財務共享的核心
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享的核心范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
財務共享的核心范文第1篇
一、中國電信的戰略轉型需要財務管理實施財務共享服務
中國通信產業發展迅速，但中國電信作為傳統的通信運營商卻發展緩慢，傳統話音業務日益萎縮、市場份額和業務收入方面增長緩慢，只有實施戰略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經理提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略，通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現了以轉型業務促進收入增長，以轉型業務保存量、以轉型業務搶占未來制高點的目標，戰略轉型經初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現了通信業務的全業務運營，更加快了從傳統基礎固網運營商轉變為現代綜合信息服務提供商。在移動互聯網為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯網時展要求的綜合競爭能力的第二次戰略轉型。要實現二次轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現財務體系、資源配置的優化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。
二、財務共享服務在中國電信戰略轉型的作用和價值
共享服務中心源于20世紀80年代的西方發達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規模大、分支機構多、經營相對單一，業務規則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業。中國電信歷經多年的發展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統一規范處理，達到提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業財務的綜合價值，更會推動企業的轉型進程。
財務共享的核心范文第2篇
以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。
【關鍵詞】
財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力
一、引言
財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。
二、相關理論與文獻
共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。
此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。
三、研究設計
為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。
四、實證分析結果
表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。
本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。
【參考文獻】
［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.
［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.
［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.
［5］布賴恩•伯杰倫.共享服務精要［M］.北京：中國人民大學出版社，2004.
［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.
［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.
［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.
［9］李輝.山東網通財務共享服務體系建設研究［D］.山東大學碩士學位論文，2008．［10］周春梅.云南鹽化公司財務共享服務研究［D］.云南大學碩士學位論文，2012．
［11］張娜.淺淡中國電信建立財務共享服務中心的實踐［J］.運營與應用，2012（6）：30-32.
［12］吳其霆.中國移動省級財務集團管理模式的創新與應用［D］.廈門大學碩士學位論文，2009.
［13］段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究［J］.金融會計，2009（9）：21-26.
［14］李耀峰.財務共享服務本土化研究［D］.西安建筑科技大學碩士學位論文，2012．
［15］陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011：26-35.
財務共享的核心范文第3篇
關鍵詞：企業；財務共享服務；管理模式；企業財務；運作模式；ERP系統
在財務共享服務中心的建立過程中，服務地址的選擇、成本效益分析等。服務地址的選擇必須綜合考慮運作模式、人力成本以及公司其他職能單元的配合等都應該全面考慮。成本效益分析方面，考慮到財務共享服務中心的投入產出呈現明顯的“曲棍型”，在成本效益分析時可以側重從人力、技術和流程等多方面進行定性和定量的分析。最后，財務共享服務中心是企業一項周期長久、影響深遠的重大工程，企業只有綜合考慮、合理規劃、穩步實施，才能最終獲得顯著效益。
一、財務共享服務概述
共享服務指通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合，實現組織內公共流程的標準化和精簡化的一種創新手段。作為一種戰略性業務架構，共享服務通過建立一個提供卓越服務的中心，以客戶服務的義化和持續改進的義化為核心，旨在打破業務部門之間的“圍墻”，實現端到端的價值導向服務。促使公司在更大范圍內，甚至在全球范圍內能夠集中精力于其核心能力，從而為各業務單位提供更多的附加價值。共享服務興起于20世紀80年代，歷經了成本節約和規模崇拜階段，逐步過渡到現在的以服務為核心的共享服務中
心模式。在第一階段，共享服務試圖通過消除冗余和規模經濟來達到成本節約的目的，但是由于服務水準的明顯下降和固有的集權分權矛盾，取得的成績在問題面前顯得微不足道。第二代共享服務強調對流程、技術和人員的優化，在流程方面制定先進的績效評估和服務水平衡量標準，以客戶為導向，簽訂全球化的服務標準協議；在人員方面重點突出績效鼓勵和適當授權，以發展為導向，建立符合企業發展的學習型組織；在技術方面順應時代潮流，廣泛采用呼叫中心、ERP系統、互聯網、局域網和商務智能等先進技術。
二、建立財務共享服務中心
財務共享服務中心的釋義是對公司資金、資產、賬務處理、費用報銷、分析報表等財務職能進行標準化作業和集中化管理，形成集團層面的宏觀調控或共享服務。
財務共享服務中心是現代企業發展的必然要求隨著經濟全球化和企業的國際化，企業的跨國并購重組等資本運作手段不斷催生出巨型企業集團，而以往的大型企業集團也隨著國際戰略在規模上不斷膨脹，跨國集團、多組織、多層級架構等企業形態日益成為主流。在這種情況下，企業集團財務信息越來越成為一種企業決策控制、經營運作模式統一的核心手段。對集團公司財務信息的集中掌握和快速處理，成為整個集團構建“學習型組織的關鍵，是企業集團在快速變化的市場環境中生存適應的生命線。但是多級架構的企業組織導致財務職能重疊設置，會計職能獨立循環，自封格局，信息孤島無法打通。同時由于多級財務組織的存在，多層標準嚴重違背了面向客戶經營的組織文化，甚至受到形式主義和干擾業務的質疑。正是在這種背景下，隨著對財務服務要求的提高，以集中管理、統一政策、標準化流程和優質高效為追求目標的財務共享服務中心的出現就必將成為必然。
三、財務共享服務中心的規劃
（一）財務共享服務中心的戰略定位
財務共享服務中心的建立旨在推進財務管理標準化和一體化，實現公司范圍內財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性；增強財務管理的風險防范能力，構建新的財務體系，匯集公司最優秀的財務人才，實現資源的統籌配置，并在集團層面完成風險的集中防范和調控；為集中的業務提供集中高效的財務服務平臺，體現財務的增值效益、業務過程的及時控制，正確反映業務結果以優化管理決策。在一個組織內部，財務共享服務中心將扮演這樣的角色。首先，財務共享服務中心是業務部門的合作伙伴。財務共享服務中心作為新型的財務組織，其運作的主要特點是能夠給業務部門提供優質的服務，并且成為業務部門的合作伙伴。傳統的財務部門角色強調封閉運作，業務流程是分離而集權的，側重于財務職能內部，在技術體系層面也是手工為主，支離分割，雖然擁有一定的數據，卻無法轉變為可用的信息，體現著一種被動而重復的文化要改變傳統的財務職能角色，財務共享服務中心的戰略定位必須從根源著手，以積極負責的組織文化，重組財務業務流程，以客戶為中心，同時流程與技術結合，在集成應用系統的基礎上，采用自動化的流程，以單一的數據源，確保財務信息的一致性和可取性。其次，財務共享服務中心是公司決策的支持者。市場風云，瞬息萬變，如何在復雜的市場面前，根據公司特點做出正確合理的決策，保護和提升企業價值，提高企業收入和現金流，是公司管理層的首要任務。
（二）財務共享服務中心的運作模式
成為專業的服務提供者是財務共享服務中心的愿望，但每個公司在籌建財務共享服務時，可以結合公司不同的戰略選擇不同的模式定位。財務共享服務的管理模式包含托管式服務和自愿式服務兩種。其中托管式服務是一種最基本的共享管理模式，它著眼于規模經濟，通過日常事務的合并和服務收費彌補成本，達到降低成本，規范流程的基本目的。自愿式服務又包含市場模式、高級市場模式和獨立經營模式三種。市場模式包括專用咨詢建立服務，將控制職能與服務職能分離，通過服務收費彌補成本，目的是減少成本，提高服務質量。高級市場服務是對市場模式的提升，其主要特點是客戶選擇服務和市場定價，如果能力允許，可以對外提供共享服務。高級市場模式的目的是向客戶提供最有效的服務選擇。獨立經營模式是財務共享服務的終極模式。在這種模式下，財務共享服務中心作為一個獨立經營的業務實體存在，通過為多個組織提供服務，達到創造利潤的目的。
財務共享的核心范文第4篇
關鍵詞：云計算；財務共享；服務
一、引言
我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規模化也是企業的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。
20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。
在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。
二、云計算下共享服務的內涵
隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。
共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。
財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。
三、財務共享服務后的改進過程
每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。
財務共享的核心范文第5篇
關鍵詞：公司集團；財務共享中心；集團財務
共享管控是一種新型的現代企業管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心搭建，形成集團財務共享管控新模式。
一、集團財務共享中心建設思路
財務共享中心建設，不應局限于共享服務，而應建立以財務核算為核心職能的財務共享服務中心，以管理會計職能為核心的財務管理服務中心，以資金集中管理為核心的融資管理中心和基層財務負責人的“四輪驅動”的財務體系。
通過財務共享服務中心、管理服務中心、融資管理中心和基層財務負責人四維體系的建設，實現財務會計的流程再造和效率提升、管理會計職能強化和升級、資金管理的一體化和規模效應以及財務人員職業生涯的拓展。
二、集團財務共享中心建設內容
集團財務共享管控是一種新型的現代企業管理模式，建設內容將圍繞共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心（基層財務負責人）搭建，形成集團財務共享管控新模式。
（一）財務系統組織架構。在集團層面成立財務共享服務中心、財務管理中心、融資管理中心、本地財務服務中心。共享服務中心可按集團業務進行專業化分工，成立服務組， 各服務組按照核算職能，分別下設收入、成本、費用、總賬、資金、報表6個小組，共享服務中心各業務組直接與財務管理中心、本地財務服務中心對接。
在財務共享模式下，集團與子公司財務架構仍保持不變，但核算與管理職能分離，財務管理以板塊為聚集，一方面有利于各板塊財務專業化分工后，核算趨于標準化、流程化，另一方面，有利于留在各單位的財務人員，在集團財務管理中心按板塊分工的統一指導下，實現單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理，財務人員要參與到生產經營管理中，實現財務與業務的深度融合，使財務部門真正的發揮生產經營決策支持作用。
（二）財務共享服務中心。集團財務共享服務中心重點在流程管理、信息系統、人員素質、運營管理等方面創新管理。
1、業務流程標準化管理。通過財務共享服務中心把會計核算人員獨立出來后，要應對多業務多業態的復雜核算形勢，首先需要解決的是業務流程標準化問題，并通過信息系統將流程固化，將集團內不同公司之間同類型同業務進行梳理，按照統一流程管理，防控風險，做到整體業務處理流程設計規范化、每個處理環節操作規范化、業務流程以及信息系統變更流程規范化。業務流程標準化管理將涵蓋總賬、應收應付、費用報銷、報表、預算管控、資金支付管理等方面。
2、組織與人員設計。首先，財務共享服務中心的建設是一個持續完善、不斷改進的過程。前期，共享中心的人員會采用從各子公司抽調的方式，將選拔一批深刻理解會計準則同時又了解企業管理需求的專業人才。其次，財務共享服務務中心建設實施后，需要一批懂業務、會管理的人員對財務共享服務中心的各個職能部門進行日常的運營管理。這批人員將隨著財務共享中心建設的成熟而成長起來，發展成為一批專業化知識過硬的專家型人才，成為業務權威，使未來的人才輸送、核心知識沉淀、對外承接業務成為可能。
財務共享服務中心人員管理至關重要，應打破現有薪酬管理制度要求，合理設定財務共享服務中心的崗位等級，建設職業發展雙通道：管理通道和專業技術通道。建立職業發展雙重發展通道，一是基于財務人員能力和個性的客觀差異；二是基于管理類、專業技術類崗位的不同技能需求。通過定義崗位技能需求以及能力評估，充分調動財務人員的學習能力和人才發展。
3、信息系統管理。信息系統建設是共享服務實施的重要手段。通過建立集團統一的財務管理平臺，將財務數據在整個企業集團共享和深度利用。財務管理平臺應依托集團整體ERP系統，將與共享服務相關的網上報銷系統、報賬平臺、合同管理系統、資金管理平臺、應收應付、單據掃描系統共同搭建財務共享服務務核心平臺，并建立與全面預算管理、業務系統、財務分析系統、內控系統等系統之間的數據共享，提高財務共享服務支撐經營決策的能力。
4、運營管理。財務共享中心運營管理包括知識管理和運營質量管理。應建立知識庫，對需固化的流程形成知識手冊，把知識作為資產管理。同時，共享中心績效管理應建立一套符合自身發展階段、適應行業特點的績效評價體系。如目前常用的績效看板等。
（三）財務管理共享中心。財務管理共享中心應分步推進：先在共享服務中心的基礎上，實現財務會計向管理會計的轉變，服務企業；然后，通過專業化分工，實現業財深度融合，為板塊內企業的生產經營決策提供支持。
1、基層單位財務職能升級階段。實施財務共享服務中心建設的過程中，各單位原有財務人員中有一部分分流到共享服務中心，同時保留部分財務人員和財務負責人。在這個過程中，在集團層面要逐步做好管理會計標準建設、人才培養。留在各單位的財務人員不需要再從事會計核算等基礎性工作，主要從事財務管理方面的工作，實現單位財務工作從財務會計向管理會計轉變、推行價值管理、財務人員要參與到生產經營管理中，實現財務與業務的深度融合，使財務部門真正的發揮生產經營決策支持作用。
2、板塊化財務管理職能升級階段。在這個階段，各單位在實施共享服務中心后保留的財務人員，以板塊為單位聚集，合并成為板塊公司財務部，其職能是參與板塊的生產經營管理，為板塊內企業的生產經營決策提供支持。
3、財務管理服務中心的形成。各板塊財務部運作形成后，下一步成立集團財務管理服務中心，將各板塊財務部統一管理，合并成管理會計服務中心，并下設各板塊管理會計服務中心。
財務管理服務中心的建立有利于提升財務部門的服務水平，有利于財務工作轉型升級，更好的服務企業的經營管理，助推企業發展，有利于解決財務人員只能從事財務專業工作的困局，拓展財務人員的職業發展通道，通過財務管理服務中心的建立實施，希望可以培養出走上企業總經理崗位的財務人員。
（四）融資服務中心。融資管理中心的建設宗旨是實現資金的集中管理，通過集團統一融資，釋放規模效應，因此，其前提是全面提升集團在資金管理方面的計劃性，融資管理中心的建設需要在集團推行資金規劃管理（長期）和資金滾動預算報告制度（月度），完善內部企業信用等級評級機制工作后實施。
融資管理中心的職能，一是融資中心根據各單位的長期資金規劃制定集團整體的資金規劃，合理安排融資結構和融資方式，根據資金滾動預算微調融資計劃和確定融資時點，實現集團層面的資金成本最低。二是通過資金集中管理提高資金的利用效率，通過資本運作、理財等手段，提升資金的盈利能力。
融資中心建成后，對集團內部單位進行評級。根據評價情況，內部貸款利率實行差別化，嚴格執行資金規劃（長期）和資金滾動預算報告制度，計劃內融資需求按照評級標準執行，計劃外的資金需求，實行利率上浮，并在對財務負責人進行考核時，給予扣分。從而解決目前部分單位“臨時抱佛腳”，缺錢就向集團要，資金鏈斷裂風險頻發的問題。
（五）基層單位財務負責人。在管理服務中心完全建成后，基層單位的財務負責人將完全向管理職能轉變，全面參與生產經營管理，其參與經營的相關依據來之于管理服務中心的相關分析以及財務負責人對所在企業的生產經營情況的了解。基層財務負責人將成為財務系統與企業經營管理深度融合的載體和使者，甚至，本地化成為企業領導班子的一員。基層財務負責人的職業發展路徑將不局限于財務方面，實現“走出去”。
財務共享服務中心是共享中心及“四輪驅動”財務體系建設的基礎。集團財務體制機制轉型應先立足于共享服務中心建設，再逐步推進。
參考文獻：
[1] 周秀華.企業集團財務管控體系創新探索[J].財會通訊.2016（17）
[2] 盛蕾.基于風險傳導機理的企業集團財務風險管控研究[J].商業會計.2016（13）
[3] 徐光.企業集團財務一體化管理弱化問題及解決對策[J].中國集體經濟.2014（34）
