家族企業(yè)論文范文精選

一、家族企業(yè)人力資源管理待解決的問題

1.人力資源管理方式隨意、觀念落后。家族式企業(yè)的經(jīng)營管理機制雖然適應(yīng)市場供求關(guān)系，但在人力資源配置方面，隨意性很大，對員工的聘用，培訓(xùn)晉升往往根據(jù)經(jīng)驗和主觀的判斷，缺乏客觀性。家族企業(yè)的設(shè)職大部分采用唯親是用的模式，對內(nèi)部有親屬關(guān)系的家族人員更是放在重要的高層職位上。據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在有很多家族企業(yè)的人力資源配置缺乏科學(xué)性，重學(xué)歷輕能力。

2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質(zhì)或精神方面的激勵，使其為工作發(fā)揮出最大的潛能。但是大多數(shù)家族企業(yè)的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權(quán)利分配企業(yè)的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業(yè)中激勵機制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質(zhì)激勵機制不能充分調(diào)動員工的積極性。

3.人力資源開發(fā)不夠充分。部分家族式民營企業(yè)把人招聘進來以后就不在對其培訓(xùn)和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養(yǎng)投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業(yè)有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業(yè)的弊端，使得人力資源不能充分開發(fā)并利用。

4.人才招聘不規(guī)范。在我國有很多家族式民營企業(yè)沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學(xué)性的招聘計劃，通常采用“現(xiàn)招現(xiàn)用”的模式，很倉促的招用人員，導(dǎo)致受聘人質(zhì)量不過關(guān)。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業(yè)素質(zhì)不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。

二、對我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析

[論文關(guān)鍵詞]家族企業(yè)繼承問題

[論文提要]在世界各國企業(yè)的發(fā)展史中，家族企業(yè)始終占據(jù)著一席之地。有關(guān)家族企業(yè)的繼承問題一直是管理學(xué)界討論的話題。如何處理好家族企業(yè)的繼承問題將直接關(guān)系到企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。本文力圖通過對中外家族企業(yè)繼承問題的比較研究，探索出適合中國家族企業(yè)的解決方案。

一、引言

1.何謂家族企業(yè)

家族企業(yè)是世界上最古老的組織形式之一。然而對于家族企業(yè)的定義，目前仍沒有一個統(tǒng)一的說法。錢德勒曾在《看不見的手》一書中對家族企業(yè)下了如下的定義：“企業(yè)創(chuàng)始者極其最親密的合伙人（和家族）一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高階層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財務(wù)政策，資源分配和高階人員的選拔方面”。錢德勒的這個定義很看重家族成員對企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的控制，然而隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，家族企業(yè)的外延較那時又得到了一些擴展。

為此，本文中筆者采用了中國學(xué)者潘必勝對家族企業(yè)的界定。他認為當(dāng)一個家族或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關(guān)系的家族擁有全部或部分所有權(quán)，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。并且根據(jù)家族關(guān)系滲入企業(yè)的程度，主要從家族對企業(yè)的兩權(quán)——所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的掌控程度將家族企業(yè)分為三種類型：所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)全為一個家族所掌握；掌握著不完全的所有權(quán)，卻仍能掌握主要經(jīng)營權(quán)；掌握部分所有權(quán)而基本不掌握經(jīng)營權(quán)。鑒于目前活躍在市場上的國內(nèi)家族企業(yè)所面臨的特殊情況，在談到中國家族企業(yè)時關(guān)注的主要是前兩種類型。

[論文關(guān)鍵詞]中國家族企業(yè)繼承問題繼承制度

[論文摘要]在有關(guān)家族企業(yè)的研究中，如何解決領(lǐng)導(dǎo)人繼任問題隨著創(chuàng)業(yè)人年齡的增長，日益成為實踐界和理論界關(guān)注的熱點之一。因此本文試圖從分析中國家族企業(yè)繼承問題的產(chǎn)生原因基礎(chǔ)上，提出些建議，希望對中國家族企業(yè)的順利繼承能提供些幫助。

一、導(dǎo)言

改革開放20多年來，我國經(jīng)濟發(fā)生了巨大的變化，并出現(xiàn)了持續(xù)穩(wěn)定的增長勢頭，一些優(yōu)秀的家族企業(yè)家在諸多領(lǐng)域有了一定的建樹，資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張，成為國內(nèi)外知名企業(yè)集團。但是，進入20世紀90年代后期，許多“成功過”的企業(yè)卻在短短數(shù)年后分家了、銷聲匿跡了。隨著企業(yè)規(guī)模的成長，管理難度的加大和管理問題的增多，我國許多家族企業(yè)都面臨著將企業(yè)控制權(quán)從創(chuàng)業(yè)者手中轉(zhuǎn)移到下一代繼承人的手中，如何選擇、培養(yǎng)企業(yè)的繼承人并實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)的順利轉(zhuǎn)移，通過繼承人來加強家族企業(yè)的管理能力，突破家族企業(yè)成長瓶頸，成為家族企業(yè)急待解決的關(guān)鍵問題。因此，本文試圖從分析中國家族企業(yè)繼承問題的產(chǎn)生原因基礎(chǔ)上，提出些建議，希望對中國家族企業(yè)的順利繼承提供些幫助。

二、中國家族企業(yè)繼承問題產(chǎn)生原因

據(jù)統(tǒng)計，中國家族企業(yè)的平均壽命只有24年。就世界范圍而言，家族企業(yè)中30%能夠生存到第二代，只有10%能夠“活”過第三代，其淘汰率是相當(dāng)高的。究其本質(zhì)，就是家族企業(yè)的繼承出現(xiàn)了問題，沒有完成順利的繼承任務(wù)。歸納原因如下：

[論文關(guān)鍵詞]家族企業(yè)人才人力資源管理

[論文摘要]改革開放以來，我國的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟發(fā)展作出了重大貢獻，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后于企業(yè)的發(fā)展，本文通過對其原因分析的基礎(chǔ)上，以期提出相應(yīng)得對策措施。

家族企業(yè)是指企業(yè)所以權(quán)主要由家族成員控制，領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。

一、我國家族企業(yè)人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業(yè)對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導(dǎo)，意識是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上;把員工看成是企業(yè)的成本負擔(dān)，缺乏長遠的開發(fā)和培訓(xùn)意識。

編者按：本論文主要從家族式企業(yè)產(chǎn)生的歷史背景、家族式企業(yè)管理模式的優(yōu)缺點、家族式企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的主要特征、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與家族式企業(yè)的競爭優(yōu)勢等進行講述，包括了市場競爭效率的必然、管理上的家長制、家族式企業(yè)的優(yōu)點、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在一定程度上可以減少企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，降低道德風(fēng)險等，具體資料請見：

論文關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；社會資本

論文摘要：我國民營企業(yè)普遍采用家族式的企業(yè)組織形式。通過對家族式企業(yè)社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析，試圖說明社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對家族式企業(yè)的治理具有重要的意義。這主要體現(xiàn)在減少企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)成本和外部交易成本方面。我國正處于社會經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時期，社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的獲取和積累對于家族式企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成具有顯著的正效應(yīng)。

中國的民營企業(yè)普遍采用的是家族企業(yè)組織和管理方式。從文化角度而言，家族式企業(yè)在亞洲文化環(huán)境下顯示出了特定的競爭優(yōu)勢，這一競爭優(yōu)勢主要來自于家族倫理的內(nèi)部凝聚力、關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶來的信任和特許權(quán)以及在管理上降低監(jiān)督、控制等方面的交易成本等。實際上，在美國和其他發(fā)達國家，家族式企業(yè)也是一種主要的組織形式。但是，我國的家族式企業(yè)具有一定的特殊性，這體現(xiàn)在社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在企業(yè)管理中的作用相當(dāng)重要。從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的角度來界定，所謂家族企業(yè)，就是按照血緣、親緣以及地緣等特殊關(guān)系組成的網(wǎng)絡(luò)。費孝通曾經(jīng)闡述過我國傳統(tǒng)社會關(guān)系與西方的“團體格局”的不同，即所謂的“差序格局”。他指出，一個以家文化為核心的“差序格局”社會，是由無數(shù)私人關(guān)系達成的網(wǎng)絡(luò)。這一網(wǎng)絡(luò)是某種在時間流程內(nèi)相對穩(wěn)定的人與人之間相互關(guān)系的模式，其特征是相互聯(lián)系和互利。家族式企業(yè)多是“弱組織和強網(wǎng)絡(luò)”。所謂弱組織，是指以家族企業(yè)為主的組織形式；所謂強網(wǎng)絡(luò)，是指家族企業(yè)之間以信譽為基礎(chǔ)的聯(lián)系具有長期穩(wěn)定的特點。家族式企業(yè)之所以能夠成功，正是這種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系彌補了組織軟弱的不足。在市場機制不完善、市場調(diào)節(jié)能力有限、社會規(guī)則不健全以及信息不完全的情況下，強網(wǎng)絡(luò)可以被視為一種具有明顯優(yōu)勢的廉價組織資源。因此，在特定的歷史階段和社會背景下，應(yīng)該肯定家族式企業(yè)存在與發(fā)展的必然性和合理性。

一、家族式企業(yè)產(chǎn)生的歷史背景

家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式，它是一種經(jīng)濟關(guān)系的具體表現(xiàn)。它的產(chǎn)生、發(fā)展、轉(zhuǎn)變與消亡，不以人的意志為轉(zhuǎn)移。中國的小農(nóng)經(jīng)濟歷史悠久，家族經(jīng)濟的根基較之其他國家更加根深蒂固。中國的國情決定了家族式企業(yè)將會長期存在和發(fā)展，尤其是在廣大農(nóng)村不斷城鎮(zhèn)化、產(chǎn)業(yè)化的歷史進程中，家族經(jīng)濟和家族式企業(yè)將會繼續(xù)大量出現(xiàn)。