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企業中個人的動機、經驗和價值觀均有一定的差異,這種個人之間的差異常常導致員工們的行為多樣化,具有多種方向性。企業要完成共同目標,展示內部的統一性,就必須建立相應機制減少個體的差異,使員工向同一方向努力以實現共同目標。
長期以來,組織結構被描述為通過合作和控制的雙重力量,綜合各方面作用的機制。而最近,人們把企業文化管理(學術稱呼是象征性管理)描述為通過共有價值觀、標準、目標來指引員工行為的機制。這兩種機制是相互補充的。然而,每種機制在對個體行為的作用上都有其獨特性,因此,必須先對每種機制的作用進行單獨的分析,然后加以綜合,才能較為深入的理解制度和文化在工作中的功能。
我們認為,建立一個模型用以說明文化和組織結構如何指導員工實現共同目標,是有必要的。在建立這一綜合兩種機制(組織結構和企業文化)的模型時,我們把企業看作是一個信息處理的實體,這一實體為了確保效率和效果,建立起不同的機制以減少模糊性。在實現共同目標時,如果員工行為有一定規范可循,則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來源于所擁有的信息和完成任務所需的信息有一定差距,這就意味著員工對于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問題是:企業在指引員工行為從而實現戰略目標時,在何種情況下需要文化機制的作用,何種情況下需要組織結構機制,或是文化與組織結構并用,或是文化與組織結構均不需要。具體來說,建立這樣一個模型的必要性在于:
1)有必要建立一個綜合的模型,用以說明如何通過文化和組織結構控制員工行為。學者們已經識別和定義出一些不同類型的組織模型,如:官僚制組織、機械化的官僚制組織、專業化的官僚制組織、分權式組織、臨時性組織、氏族式組織結構、網絡式組織,但目前仍需要一個可以描述一系列基礎組織類型的綜合模型,在這一模型中的每一類型的組織都是多維坐標中的一點,我們能清楚地定義特定組織類型之間的“灰色”區域。
2)由于科技進步,如廣域網、互聯網、無線溝通的應用,當今企業的地理分散程度正在加大,但現有組織類型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求,控制雇員的行為并使其為實現戰略目標服務。
3)除上述的地理分散因素,企業還經常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工,對于這些員工來說,傳統的培訓是遠遠不夠的。這種模糊性的來源成為現今許多大眾服務型企業越來越明顯的特征。現有的組織類型模型并沒有對這一類型的組織給出具體描述。
我們將把組織結構和企業文化作為信息處理機制來討論并加以區分,從而建立模型,描述文化和組織結構在降低模糊性、控制員工行為,最終完成共同目標這一過程中的作用。模糊性來源于任務的復雜程度。同時,由于在全球不同環境下有效運作需要更大的信息量,存在著對信息的不同理解方式,可用信息的模糊性增加,所以企業在地理上的分散對信息的要求增強了。因此,我們的模型將考慮任務的復雜程度,以及信息在協同完成共同目標的雇員之間的分散情況,這兩方面因素的影響。
在建立模型時,我們將首先討論組織結構和文化在管理信息和指導員工行為方面的作用;其次,我們將分析文化和組織結構有效發揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件,其中,主要分析任務復雜程度與地域分散程度的影響;再次,任務復雜程度和地域分散程度的高低要求企業采取不同的文化與組織結構的組合來進行信息管理,我們的模型將對不同的組織類型加以描述并舉例。最后,我們將介紹該模型對于今后研究和管理的應用。
組織結構——信息處理和行為控制機制
降低系統不確定性和不穩定性有三種基本機制:(1)與需求相關的環境壓力或工作要求;(2)共同的價值觀和愿景;(3)強制性規則。如果我們將集權(管理者為保持一致性而做出所有決定,或監督控制所有決策制定的一種機制)考慮在內,則可建立四因素控制機制:
(1)集權(決策制定)
(2)規范化(規則的實行)
(3)成果控制(只接受合格的工作成果)
(4)共享的價值觀和愿景
前三種因素包括了結構因素,第四種因素主要是文化因素,我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進一步研究中認為結構是以下因素的標準化:(1)工作過程——工作內容具體化或程序化;(2)產出——結果和工作成果標準的具體化;(3)技巧——完成工作所需的各種培訓的具體化。明茨伯格認為標準化的同時要求直接監督,即由一個人對其他人的工作負責并監督他們的表現。組織結構是以下因素不同程度的綜合,即決策制定集權化、規則規范化、權威、交流、報酬、工作過程和技巧的標準化、通過只接受合格的工作成果而控制產出。
1、機械型組織
組織在應用結構控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說明組織存在顯著的規范化和控制,這類組織被稱為機械型組織。機械型組織適用于穩定性較高的情況。機械型組織主要面臨包含常規信息的任務,也就是那種重復性高,變化較少,符合已有可識別類型,較易理解、不需要太多的技巧和創新性、重復性和同一性高的任務。為了完成任務,將投入的資源轉化為工作成果的過程是可分析的,變化較少,員工也不需要接受太多的培訓。機械化組織的另一個特點是對任務進行專業化區分,職能人員傾向于提高任務技術含量,并對其工作表現負責。員工傾向于按照特定的職位說明來工作,并接受規范化的層級控制、職權、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式,即由經理下傳指示和決定。只要服從經理并忠于企業所關心的核心事宜,員工就可以確保其長期雇傭關系。這類企業嘉獎那些對內部的知識、經驗和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機械型組織,就要求制定規則、規章和標準化的操作。
2、有機型組織
隨著任務復雜程度的上升,僅靠機械式的結構來控制行為已經遠遠不夠了。隨著個體任務的復雜性增加,個體完成任務的獨立性增強,任務的不確定性和對于信息處理的要求都有所上升。有機型組織就面臨著動態環境,從而會持續遇到新問題,并會面對不可預測的需求。有機型組織主要處理包含非常規信息的任務,即缺少模式化,不確定性較高、不常見且難于理解、創新性和經驗要求高的任務。為了完成這類任務,將投入資源轉化為工作成果的過程是不易分析的,可變性高,員工需要進行高級培訓。有機型組織的主要特征是,其任務需要專業知識和經驗,并且需要在與其他因素的相互作用下不斷做出相應調整。通過必要的經常性會議給員工提供機會,互相交流經驗和看法,可以消減沖突,尋求困難的解決之道,并在此過程中建立對于未來活動的共同認識。員工為降低不確定性和模糊性,需要完成復雜的信息搜索過程。同時,由于信息分散在組織的各個層面而不是僅集中于高層,網絡化的控制結構、職權和交流方式更適合有機型組織。有機型組織的特征體現在橫向而非縱向交流、以任務為導向、不斷出現的技術要求、和與外部專家的聯系等多種方面。
3、分散型組織
員工跨地域上的分散,會增加相互依賴任務的復雜程度。不確定性和模糊性有兩個重要來源,就是部門間的關系和環境。(1)從部門間關系的角度來看,分散的子公司、部門彼此間有較大的差異,他們的時區,目標,參考標準甚至行話都存在較大差異,這種差異會導致它們的經驗、認識、目標、價值觀、以及工作的優先順序的差異。部門間的交流可能會復雜模糊,并很難達成對問題的共識。如果部門之間的工作高度相關的話,情況還會更加惡化。(2)從環境適應角度來看,如果公司外部環境充滿競爭,變化較快,存在敵意,環境中的因果關系難于分析,就會產生不確定性和模糊性。從部門間關系和對外適應兩個角度來看,企業各單元的地理分散狀況都會增加信息處理的不確定性和模糊性。當員工分布在不同地域時,繼續使用傳統的結構就會帶來較大的麻煩,如:決策制定權往往無法集中,規則難以實施,產出無法控制。對于分布在不同地域的各部門來說,通過經常性的員工小組會議來達成共識解決沖突是不可能的。電子交流方式雖然有所幫助,但也無法完全處理分散在不同地域的部門間的信息,尤其在各部門差異較大或高度相互依賴的情況下更是難于發揮作用。在這樣的情況下,要降低信息的不確定性和模糊性,引導員工完成戰略目標上,文化機制就更為有效了。