國營企業干部事跡材料

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原湘潭電纜廠破產后，企業困難重重，職工人心不穩。由華菱集團、湘鋼、上海迪策科技、湘潭市經濟建設投資公司、湘潭電化等5家國有企業適時發起成立湖南華菱線纜股份有限公司，以1.35億元收購了湘潭電纜廠的主體資產，正式接管這個破產后長期處于困境的老牌國企。丁偉平臨危受命出任公司總經理兼黨委書記，組建湖南華菱線纜股份有限公司，著手探討利用國企的優勢組建國有股份公司并救活破產國企之路。時隔兩年多，華菱線纜悄無聲息地叩開了市場的門扉。2005年，實現銷售收入3.1億元，利稅700多萬元，員工年收入從8000元增長到18700元，預計今年可實現銷售收入7.2億元，人均銷售收入160萬元，利稅3200萬元。

臨危受命：五大問題催新模式

湘鋼作出任命丁偉平為華菱線纜總經理的決定時，他還在歐洲考察。那時，是2003年5月30日。丁偉平仍然清楚的記得！

得到消息，丁偉平內心很猶豫：雖然自己有在湘鋼使幾個企業扭虧為盈的經驗，但畢竟只是湘鋼的二級廠，要獨自擔當華菱線纜的重任，能行嗎？作為一個被黨培養多年的企業黨員干部，面對組織的信任，丁偉平義無返顧，決定挑起這副重擔，帶領5名副手上任了。

走馬上任后，丁偉平帶領副手先后趕赴全國各地，在同行業中展開為期三個月的調查。通過深入調查研究，他們發現原定的租貸經營資產的模式，不適合企業的發展，并向華菱湘鋼決策層提出五點疑惑：一、在職工身份沒有置換前，誰上崗，誰不上崗，公司難以作主。怎么辦？二、租貸經營，設備和技術改造搞不搞？三、原企業的債權債務如何理清？四、企業產生效益后，如何長遠發展？五、3500萬資金對線纜企業來說，只是杯水車薪，企業能不能轉起來？

丁偉平和他的一班人在反復斟酌與詳細論證的基礎上，又適時提出了收購經營的新模式。這個新模式的提出，為當時矛盾重重、困難重重的破產大型國企改制提供了一種良方。并很快得到決策層的認可和支持。

時任湘潭市委書記陳潤兒是這樣評價這次資產并購的：“既保證了國有資產沒有被分塊出租，同時又保證了國有資產沒有流失，這次收購經營是湘潭市國企改制最成功的，是理清資產關系最好的范例。”

銳意改革：“三把火”推動新機制

新官上任“三把火”！

丁偉平這“三把火”燒的就是新機制的推出，用職工們的話說就是“令人始不料及”。

首先是改革人事制度。在這場改革中，丁偉平承受了極大的壓力，領導的電話，朋友的托情，為的是把人往企業送，往往一個崗位，有七、八個領導、朋友來打招呼。如果按照領導的職務大小、朋友的親疏來照顧，都要得罪人，而企業又不能重蹈傳統國企人浮于事的覆轍，思來想去，丁偉平決定一個都不照顧，一律憑考試上崗。公司實現了產權和職工身份的完全置換，在原湘纜職工中擇優錄用了430人，實行“能者上、平者讓、庸者出”的機制。

在機構設置上推行“扁平化”管理。機關設五個部，部長由經理層兼任。公司一旦決策，直接落實到位，各項工作沒有扯皮現象。整個機關包括經理層僅21人，二級分廠只有一個廠長，兩個主辦，機構之精簡，人員之精干，這是傳統國家企業所無法企及的。

第二是創新分配機制。丁偉平認為，在企業的分配機制創新上，傳統國企和民營企業都沒有突破。在國企，指標每年上漲，工資按比例上浮，與效益沒有多大關系。干好了則給你封頂，給你加指標，鞭打快牛;在民企，老板定工資隨意性大，與效益也沒多大關系。

華菱線纜的分配機制發生了根本性的變化，按效益分配已成為分配機制的主要形式，公司重點突出了銷售人員、技術骨干和主要管理人員的利益，形成了新的分配機制，技術人員按技能定薪，按開發新產品的利益分成對于新產品、新材料、新技術，按照第一年所創利潤的20%實行效益提成獎勵;銷售人員大包干提成;中層管理人員實行模擬年薪、績效考核;一般管理人員按月績效評分，獎罰兌現。

公司對二級長實行模擬子公司運作。采購、銷售和財務由公司集中管理，各廠負責生產經營活動的組織。具體考核辦法是各廠獨立核算，單位不虧損，自己養活自己，人平工資700元。贏利，實行二八分成，上不封頂，若虧損則扣減至湘潭市基本保障工資380元。各單位按照崗位差異、員工技能和效益情況對員工進行分配，從嚴管理。分配機制的形成促進了公司生產經營，調動了員工的積極性，2005年人均年收入達到了18700元。預計今年人均年收入可突破2萬元。

第三是創新經營機制。針對電纜行業供遠大于求的狀況，丁偉平和他的班子堅持以銷定產，以銷售價鎖定銅、鋁材的價格，生產制造以銷價反推成本來實施，確保了單單贏利。在每天早晨準時召開的總經理辦公會上，一個重要議題就是分析銅、鋁等原材料價格的走向、庫存以及銷售報價的模式，正確的戰略決策對市場取勝起到關鍵作用。2006年面對市場銅、鋁等原材料價格頻繁波動，公司準確把握住市場脈搏，很好地規避了經營風險。

五大突破：“深度撞擊”國企體制

國企改制關鍵是有效！

丁偉平以探討利用國企的優勢組建國有股份公司并救活破產國企之路為己任，帶領一班人“深度撞擊”傳統國企體制，提高了企業的效益和效率指標，為國有制的有效實現形式提供了新的途徑。

撞擊一：突破國有企業管理模式。公司實行董事會領導下的總經理負責制。董事會決定公司的經營計劃、融資計劃和投資方案，對公司的經營狀況和財務報表進行審議表決?？偨浝砣尕撠煿镜纳a經營及管理。公司董事會由五家國企里會管理、善經營的專家組成，專家管理、專家決策，每年兩次董事會對公司經理層進行量化評價考核，董事會這個量化評價結果可供國資委、組織部、經委等黨委和政府有關部門對國企及經營者實行科學的評價，這就避免了政府對企業的評價只是建立在匯報的基礎上，從而對企業實行動態管理，能夠及時采取補救措施，保證企業健康良性發展，公司總經理由董事會考察和任命，確保了業績突出者不是流向政府部門而是逐步向職業經理人轉變。這種管理模式充分地體現了科學發展觀。

撞擊二：突破國企運行機制。國企改制，就是要建立現代企業制度。華菱線攬的“現代企業制度，民營企業機制”集國企和民企優勢于一體，這無疑是機制的一大創新。

撞擊三：突破資產處置。在資產處置方面，國有資產流通，決不僅僅是私有化，或和盤托出國有資產“一賣了之”。華菱線纜用5家國企組成新的國有股份公司收購經營傳統破產國企的做法，很好的避免了國有資產的流失，促進了國有經濟的發展。

撞擊四：突破分配形式。華菱線纜在分配形式上有較大突破。按效益分配的形式上不封頂，避免了鞭打快牛，促使員工關心市場，直接面對市場，真正成為企業的主人;也使國企中喊了多年的減員增效成為事實。公司的內部監督由原來國企紀委的事后監督變成全員的事前監督，在公司內部已形成強有力的監督機制。

撞擊五：妥善安置職工。人員的安置是事關職工生存發展命運的大事，也是事關大局，事關構建和諧社會的大事。公司以1.35億元收購湘纜的主體資產，并用這筆資金解決原湘纜職工的安置和置換，切實保障了3853名職工的實際利益，解決了2700多名離退休人員的醫保，償還欠職工的集資款及債務。并在原湘攬職工中擇優錄用了430人。

短短兩年多的時間，在丁偉平的帶領下，華菱線纜被湘潭市確定為“十大標志性企業”，在湘潭市工業經濟工作會議上，公司一舉攬下該市2005年度“工業生產經營目標管理特別貢獻獎”、“湘潭市中小企業發展一等獎”、“扭虧為盈目標管理先進單位”三項大獎?！敖瘌P”品牌也被評為“湖南省著名商標”。