企業職能科室人員激勵初探

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所謂職能科室，即在企業不直接從事生產、經營、研究等活動，不產生直接的經濟效益，而是為企業生存和發展提供信息、建議、保障的職能機構。,

隨著計算機技術、網絡技術、辦公自動化技術的發展及企業管理信息系統（mis）的應用，企業開始實行網絡化、一體化的管理，職能科室在企業經營決策和業務活動中的作用日漸加強，其角色定位也由傳統的控制人工成本的“成本中心”轉變為增加產出的“利潤中心”，更注重于設計實施各種有利于提高企業整體績效的方案，努力為企業創造價值，促進企業成功實施整體戰略。

伴隨企業職能科室功能和作用的轉變，職能科室人員在企業生存與發展中作用越來越突出，已從以往的“行政支援人員”轉化為“策略性籌劃及執行者”，為各生產線提供企業內部“加值服務”，這必然要求高素質、高效率的人員與之相應，職能科室人員激勵問題已成為企業的重要問題，其結果直接影響企業的戰略實施和發展。

一、企業職能科室人員激勵中存在的主要問題

1、忽視職能科室人員的地位、作用及心理特性，缺少多方位、系統的激勵機制。

傳統的職能科室人員大多只是從事一些簡單的事務性工作，而在知識經濟時代，職能科室人員的知識結構也已發生很大變化。經統計勘察院職能科室人員大專以上學歷已占到95%以上，本科以上學歷人員已占55%，職能人員已由循規蹈矩的命令執行逐步轉變為決策的提供者和參與者。

企業職能科室人員普遍具有融知識性、協作性、參與性與追求性為一體的心理特性；希望能隨著時代和企業的發展，更新原有的知識，在日趨激烈的競爭環境中提升自己的全面素質；在相互協作的環境中，充分發揮自己的潛能，承擔更多的責任，使自身價值在參與管理中實現。

在本人考察的一些企業中，雖在不同程度上對職能科室人員也采取了一些激勵手段，但普通忽視職能科室人員在企業發展中的地位和作用的變化及其在需求層次結構與需求動態變化上的特性分析，缺少針對個體的系統的激勵機制，很少采用諸如目標激勵、工作激勵、培訓激勵、參與激勵、責任激勵、尊重激勵、情感激勵等全方位、多渠道的激勵措施。

2、忽視職能科室人員的高層次需要，缺少相應的激勵手段。

美國心理學家馬斯洛的需要層次理論認為，生理、安全、社交、尊重和自我實現五類需要依次處于從低到高的層次，從而構成一個需要的層次系統。

日前，職能科室人員大多有較高的知識層次和相對穩定的經濟收入，其主導需求多處于社交需要以上的高層次。他們更多地關注企業是否有暢通的成長—發展通道，以及理解、尊重、信任、關注、認可、支持和幫助這些軟性因素。這些軟性因素對激發人的深層次的內在精神，具有相當巨大的動力。

令人遺憾的是目前大多數企業管理者不注意分析職能科室人員的內心動機，忽視其高層次需要，缺少相應的激勵手段

3、忽視職能科室人員的工作分析與績效考核，缺少公平、合理的獎酬分配制度。

獎酬激勵是人員激勵體系中的基礎，合理的獎酬分配制度對任何企業來說都是最重要的激勵手段。獎酬的數量和形式對人的動機強度和持久性有著深遠的影響。

根據美國心理學家亞當斯提出的公平理論：人的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且更受相對報酬的影響，每個人都會不自覺地把自己所得的報酬以及自己付出的勞動，與他人所得的報酬及付出的勞動進行社會比較。用公式表示為：qa/ia=qb/ib

其中，qa表示自己所得的報酬，ia表示自己的投入。qb表示他人所得的報酬，ib表示他人的投入。

當qa/ia=qb/ib時，人們認為是公平的，才會產生滿意感，成為激發人積極性的動力。

如果qa/ia〈qb/ib人們會產生吃了虧的不公平感，個體常采取的手段有：

①采取一定行為，設法增加自己所得；

②采取一定辦法，降低他人所得；

③減少投入，減少個人貢獻；

④設法增加別人的投入；

⑤退出比較環境，要求調動工作。

據本人了解，大多數企業沒有系統、規范的職能科室分析與切實的績效考核手段，管理者往往憑個人印象、個人關系、科室總體狀況來評價人員的工作業績、工作能力、工作態度等，激勵缺乏針對性和公正性。勞酬的不一致產生的不公平感，使獎酬不僅沒有達到激勵效果，還會嚴重挫傷人的積極性，出現消極怠工、相互扯皮、攀比、搬弄是非等現象，造成職能科室工作的低效率，削弱企業的凝聚力和人員的歸屬感，導致人才流失。

二、企業職能科室人員激勵原則

職能科室人員是相對復雜的群體，其激勵問題也是一個復雜的系統工程，本人認為企業職能科室人員實行激勵時，應遵守以下八項原則：

1、戰略原則：職能科室人員激勵，對企業具有戰略性意義，應予以高度重視。

2、系統原則：激勵是一個系統工程，應對職能科室人員行為進行全過程激勵。

3、組合原則：職能科室人員個體有多種需求，在激勵手段上應采取多種手段相結合。

4、權變原則；職能科室人員個體的主導需求會隨著時間和環境的改變而改變，其激勵方法也應隨之而發展和改變。

5、規范原則：職能科室人員業績較難衡量，必須建立健全明確規范的激勵制度。

6、聯動原則：實施個體激勵時，應對整體形成相互激勵的聯動效應。

7、公正原則：激勵必須公正，要根據績效考核標準，公正評價并給予不同的激勵。

8、效用最大化原則：激勵手段和方法，不僅要有利于企業的短期利益，而且要有利于企業的長期發展。

三、企業職能科室人員激勵方法

1、物質-----保障激勵

所謂物質-----保障激勵，即企業通過較高的工資、獎金、各類補貼及良好的福利保障（包括住房、醫療、保險及良好的工作環境、穩定的工作等）產生的激勵作用。這其中包括整體與個體兩方面的含義：

就整體性而言，由于企業職能科室人員的工作業績沒有直接的經濟效益，他們更注重企業整體的物質保障體系的健全與福利待遇的高低。

就個體而言，物質的獎勵更多的意義在于企業管理者對其工作的認可和欣賞及自身價值的體現。根據合理的績效考評，而提供的公正的物質獎勵，其激勵作用已遠超出物質本身的價值。

2、成長---發展激勵

所謂成長---發展激勵，即企業為員工提供增長才干的機會和條件，滿足其自我實現的需要的激勵手段。包括：暢通的發展通道、富有挑戰性的工作及培養使用機制三個方面。

美國心理學家赫茲伯格提出的著名的“雙因素理論”認為，真正能激發人的工作積極性的因素是與工作本身有關的因素，包括工作成就感、領導賞識、工作本身帶來的樂趣、個人發展的可能性、職務上的責任感、提升等。這些因素才能對人產生直接的激勵作用。

職能科室人員更多地看重個人的成長與發展，他們要求有發展機會和空間；他們希望接受企業提供的更高層次的繼續教育和培訓，以不斷增長自己的知識和技能；希望自己的工作能力得到充分的發揮，工作業績得到更大范圍的認可；希望職務的升遷，以便能在更高層次，更廣闊的領域內施展自己的才華。如果成長---發展通道阻塞，必然導致員工把發展的目光投入企業外部。企業管理者應充分利用這種心理，為員工提供可以發展的機會和平臺，以最大限度地激發人的工作熱情和創造力。

與此同時，企業管理者應該意識到，工作本身即具有激勵力量。可以通過“工作設計”。使工作本身的內容豐富化和擴大化，從而使工作更具有吸引力和挑戰性，如利用授權增加責任、換崗換位等。通過工作的圓滿完成，給人以成就感和滿足感，從而滿足其自我實現的需求。

企業管理者還應該意識到，企業的發展離不開員工的個人發展，個人的發展離不開培養和使用。培訓本身不是目的，要把培訓的結果轉化為生產力，很重要的一個方面，就是要給通過培訓能勝任更重要崗位的人員一個能施展能力的平臺，形成培訓、使用相結合的培養使用機制。培養與使用相脫節，不僅起不到激勵作用，反而會增加企業人工成本，降低企業凝聚力，阻礙企業發展。

3、溝通---情感激勵

所謂溝通---情感激勵就是管理者以真摯的情感，增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，通過情感的雙向交流和溝通，實現有效激勵的手段。

知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，情感的滿足、人情味的濃郁是組織凝聚力與向心力的源泉。企業職能科室人員，由于其職責中更多的是協調工作，更多地為高層管理者服務，工作本身又需要更強的協作性，因此，他們對溝通情感的需求普遍更加強烈。企業管理者應認真分析每個員工的主導需求，真誠地尊重人、關心人、體貼人，依靠有效而準確的溝通技巧，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍。

管理者對下屬的尊重、信任、關心、愛護而建立起的良好、健康的人際關系，能夠從內心深處激發人的內在潛能，它猶如一只“看不見的手”可以深入人的內心世界，激發人的歸屬感與忠誠感，從而使人樂于工作，產生“士為知己者死”的心理效應。

4、參與---信任激勵

所謂參與---信任激勵，即企業管理者在對員工的能力、學識、人品等方面給予充分信任的基礎上，讓他們承擔更多的責任，參與管理、決策的激勵手段。

參與---信任激勵實際上就是要進行“放手管理”，充分信任下屬，也就是說，將信任與權力交與員工，調動他們的潛能，使他們真正理解“同舟共濟”的含義。

參與是建立在相互信任的基礎上的。所謂信任，從心理學的角度上講，即對其他個體所形成的整體的信心。信任是和諧關系的粘合劑。相互信任帶給人可靠、溫暖的感覺，能給人以內在成長的空間和健康的情緒。

企業管理者應清楚地認識到，信任不是瞬間建立的，而是長期反復行動中給人以誠實、公正、可靠的感覺取得的結果。