復星一定要學會使用比自己強的人

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作為復星的靈魂人物，郭廣昌畢業于“什么都沒學”的哲學專業，什么都不會、什么都不專?！吧頍o長技”反而給了他最大的“特長”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須要學會用人。

對人才具有強大磁力的郭廣昌最大的體會是，一定要學會使用比自己強的人。要學會用你的老師——每個比我強的人都是老師；要學會用在某個領域比自己強的人——這些人往往就是專家。企業家經營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程；復星能夠快速發展到今天，也就是老師找得多、找得準。

郭廣昌明白，能不能找到最好的人、有沒有眼光找到最好的人，關系到企業的成敗。最大投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。

郭廣昌團隊認為，企業高層核心的主要任務是選人，而不是如何做事。以創辦一個新公司為例，按通常的慣例是董事會先找幾個人調查，研究新公司的市場空間，然后出資，最后招個總經理就開始干了。復星的程序則有所不同：在經過前期調研和初步決策后，接下來是把同領域內的能人找過來，讓他們談談復星能不能辦這家公司。如果能，復星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復星只要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是復星主要發揮決策作用，至于如何做事，則是復星選的團隊考慮的問題。

復星在進人、留人、發揮作用和持續發揮作用四個方面都有自己獨到的做法。

復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比同一崗位的歷史比、不與橫向比集團同一級別、規模的其他人比，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業甚至外資企業的人才競爭力。

復星把人才作為資產來管理，即把好人才資產的增值保值關。以前企業丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產來管理，容易造成人才流失。復星中高層人才的流動率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是復星把人才當成資產在管理，充分重視人才，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的。

人才養護，對留住人才也是很重要的。復星已經形成了一套制度，每天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環境的滿意度三方面。之所以以天為一個周期，是經過科學研究發現的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持天左右，在這個周期內，跟員工進行一次思想交流，可以及時發現問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。公務員之家版權所有

讓人才發揮作用，就是正確定位股東、董事與經營者，或上級與下級的關系。對復星而言，真正的核心價值是股東與人才。

為了做到這一點，復星善待員工的政策可謂仁至義盡，不惜血本。復星的員工福利計劃中，不僅僅涵蓋了人們俗稱的“三金”，而且還加進了上海最新要求企業給員工加的“四金”，帶薪休假的概念，即使在上海的民營企業中也是比較少見的。作為一家擁有多名員工的民營企業，不折不扣做到并不容易。

據了解，復星集團除了將所有員工納入上海社會勞動保障體系外，還為所有員工購買了商業保險作為有益的補充。該集團最近幾年每年支付的相關保險費用都在萬元以上。

讓員工擁有一套涵蓋了社會統籌、商業保險、帶薪假期、特殊福利等一系列較為完善的保障體系，實行“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度，這是復星集團近年開始實施的“人才培養計劃”的一部分。

復星的老班底是復旦師生，創業早期進來的也以復旦人為骨干。但隨著復星事業一日千里的高速擴張，現在的復星體系里面，有很多知名的企業家空降進來，他們都為復星帶來了相當可觀的發展空間。“空降兵”問題是許多大企業遇到的雙刃劍，一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變為地面部隊，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。

在組織架構上，復星的經驗是預留空間。郭廣昌說：“企業就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業的組織架構搭建得大一些，甚至是說浪費一些，這樣才能適應企業的迅速長大?！苯ㄔO一個既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”的積極互動的開放的動態平衡的組織架構，給企業急劇擴張準備了空間。