裝飾工程費用管理交流

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一．引言

隨著社會的發(fā)展，建筑施工企業(yè)越來越明顯地感到，用工成本不斷增加，“人工費虧損”成為一個十分普遍而突出的矛盾。尤其是裝飾工程，虧損尤為明顯。其實一個項目的人工費虧損，除了現(xiàn)場施工管理的原因以外，建筑市場人工單價高于定額總站的信息價是造成人工費虧損的主要原因。隨著社會不斷的進步發(fā)展，市場人工單價也隨著發(fā)展水漲船高。這種現(xiàn)象勢必導(dǎo)致做一個工程，人工費就要虧一次，每次都要用材料差價來彌補虧損，這樣即難控制又不能達到利潤最大化。

由于人工費占全部工程總費用的比例較大,一般都在10%左右,所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制,有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量,杜絕窩工返工現(xiàn)象,及工人的熟練程度。從而達到降低工日消耗,控制工程成本的目的。所以如何管理和控制好工程人工費，是一個尤為迫切的課題。

二．造成人工費虧損的原因

1．定額單價嚴重低于于勞動力市場價

例如現(xiàn)在2010年4月的裝修木工定額總站的單價為96元/工日，而實際勞動力市場上價格均在130元以上。目前，目前定額單價仍是絕大多數(shù)業(yè)主(不論政府項目還是民營項目)投標(biāo)組價的依據(jù)，在他們看來，這是“政府定價”，具有政策依據(jù)，必須執(zhí)行。盡管它嚴重背離市場，卻被業(yè)主充分利用，作為其刻意壓低工程造價的看似合理的理由。

2.部分定額工效高于目前勞動力所能達到的水平。

簡單的說就是實際工作效率達不到定額標(biāo)準(zhǔn)，也就是說一個勞動力在定額規(guī)定的時間內(nèi)(8小時)所能完成的工作量，只有定額的60—70％（假定）。表面看是“人不如從前能干了”，深層次的問題是今天的社會環(huán)境已經(jīng)與定額編制期有了很大不同，高強度的勞動已經(jīng)不為當(dāng)代人所接受，加上近年來我國建筑水平快速提高，工程普遍體量大、技術(shù)復(fù)雜、標(biāo)準(zhǔn)要求高，加大了施工難度。

綜合以上兩點，看出人工費的虧損是由于實際耗工和定額人工費單價兩個因素共同作用的結(jié)果，而非只有一個。如果把虧損單純歸結(jié)于一個原因，而忽視另外一個原因，勢必會加大虧損。

三．如何管理人工費，減少人工費的虧損

我之所以說減少人工費的虧損，而非如何解決人工費的虧損，主要原因還是定額站所給出的人工費和實際市場上的人工費存在差異，這種差異不是我們施工單位所能決定的，我們只有通過有效的管理手段以及材料單價上的差價對人工費進行補差，盡可能減少虧損。

1．人工費的管理形式

（1）自行組織施工（點工）

（2）包工（清包工、包工包料。專業(yè)分包）

2．點工的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點：

點工工人易管理；材料使用上能很大程度上節(jié)約成本；工程質(zhì)量控制上優(yōu)于包工；在進度管理上易控制（根據(jù)工程進度進行合理安排勞動力，避免不必要的窩工）；避免不必要的扯皮現(xiàn)象。

（2）缺點：

使用點工，管理人員會使用增加，項目管理費用緊跟著增加，辦公用品、日常消耗也緊跟著增加。同時管理人員工作強度增加，需要每時每刻緊盯工人干活，易造成管理人員疲勞戰(zhàn)術(shù)，對工程產(chǎn)生麻木感。如果管理一不到位，容易造成出工不出力的現(xiàn)象，使人工費大大增加。

項目部方面，每月的工作量加大，每月的人工工資核算，若經(jīng)過核算發(fā)現(xiàn)出工不出力的現(xiàn)象，也為時已晚，很難控制。由于裝飾單位，工種繁多，若采用點工必須要有好的施工隊伍（班組），而一旦發(fā)現(xiàn)出工不出力的現(xiàn)象，再換施工隊伍對于很多工程來說都是不實際的，時間和精力都很難去調(diào)整，即影響了工程進度，也有可能造成工程質(zhì)量上的問題，

3．包工的優(yōu)缺點

（1）優(yōu)點：

包工原則上是好管理（項目管理人員可以少配備），能減少項目管理經(jīng)費，節(jié)約人工費的成本，提高整個工程整體質(zhì)量及進度，能在施工過程中形成鮮明對比，尤其在甲方要求搶工期的時候，更易形成很好的作業(yè)氛圍。

（2）缺點：

包工在實施過程中，不是那么容易的，因為包工隊伍人員的素質(zhì)參差不齊，包工管理人員也一樣。包工過程中普遍存在“以人養(yǎng)人”現(xiàn)象，同時在與項目部配合方面存在種種缺陷。比如：甲方工期要求較緊，因包工單位（班組）由于自己種種原因而使得工人工資未結(jié)，造成人員安排銜接不上，同時還造成人員工作情緒不高，減緩勞動效益；另外在工程質(zhì)量方面，不能全部達到項目部的質(zhì)量要求等等。

材料利用上。包工材料浪費量較大，因為一個工程不能是一家分包班組施工，而是兩家及以上，為了達到“快、統(tǒng)一、工程量大”、對能利用的材料往往是當(dāng)作廢品處理，盡管項目部嚴格把關(guān)，但往往是心有余而力不足。

工程質(zhì)量上。包工偷工減料是屢見不鮮的事，為了每月能達到“自己理想中的工程量”而在質(zhì)量上留下嚴重缺陷，項目部管理人員檢查到的，就及時更改（一便又一遍,因工期往往不是由施工單位來定奪的，為此只能所謂的湊合了，同時在材料方面又有極大的損失等等），這樣以來在工程維保期內(nèi)會出現(xiàn)大量的修復(fù)工作，給工程整體質(zhì)量帶來斑點。

進度上。包工不能滿足施工現(xiàn)場進度需要，因各自存在各自利益，在各自的成本核算上均有不同，當(dāng)未達到自己應(yīng)有利潤時，在人員安排上會存在問題，難以滿足甲方、施工單位工期、質(zhì)量要求。

在工程成本核算方面。不是原則上能實現(xiàn)的，因為成本來源于工程中的各個方面，材料使用、人工費用的發(fā)生、機械設(shè)備的投入等等，每一關(guān)口把握好就是工程制勝的原則。包工方面各個方面實施均存在難度，因與公司長期合作的單位太少，為此在各個方面管理就比較費勁。

存在扯皮現(xiàn)象。包工最為嚴重的是對公司形象的影響，存在工程款緩給，由于自己原因虧損等等，就組織工人罷工、聚眾鬧事、破壞工程成品及半成品等等現(xiàn)象，對工程進度、質(zhì)量等等影響較大，尤其公司的形象！

安全方面。包工方面安全問題較為突出，包工隊伍管理人員一味的只是“進度、質(zhì)量”，安全漏洞缺陷較為忽視。雖然項目一再整改，但或多或上存在不同程度的問題。一出現(xiàn)事故就出現(xiàn)與項目部發(fā)生扯皮現(xiàn)象的發(fā)生，一定程度上影響整個項目部運行。

四．包工、點工的選擇

從現(xiàn)在建筑業(yè)發(fā)展的趨勢來看，包工是往后的趨勢，尤其是包工包輔料的形式，即能提高工作效率，又有利于管理，大大降低人工費的成本。

項目部可選擇長期與公司合作的單位/施工班組，而且信譽方面，工程質(zhì)量方面表現(xiàn)較好的單位/施工班組可采用包工方式；另一方面可以在普工（小工，僅限于打掃衛(wèi)生，保潔）方面采用點工包做的方式，這樣就避免了工人偷懶，出工不出力的現(xiàn)象。工作效率也大為提高，減少“做一天和尚撞一天鐘”的現(xiàn)象。

五．小結(jié)

古有：兵馬未動，糧草先行，可見糧草對一支軍隊能否取得勝利是起到關(guān)鍵作用的。現(xiàn)實中我們?nèi)斯べM可視作我們的“糧草”，希望在大家的共同努力下，經(jīng)營好這份屬于大家自己的“糧草”，使我們在日后每一場“戰(zhàn)斗”中都能取得輝煌的勝利！