人力資源部主管人才的思考

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企業(yè)的競爭，歸根到底是人才的競爭，誰擁有人才優(yōu)勢，誰就可能在競爭中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才，發(fā)展到今天，造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和管理的優(yōu)秀人才，同時，他們也造就了企業(yè)。但是，既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團化的道路，就要用最短的時間來打造企業(yè)。要實踐我們公司的理念，成就美好未來，使企業(yè)立于不敗之地，加快人才的培養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。

我來到公司已整整一年了，在工作實踐中，我越來越感到，優(yōu)秀人才對公司的發(fā)展何等重要，我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式，逼出了一些優(yōu)秀管理人員；也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員，但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐，我反思著，是否我們在對人才的認(rèn)識上有誤區(qū)？是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置？是否對那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了？我們有沒有為他們創(chuàng)造好的條件？給他們提供表演的舞臺？讓他們有施展才能的機會？……作為總經(jīng)理，必須要樹立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營‘人’”的理念，加快人才隊伍的建設(shè)，這是我義不容辭的責(zé)任。

最近，我和一些部門領(lǐng)導(dǎo)一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問題，初步的思路是，制定一個“繼任者培養(yǎng)計劃”，從主管到總經(jīng)理，有條件都可推薦繼任者，這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門經(jīng)理在對所屬員工進(jìn)行客觀、全面評估的基礎(chǔ)上提出各領(lǐng)導(dǎo)職位的繼任者候選人名單，并為每一個繼任者候選人寫出一份發(fā)展計劃，通過崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)的擴展，為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機會。

如果這一思路大家認(rèn)為能行得通，我想要推動這項工作還必須解決以下幾個問題：

一、認(rèn)識問題。

第一，要充分認(rèn)識到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性。首先不要片面地認(rèn)為單位內(nèi)部無合適人選。要知道，作為培養(yǎng)對象，具備相應(yīng)潛質(zhì)的人才是有的，只不過成熟度不同而已，如果一個都沒有，就必須盡快從外部引進(jìn)有培養(yǎng)前途的人選，加快培養(yǎng)，否則，一遇在位者升遷或調(diào)任，就會出現(xiàn)青黃不接的局面，直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展。

第二、不要有“培養(yǎng)了下手，增加了對手”的思想。企業(yè)的競爭，也是人才的競爭，沒有一成不變的位置，自己不學(xué)習(xí)，不思進(jìn)取，沒培養(yǎng)下手，照樣有別人來取代你，只要你能努力學(xué)習(xí)，敢于超越自我，徒弟提升了，師傅也同樣有提升的機會。我認(rèn)為，要把培養(yǎng)繼任者作為各級領(lǐng)導(dǎo)人晉升高一級職務(wù)的必備條件。

第三、不要用老眼光看人，看這個不順眼，那個有多少多少毛病。要知道，人無完人，想想你自己就十分完美？就是理所當(dāng)然的領(lǐng)導(dǎo)者？我想，主要是看別人的長處，看別人的發(fā)展?jié)撃埽覀儜?yīng)本著為了企業(yè)的發(fā)展這個大局，對我們繼任者候選人，從關(guān)心、培養(yǎng)的角度對他們的優(yōu)點充分肯定，缺點及時指出，真心誠意地幫助他，要扶上馬送一程，這才是正確的態(tài)度。

二、評估問題

我們要擬定對繼任者的評估標(biāo)準(zhǔn)，杰克·韋爾奇提出的“四E”標(biāo)準(zhǔn)，即Energy(活力)，要求個人精力充沛，有行動的沖勁；Energizer(激勵)，要求能調(diào)動和鼓勵他人，使組織的潛能發(fā)揮到淋漓盡致；Edge(敏銳)，要求應(yīng)有競爭意識，能敏銳地預(yù)測到內(nèi)部環(huán)境的變化，并做出相應(yīng)決策；Execution(執(zhí)行)，要求具備實施能力，使預(yù)期目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。當(dāng)然，韋爾奇的“四E”標(biāo)準(zhǔn)主要針對企業(yè)經(jīng)理人，要求較高，我們可以根據(jù)不同的崗位對不同的人選，從認(rèn)識才能、成熟才能、發(fā)展才能、影響能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、凝聚能力、洞察能力、專長能力、外部能力、行動和組織能力，還有一個重要的是品德方面的要求——必須忠誠于集團，必須接受集團的價值觀要求等方面進(jìn)行評估。

對于繼任者的選拔，可采取自薦、民主推薦、各級領(lǐng)導(dǎo)直薦的方式，評估可采取有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人事行政部結(jié)合平時的考察和了解進(jìn)行評估，總經(jīng)理按照制定的評估標(biāo)準(zhǔn)評估，高層領(lǐng)導(dǎo)由集團人才資源部和相關(guān)部門評估，最后由董事長、總裁評估并選定繼任者候選人。

三、培養(yǎng)問題

在對候選人全面、客觀評估基礎(chǔ)上，找出其弱項和工作中存在的問題，采取相應(yīng)的培養(yǎng)辦法。如有的人思想敏銳，戰(zhàn)略思考能力強，但缺乏經(jīng)驗，實施能力較弱，那就有必要通過轉(zhuǎn)崗式或掛職的辦法派到一線，給他一定的平臺，壓擔(dān)子，讓他在實戰(zhàn)中增加才干；反之，執(zhí)行力強，經(jīng)驗較豐富，但缺少系統(tǒng)專業(yè)知識，缺乏戰(zhàn)略思考能力，就要給他提供學(xué)習(xí)機會，參加短訓(xùn)班、戰(zhàn)略分析會、“頭腦風(fēng)暴”，提高他們的學(xué)習(xí)能力、思考能力；有的人專業(yè)技能強，但對于領(lǐng)導(dǎo)別人、管理別人以及處理人際關(guān)系很棘手，那就要強化他的人際技能，這就要求我們各級領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好教練，在實際工作中多多給予指導(dǎo)。

總之，無論是轉(zhuǎn)崗、掛職還是升任某個職位，一定要給他們授以相應(yīng)的權(quán)力，給他們壓擔(dān)子，并給予三個月或半年的考察期，暫時的薪資待遇不變，成熟一個，提拔一個。我相信只要各級領(lǐng)導(dǎo)者切實承擔(dān)起培養(yǎng)繼任者候選人的責(zé)任，企業(yè)就能建立一支人數(shù)眾多的既有個人活力又能激勵他人，既能正確決策又有執(zhí)行能力的人才隊伍，從而使我們的企業(yè)有旺盛的生命力，使我們的企業(yè)立于不敗之地。