干部人才培養機制
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干部人才培養機制范文第1篇
領導培養干部的初衷都是好的，但是不當的干部培養方式不但不能夠培養出干部，反而會將那些具有潛在的優勢干部扼殺在搖籃之中。就如我的那位同事，他雖然很優秀也是一個潛在的優勢干部，但是不幸的是，高層領導發現了他的這種優勢，于是給他的直接領導打了一個電話“好好培養培養***，他很有發展潛質。”于是我的那位同事就被“培養”的月月評定倒數第一，最后被逼得到了辭職的地步。這樣的培養，我想不是哪位公司高層所期待的，也不是我那位同事所期待的培養。
那件事以后，開始在思考一個問題：“領導是培養了干部還是謀害了干部？領導到底應該怎樣培養干部？”。
后來經過仔細思考以后，我將上面的問題分為幾個方面進行思考：1、領導培養干部所面臨的阻力有那些？2、公司應該建立怎樣的人才培養機制？3、領導在培養干部應該從哪里著手？
親身經歷也好，朋友傳聞也好，筆者認為領導培養干部面臨的阻力主要來自于一下幾個方面：
1. 被培養干部的直接上級的私下阻撓。出現這種問題，原因有二，一是被培養干部的直接上級自身具有“危機意識”，怕自己的部下頂替了自己的職位，所以阻撓對下屬的培養；二是被培養干部的直接上級不能夠接受自己的下屬超越自己或者面對原下屬即將與自己平級的局面，所以處處給被培養下屬“穿小鞋”，直至使公司的人才培養計劃流產為止。這就是我上面的那位同事所遇到的問題。
2. 公司的人才競爭與晉升機制存在問題。企業本身不具備公平的人才競爭與晉升機制，使得優秀的人才得不到晉升的機會或者公平競爭的平臺，從而阻撓了企業內部人才的正常競爭或者埋沒了具有發展潛力的人才發展直至人才流失。這就是很多優秀的公司職員在原公司的崗位上遲遲得不到發展卻在離職之后，在更加優秀的公司得到了更高職位并取得優秀的銷售業績的唯一解釋。
3. 公司的人員組織架構設置存在問題。公司的組織架構設置過于死板或者扁平，都會影響到干部的培養與晉升，公司如果僅僅依據公司架構來選拔干部或者干部培養與晉級僅僅在小范圍內實施而不是全公司內開展，其必然造成一定范圍內的“公司政治”，從而影響對潛在人力資源的有效培養。另外公司人員組織架構的過分扁平化設置業務影響到下屬人員的獨立發展與潛在人力資源的有效培養。
改善當前公司后備管理人才培養機制的有效手段就是從多方面入手消除上述干部培養所面臨的阻力問題，具體可以從一下幾個萬面入手：
1. 建立公平公正的人才競崗機制。即嚴格設立公司崗位考核制度，在整個公司內部設立“優勝劣汰”的崗位競爭機制，為優秀的公司職員提供直接晉級的可能；同時實施鼓勵人才推薦（自薦）制度與定期企業內部崗位人才選拔制度。
2. 建立完善的內部人力資源培養計劃。定期在公司內部選拔優秀的公司員工接收更高層次的崗位集中培訓，并在接收完崗位集中培訓后安排到新的崗位進行見習工作，公司根據被培訓員工在新崗位的學習及工作實踐情況對其進行工作定崗，從而達到培訓干部的目的。
干部人才培養機制范文第2篇
[找文章到文秘站 ()一站在手，寫作無憂!]在我國即將“入世”的大背景下，如何抓住當前有利時機，迅速培養和造就一批懂業務、善管理、銳意進取、勇于開拓的高素質的金融人才，迅速解決金融機構人才缺乏、急需大量高素質人才的“瓶頸”問題，積極應對金融全球化和外國同行的挑戰，成為當務之急。筆者認為，在金融人才問題上，必須按照新一輪金融改革所指明的方向，制訂切實可行的人才培養規劃，營造一個良好的人才培養氛圍，建立健全人才培養激勵機制，建立完善金融人才培訓網絡，多出人才、發現人才、用好人才，以適應日益激烈的金融競爭要求，促進經濟和金融的共同繁榮。
首先，要制訂切實可行的人才培養規劃。金融部門應有緊迫感、危機感和使命感，把高素質金融人才的培養作為一項緊迫的戰略任務來抓好抓實。在具體操作上，打破舊有的條條框框的約束，根據自身實際情況和具體需要，制訂和實施“金融人才工程”總體規劃和分地區、分部門、分類別的實施計劃，立足長遠，結合實際，層層分解，落實責任，為那些基本素質好、發展潛力大的中青年干部脫穎而出創造一個良好的條件。
其次，要營造一個良好的人才培養氛圍。在高素質金融人才的培養問題上，一是要破除論資排輩的陳舊觀念，樹立任人唯賢的思想。真正做到“能者上，庸者讓，相形見絀者下”。二是要破除“求全責備”的陳舊觀念，樹立用人之長的思想。不能以偏概全，要揚長避短，充分發揮其所長，絕不能“求全責備”，要因人而異，量才使用。三是要破除“求穩怕亂、瞻前顧后”的思想，樹立重視人才、培養人才、使用人才的觀念。要敢于把德才兼備、懂業務善管理、具有開拓精神、顧全大局的有發展潛力之才提拔起來，壓擔子讓他們在其位謀其政，使其人盡其才，才盡其用。
再次，要建立健全人才培養激勵機制。在提高現有人員素質，培養高水平金融人才問題上，金融部門必須在加強思想政治工作的同時導入市場機制，在干部人事、勞動用工和收入分配改革上取得新的突破，如建立每年對各類人才進行一次系統考核制度，進行定性和定量相結合的辦法，把考核與培訓、考核與使用、考核與個人利益結合起來，做到“獎懲結合”，真正建立起責、權、利一致的分配制度和員工能進能出、干部能上能下的具有競爭效應的用工制度。對高素質金融人才的培養實行動態化管理，每年規定金融從業人員淘汰最低比率和內部下崗最低比率。堅持有退才進、先退后進，把吸收人才、引進骨干、解決人員結構和業務之間的矛盾與下崗分流、強化培訓、減人增效有機結合起來，促進人才的有序競爭。
最后，要建立完善金融人才培訓網絡。在培養高素質金融人才的過程中，首先要組織有關人員編寫一套適應金融機構職能轉變、適應國際金融業發展要求、適應我國金融業務發展需要的培訓教材，突出其“新”、“實”特點。在此基礎上，采取多種培訓方式，一是業余、脫產相結合，以業余為主，根據工作需要與可能，對少數培養對象采取脫產形式，對多數培養對象以業余學習為主，在崗培訓；二是長短期班相結合，以短期為主；三是實踐鍛煉與組織考察相結合，以實踐鍛煉為主，在實踐中進行學習和提高；四是繼續教育與學歷教育相結合，以繼續教育為主，達到充實、更新知識，解決知識老化問題；五是實行崗位輪訓制度，實行一般員工輪換崗位和干部的調動輪換崗位兩種方式。
干部人才培養機制范文第3篇
本文作者：呂海燕工作單位：浙江鐵道發展集團有限公司
人才培養中存在問題的分析
（1）年齡老化，文化程度偏低，后備干部后繼乏人。從文化程度看，截至2012年4月，浙江鐵發集團在崗職工中大學本科以上文化程度224人，大專文化程度352人，高中文化程度358人，中專文化程度180人，初中及以下文化程度466人，員工整體文化程度偏低，并且各企業人才資源分布不均衡，加之集團在培養后備干部方面難以做到統籌調配，企業之間后備干部均衡發展的難度較大。（2）學術型人才、管理型人才及技術型人才匱乏。由于非運輸企業人員來源渠道單一，主要為吸納安置的運輸主業人員，少量為接受的大學畢業生，因此總體性超員與結構性缺員的矛盾比較突出，表現為經營管理專業干部偏少，特別是建筑施工、信息技術、酒店管理、營銷管理等人才缺乏，不少企業因人才短缺問題致使企業發展步入瓶頸期。（3）對人才培養缺乏整體規劃和部署。盡管浙江鐵發集團在人才培養方面投入了大量的時間和精力，如從培訓入手，出臺了《浙江鐵道發展集團職工教育培訓管理辦法》，明確了員工教育培訓的目標、職責、內容和形式，提出分級分層的培訓特點，細化了集團與下屬企業的培訓職責，形成集團公司、子(分)公司兩級培訓體系；通過組織座談會、大學生跟蹤培養等措施了解員工的思想動向和工作表現等，但是這些舉措缺少對實際效果的跟蹤和考核，致使人才培養效果不佳。另外，集團更注重對管理型和技術型人才的培訓，而忽視了對技能型人才、社會勞務工的繼續教育培訓。（4）干部管理機制不順暢，人才流動機制乏力。企業經營管理人才的配備和選拔，主要采用組織選配方式，不能對經營班子進行及時調整，致使不少企業管理人員結構不夠合理。另外，企業之間、地域之間的條件差異也是影響人才流動的因素。
非運輸企業創新人才培養工作的對策
應強化人才培養就是堅持科學發展觀與科學人才觀有機統一的認識，樹立尊重人才、尊重知識、尊重勞動、尊重創造的思想。觀念創新，首先應扭轉片面的人才觀，不能將人才培養范圍局限在經營人才、技術人才及管理人才上，而忽視對技能型人才的培養；也不能將人才培養范圍僅局限于鐵路職工，而忽視對社會勞務工的培養。所有具有職業素關于鐵路非運輸企業創新人才培養工作的思考呂海燕養和較高工作技能、能夠持續地為企業創造價值的員工都應該視同企業人才，并進行培養。同時，非運輸企業應將人才培養工作納入各企業黨政任期工作目標，明確相應領導職責，定期組織檢查考核，督促企業建立有利于人才培養的有效機制。人才支撐企業發展，企業發展造就人才，應形成企業與人才良性同步發展的良好氛圍。（1）應制定系統的人才培養規定和辦法，在制度建設和日常管理中應堅持“公平、公開、公正”的原則，在人才提拔使用上摒棄“論資排輩”的思想，在待遇分配上減少“平均主義”，在考核獎勵上杜絕“好人思想”，逐步營造出一種有利于優秀人才健康發展的良好環境和濃厚的人才培養氛圍。（2）掌握企業現有的人才資源情況，研究和制定切合實際的企業人才培養規劃。職能部門應對每一位員工進行專業指導，根據其自身的特點和專業特長，結合企業發展的目標，做好其個人的職業生涯規劃設計，使人才“各行其道”，形成不同的發展方向和職位晉升軌道。（3）建立有效的人才培養跟蹤機制。經營班子成員應與本企業的人才進行結對培養，充分了解其工作、生活情況，包括技術發明、項目開發、工作表現、思想動態等，有針對性地挖掘、調動其積極性和主動性，從而有針對性地進行培養和多崗位鍛煉。職能部門應根據人才培養的階段性工作，通過跟蹤考核、論證，對人才培養情況進行評價，必要時對其職業發展方向進行調整。（4）制定相應的人才激勵政策，做好對優秀人才的表彰和獎勵工作。對不同的人才給予不同的獎勵、激勵政策，如物質獎勵、職務提升、旅游、出差、培訓、崗位交流、壓任務等手段，另外還需要適當的關愛和情感投入，以增強其工作動力。（1）建立人才資源信息庫，集中資源優勢，明確培養目標，通過建立相應的崗位交流、崗位輪換、掛職鍛煉、集團委派等制度，沖破企業、地域之間的差異，實現對人才資源的合理調配和交流，盡可能地實現人才資源最大化利用。（2）設置攻關項目或課題，抽調相應的專業技術和高級管理人員組成課題攻關小組，既可解決集團和企業層面的經營、管理及技術上的難題，又能實現管理和技術交流，以達到共同促進、共同提高的目的，也便于集團內部企業文化的交融。（3）加強人才培養的系統培訓工作，完善集團內部培訓師制度。有針對性地優化和豐富培訓的內容及形式，注重對培訓效果的監督和考核。同時出臺相應的政策和措施，鼓勵員工自學成才。（4）加強對社會勞務工的培訓。浙江鐵發集團從業人員中有1/5以上是社會勞務工，應將其同步納入全員培訓范圍。同時對具有特殊才能或專業特長的社會勞務工，可考慮使其同步享受相應的人才培養政策，以發揮更大的作用。
干部人才培養機制范文第4篇
（一）躋身鐵路貨車制造業世界級企業的必然要求
近年來，齊軌道裝備公司等鐵路裝備制造企業，積極實施“走出去”戰略，以高端鐵路貨車產品研發和輸出為重點，堅持技術創新與市場開發良性互動，密貼用戶需求，實施個性化貨車設計，企業已經鞏固了澳大利亞傳統市場地位，還成功打入哈薩克斯坦、蒙古、新西蘭等新興市場，與世界知名礦業公司建立了長期合作關系，成為世界鐵路貨車領域的重要供應商。從而促進企業技術創新能力、國際市場反應能力得到顯著提升，并同步促進企業質量管理水平、成本管理水平、技術服務以及商務運行模式等逐步與國際接軌，為企業探索從傳統的國際貿易向國際化經營運作積累了寶貴經驗。現階段，隨著國際化經營業務的不斷擴展，企業國際化人才緊缺，特別是懂商務、通技術、會外語的復合型人才更加匱乏。與此同時，國際金融危機還在延續，深層次矛盾尚未得到有效解決，世界經濟復蘇緩慢，各種形式的貿易保護主義持續升溫，國際市場競爭更加激烈，企業國際化經營的難度和風險不斷加大。打造世界級企業需要世界級的人才隊伍，因此，在“走出去”的同時，要求企業必須加強人才隊伍建設。
（二）領航國內鐵路貨車行業發展的現實需求
從鐵路貨車技術發展現狀來看，經過幾十年的知識和經驗積累，鐵路裝備制造企業已經具備較好的產品設計和技術研發能力，打造出具有自主知識產權的核心技術及品牌產品，在很多領域的技術水平已接近或達到世界領先水平，比如轉向架、重載車鉤、車體等技術已形成了明顯的比較優勢。進入“十二五”以來，鐵路裝備制造企業再次掀起了大項目建設浪潮，各企業產能大幅提升，整體工藝制造裝備達到了世界先進水平。從未來幾年情況看，通過國內鐵路貨車研發平臺、疲勞與振動試驗臺等項目建設，必將使產品設計、模擬仿真分析、試驗研究的平臺和手段更加先進，甚至達到世界領先水平。然而，鐵路裝備制造企業不僅缺乏模擬仿真分析、試驗研究相關人才，而且現有研發人才隊伍也面臨結構優化、素質能力提升的問題。同時，研發、工藝等方面專家的能力、水平均需提升，結構、梯次均需優化。因此，如何打造世界一流的鐵路貨車研發隊伍，引領國內鐵路貨車行業發展，對企業人才隊伍建設工作提出了更高的要求。
二、鐵路裝備制造企業人才隊伍建設的對策措施
（一）搭建人才培養工作平臺
1.拓寬員工職業發展通道。企業應弱化傳統的干部、工人管理方式，深化員工崗位管理，推行中高層管理人員、專業技管人員、技能操作人員三大系列人才隊伍同步發展的管理模式，設計員工職業發展通道，拓展員工發展空間，明確員工發展方向，促進員工成長與企業發展同步。
2.落實人才培養管理職責。企業應建立自上而下、開放式、全員的人才培養工作體系，明確人才培養職責。對企業各級管理人員、專家、高技能人才，均賦予其相應的人才培養責任，形成“上至最高管理層，下至中間管理層、普通職工齊抓共管”的工作局面，實現人才培養工作全員化。
3.確定人才培養模式。針對中高層管理人員、專業技管人員、生產技能操作人員三大系列人才隊伍采用不同培養模式，提高人才培養的針對性、實效性。
4.明確人才培養工作流程。確定人才發展規劃和員工能力提升計劃的制訂、實施、效果評估，以及人才培養工作的評價與總結等工作流程。
（二）完善員工培訓工作體系
1.加強人才培養實訓基地建設。一是建設企業職工培訓基地，定期組織專業技術人員參加職業技能培訓和鑒定，分期分批開辦高技能人才任職資格培訓班和能力提升班，幫助他們更好地掌握新知識、新技術，提高技能水平。二是結合國家技能大師工作室建設項目，組建企業技能大師工作室，通過政策鼓動、項目帶動、課題任務推動等方式，充分發揮高技能人才攻堅克難、優化生產、技藝傳承、技術交流等方面作用，建設高技能人才實訓基地。
2.加強培訓課程體系和師資隊伍管理體系建設。一是整合企業內外部優勢教學資源，分系列、分層次、分崗位設置符合企業實際需求的專業課程，形成具有企業特色的課程體系。二是注重加強內部隱性知識的挖掘與傳承，建立內部講師體系，逐步建立內部講師培養選拔機制，健全管理、考評機制，將內訓師管理制度化、規范化。三是充分利用外部資源，針對各類培訓課程，建立完善外部講師師資庫，滿足企業培訓發展需要。
3.加強培訓載體建設。引入網絡課堂管理方法，明確網絡課堂日常學習、學分管理及考核要求，按季度、年度評選優秀學員，有效提升學員學習主動性和積極性。通過規范網絡課堂管理，滿足員工個性化學習需求，解決工學矛盾，提升員工學習效果。
4.建立人才培養培訓工作評價機制。制定人才培養培訓工作考評指標，明確考評內容、考評標準、考評方式及考評程序，同時將人才培養培訓工作納入領導干部能力評價和績效評價，作為領導干部培養、任用的重要依據。
（三）完善人才成長激勵機制
1.建立健全以考核評價為基礎，與崗位責任、風險和工作業績相掛鉤，短期激勵與中長期激勵、物質激勵與精神激勵相結合的激勵機制。一是對中層管理人員應實施年薪制度、風險工資制度等，通過健全薪酬制度、強化業績考核，使領導干部的薪酬水平與經營業績、崗位責任及風險緊密掛鉤。二是對一般技管人員應實施崗位工資、績效津貼等，實現以崗定薪、按績取酬、崗變薪變。三是對生產操作人員，應實施計件工資、生產獎、技能津貼等，提高廣大員工的主動性、積極性，鼓勵廣大職工能干事、多干事、干好事。
2.創新與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值、有利于激發人才活力的無形激勵機制。一是通過拓寬員工職業發展通道，打破干部與工人的身份壁壘，疏通人才成長晉升網，輔助員工進行職業生涯規劃設計，同時針對職業生涯的不同階段實施相應的職務津貼、技能津貼、延期績效獎勵等薪酬待遇。二是對各類人才在帶薪學習、培訓、休假、出國進修等方面制定相應的激勵辦法，形成有效激勵效應。
（四）加強人才工作信息化建設
1.引入信息化管理手段，實現企業人力資源管理業務流程化、規范化、標準化，提升人力資源管理運作效率，提供及時、準確、完整的人力資源信息，打造人力資源信息共享平臺，為科學規劃、領導決策提供可靠依據和支持。
2.通過信息化手段引入，優化人力資源管理業務流程。通過流程優化，實現人力資源管理模式從職能管理向流程管理轉變，將業務人員從冗繁的行政事務工作中解脫出來，將更多精力用于研究人力資源開發，提升人力資源管理效能。
3.通過信息化手段引入，搭建規范、統一的人力資源信息平臺。利用信息化系統，整合人力資源數據信息，將員工基本信息、成果信息、專利信息、榮譽信息、能力評價信息、績效評價信息、培養與培訓信息等均納入員工個人檔案，對員工信息實施高效、準確管理。權限用戶可隨時查詢和維護員工信息，確保員工個人信息數據更新及時、準確、完整,實現信息互通共享。
4.通過信息化手段引入，規范成果管理工作。明確項目立項、成果鑒定、積累等工作流程，實現成果管理規范化、程序化，提升企業知識管理水平。
5.通過信息化手段的引入，運用先進數據分析工具。運用多種數理統計模型，對企業人才總量、結構、能力、需求等方面進行多角度、全方位數據分析，提高決策質量和效率。
（五）營造人才成長良好環境
1.優化人才成長環境。營造重視人才、支持人才、依靠人才、服務人才的文化氛圍，鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業，真正把人才成長與公司持續發展有機統一起來，構建健康、和諧的人才發展環境。
2.加強職工思想道德和作風建設。通過職業理想、職業作風、職業道德教育等方式，加強職工思想道德和作風建設，促進職工思想政治素質的整體提升，增強各類人才的責任感和使命感。
3.推進企業文化建設。秉承以員工為本，融個人成長與企業發展于一體，倡導“我與企業共成長”、“成才無止境”等人才發展觀念，同時將現代人力資源管理理念植入企業文化中，使之成為公司企業文化之精髓，形成強大精神動力。
（六）創新人才評價機制
干部人才培養機制范文第5篇
一、樹立“大人才”觀念，拓寬發現人才視野
在許多時候，一提人才，認為必須是高精尖的管理或技術專家，其實這是一個誤區。高精尖人才畢竟是少數人，是較小的一個群體，是屬于“小人才”的范疇。企業要發展，急需各方面、各個層次的人才，對人才的定位應使用“大人才”的概念：即只要具有一定的知識或技能，能夠進行創造性工作，為企業做出積極的貢獻的人都是人才。這就要求人力資源管理部門拓寬發現人才視野，走出“小人才”的誤區，在人才的定位上，應立足于敢于管理、善于經營，以及在本職崗位上創造性開展工作并做出積極貢獻的人員。
首先，人力資源管理部門首先要解放思想，甘做人梯，打破框框，要有愛才之心，識才之明，容才之量，用才之藝，堅持正確的用人標準。要了解職工在日常工作中的動向，掌握職工的思想動態。要當好領導的參謀和助手，及時發現人才，把那些思想品德端正、作風扎實潑辣、業績明顯突出的優秀人才及時地向領導推薦。
其次，及時調整和淘汰不適應企業發展的人員。企業要保持機體的健康，必須有效地淘汰對于企業發展有阻礙作用的人員。這就要求人力資源管理部門經常進行調查研究，充分發揮參謀助手的作用，以便及時發現問題，解決問題，這樣會激勵優秀人才的激情，促成優秀人才脫穎而出。
第三，要切實解決優秀年輕干部選拔難的問題,首要的一條就是要解放思想，更新觀念，解決好人們的思想認識問題。重文憑但不輕水平，學歷只代表一個人的文化程度，而不代表一個人的能力與水平，只有深刻認識這一觀點，才能使我們發現人才不走彎路，我們的選任用人的視野才會開闊。
二、加強人才培養，促進人才成長
把握能力培養環節，打造企業急需的人才。 人才的形成過程是個長期持久的學習磨煉過程，在優秀的經營管理和專業技術人才培養中，應通過建立培訓機制，營造人才成長的良好環境。
建設學習型企業，加強學習能力培養，打造學習型職工。增強學習能力是人才培養的基礎，為使干部職工養成學習的良好習慣，應健全職工培訓制度，建立職工學習激勵機制，加大培訓力度，把職工的收入、升遷同培訓學習有機的結合起來，最大限度地調動職工的學習積極性。
增強實踐能力，增加實踐經驗。增強實踐能力是人才培養的關鍵，把經營管理骨干人員的實踐能力培養，作為人才成長的重要環節。通過交流鍛煉、臺階鍛煉等方式，讓經營管理骨干深入到經營一線，了解經營過程，參與經營的全過程管理，積累其經營管理經驗。
加強創新能力培養，提高創新意識。創新是企業發展的生命源泉，是企業發展的不竭動力。人才的思維創新、管理創新、技術創新能力，取決于日常的學習、教育和培養，開展“出點子、獻計策”活動，舉辦經營管理論壇，召開專題研討會議，圍繞企業經營戰略、企業改革等多項課題進行研討，讓經營管理骨干參與進來，開闊其視野、更新其觀念、豐富其思維，使其在企業的改革與發展中發揮重要作用。
三、建立政策激勵機制，用好人才
促進人才成長的培養在于點燃一把火，激發出人人都追求成才的內在動力，創造一個充滿生機和活力的人才培育環境，運用多種手段，用榮譽激勵人才，用待遇凝聚人才，用事業造就人才。
第一、給人才信任，給人才空間，用榮譽和事業造就人才。
“知人”是人力資源管理部門的基本職能，是人才使用的第一步，也是關鍵的一環。一個人是好是壞，是否德才兼備，不能只聽本人表白或個別人的反映，也不能只憑檔案材料記載，而是應看其一貫行為、現實表現和實績。要有定性考核，也應有定量考核，實現識才的科學化和合理化。“知人”是人才使用的前提，是用人的依據，深入了解是用人的核心。堅持知人善任原則，就能夠充分發揮人才的主觀能動性。讓人人都有成為人才的機會，給人才提供施展才華的舞臺。
第二、優化分配機制，用待遇留住人才。
對做出積極貢獻的優秀人才，應加大其工資收入 ，個人收入應與本人的工作業績緊密掛鉤，對做出特殊貢獻的人才，可實行津貼制或補貼制。采取特殊政策，提高他們的福利待遇，使他們工作安心，工作順心。解決他們的后顧之憂，使其全身心地投入到工作中去，充分利用分配機制留住人才。
第三 、嚴格考核，公正用才。 探索建立科學合理的人才評價機制，從解決干部考核重學歷、重資歷，憑印象、憑人緣，輕能力、輕業績的傾向性問題入手，制定有效的管理辦法，運用現代人才評價手段和測評手段，建立以業績考核為依據，由品德、知識、能力和工作態度等要素構成的人才評價指標體系；建立崗位競爭機制，實行職工崗位競爭、干部職務競聘，打破身份界限、級別界限、年齡界限，按照組織測評、組織考核、考試答辯的程序，實行公開競聘、平等競爭、擇優錄用。
