市場部營銷規劃
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市場部營銷規劃范文第1篇
市場部之于銷售部的關系，總是那么迷離，讓人費解。但在現階段的大部分中國企業里，確實是市場部呈弱勢位置。如果單獨強調市場部應該在企業里處于主導地位，銷售部處于執行位置的話，那么我們就得追問，難道中國這么多精明的老板、優秀的職業經理人，就沒有先知先覺的，主動將市場部放于領導地位的么？！
凡是存在的，都應該有其合理性，特別是在廣泛領域都存在的現象。這當然不是現實的理論化，不是用理論對現實存在的解釋。恰恰相反，這里面肯定有一些沒有被揭示的規律存在，否則的話，營銷理論就不能真正成為用來指導實際工作的工具，那它何用！
理論總是要落后于實踐的。實踐是檢驗理論正確與否的唯一標準。我們首先要檢討我們現在的營銷理論的適合性。當前我們通用的營銷理論都是在國外的發達國家成形的，也就是說營銷理論它是個舶來品，不論是科特勒、舒爾茨、特勞特等的理論；當前在我們工作生活中大行其道的市場營銷理論是在西方經濟現實基礎之上總結出來的，用來指導西方經濟活動和市場營銷活動。市場營銷學是一門在經濟學基礎之上發展起來的邊緣學科，現在通用的經濟學科也都是從西方舶來的，不論是德魯克、波特、哈摩爾、明茨佰格、科特等的理論。當一種比較成熟的理論拿來在另一個文化、經濟制度、消費理念、經濟地理等都有明顯不同的國度來進行復制的時候，我們必須進行檢討，是否有中國人念錯了西方人經的嫌疑？是否有橘生淮南之為橘，生于淮北生于淮北則為枳之“氣候”不宜之嫌呢？是否有超越了中國經濟基礎之現狀的超前之可能呢？
……
我們可以去評價市場部經理的不作為，作為更高層面的管理者，我們更需要從企業整體運作的角度來考慮，通過管理該如何將銷售部和市場部的職能都發揮出來，讓二者的職能有機統一起來，既能保障企業的長期戰略，同時又能保障銷售部的短期目標達成呢？如何讓二者既互相牽制，又各自發揮作用呢？
第一，確立總監負責制，實行相對垂直的組織架構管理。營銷總監既承擔市場部的經理的職能，又承擔銷售部經理的職能。二者職位合為一職，將市場部經理和銷售部經理的職能有機結合在一起。避免了市場部和銷售部職能的沖突。
第二，營銷總監對營銷副總負責，受營銷副總的垂直領導。我們不能苛求任何一個職務上的任職者能保證是個多面手，既能著眼于長遠的市場規劃，又能較好地解決短期市場目標的達成。因此，在和營銷副總的專長對比上，更加注重于技能的互補性。如果說營銷副總是從銷售實戰中提拔起來的，那么，營銷總監的專長則應傾向于文案、策劃等工作，通過二者工作的互補性，來彌補市場部和銷售部合為一體的弊端。反之，營銷副總的專長如果傾向于文案、策劃等工作，那么營銷總監的專長應傾向于銷售實戰。為了彌補營銷總監的文案、策劃等工作方面的缺欠，專為營銷總監配備助理若干名，如產品經理、品牌經理、文案、市調、費用專員等職務。
市場部營銷規劃范文第2篇
由于新產品剛剛上市，銷售部張經理帶領部下先下到市場拓展銷售，并開展終端建設。市場部趙經理由于肩負著市場培訓與督導的職責，也要進行市場巡查。在市場巡查的過程中，趙經理發現一些專賣店市場生動化做得不夠，即終端形象展示不佳、產品陳列不規范、終端宣傳物料展示不充分。他決定先下手為強――沒有直接與銷售部張經理進行任何溝通，便把情況直接捅到了營銷副總監那里。結果，銷售部張經理受到了副總的批評，得知被“背后捅了一刀”的他，自然將這筆“賬”記到趙經理的頭上。結果，長期累積下來的矛盾被激化，市場部和銷售部打起了“冷戰”。
銷售部張經理在企業里四處放風：“我們銷售部只負責產品鋪貨，如果打了廣告后產品還賣不出去，我也沒辦法了。”顯然，張經理把產品不動銷的責任推給了市場部。在市場部里，壓力最大的趙經理并沒有對此做出直接回應，但他心里已經打好了自己的“小算盤”：“開展促銷活動時，如果產品賣得不好，我就將矛頭指向銷售部的執行能力！”
身為營銷總監的李總早就意識到并看透了銷售部張經理做出“免責聲明”的意圖，但他并沒找任何一位經理談話，因為那時“內斗”還沒有發生，他不想因此影響兩人工作的積極性。不過，李總仍然在暗中觀察著這兩位部門經理的一舉一動。李總長期從事營銷管理工作，不止一次遇到過市場部與銷售部互相扯皮的現象，可謂見怪不怪，但每次都感覺很棘手。李總現在服務的是一家創業公司，和他過去管理的企業路數不同，辭掉任何一方都如同斷臂。因此，李總在盡力做好溝通協調工作的同時，心里卻很無奈――公司產品剛面市，此時不能拿其中的任何一方開刀。
矛盾之源
針對本案，關鍵在于要找準導致市場部與銷售部
產生矛盾的根源，才能徹底解決兩個部門“頂牛”的問題。但是，市場部與銷售部的目標都是做好營銷，為什么會相互抱怨和推諉呢？
自保心理。在企業里，營銷系統內各部門的市場化程度都是企業中最高的，他們都得用業績說話，尤其是對市場部、銷售部等部門的中層管理人員來說，業績往往決定了他們的發展與去留，因此極易導致工作出現問題時推卸責任，以求自保。
在企業里，業績不可能是一個人創造的，但敗績卻常常要找出一個人來承擔。犧牲品也好，替罪羊也罷，總有人會因業績不佳而被企業“開刀問斬”，這也在一定程度上體現為企業績效文化的疏漏。正因如此，市場部與銷售部經理之間才會為自保而把責任推給對方。
發展競爭。市場部經理與銷售部經理的未來職業發展目標都是營銷總監。在企業里，營銷總監常常只有一個，因此，在營銷目標得以實現的可能性下，搶功、爭名、奪利往往成為市場部經理與銷售部經理之間的“大戲”。不僅如此，矛盾還會在人事上向對方部門滲透，導致公司團隊合力不足。
管理問題。在一些企業里經常會出現這樣的現象：銷售部自認為其是“產糧”部門，銷售及回款都要由本部門把持，自視頗高；市場部則認為其是營銷決策的參謀與智囊部門，并且掌握著促銷財權和市場督導權，更是覺得比其他部門都要“尊貴”一等。
實際上，兩者不僅是平行部門，部門內的經理職位也是平等的。但是，“心理權力效應”會使兩位經理自覺或不自覺地抬高本部門的地位與作用：市場部認為銷售部應無條件、不打折扣地執行自己制定的政策和策略；銷售部則常常把市場部視為其附屬部門，認為市場部就是為銷售部服務的，應該根據銷售的要求與需要來提供服務。結果，本來是平行的部門關系被扭曲為上下級關系。
現實問題。很多企業的市場部員工雖然是營銷、廣告、公關等專業出身，但未必有實際的銷售經驗，而這恰恰關系到營銷推廣方案能否最終落地。因此，需要市場部員工具備銷售頭腦，冷靜客觀地分析現實并制訂營銷方案，既要做得出色，又要符合企業現實，更要具備可執行性。
對于營銷推廣方案，市場部員工覺得與銷售部的溝通簡直是在對牛彈琴，而銷售部則常常覺得市場部閉門造車，“憋”出來的方案嚴重脫離市場，根本不可行。當然，這種情況是真實存在的，市場部如果比較官僚，不多到市場上搞調查，或者不多向銷售部了解情況，銷售部如果總是膚淺、短視地抓眼前銷量而無視營銷推廣方案的技術含量，都可能釀成隱患滋生矛盾。
溝通不當。市場部經理與銷售部經理溝通不暢的問題主要體現在四個方面：
首先，市場部經理與銷售部經理之間的溝通缺乏語言藝術。諸如在本案中，當市場部趙經理發現終端陳列沒按預期執行時，如果采取恰當的溝通方式，結果可能會大不相同――“張經理，我看到一些專賣店沒有按事先規劃的形象標準進行產品陳列與廣告展示，是不是在執行過程中遇到了什么困難？”如果采用比較直接和帶有指責意味的提問方式――“張經理，你怎么沒按公司的終端形象規劃來進行產品陳列與廣告展示呢？”――則很容易把關系搞僵，埋下矛盾的種子。
其次，在市場部或銷售部經理看來，向上級報告并指責對方的做法就是“告狀”，是一種“小人”之舉，必然會引起對方反感。如果是直接向老板“告狀”，則更會導致雙方誤解的加深。
再次，市場部經理不能直接批評銷售部員工，因為這會讓銷售部經理感覺不受尊重，反之亦然。因為，好的管理者是“護犢子”的。即便對方的下屬真正有錯，管理者也沒有權力跨部門批評指責。
最后，市場部經理直接與終端溝通解決銷售問題的做法是越權之舉，會讓銷售經理覺得自己的權力被架空，使其威信受挫。
職能區隔
在實際經營中，很多企業都遭遇過市場部與銷售部的沖突之擾。于是，一些企業就想到了干脆把兩個部門合二為一――在營銷部同時設置市場和銷售主管兩個職位。然而，事情遠沒有這么簡單！
即便企業把兩個部門合二為一成立營銷部，也并不能徹底解決這個問題。原因如下：
一是企業在營銷部同時設置銷售和市場主管兩個職
位，或者將市場策劃與銷售人員合并到同一個部門，這樣做只是降低了沖突級別，即將中層沖突轉化為基層沖突。換句話說，只是將營銷總監的煩惱轉移給了營銷經理，矛盾的本質并沒有發生改變。
二是營銷經理在必要時，會將下級作為犧牲品來保全自己。不論何時，市場人員也好，銷售人員也罷，都可以成為營銷經理推卸責任的借口和對象。
三是如果企業缺乏市場部這樣的專業智囊部門或團隊，企業高層的營銷決策會在很大程度上受到限制，甚至直接導致“決策失聰”。同時，如果企業高層出現越級管理，不僅會影響營銷部經理的工作積極性，也有違管理原則，還不易操作。一個團隊的智慧總比個人的智慧更立體和全面，因此，組建專業的市場部的優勢也更加明顯。
四是如果市場人員受到銷售人員支配，將很難發揮其主觀能動作用，并且容易損害企業品牌塑造、形象建設、大客戶可持續開發等方面的長期利益。
可見，對于一家具有品牌、產品和市場規模的企業來說，同時施行市場部與銷售部的做法尤為必要。雖然都服務于產品營銷，但兩個部門既相輔相成，又各自重任在肩：
專業分工。規模越大的企業崗位職責越需要細分化和專業化，就越需要讓專業人員來做專業的事。市場部與銷售部的職能分工見表1。
銷售人員整日在市場上奔波，根本就沒有精力思考市場戰略與營銷策略，而市場部的設置則可以很好地解決這個問題，恰是一思一行、一文一武，一個搭臺、一個唱戲，更有利于實現營銷目標。
相互監督。企業所設置的任何部門，都是相互配合、制約與監督的關系，市場部與銷售部之間亦是如此。市場部對銷售部的監督體現在營銷政策的兌現情況、終端形象生動化落地情況、促銷方案的執行情況等方面，反過來，銷售部也會對市場部的工作做出監督，諸如市場部的工作是否契合市場、市場部是否征求了銷售部門意見等。
相互補充。銷售部在工作上往往更加注重務實，甚至可能為追求績效而急功近利。例如：銷售部可能希望企業在銷售政策上迎合經銷商與消費者，進行降價、折扣、買贈等促銷策略。因為在營銷績效上，企業對銷售人員的考核過多地聚焦于數字上：銷售量、銷售額、銷售增長率、銷售回款、銷售回款率、銷售利潤率、銷售費用、成本利潤率等，往往是“唯數是舉”。如果長期已往，不僅會讓企業吃不消，還極易令企業失去發展動力。市場部則既要有戰略的眼光，又要站在戰術的角度去考慮營銷手段，諸如品牌建設、形象提升等等，而這些手段在銷售部看來，可能是既浪費時間、精力和金錢，又無法在短期內發揮效果的，但無疑是十分有必要的。
擰成“一股繩”
在職場中，沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。當企業出現市場部經理與銷售部經理互相較勁的情況時，企業負有絕大部分的責任，這是因為企業的共同工作機制有所缺失或者畸形。機制可以理解為相互作用關系，而兩大部門之間的工作機制就如相互嚙合的齒輪，只有保持內嚙的同向而轉，外嚙才能夠各有所向，各作所為，推動營銷工作的正常運轉。
那么，怎樣才能做到讓市場部與銷售部“共馭一條船”呢？
組建決策共同體。在很多企業里，營銷總監在做出指令后，由市場部制訂方案，營銷總監進行決策，銷售部則負責執行方案。這種單向而缺少互動性的溝通難以形成智慧合力。因此，在決策機制上，企業應組建以營銷總監、市場部經理、銷售部經理共同組成的“決策三人組”（如圖1），以增加營銷決策的實效性與可執行性。
搭建會議溝通平臺。營銷總監要主持好三個會議，這將有利于市場部與銷售部之間進行融洽合作：
一是對策研討會。如果在營銷上遇到問題，可以在對策研討會上集思廣益，讓市場部與銷售部共同應
對與解決問題，而不是把問題推給某一方。
二是方案論證會。對市場部門制訂的方案進行集體論證。這也是一個“找茬會”，市場部應該開放、包容、大度地接受其他部門的意見與建議。
三是執行總結會。再成功的市場策劃，也可能百密一疏；再失敗的市場執行，也可能存在可圈可點之處。它們都需要在實踐中成熟，在商戰中成長。市場部與銷售部應意識到利用會議進行學習和提升的重要性。
績效連坐制。其實，市場部與銷售部有著共同的營銷績效目標，都應接受營銷目標考核。因為任何營銷目標的實現，都不能僅僅歸功于市場部，也不能完全算作銷售部的業績，而是共同努力的結果。例如，對于企業品牌的塑造，市場部進行的宣傳再多，如果銷售部不能在銷量上進行努力提升，就很難形成強有力的品牌競爭力；銷售部覺得產品賣得好，但不應忽視市場部所做的前期營銷工作。
一些企業的市場部認為，只要拿出方案就算萬事大吉，這是不科學、不合理的；銷售部也不能把產品鋪完貨、賣出去就算完成任務，因為銷售部達成的短期目標必須服務于企業的長期目標。績效連坐制能夠把市場部經理與銷售部經理拴在一起，根據營銷績效“同獎同罰”原則，只要企業以此為約束，就能促進其在工作中主動與對方合作。
市場部營銷規劃范文第3篇
第一部分：市場部的重要性
市場部其使命到底是什么？它為公司發展到底能起到什么作用？銷售為導向的市場策略是急著把自己和公司的產品“推銷”出去，而營銷為導向的市場策略，會有足夠的市場調查及研究，然后對公司和產品規劃良好的“品牌”定位，并采取恰到好處的宣傳方式，同時開展豐富多彩的推廣活動，最終擴大市場占有率，占領市場。
市場部的職能就是為企業建立競爭優勢，打造強勢品牌及樹立企業形象，從而奪回對手的市場份額。因此，市場部是銷售的前端，也是銷售的過程，更是銷售的延續。而我們目前以銷售為導向的單一作戰方式，更加突出了作為市場部的重要性：
一、我們不是沒有足夠的信息，而是沒有第一時間掌握和利用信息
大量的客戶信息堆積在業務員手上，使其很難短時間內進行及時的溝通，很多可能成為銷售的信息被忽略，難以第一時間把握客戶，了解區域內市場動向。
二、不是我們展會不成交，而是我們展會不專業
銷售人員沒有經過專業的培訓，缺乏展示會組織的經驗，而導致我們的展會形式單一，氣氛低迷，無法觸及與會客戶的消費激情，因此，更需要專業的團隊打造銷售會，不能讓展會訂單成為口號。
三、不是我們信息不夠，而是信息沒有掌握在我們手上
頻繁的人員流動，卻沒有留下足夠的信息來源，公司對業務員信息的控制和管理嚴重缺乏，導致新進人員重新開拓市場耗費大量人力財力。
四、不是業務員不聰明，而是沒有受過專業培訓
我們的業務員只經過簡單的市場及專業知識培訓就直接背上資料跑市場，當在市場上遇到各種問題時，缺乏應對措施，因此常常導致跑單。所以，必須打造專業強勢銷售團隊，在了解足夠市場信息、競爭對手情況以后，知已知彼，方能百戰百勝。
五、不是我們不會創新，而是我們不了解世界在怎么變化
知己知彼百戰不殆，如果我們不了解行業變化、閉門造車，只會被市場邊緣化，密切把握市場動態，與時俱進才是保證企業發展之根本所在。
當我們了解了作為市場部的重要性以后，更要確定設立市場部究竟能為公司創造怎么樣的價值，市場部的有效運作主要有以下方面的實質意義：
一、市場部的有效運作，可以適應市場競爭環境的變化，提高公司整體的競爭力。
我們目前的經營導向仍停留在市場需求導向階段。銷售部注重于行業的需求前景和產品的推銷，缺乏對市場的動態性與方向性研究、對競爭對手的研究。公司為了銷售產品，制定了各種商務政策、首付款條件放低、激勵政策、配件贈送等等，大大的增加了經營成本。銷量完全依靠銷售人員的個人能力，人力成本不斷的增加，公司無論是對內還是對外都非常的被動。而這些問題正是因為我們只重視市場需求所致。而建立市場部，我們就可以將原有的被動局面扭轉，轉為以市場競爭狀況為導向，找到競爭對手，了解競爭對手，分析競爭對手，通過市場調研、策略整合，針對不同區域的競爭情況對癥下藥，尋找某些存在資源配置空白的領域，以市場帶動銷量，以發揮公司的整體優勢。
二、市場部的有效運作，可以更好地搞好市場調研工作。
目前我們的銷售部門對市場調研的力度不夠，從而面前市場及競爭對手時，時常不能做出準確的市場推斷，對市場需求的總量和市場成長性方面作一些簡略預測。當市場部有效運作后，市場部將市場調研作為公司經營戰略的核心內容。既重視需求預測，又重視競爭力的調查，公司隨時可以根據競爭對手實力，調整戰略方案。
三、市場部的有效運作，有利于公司提高經營組合運用的能力。
所謂公司經營組合是將各種可利用的經營手段相互配合起來運用，以達到我們經營總目標的實現。這些經營手段包括產品策略、定價策略、銷售策略和促銷策略等等。在我們現有的銷售體制下，由于銷售人員圍繞銷售開展工作，不能全面地進行經營組合。
根據不同區域市場的特殊情況，沒有相應的應對方式，產品展示會等會議銷售方式既耗費人力和物力，又達不到實際的效果。而當我們建立了市場部，設立專門人員，進行統一策劃，就可以提高對市場競爭的反應能力，提高各種銷售會議的效果。
第二部分：市場部的工作職能
一、 市場部的工作職能：
1、 市場信息的收集及調研。包括：市場總體信息、競爭品牌信息、競爭趨勢、客戶需求，為公司決策提供必要的信息。
2、 市場宣傳。通過一系列市場宣傳手段來提升品牌及公司的影響力，樹立良好的品牌形象及公司形象。
3、 市場開發。針對公司銷售的薄弱區域進行攻堅，制定產品推廣策略，細分并且靈活運作市場，增加市場份額。
二、 市場部在公司現階段的工作重點：
1、 建立和完善市場信息的收集、處理、交流系統。通過深入市場第一線及電話溝通的方式，了解競爭品牌以及市場動態，完善市場信息收集與處理。對競爭品牌的性能、價格、商務政策等信息的收集、整理及分析。對競爭品牌市場策略、競爭手段的分析。為公司對各區域市場的商務活動、市場推廣提供準確、詳細的信息參考。
2、 電話營銷系統。因目前公司銷售人員數量有限，而每個銷售人員每天時間有限，故大量潛在客戶被忽略。為全面掌握客戶信息，及時發現意向客戶，故建立電話營銷模式。每一個市場專員應保證每天20個電話進行客戶的全面拜訪，并且將通過市場調研得來的客戶信息第一時間進行回訪，確保客戶不流失，每次電話都應記錄所有客戶信息及內容，并且將信息及時反饋給銷售部進行拜訪。
3、 根據公司全年展示會及市場推廣計較，組織并實施展示會及各種宣傳活動。
4、 對市場實施動態管理與過程管理，建立客戶檔案、定期電話拜訪，提升客戶信任度，預防客戶流失。
5、 根據收集整理的市場信息定期為銷售部提供市場分析報告，并對銷售人員進行有計劃、有針對性的培訓，打造專業銷售團隊。
第三部分：市場部的組織結構及人員規劃
一、 市場部的組織結構：
市場部屬銷售部下屬部門，由銷售經理統一進行管理。組織結構圖如下：
二、 市場部各職位的崗位職責：
1、市場部經理：人員配置一名。
1）全面計劃、安排、管理市場部工作。
2）指導、檢查、控制本部門各項工作的實施。
3）負責市場調研計劃的制定及實施。建立健全營銷信息系統，制定內部信息、市場情報收集、整理、分析、交流及保密制度。
4）擬訂并監督執行市場規劃與預算。制定年、季、月度廣告費用計劃。
5）擬訂并監督執行展會活動計劃，計劃安排年、季、月及專項市場推廣策劃，組織實施，并進行效果評估。
6）協助銷售部對區域市場進行銷量的分析統計及提出推進計劃。
7）產品市場占有率及品牌推廣計劃。
2、市場專員：人員配置5名。
1） 協助銷售部及部門經理對展示會活動的策劃和宣傳、推廣計劃的實施。
2） 市場信息的收集及匯總，并為銷售部提供準備信息。
3） 公司各項對外宣傳資料的文案編寫及制作。
4） 主持制定與執行市場活動計劃并進行監督實施。
5） 設計、發放、管理各類活動及促銷用品。
6） 客戶信息的電話跟蹤、記錄及反饋，建立和維護客戶檔案庫。
第四部分 市場部與銷售部的合二為一
市場部營銷規劃范文第4篇
一、檢討與愿景
2020年公司成立市場部，它是公司探索新管理模式的重大變革。但在經過一年之后，市場部成為雞肋，嚼之無味，棄之可惜;市場部除了做了很多看起來似是而非的市場活動，隔靴搔癢的市場推廣，就是增加了很多直接或間接的費用，而看起來對市場沒什么幫助。
但在公司領導高層的支持和我們不斷地學習中，在后幾個月的工作中也探索我們的生存和發展之路，在與各分公司的市場活動，公司資源整合過程中，不斷進步。
二、工作思路
1、明確工作內容
首先就必須讓市場部從圍繞銷售部轉、擔當銷售內勤的角色中快速轉變過來，從事務型的辦公室職能里解脫出來，真正賦予市場部戰略規劃、策略制定、市場調研、產品開發等基本的崗位職能，以消費者需求為中心，根據不同的市場環境，對市場運作進行策劃及指導。
2、駐點營銷
駐點市場的推行既鍛煉、提升市場部人員自身，又貼身服務了一線業務人員，市場部只有提供了這種貼身、顧問、教練式的全程跟蹤服務，市場部才能徹底改變一線人員對其的片面看法。
市場部駐點必須完成六方面的工作：
a、通過全面的調研，發現市場機會點，并針對性地拿出市場提升方案;
b、搜集競爭品牌產品和活動信息，捕獲市場消費需求結合行業發展趨勢，提出新產品的開發思路;
c、指導市場做好終端標準化建設，推動市場健康穩定發展;
d、針對性地制定并組織實施促銷活動方案，對市場促銷、費用及政策使用情況進行核查與落實，發現情況及時予以上報處理。
e、及時全面宣貫公司政策，提升一線人員的戰斗力;
f、在市場實踐中搜集整理亮點案例，重點總結出方法和經驗，及時推薦給市場復制;
3、與銷售部強強聯合，成立品牌小組
市場部要在市場一線真正發揮作用，除了調整市場部定位及提升市場部自身服務水平外，還離不開銷售部門的支持和配合。如果得不到市場一線的認可和有效執行，即使再好的方案，最終也只能是一紙空文。由市場部和銷售部兩部門的主管和骨干組成品牌小組，由市場部確定活動企劃方案，再由品牌小組成員發表意見，主要對方案提出看法和改進建議，對于需進一步修改完善的方案，由市場部負責調整;對于會議討論通過的方案，交銷售部執行，由品牌小組負責跟蹤執行進度和效果。而公司的態度和做法，決定了市場部能否與銷售部實現共融和共榮。
三、管理團隊
1、合理配置人員：
a市場信息管理員一名負責市場調查、信息統計、市場分析工作。
b策劃人員一名負責新產品推廣策劃、促銷策劃、廣告語提煉和資料匯編。
c宣傳管理員一名負責宣傳方案制定、廣告宣傳活動現場執行。
2、充分發揮人員潛力，強調其工作中的過程控制和最終效果。
3、嚴格按照公司和營銷部所規定的各項要求，開展本部門的工作，努力提高管理水平使市場部逐步成為執行型的團隊。
4、協調部門職能，主動為各分公司做好服務工作。
四、市場分析
1、競爭激烈
幾年來，公司同仁辛勤而有效的市場運作，取得了豐富的市場經驗，建立了較為完善的市場營銷網絡，為公司進一步開拓市場打下了堅實的基礎。但由于同行業某些同類產品的成功的市場開發，使威科產品在市場競爭中變的前進艱難。
2、整合資源
我公司依托xx省農科院的專家優勢和xx農大的合作保障了我們強有力的技術支持，是一般小企業無法比擬的優勢。公司也有較強的人才優勢，在科研開發、銷售公關、企業管理、財務及法律方面，集中了一大批優秀人才，為公司的發展和市場的開拓提供了保證。
五、品牌推廣
公司產品經過多年的市場運作，已具備了一定市場競爭優勢，為了能夠訊速有效的擴大我們產品的市場份額，并獲得長久的發展，我們將以公司的發展戰略為核心，從產品的品牌形象、產品定位、市場網絡建設、市場推廣等四個方面系統規劃品牌推廣策略。
1、品牌形象
為了打造“新威科”的品牌形象，建議我們公司的所有系列產品統一使用該品牌。不同類型的系列產品采用不同的包裝策略。(特殊市場除外)
2、產品定位
根據目前市場現狀，隨著產品的更新換代、新系列產品的推出和銷售區域的情況變化，為提高與同類產品的競爭優勢，擴大市場份額，在保證利潤的同時，建議逐步調整產品價格，采用中、低價格策略，增加產品競爭力
3、網絡建設
銷售渠道是企業的無形資產，多年的市場運作、網絡的初步形成，網絡建設仍將作為公司未來發展的重點工作，努力加強鄉鎮網絡的建設，積極發展新的經銷商，使銷售網絡更趨穩定。進一步開發重點養殖區的經銷商和大型養殖戶，擴大市場范圍。
4、市場推廣
a.積極利用公司各種有價值的資料，如“新威科技訊”“xx飼料”企業網站等宣傳企業。
b.在全國性的專業報刊、雜志或電視媒體上刊登廣告和文章，擴大產品知名度。
c.積極參加全國性大型行業會議及與各地經銷商聯合舉辦多種形式的技術講座、用戶座談、產品推廣等會議，宣傳展示公司與產品。
d.利用多種形式與經銷商開展促銷活動，促進產品銷量。
e.在一些養殖重點地區配合經銷商做一些墻體廣告。
f.定期舉辦不同程度的有獎銷售活動，提高產品的銷售量，形式可多種多樣。
g.制作廣告衫和pOp張貼廣告廣泛張貼宣傳公司的產品，擴大品牌影響。
h.夏季在養殖小區進行電影循環播放，宣傳公司文化。
六、工作進度
第一季度：
1、確定本年度的廣告宣傳策略。
2、結合市場情況制定出活動計劃。
3、抓好市場信息和客戶檔案建設。
4、策劃好經銷商年會。
5、完成墻體廣告的設計計劃。
6、策劃推出春節有獎銷售活動。
第二季度：
1、策劃推出二季度促銷活動。
2、配合分公司推出市場活動。
3、參加全國性的行業展會一次。
4、配合各分公司做好駐點營銷工作。
5、利用“新威科技訊”和“xx飼料”媒體宣傳夏季深入養殖小區放電影的事件。
6、夏季文化衫的設計制作。
第三季度：
1、夏季電影宣傳工作計劃安排落實。
2、文化衫的發放。
3、制作pOp張貼廣告廣泛宣傳配合電影放映。
4、策劃開展旺季上量產品的促銷推廣。
第四季度：
1、兩節促銷的落實開展。
2、掛歷、年歷的制作與發放。
3、跟蹤各分公司和經銷商年度目標的完成情況。
4、完成目標市場墻體廣告的100%投放。
5、做好全年工作的總結。
七、資源配置
1、配備車輛一部，音響、話筒、功放一套、數碼相機一臺。
市場部營銷規劃范文第5篇
我的團隊用了四年時間逐步化被動為主動，先將服務評審環節加入到營銷方案推廣的過程，后又將服務評審推動到營銷方案設計的過程中。從09年至今，使市場部門的萬客戶投訴比下降了27%，獲得了市場部門與客服部門的認同，服務的話務量也逐年下降3%左右，成效顯著。
【難題：業務造成的話務波動是運營的一大難題】
呼叫中心運營中的一大難題是排班與話務的耦合，而排班過程首先要進行準確的話務預測，當前呼叫中心的日常話務能夠通過對報表的分析做出準確的預測，且在客戶常規撥打行為不變的情況下（實際上客戶的日常行為很難在短期內產生變化，變化是緩慢和持續的）若沒有外部事件（包含突發營銷、業務故障等）的影響，呼叫中心的話務波動是可控的，在這個前提下對于可能出現的故障要評估其風險，對此只能依靠設置預案來解決，故此在這里不做討論。那么呼叫中心話務預測最復雜也最關鍵的部分就是進行突發營銷行為的預估，需要根據營銷案的受眾群體、復雜程度、影響面、宣傳措施、開展時機等進行綜合考量再進行預估，而這種評估大多數來自管理人員的經驗。鑒于以上，可以看出日常的營銷對話務波動的影響之大，而市場部門在未告知情況下的突發性營銷行為會令問題解決沒有支撐，造成客戶重復撥打，進而引發話務的滾雪球現象，從而嚴重影響服務水平、降低客戶感知，因此可以說業務造成的話務波動是運營的一大難題。
【對策：由被動變主動，逐步實現業務前向管理】
我們發現大多市場部門將呼叫中心理解為一個低人一等的部門，忽視客服的存在價值，將投訴的處理、業務的疑難直接丟給客服。我們認為想要改變這一現狀，就需要加強客服部門的話語權，改變市場部門的認識，實現溝通對等。根據這四年以來的實踐，我們認為需要通過四個步驟來實現：
Step 1，搭建“平等”溝通的平臺，即可以說得上話以謀求理解。我們認為“加強溝通，才能互信”。2009年我們建立并開展了“溝通會”機制，每個季度常態化開展一次溝通會，不定期開展特殊專項溝通會。截止目前，我們一共推動了600多項問題的及時解決，溝通會上的內容也從原先的20項逐漸發展到現在的100多項，促進了雙方的互信和支撐，實現了該機制的初衷。
這里有一個竅門推薦給大家，就是首先要博得自己領導的關注，并且關注的領導層級越高越好，這是溝通會議能取得預期效果的關鍵保障。在2009年的首次溝通會時我們不遺余力地通過本部門領導溝通省公司層級領導和到場，促使市場部門的領導全部到場，從而對該次會議給予了足夠的重視，之后通過整理會議紀要和落實會上的溝通而開了一個好頭，才有了后面幾年的成效。
Step 2，認同“對等”溝通的價值，即認同所作工作，加深相互理解。我們認為“面子是掙回來的，不是要回來的”。進入2010年，我們開始籌劃新的方式來更加深入到市場部門的運作中去，于是建立了“合署辦公”機制。一方面通過安排4個同事到四個不同的市場部門來了解各專業科室的工作模式，從而獲得進一步的認同；另一方面可以在營銷方案設計的階段就全程參與，了解到可能存在的問題并相關預警，從而提前應對、降低影響。我們每個月會審核營銷、重點業務內容30～50個，并對其開展測評，反饋我們的建議，實現對業務內容的優化。在這個過程中市場部門充分認識到了客服在客戶需求、客戶感知、客戶投訴等方面的敏感度并進一步實現了對客服價值的認同，我們管這種模式叫做“業務前向管理”。
第二個竅門介紹給大家，“平等溝通一定是等價交換的”。要獲得認同，不但要進行專業性的展示，更要轉換思維、換位思考，學會從市場部門的角度想問題，考慮客服自身的同時也考慮市場部門，熟悉雙方的流程和關注點，并找到兩全其美的方式。如我們在實際操作中就抓住了市場部門最關注的萬客戶投訴量指標，我們通過合署辦公優化營銷和業務內容實現了萬客戶投訴指標下降27%的成績，實現了問題解決能力的提升，獲得了市場部門的認同，尤其是博得了市場部門領導的認同。
Step 3，打造“對等”溝通的支撐平臺，即實現互信基礎上的溝通，對等開展工作。我們認為“固化流程、上線系統是防止錯漏的必然手段”。2010年第二季度，我們實現了一個營銷和業務預審核的流程化管理系統的初步上線，該系統平臺直接植入到營銷、業務環節，實現了不審核不推送、不審核不上線。我們充分使用這個平臺，前向面向各地市的各市場部門進行推送審核，降低了地域對區市聯動的影響，實現了較遠地市的“遠程合署辦公”。該系統平臺上線以來每年能審核營銷方案400余個，審核率保持在100%，每年發現傳播口徑、系統設置等風險點300余個，從而從源頭上減少了營銷方案存在的風險點，確保營銷活動能讓客戶容易理解、快捷辦理、開心使用，增強客戶對企業的信任感。
隨著客服的業務管理團隊與市場部門的營銷策劃人持續的溝通協作，建立互信關系，營銷策劃人在營銷案策劃時將更加重視營銷案質量，及時征求客服部門的意見，甚至有些時候在營銷活動交付上級部門審核之前就將信息告知客服并征求意見，同時營銷活動充分考慮客戶期望及各類風險并針對性地改善，實現了客戶感知的提升，達到了雙Step 4，實現適度“管控”，即樹立專業形象，實現關鍵節點管控。我們認為“要在關鍵節點實現管控能力”。2011年我們對客戶感知影響最大的業務點進行了梳理，并對其中的部分制訂了管理規劃，我們選擇了“批量業務操作”作為重點突破。批量業務操作是電信運營商的市場部門對客戶辦理業務的批量開通、話費的批量贈送的統稱，未提前告知的批量業務操作容易影響呼叫中心的日常運營，對客戶感知影響較大。通過與市場部門明確其影響及對其進行控制的意義，選定核心市場部門并先后擬定相關規范、操作流程，最終于2011年3月通過發文的方式固化方案內容。客服采用“一人一部門、一月一收集、一周一總結、一日一核對”的工作方式對各市場部門的全量批量操作實施監控，提前做好營銷活動贈送數據的收集并監控進度。自2011年3月監控機制運作以來批量開通及時率達100%，批量贈費及時率達到99%，且再未有出現因贈費延遲引起的重大投訴問題。
這里最后介紹一個小竅門：需要建立同盟關系。在市場部門中選擇最利益相關且最熟悉的專業科室，形成在項目上的同盟關系，由該專業科室發起項目進行召集和實施，相較于客服進行直接召集和實施，其難度會降低較多。
【感悟：推倒一面墻，搭建一座橋梁】
四年的沉淀，換來了市場部門對客服部門的深刻認同感，我們發現了市場部門的可喜變化，所有業務流程的統一管理、所有營銷的統一管理，100%通過預審，營銷更加規范，這一切都是市場部門對客服核心價值的認同。我們的服務壓力也明顯降低，業務的難度、投訴的壓力明顯下降，讓員工感覺到更滿意。我們的客戶獲得了更優質的服務、更好的支撐、更加清晰的營銷指引，客戶更加滿意。
四年的積累，我們總結了《營銷活動閉環管理辦法》 、《合署辦公案例庫》、《合署辦公行動指南》、《業務測評規范》，我們將自己的工作當作事業去經營、當作生命去延續，里面包含了我們的服務精神。我們塑造了客服同事在市場部門的專家形象，市場部門從不聞不問到從宣傳海報到微信渠道的所有營銷內容都會聽取我們的專業意見。
