動態成本
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動態成本范文第1篇
一、技改項目與新建項目的區別
PMI將項目定義為：為了提供某種特定的產業與服務而進行的臨時性的努力與試驗。其中“臨時性”是指每個項目是有其階段性的，它們都具有固定的開始以及結束的時間。而“特定的產業與服務”是指其獨立并且區別于其他一般的項目。因此，企業的技改工程項目是企業為了提高其產能，減低能耗，通過可行性分析以及自身的定位，為獲得特定的產業與服務而展開的臨時性的嘗試。
企業的技改項目除了具有與一般的新建項目所具有的共性之外，具有不同于一般新建項目的獨特性，例如費用上的節約，建設期的縮短，手續上的減少，在一定時期內能夠盡快達到效益以及投資目標。
二、將動態成本控制方法與技改項目的獨特性相結合
基于1955年由經濟學家筱原三代平提出的“動態比較成本說”中可以得到動態成本區別于歷史成本，嚴格上來說，動態成本應該定義為一種即刻可以進行重置的成本，也就是隨著市場環境的變化而動態變化的，按當前市場的材料實際價格與當前的工費成本核定的非靜態不變的成本。而技改項目作為一種需要通過投資而得到收益的臨時性活動，需要企業采用更為科學的評價評估方法進行全方位決策，特別是貫通于技術改造項目的全壽命周期中的連貫性控制，而對于成本進行動態控制是全壽命周期項目管理需要應用的重要方式，也是全壽命周期項目進行整體優化的核心內容。動態成本控制流程能夠大致地反映各個項目的動態成本控制的情況，其包括：
1.目的。指導技改項目工程開發成本控制，明確技改醒目成本控制目標，建立成本控制預警機制，降低成本經營風險。
2.術語與定義。動態成本：指項目在實施過程中體現的預期成本的結果。
3.職責。明確成本管理總部、技術管理總部、招標采購總部、各總監的成本控制職責。
4.工作流程。首先進行技改項目工程目標成本的制定，然后再對全壽命周期的技改項目工程成本進行動態成本控制，最后再進行項目工程目標成本調整。
三、成本差異模型的基本思想
成本差異是在實際成本與標準成本進行對比的過程中產生的，而成本差異分析是將實際成本與預先確定的標準成本進行比較，接著對于兩者是否存在差異進行分析，機動地通過成本差異分析尋找出實際成本與標準成本產生差異的直接原因并及時進行改正，對于成本的差異進行分析，能夠為成本改善和控制指明方向，有效地降低企業生產運行成本，提高企業在本行業內的核心競爭力。
系統的成本差異計算與分析包含了以下四個步驟：
1.制定標準成本。標準成本是根據企業的標準耗費和標準價格制定的。
2.及時收集施工企業的實際成本信息，例如月季度成本報表、周成本報表等。分析比較標準成本與實際成本產生差異的具體數額，得出直接成本差異值。
3.由此基礎而對導致差異的成本因素進行差異分析調
查，找出產生差異的根本原因。
4.明確差異產生的責任，采取行之有效的措施，對成本差異進行改正。下圖所示為成本差異分析的具體過程：
四、基于貝葉斯網絡和動態規劃在成本差異模型中的運用
針對技改工程項目成本差異分析，由于其目前的分析方法簡單，需要考慮的因素較少，一般設定在技改項目全壽命周期中很多影響因素是固定數值，其是穩定不變的；并將其當作一個靜態的過程，其變量因素之間是獨立、互相沒有影響的，沒有涉及其中的互相影響及反饋作用。
通過分析以后沿用系統動力學方法，可以對技改項目全壽命周期的政府安全、環保許可，土地規劃，設計審核，工程配套，設備采購，合同談判，施工管理，開車等一系列，以全局的系統視野對技改項目進行研究調查和分析比較，基于貝葉斯網絡和動態規劃以建立技改項目處理項目成本差異模型。
貝葉斯網絡：貝葉斯網絡是基于后驗概率貝葉斯定理而形成的，其以數理統計的方式處理已知數據為基礎的方法。貝葉斯網絡將不確定的事件連接起來，用以預估與其他影響關聯的事件，其在這樣的過程中，充分發揮了貝葉斯網絡的分類、聚類、預測和因果關聯關系分析的功能，為決策者帶來指導意見，并且通俗易懂，在預測功能中得到廣泛運用，但是貝葉斯網絡也具有其一定的弱點例如在預測頻率很低的概率事件中所起的作用不夠理想。
貝葉斯預測運行如圖所示：
動態規劃：一般情況下將動態規劃的基本原理歸于一個常態的遞推的關系表達式，將其用于描述多個階段的決策過程的狀態轉移。經常使用的方法為逆序法或者順序求法來解決這類問題，也就是以最終狀態為出發點，由后向前逐步推導到初始的狀態，由此而得到一個最優的決策序列。
動態規劃與其他的優化技術相比較可以發現其能夠得到一個整體的多階段的最優解。由于時間參數在決策過程中呈現為可連續或者離散特征，所以決策過程可據此分為可連續決策過程以及離散性決策過程。從另個方向來考慮，根據決策的演變過程是確定性的或者是隨機性的可以具體劃分為確定性決策過程和隨機性決策過程。綜合以上分析，決策過程模型分為離散確定性、離散隨機性、連續確定性、連續隨機性共四種不同的決策過程模型。
將成本差異控制方法運用于技術改造項目的動態成本控制的過程之中，其數據采集過程較其他方法來說更為繁瑣，當n∞時決策人員進行成本控制時會發現由于數據處理卻缺乏相應的計算機計算程序的模塊，而使得這種決策的過程更為困難。但此種方法有其可取的地方，比如可以在特定的時間點為成本管理以及項目決策人員提供良好的宜于進行解決成本差異調查決策的量化模型和固定思維。
通過將成本差異動態控制模型與成本自身的獨立特點以及項目管理人員的經驗做法相結合，決策人可以高效地將該決策做到合理的范圍。
參 考 文 獻
[1]許珂.基于貝葉斯和動態規劃的成本差異控制模型及應用研究
[D].天津：天津大學.2011
動態成本范文第2篇
建筑工程項目成本泛指建筑施工單位在一次建筑工程項目建設中所花費的全部資金的總和。其中主要包括建筑工程項目從計劃開始到落成結束整個過程中的技術設計費用、生產材料的費用、工程項目管理費用、機械設備耗費及維護費用和施工人員勞動報酬等，稅收支出不列入建筑工程項目建設成本之中。建筑工程項目的成本主要分為直接成本和間接成本兩種。直接成本是指歸屬于建筑工程項目內的成本花費，主要包括建設中的設計人員雇傭費、設備器材租賃使用費、材料運輸費用和保證工程項目正常運行的施工費等。間接成本相較于直接成本花費較小，主要是工程項目進行過程中的一些附加費用，比如相關的生產管理費用、設備保養維護支出、安全保障費用、污染費、公關費和測定費，也包括建筑單位主持的辦公差旅費用和公款聚餐費用等。建筑單位建筑工程項目的成本控制管理的主要指導方針是按照一定的原則規范對施工過程中的成本花費進行控制和管理，在此基礎上實現提高工程施工管理水平和工程質量。主要內容是對建筑單位建筑工程項目實施的前期、中期和后期對完工驗收所涉及的花費通過控制管理的干預措施實現資金的優化使用和使用效率，控制管理的主要工作項目為制定成本責任，計劃與分解費用支出，核算驗收資金調度，控制監督建筑項目的各個細節。建筑工程項目的動態控制與管理是在成本計劃的基礎上，結合實際施工工程中的成本利用變動，不斷地對成本計劃進行改進和完善，實現費用的科學合理利用，并達到最佳工程施工效果。
2建筑工程項目成本動態控制與管理的策略
成本動態控制管理策略需要貫徹于整個工程項目施工的過程，對每一個施工細節進行有效的控制管理。
2.1項目實施前成本動態控制與管理策略
工程項目施工前建立行之有效的成本控制管理制度和控制管理監督制度，由專業人員對項目的總成本進行預測，對可能發生的施工期間的影響成本計劃的事故進行提前預案，比如施工工藝可能出現的故障、施工天氣及地理氣候條件、施工人員休假等。對審核通過的施工圖紙或施工方案進行復核和完善，對所有涉及到成本的計劃編制詳細清單分散到具體的負責人或負責部門，也可以按照項目總成本、分項工程成本和分散工程成本完成不同層次的成本分管控制體制，加強成本預測監督。強化計劃編制和項目成本決策，可以按照施工的時間進度或工程量進度制定施工進度計劃表和各階段施工進度審核表，編制過程要嚴格根據施工項目的實際情況對相關數據資料進行收集和整理，保證資料的真實準確性和編制計劃的可實施性。
2.2項目實施過程中成本動態控制與管理策略
建筑工程項目實施過程中的動態控制與管理要與工程實施前的控制管理策略相銜接。準確地將施工實際成本與原計劃施工成本做對比，細致分析偏差及出現成本偏差的原因，重新對施工成本進行核算。對施工計劃成本與實際消耗成本進行對比分析是最直觀的成本核算方式，可以幫助實現施工成本的動態調整。具體的對比成本項目為材料設備費用、施工費用、建筑機械使用維護費用等，對各種費用出現差異的原因進行細致分析，提高建筑單位工程現場資金結算控制管理的準確性，并探索施工過程中成本控制管理的側重點，采取針對性措施對成本的再調配進行控制管理。通過施工實際成本與計劃成本的對比，進行工程項目實際消耗費用核算。造成偏差的主要原因有建筑材料價格的上漲、施工工人工資的上漲、施工圖紙的修改變動、施工現場秩序混亂和設計出現遺漏誤差等。針對這些偏差因素，合理控制成本，爭取實際施工成本與計劃成本相一致。
2.3項目實施后成本動態控制與管理策略
建筑項目結束后的成本動態控制管理主要在成本分析考核和索賠管理方面。索賠管理在整個工程項目中具有貫穿性的地位，優秀的索賠管理可以保證建筑企業免受較大的施工風險損失，在索賠時應應準備好系統的索賠報告，包括政策法令的基本要求、合同契約書和財務紀律資料等附件。成本的分析考核主要體現在各種成本分析方式對成本考核的影響，成本分析方法主要有因素分析、指標對比分析和差額外負擔計算等方法，對于增強項目成本的可操作性和透明性，實現成本動態控制管理經驗的總結等具有重要的參考價值。
3結語
動態成本范文第3篇
關鍵詞：房地產;開發項目;動態成本;管控要點
伴隨著我國房地產行業的不斷發展和規范，房地產開發項目管理水平也在持續提高，監管機制亦得以日益健全和完善。尤其對項目動態成本的管控，能夠有效控制房地產項目的開發成本，促進項目資金的規范化使用。房地產開發項目動態成本管控是房地產成本控制的重要手段，也是房地產項目邁向規范化、精細化管理的關鍵。
一、動態成本管理的含義
房地產企業進行動態成本管控的目的是將全過程開發成本有效地控制在目標成本范圍內，減少期間無效投資，提高實際開發效益。這就要求房地產公司按照項目的進展，將開發成本進行準確的計算及有效的分解，從而科學地設置目標成本并將其作為動態成本控制的主線。動態成本管控是通過項目合同的開展來進行的動態跟蹤管理，開發過程中及時采集、整理實際成本數據，并將實際成本與目標成本進行直觀地比較、分析，對成本偏差的形成原因、幅度進行理性分析，為房地產項目成本管理控制提供數據參考。項目成本通常可以分成已開發成本和待開發成本，已開發成本又分成合同成本和非合同的成本。這些成本是房地產公司動態成本管理和控制的基礎。
二、動態成本管控的條件
（一）構建企業成本數據管理系統由于房地產的項目非常多而雜，所以房地產管理人員決定開展項目動態成本控制和管理的時候，應當得到項目的數據支持。只有對相關項目做一個具體且詳細的調研，收集相關數據，方可對其進行準確的判斷，作出最真實、準確的數據指標，這樣成本管理人員才能制定或修正出準確的項目目標成本，并可根據成本的基本特點制定出合適的動態成本管理控制方法。
（二）信息技術支持
當前社會處于發展的階段，而人們則處于信息科技時代。由此可知，信息技術關系到個各個行業的相關信息和全部的資源。與此同時，信息技術可以準確的采集數據、處理數據、分析數據。所以，使用信息技術，可以提升動態成本控制和管理工作。信息技術可以在任何時間采集到與項目相關的數據資料，而且還可以提供最準確的數據分析結論，使房地產房動態成本管理和控制更加及時和精準。
（三）企業管理人員的支持
首先動態成本的管控，應該是房地產企業全員參與的，房地產管理人員更應發揮其作用，這樣才能保證成本控制的高效性并不留死角，如僅僅依靠成本管理人員的努力是遠遠不夠的。再者，如無房地產管理人員的支持，極可能造成無法正常開展動態成本管控工作。例如對附加保密要求的相關財務信息等，須在管理人員尤其是高層管理人員的支持下，成本管理人員才可以得到相關信息資料，才可以確保動態成本管理核算是有效的。
三、關于動態成本管控關鍵點分析
（一）建立健全目標成本控制體系
建立健全目標成本控制體系，科學、合理地設置目標成本，是有效地控制項目動態成本的前提條件。假如進行項目實行的時候，經過成本跟蹤了解到目標成本中有漏項的，就需要采取這樣的方式來解決。首先，項目成本的組成科目一般有兩百條以上，所以目標成本很難或者不可能做到全面。所以應當在開發成本條件下設定不能預見費當成開發成本中的二級科目，從而處理對目標成本影響很小的漏項成本方面的問題。不能預見費的設定是根據企業的管理和控制能力差別而異，一般不可以超出房地產項目開發成本的5%，最好保持在1%和3%左右。企業應當伴隨項目的推動而進行整理和歸納，做好成本科目的設定，從而降低目標成本費用編制漏項因素產生的成本占據不能預見費的比重。其次，不管是設計的結果和施工的方案中的不良問題，還是目標成本編制的問題，假如有漏項的情況發生，就會影響到目標成本，因此需要及時對目標成本進行修正，從而確保動態成本與目標成本之間的比對是合理的。
（二）實際成本數據的實時歸集
在進行正式的成本費用管理控制的時候，不管是跨地區的開發公司，還是地區性的小型公司，都有著成本游離這樣的情況發生。就是一些已經產生的成本由于各種各樣的因素沒有實時歸集入成本管理系統表單或者成本管理相應的系統成本科目里面，讓動態成本無法進行真實且客觀映出成本的實際情況。造成這樣的現象的因素是：一，設計更改等文件未能夠實時進行審核和歸集。二，一邊設計圖紙一邊進行施工不能夠對成本進行準確的預估。三，成本管理工作人員未能把已經訂立的合約進行歸集。上述所言，造成的成本歸集不實時造成動態成本不準確的問題，和實際的管理經驗相融合，可經過制定ERP成本管理體系方法來處置。依據企業的實際狀況，在系統中構建成本科目系統和合同規劃系統、工作流程審核系統、簽證、設計更換等，進行審核以后成本自動進行歸集。制定ERP成本管理系統的整體流程應當在軟件購進、實施等層面上投入一定的成本費用，構建比較健全的線下管理系統。
（三）構建具備可實施性的預警制度
項目動態成本與目標成本的偏差幅度如能控制在5%的范疇以內，是較為理想的。如一旦超出這個偏差幅度或設定的預警值，卻仍未予實時預警和及時糾偏，那么動態成本管理就沒有太大的意義了。房地產企業各部門可以通過定時成本體系回想會議的形式，回想當月的成本費用發生了哪些改變、判斷以后一段時間內會產生的成本費用和合同規劃，盡早發現超出成本的概率，實時預警。進行預警的重要意義，通常表現在成本超過尚未產生時，這個時候對超出成本的處理往往比已經超出后的預警要高得多。
（四）構建統一目標成本的基準文件
房地產開發關系到的項目以及科目比較復雜，房地產建設的房產價值有著很大的差異性。商品房與一般的居民房價格不相同。可是每次房地產開發，都要在最短的時間里面，做好每個項目成本核算以及制定。且固定核算的成本應當在運算的范疇有以內。因此，應當構建統一的項目成本基準文件，給每次的房地產開發項目奠定項目核算以及管控的基礎。
（五）開展動態成本跟蹤控制
房地產項目投資除去運算之外，還應當擁有預備的費用。由于房地產項目費用隨時都可能產生變化，會依據市場經濟改變以及材料的費用變化而出現改變。所以，應當對項目的動態成本進行隨時的跟蹤以及控制，這樣才可以確保吸納投資不會高于預算中的費用。動態成本控制以及跟蹤，應當劃分好時間段。每一個星期都要進行成本信息的報告以及調查，每一個月都應當進行成本預估，且設定合理的費用周轉以及結算歷程。所以，項目動態成本的控制與跟蹤是非常重要的。
四、結束語：
房地產開發項目動態成本管理和控制是一個比較復雜的工作，不是在短時間內就可以做好的。因此，必須要構建預警制度和確保目標成本編制的全面性等，才能確保房地產項目的整體質量。
參考文獻
[1]楊玉偉,宋新新.房地產開發項目動態成本管控要點[J].科技創新與應用,2014,33:264.
[2]裴蘭.房地產開發項目動態成本的管控要點探討[J].財經界(學術版),2015,10:117-118.
動態成本范文第4篇
一、成本費用控制的全面預算編制原則
（一）充分利用公司現有ERP系統提供預算數據
天津分公司通過ERP系統對整個公司進行全面預算管理。各作業部上報相關預算數據，在審核批準后通過ERP系統進行下達與。因此，水務部在編制基于成本控制的全面預算時，充分利用公司ERP系統提供的全面預算數據，實現了基層預算與公司全面預算的無縫對接。
（二）充分體現全面預算管理的精細化要求
實現全面預算的精細化管理，首先對預算層次進行深化，細化延伸到班組層次預算，車間匯總班組預算報專業部室，專業部室匯總后報財務；其次對預算指標進行細化，在預算編制時，不僅按費用項目確定定額標準，對三劑消耗也要按材料類別分別制定消耗標準。
（三）充分利用數據統計模型制定定額
在制定預算定額時，通過數據統計模型，對多個定額進行運算，同時結合生產技術和現場生產人員的經驗，從中選擇最符合實際的數據或加權平均計算的結果，確定各項成本費用的預算定額。
（四）實行動態預算編制
水務部的特殊性決定其生產條件的動態性，因此，水務部的全面預算編制應充分考慮前方作業部的生產調整、自身生產運行優化等因素的變化，確定影響物料及其他成本費用消耗的各種因素，重新計算定額，調整生產計劃，制定新的預算方案。
二、基于成本費用控制的全面預算編制流程
根據上述原則，結合實際生產經營情況，水務部構建了基于成本費用控制的全面預算編制流程：
（一）做好預算編制的基礎工作
一是加強班組的原始記錄工作，對班組的所有資源消耗進行細致、詳盡、真實的記錄，為相關定額的制定提供可靠依據；二是對班組各項消耗過程進行科學分析，查找影響消耗的主要因素，并確定影響程度。這項工作由從事水務工作的高級專家、生產技術設備的現場專家來完成。
（二）確定各項消耗量或費用定額
利用班組的消耗臺帳，并充分考慮專家分析的相關影響因素，對數據進行整理，通過數據測算確定各種因素條件下的各項消耗定額。一是消耗量定額，對變動成本確定消耗量定額，水、電、汽、風制定單位消耗成本定額，從而來確定變動成本總額。二是確定費用定額，對固定費用包括薪酬、折舊、修理費、辦公費、物耗等費用實行總額控制。
（三）制定班組車間等基層成本費用預算
根據車間班組承擔的具體生產任務，分析確定資源消耗的影響因素，并選擇班組適用的定額，乘以該班組的生產計劃，即得變動成本預算。固定費用總額控制。變動成本與固定費用的匯總計算即得車間的成本費用總預算。
（四）預算逐級匯總
在進行預算的逐級匯總時，考慮預算的剛性和考核的嚴肅性，專業部室負責審核車間上報數據的合理性并進行匯總。對車間、專業部室成本費用預算完成的準確率進行考核，車間、部室各承擔8：2的考核責任。
（五）預算上傳公司ERP系統
水務部全面預算管理委員會將成本費用預算上傳到公司ERP系統，經相關負責人審批、修改、確認后，通過ERP系統下達并以行文形式下發。在部級全面預算管理委員會的領導下，由財務部將成本費用指標逐級分解并下達到相關責任單位。
（六）制定可執行的基層動態預算
各車間將下達的成本費用預算指標與各班組預算的匯總數進行平衡和確認，再制定可執行的班組預算，以此作為考核的依據。在制定各班組的可執行預算時，每月根據各班承擔的生產任務和影響消耗的具體因素，求解新的定額，從而動態編制新的預算。
三、基于成本控制的全面預算動態編制細節問題
目前，水務部以年初公司生產排量確定年生產計劃及年初確定的定額標準作為全年及各月的控制與考核依據，且全年保持不變，年預算指標具有權威性和剛性。然而，天津分公司受加工原油、產品結構調整、生產優化等因素的影響特別大，而且煉油、化工排放的污水含COD的濃度不同，所需化學水、循環水的標準不同，耗水、電、風各有不同。為了使成本費用預算與實際情況相符，成本費用的控制與考核更具科學性和合理性，水務部應根據生產條件的變化對預算進行動態調整。
（一）動態調整的條件
根據預算管理委員會的規定，當以下條件發生變化時，可以對全面預算進行調整：一是COD含量發生巨大變化，生產技術需要做大的調整優化；二是清水、化學水、循環水需求發生重大變化，生產需要做大的調整；三是由于工序調整對人工定額的優化調整；四是市場形勢發生重大變化需要調整預算，如三劑價格、電價上漲影響定額；五是生產出現意外事項，導致生產計劃及預算調整與修訂的情況。
（二）動態調整的類型
一是根據預算調整因素的不同，水務部調整類型分為定額調整、生產計劃調整和混合調整。定額調整是上述條件的變化引起相關定額的變動，如三劑消耗量定額的變動，從而引起相關成本費用預算的動態調整。這種預算動態調整，一般通過選擇條件變化后的適用定額重新計算來實現的。生產計劃調整是指由于上述條件的變化，從而引起水電風等成本費用預算的動態調整。這種預算動態調整，一般根據新增生產量重新計算相關成本費用預算。
二是根據預算調整方式的不同，將全面預算動態調整的類型分為人工手動調整和系統自動調整。人工手動調整是由專業部室根據生產環境變化，對固定費用的變化通過手工方式進行成本費用預算調整的一種形式。系統自動調整是由公司的ERP系統根據新增生產量及變更日期，針對變動成本由ERP系統自動重新編制相關成本費用預算的一種調整形式。
（三）動態調整程序
動態成本范文第5篇
關鍵詞：贏得值法；工程成本（進度）；動態控制
Abstract: cost (progress) as a key target in project management, throughout the course of project implementation. Elaborated the engineering cost (progress) dynamic control principle, introduces the basic parameters of earned value method and evaluation index, through, for example, further elaborated the earned value method in engineering cost (schedule), the application of dynamic control.
Key words: earned value method; Engineering cost (progress); Dynamic control
中圖分類號：F285文獻標識碼：A文章編號：2095-2104(2013)
工程項目建設周期長，在計劃工期內，由于不可控因素的影響，許多影響工程成本（進度）的動態因素會發生變化，這種變化必然影響到成本（進度）的變動。贏得值法就是一種將“干完再算”變為“邊干邊算邊改進”，及時分析、采取對策與措施，真正實現工程成本（進度）動態控制的有效方法。
一 工程成本（進度）動態控制
工程成本（進度）動態控制就是將項目的成本（進度）目標進行分解并確定成本（進度）控制的計劃值，在項目實施過程中收集項目成本（進度）的實際值，定期（如每兩周或每月）進行項目成本（進度）的計劃值和實際值的比較，通過項目成本（進度）的計劃值和實際值的比較，若出現偏差，則采取糾偏措施進行糾偏。如有必要，則應進行項目成本（進度）的調整，成本（進度）調整后再回復到成本（進度）目標的分解。
二 贏得值法
1 贏得值法簡述
贏得值分析法是一種能全面衡量工程進度、費用狀況的整體方法,基本要素是用貨幣量或資源消耗量代替工程量來測量工程的進度,是一種完整和有效的工程項目監控指標和方法。
贏得值法作為一項先進的項目管理技術，起源于美國，隨著贏得值法在應用中不斷取得經驗，逐步顯示了它的有效性。贏得值法逐步成為國際上工程公司普遍采用的較成熟的的項目管理方法之一，通過對項目進行效果分析，從而對項目費用和進度進行綜合控制。目前，許多國家制定的工程項目管理標準中，都采用了這一原理作為項目控制的基本方法。
贏得值原理就是通過引進已完工作預算費用、計劃工作預算費用以及已完工作實際費用三個基本參數，計算得出費用偏差和進度偏差，用貨幣量代替工程量來測量工程進度，以三個基本參數來表示項目的實施狀態，并以此預測項目可能的完工時間和完工時可能的費用的一種方法。
2 贏得值的基本參數
贏得值原理的三個基本參數：已完工作預算費用（BCWP,即贏得值）、計劃工作預算費用（BCWS）、已完工作實際費用（ACWP）。
（1）已完工作預算費用（Budgeted Cost Of Work Performed，簡稱BCWP）,即項目實施過程中，某一時刻已經完成的工作（或部分工作），以批準認可的預算為標準所需要的資金總額，由于業主正是根據這個值為承包人完成的工作量支付相應的費用，也就是承包人獲得（掙得）的金額，故稱贏得值或掙值。
已完工作預算費用（BCWP）= 已完工作量×預算（計劃）單價
（2）計劃工作預算費用（Budgeted Cost Of Work Scheeduled，簡稱BCWS）,即根據項目進度計劃，在某一時刻應當完成的工作（或部分工作），以預算為標準所需要的資金總額，一般來說，除非合同有變更，BCWS在工程實施過程中應保持不變。
計劃工作預算費用（BCWS）＝計劃工作量×預算（計劃）單價
（3）已完工作實際費用（Actual Cost Of Work Performed，簡稱ACWP）,即到工程項目實施某一時刻為止，已完成的工作（或部分工作）所實際花費的總金額。
已完工作實際費用（ACWP）＝已完成工作量×實際單價
上述三個基本指標的對比分析是進行成本集成控制的基礎，可以對工程的實際進展情況做出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監控，反映工程管理和工程技術水平的高低。
3 贏得值的評價指標
通過對不同時間點的實際數據與基準數據的比較，反映實際完成情況和計劃的差異，其評價指標有進度偏差、費用偏差、進度績效指數和費用績效指數。
（1）進度偏差（Scheeduled Variance,簡稱SV）。
進度偏差（SV）= 已完工作預算費用（BCWP）–計劃工作預算費用（BCWS）
當SV>0時，表示實際進度快于計劃進度；當SV=0時，表示實際進度等于計劃進度；當SV
（2）費用偏差（Cost Variance,簡稱CV）。
費用偏差（CV）= 已完工作預算費用（BCWP）–已完工作實際費用（ACWP）
當CV>0時，表示實際費用超出預算費用；當CV=0時，表示實際費用等于預算費用；當CV
（3）進度績效指數（SPI）
進度績效指數（SPI）表明實際進度與計劃進度之間的偏離程度，計算公式為：
SPI= 已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）
當SPI>1時，表示進度提前；當SPI=1時，表示進度既不提前也不落后，即實際進度等于計劃進度；當SPI
（4）費用績效指數（CPI）
CPI= 已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）
當CPI>1時，表示節支；當CPI=1時，表示實際費用等于預算費用；當CPI
三、贏得值法的應用
案例：某工程項目有2000㎡缸磚面層地面施工任務，交由某分包商承擔，計劃于6個月內完成，計劃的各工作項目單價和計劃完成的工作量如表1所示，該工程進行了3個月以后，發現某些工作項目實際已完成的工作量及實際單價與原計劃有偏差，其值見表1。
問題：用贏得值法分析該工程的偏差情況（各項工作在三個月內均是以等速、等值進行的）。
表1工 作 量 表
解析：
該工程項目的成本目標被分為平整場地、室內夯填土、墊層、剛轉面砂漿結合、踢腳五個工作項目，在項目實施到第三個月底時，收集到的各工作項目實際發生的數值見表1。比較項目目標的計劃值與實際值，見表2。
表2 各工作項目計劃值與實際值
根據表2得到如下結論：
費用偏差（CV）：平整場地、室內夯填土及墊層三個工作項目費用偏差均為零，既不超支也不節支，即此三個工作項目的實際費用等于計劃費用；缸磚面砂漿結合和踢腳兩個工作項目費用偏差均為負數，項目運行超支，即實際費用超出預算費用。
進度偏差（SV）：平整場地進度偏差為零，表示進度既不延誤也不提前，即實際進度等于計劃進度；其余四個工作項目進度偏差均為負數，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度。
利用費用、進度績效指數同樣得到此結論。
該工程項目在第3個月底的費用、進度累計偏差均為負數，說明該項目整體費用超支，進度落后。通過分析發現該項目效率較低、進度慢、投入延后，管理人員應采取相應的糾偏措施（如增加高效人員的投入）進行糾偏。
四、結論
在保證工程質量的前提下，把影響工程成本和進度的因素結合起來，對工程的成本（進度）進行動態控制，運用贏得值法對工程成本（進度）進行跟蹤調查，可以隨時對成本（進度）進行偏差分析，大致預測后期成本的發展趨勢，做到事先控制或預防，以實現工程成本的動態控制。
參考文獻：
徐勇戈編.施工項目管理.科學出版社.2012
金同華編.施工項目管理.機械工業出版社.2011
