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      績效考核方法

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      績效考核方法

      績效考核方法范文第1篇

      [關鍵詞]員工績效考核;業務流程;組織社會化

      一、外資**的員工績效考核方法回顧

      總結起來,外資**的員工績效考核方法大致可分為三類:人格特質類、行為類和結果類。

      1.人格特質類考核方法

      人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對**的成功非常有利的人格特質,如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好,那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphicratingscales,GRS)及其各種變體。

      2.行為類考核方法

      行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現,將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比,從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(criticalincidentapproach,CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorallyanchoredratingscales,BARS)、行為觀察評價法(behavioralobservationscales,BOS)等。

      3.結果類考核法

      Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內,由特定的工作職能或活動產生的產出記錄,工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”,這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解,研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法。

      不難看出,這三類考核方法都是以組織的目標作為基準,用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求,將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的,這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

      二、員工績效考核方法的原理與難點分析

      **之所以能夠存在,是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是**為他們提供了什么樣的產品(或服務),至于產品是如何制造出來的,中間經歷了哪些環節,他們并不關心。換句話講,他們關心的是結果,而不是購買產品以前的**行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品,而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講,衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求,這可能就是“只看結果,不看過程”在我國本土**中極其普遍的重要原因。但實踐證明,員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的,在相當大的程度上,要依賴于公司提供的條件,依賴于目標設定的合理性。因此,僅從結果的方面來考評員工的績效,并不完全合理。基于此,公司自然應考核員工能夠控制的內容,也就是員工的行為。

      應當明確,在公司條件許可、目標設定合理的條件下,員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出,良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明,過去的行為往往是將來行為的指標,因此,以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是,也應該看到,這種考核方法在**的實務中是有一定的難度的:(1)上級主管不可能時時盯著下屬,因此,所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應,也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為,是不具有獨特性的,而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意,這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執,或受到顧客的表揚,或有很明顯的創新行為等等),真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為,反而會給**造成一些不希望出現的后果。

      在行為符合公司要求的前提下,當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效;相反,若員工的人格特質是孤僻、消極的,就必然會造成工作效率低下,加之這類考評指標開發簡單,因此,基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出,管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定,對員工的工作行為有較嚴格的要求,而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師,這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程,從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與**文化,員工若不按規則行事將無法完成規定的工作,這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事,使用這種方法則難以取得理想的效果。

      三、各類員工績效考核方法在我國**中失效的原因分析

      1.結果類考評方法失效原因分析

      結果類考評方法在我國**中應用很普遍,但出現的問題也很多。總結來看,問題出在要么是目標太高,結果根本無法實現;要么是公司不具備相關的條件,目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備,還是經常出現偏差,主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距,甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外,結果導向是一種事后控制,對于已經發生的事情無法進行改進,因此無助于**管理水平的提高。

      2.行為類考評方法失效原因分析

      行為類考評方法因其實施困難,在我國的**中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤,而且因為近因效應的存在,容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象,也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言,這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

      3.個人特質類的考評方法失效原因分析

      個人特質類考評方法,因指標開發容易,為我國的許多**所采用,幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法,從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因,就在于這類考核指標無法量化,主觀性太強。

      比如,在某**中關于“能”的考核指標,其中一個分指標是“綜合分析能力”,其判斷標準是:思想敏捷,接受新事物快,考慮問題周全細致,善于全面分析問題,邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數,就很難讓分值低的員工感到公平。實際上,無論員工的思想敏捷程度如何,接受新事物的快與慢,只要不影響工作,就不應當作為考核的標準,即:考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核,出現的爭議就更大,因為在我國的文化中,品德與人格向來被視為是人生中至高無上的,任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

      四、我國**在員工績效考核方面的缺失

      **缺失什么,為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析,就不難發現,我國**的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距,而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面:

      1.操作層面的業務流程缺乏

      **的文字性業務流程要么沒有,即使個別**建立了流程,也多是基于理念層面的,真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為,基于操作層面的業務流程體現的是一個**真正的核心競爭力(Prahalad&Hamel,1990),是一個**真正區別于其他**的地方,也是一個**管理水平的體現,它也將成為員工融入這個**最重要的指南。同時,操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結,是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講,是獨特的,很難會有兩個**是完全相同的,而理念層面的流程,如顧客導向、以人為本等,中外**則幾乎沒有什么太大的差別。

      經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程,一般是高效率的,是符合**的經營實際的,因而也是最經濟的,只要員工按業務流程的要求操作,其行為則必然是符合公司的要求的,是高效率的。因而,對員工行為的考核,應當是基于操作層面的和業務流程的。

      2.操作層面的標準缺乏

      操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法,同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么,必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

      **缺乏標準,使得員工往往工作很努力,卻難以達到主管的要求,根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因,因此,極易挫傷員工的工作積極性。

      相反,許多著名的外企,其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀,在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后,已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣,甚至內化成為日常行為的一部分,成為了個人的行為準則。此時,**已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎,采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用,采用行為類考核會起到大的促進作用,采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

      而我國**在這方面的基礎還非常薄弱,從一定程度上講,本土**的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資**的考評方法,而忽略了這些考評方法背后的基礎,則必然難以取得好的成效。相反,看海爾、華為等我國的著名**,無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹,因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時,都取得了很好的效果,員工績效考核也最終能夠落到實處。

      五、適合我國**員工績效考核方法的建設途徑

      通過分析我國**與外企在管理基礎方面的差別,可知本土**可行的辦法就是必須從基礎做起。我國**可以從以下幾個步驟入手,進行員工績效考核體系建設。

      1.完善**操作性的業務流程

      這是**管理走向科學化、規范化的必經之路,也是進行員工績效考核必備的前提。同時,這一過程也是**知識積累的過程,通過操作性的業務流程體系建設,可使**花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化,能夠在**未來的員工中傳承;可使得員工重新整理思路,進行反思,增加每個環節的工作嚴謹性,思維的縝密性;同時,也可以消除工作中的盲點,使得那些被“遺忘的環節”顯現出來,實現管理的“無縫”連接;最后,操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南,是新員工實現組織社會化的保證,它將起到指導新員工盡快融入到**中來的重要保障作用。

      2.制訂明確的工作標準

      操作性的業務流程為員工的工作提供了指導,但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確,尤其要可衡量,這樣,員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比,找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性,經常使得員工無所適從,這是現今我國**管理中的一大軟肋。

      3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

      通過對流程與標準的考核,就能夠使員工逐步完成組織社會化過程,從而保證員工的行為按**的要求去表現,按**要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為,只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比,就可以看出員工對公司業務流程的執行情況,這在本質上就是對過程與結果的考核。

      4.人格特質的考核

      通過以上三個步驟,在員工完成了組織社會化過程的基礎上,將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟,此時公司就不必關注員工的行為,因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核,促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破,能夠使工作效率進一步提高。當然,人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征,而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

      通過以上的途徑,我國**就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系,隨著**員工素質的不斷提高,當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時,**就可以逐步省去對操作性業務流程的考核,直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

      參考文獻:

      [1]雷蒙德·A·諾伊.人力資源管理[M].北京:中國人民大學出版社,2001.

      [2]蔣躍進,梁盄.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理,2004,(13).

      [3]勞倫斯·S·克雷曼.人力資源管理[M].北京:機械工業出版社,1999.

      [4]Prahalad,C.K.andGaryHamel.Thecorecompetenceofthecorporation[J].HarvardBusinessReview,May-June,1990.

      績效考核方法范文第2篇

      【關鍵詞】績效考核 方法 問題 應用策略

      一、績效考核的幾種方法

      (一)目標管理績效考核法

      目標管理考核法分為建立員工工作目標列表、明確業績衡量方法、實施業績評價等操作流程,如圖1所示。

      圖1 目標管理考核法的操作流程

      (二)關鍵業績指標績效考核法

      關鍵業績指標考核法分如下步驟走:明確企業總體戰略目標、確定企業的戰略支目標、內部流程的整合與分析、部門級關鍵業績指標的提取、形成關鍵業績指標體系等操作流程。關鍵業績指標考核法的操作流程,如圖2所示。

      圖2 關鍵業績指標考核法的操作流程

      (三)平衡記分卡績效考核法

      平衡記分卡概述:平衡記分卡(Balanced Score Card,BSC)始創于1992年,是由哈佛大學商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?諾頓設計的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個步驟:建立企業的遠景和戰略任務、就遠景和戰略任務達成共識、確定量化考核指標、企業內部的溝通與教育、績效目標值的確定、績效考核的實施、績效考核指標的調整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。

      圖3 平衡記分卡考核法的操作流程

      (四)全方位績效考核法

      全方位績效考核法操作分為五個角度進行考評。第一個角度:上級考評。第二個角度:同級考評。第三個角度:下級考評。第四個角度:自我考評。第五個角度:客戶考評。全方位績效考核法的操作流程如圖4所示。

      圖4 全方位績效考核法的操作流程

      二、企業績效考核程序和各項工作

      企業績效考核程序分為準備階段、實施階段、反饋階段和考核結果運用階段。進一步細分績效考核工作主要流程如圖5所示。

      圖5 企業績效考核工作流程

      (一)準備階段考核工作

      確定績效考核主體。針對一般績效考核主體,當同級員工和下級員工作為考核主體時,要確保人數在5人以上,保證考核結果的真實性和公正性,讓績效考核能夠讓人滿意。

      確定考核時機。為了保證考核結果的準確性和時效性,對考核時機的選擇尤為重要。選擇考核時機不宜過長、麻煩,應快速完成考核相關內容。月度考核在每個月的月初,而年度考核在每年陰歷的年底進行。

      確定考核內容。對企業績效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結果決定企業員工當月績效系數,并作為績效工資發放標準;年度考核將企業員工當年各月考核評估得分進行匯總,并按照年考核次數得出年平均考核得分,結合部門主管的意見,最終作為年終獎的發放依據和其他績效考核應用的依據。

      (二)實施階段與反饋階段績效考核工作

      首先,績效考核說明。各責任部門考核主管在進入考核周期之前與員工進行績效考核溝通,明確考核目標與考核標準。然后進行績效考核指導,在考核周期內各部門主管要對被考核的員工進行績效指導,以幫助其隨時保持正確的工作方法,最終保證績效考核目標的順利達成。在此基礎上,員工首先進行自我績效評價,被考核員工完成自我績效評價后上交考核表,由各責任部門考核主管對照績效目標進行考評,其結果進行匯總。績效考核辦收到反饋的各部門考核責任人提交的匯總進行審核,并反饋給各部門責任考核人,各部門責任考核人要與被考核人員進行面談,將考核評定結果告知被考核者,并一同分析考核結果,制定具體的工作績效改進措施。

      (三)考核結果運用階段考核工作

      月度績效工資發放。根據當月被考核員工的績效系數來確定績效工資發放數額。

      年度年終獎金發放。年度考核將員工當年各月考核評定情況進行匯總,并按照年考核次數得出年平均考核系數,按其系數進行年終獎金發放。

      對于年度評定的結果將作用于員工薪酬福利以及培訓、晉升、提拔、崗位調整等相應的工作依據。

      三、企業應用績效考核應該注意的幾點

      (一)正確處理績效考核與人力資源管理的關系

      在人力資源管理與開發過程中,工作分析,即明確崗位職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。而績效考核的實施正是建立在這一基礎之上。因為只有明確了崗位職責,才能有針對性地對企業內部的各工作團隊及員工的實際工作作為進行考核,判斷其行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度,并以此作為績效的衡量標準與考核依據。

      (二)明確標準,使考核工作有據可依

      制定考核標準要從企業的實際出發,以崗位職責及具體工作任務為基本依據,按照專業性質認真加以確定。可采取分類、分級、細化的方法制定出科學的考核標準。分類就是根據工作職責范圍和工作性質,將部門劃分為不同的類別,作為制定考核標準的前提。分級就是按照各類人員的崗位職務,劃分出相應的層次,依據不同的職務層次,分別制定出考核標準。細化就是對考核內容要素進行細化,將德、能、勤、績分別分解成具體要素,每個具體要素制定出優秀、合格、不合格三個等次,然后再制定出等次的具體標準,按照避虛就實的原則,對各等次標準進行定量、定性的具體描述。考核的主要內容包括德、能、勤、績四個方面,重點考核工作實績。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績進一步細化成要素,逐一進行描述。對各等次具體標準應盡量采用數量、時限、名次等來表示,以便于實際當中操作把握。

      績效考核方法范文第3篇

      【關鍵詞】公立醫院;績效考核;考核方法

      醫療行業與其他行業有本質區別,常規性考核方法無法保證績效考核結果的客觀性和真實性。隨著我國醫療衛生事業的發展,建設現代化醫院已然成為所有公立醫院的戰略目標。加強內部運營管理,需要對績效考核方法進行優化,并選擇適合自身發展的考核方式。目前,我國公立醫院在管理理念和方法上均比較落后,無法適應新時期市場經濟發展的要求。因此,完善績效考核方法,是提高公立醫院績效管理水平的重要措施,能夠為提高經濟效益和社會效益提供保障。

      一、簡析績效考核

      績效考核(performance examine)是企業為完成生產目標、實現經濟收益和社會效益而制定的員工業績評價系統,采取科學方法對員工日常行為和工作進行規范和引導。將績效考核理論應用在公立醫院,能夠化解醫院內部矛盾,提高醫院凝聚力和經營效益。績效考核在公立醫院人力資源管理中的作用主要體現在以下幾個方面:

      1.職工聘用、晉升、培訓及確定勞動報酬的重要參考依據

      通過實行績效考核,公立醫院能夠掌握廣大職工專業能力、工作效率,決定是否繼續留用;同時,通過一段時間績效考核,結合職工的日常工作表現,決定是否晉升。通過績效考核,醫院能夠準確獲知自身管理工作存在的主要問題,了解職工培訓內容,為其制定培訓計劃。根據績效考核結果,制定科學的薪酬制度,為優化職工勞動報酬比例提供參考依據。

      2.調動相關人員工作積極性

      績效考核是激勵員工的方法:績效考核將職工聘用、職務升降、培訓工作及薪酬制度相結合,使得獎勵機制廣泛應用在公立醫院管理中,能夠為醫院創造更多經濟價值。因此,績效考核不僅是對職工的全面檢驗,也是對公立醫院管理能力的肯定。實際工作過程中,應善于發現績效考核存在的不足,及時改進績效考核方法。

      二、公立醫院績效考核主要方法

      構建合理、公正的績效考核評價體系是公立醫院實施績效管理的核心內容,每種考核方法都有自身適用的空間及條件。醫院人力資源部門要在充分掌握每種績效考核方法特點、優點及劣勢的基礎上,選擇最符合自身實際的考核方法。

      1.主要績效考核模式

      借助大量權威文獻檢索,并詳細對納入研究范圍的文獻進行閱讀,歸納出我國公立醫院績效考核主要模式為組織考核模式,可分為三大類,即絕對評價模式、相對評價模式及描述評價模式。絕對評價模式是指在被考核對象范圍之外確定一個參考標準,將其與被考核對象進行充分比較,以此來判斷被考核對象完成程度,其中關鍵績效指標法、目標管理法等方法屬于絕對評價模式;相對評價模式包括配對比較法、強制分布法、交替排序法等考核方法,是指在被考核對象范圍之內確定評價標準,并將其與被考核對象中的個體進行比較,進而實現對被考核對象進行評估;描述評價模式包括360 度績效評估法、關鍵事件法等,可通過記錄被考核對象實際行為實現考核目標。

      2.主要績效考核方法

      (1)關鍵績效指標法(KPI)

      關鍵績效指標法(KPI)是絕對評價模式中常用考核方法,即將被考核對象分解成為幾個關鍵指標,以關鍵性指標作為績效考核標準,將其與被考核對象實際績效作對比。KPI完全符合“SMART原則”,具有現實性和具體性,同時兼具時限性和可達性,能夠對被考核對象做出有效衡量。根據實際工作經驗,認為KPI考核方法具有如下優點和劣勢:

      ①優點:KPI考核方法能夠掌握績效考核關鍵性指標,并為考核者提供詳細、客觀的數據,并以被考核對象潛在能力檢驗指標作為主要考核數據。這樣一來,KPI考核方法可為評價被考核對象績效創造便利條件保證。

      ②劣勢:KPI考核方法在制定考核標準時,具有較大難度,浪費時間和精力。同時,通過這種方法設計的關鍵性指標不具有全面性,一定程度上會對考核結果造成影響。

      ③應用體會:應用KPI考核方法,要遵循“SMART”原則,防止細化關鍵性指標,進一步減少工作量;若對衡量性原則的理解出現一定偏差,可造成定性指標遺漏,影響到績效考核結果的真實性。若對時限性理解出現失誤。則會導致考核時間偏差(過長或過短),進而對階段性績效考核結果帶來影響。因此,應對這些容易出現問題的環節加以重視。

      (2)360度績效評估法

      360度績效評估方法是對公立醫院綜合績效進行評估、反饋的考核模式,具有多視角性和全方位性。使用這種績效考核方法,往往要涉及到被考核對象的各個層面,包括被考核人員上級部門、下級部門及被考核對象本人,具有針對性和全面性,是現階段公立醫院重要的績效考核方法。

      ①優點:360度績效評估方法具有多維評估性,對績效考核的相關結果具有較高認可度,并強調每個層面的溝通機制及信息反饋機制,保證績效考核結果客觀、公正。

      ②劣勢:60度績效評估方法不僅會增加人力資源部門實際工作量,也會影響到上級部門與被考核對象的人際關系,一定程度上給構建和諧醫院帶來制約。另外,360度績效評估方法需要職工參與其中,并具備一定專業知識,同時也會影響到績效評價的客觀性。

      ③應用體會:將360度績效考核方法應用在公立醫院績效管理工作中,首先應得到醫院管理階層的全力支持和全院職工的認可和擁護,這樣才能充分體現出醫院領導階層與各臨床科室、職工的主人翁意識,建立全院上下良好溝通交流機制。因此,360度績效考核方法能夠實現上下級部門之間的信任,保證績效考核所反饋的信息具有可接受性。實踐經驗表明,若能將360度績效考核方法與其他考核方法充分結合起來,將會給公立醫院績效考核帶來新契機。

      績效考核方法有很多種,發達國家企業比較流行關鍵績效指標法(KPI)和平衡計分卡(BSC),兩種方法各有側重。可以說,目前尚無一種績效考核方法能夠使考核工作完美無缺。正確選擇績效考核方法,直接決定了公立醫院績效管理工作的成敗。針對我國公立醫院而言,在無完善制度作為支持和保障的情況下,不宜生搬硬套國外理論體系。各級醫院應轉變思想,結合自身發展特點,選擇行之有效的績效考核方法,能夠保證績效考核結果更具科學性和可靠性,并在一定程度上提高醫院內部經營管理機制,進而推動醫院整體戰略目標的實現,是醫院在日益激烈的市場競爭中占得先機。

      三、結束語

      公立醫院是我國醫療衛生機構的重要組成部分,其自身管理水平一定程度上決定了我國衛生服務質量,而管理水平的外在體現就是績效。公立醫院須從戰略角度出發,綜合管理目標,堅持考核方法科學性、時效性,同時兼具創新性,通過績效考核充分調動職工積極性,優化醫院人力資源、技術資源和經濟資源,實現“以患者為中心”的服務理念,為社會和家庭提供更加優質的醫療服務。

      參考文獻:

      [1]鄭見立.公立醫院績效考核指標體系及評價系統設計[J].華中科技大學學報,2012,05(04):913

      [2]楊逸清.公立醫院績效考核方案研究――以內蒙古醫科大學附屬醫院為例[J].內蒙古大學學報,2013,04(13):590

      績效考核方法范文第4篇

      員工工作積極性的高低將直接影響到企業發展,而油田企業員工工作積極性并不高,通過研究發現,這主要與油田企業員工績效考核存在問題有關,影響了績效考核作用的發揮,所以,就要研究做好員工績效考核的對策。

      二、員工績效考核含義與作用

      (一)含義

      績效考核就是企業聯系組織戰略而制定的,為保證組織目標順利完成而開展全面動態考核體系,它所體現的不僅是企業的管理思想,更是一種可評估的操作方法,在這一過程中不僅包括一致性目標,還包括主觀考核以及客觀考核等多中內容[1]。

      (二)作用

      要了解員工績效考核的作用就需要從三方面入手:首先,員工方面。通過績效考核,員工不僅可以了解自己在工作中哪些行為是正確的,哪些是無用的,在績效考核的作用下,員工也可以知道自己還存在哪些不足,哪些需要改進,這樣就可以有針對性的學習,讓自己達到既定要求。同時,績效考核還可以調動員工工作積極性,讓員工為實現自己的目標而努力。其次,管理者角度講,通過績效考核,管理者也可以了解員工的工作情況,針對其工作中的不足,采取合理解決措施,增強員工的工作能力,管理者也能掌握導致員工績效較差的原因,有有針對性的幫助員工。最后,企業方面,良好的績效考核機制與是與員工個人相聯系的,通過績效考核可以激勵員工,做好人才培養,村加強企業管理,提高企業經濟效益,促進企業進一步發展[2]。

      二、油田企業員工績效考核現狀

      (一)缺乏指導作用的融入

      盡管油田企業存在績效考核機制,但卻存在崗位職責不清晰的情況,難以發揮績效考核的作用,考核結果也差強人意。很多油田企業在落實績效考核中就是讓人力資源部門制定一些表格,然后讓員工填寫表格,此外并沒有任何工作,這樣不僅不能讓員工了解自己的工作職責,還打擊了工作積極性高員工的工作熱情。

      (二)缺乏與各個部門之間的聯系

      考核結果難以真實反映員工績效情況,如負責運輸油的工作人員過于依賴綜采隊,而綜采隊又存在依賴綜掘隊的情況,如果在考核中缺乏彈性考核與動態考核,就會影響很多員工的工作積極性,進而造成部門協調能力差,也會讓本位主義占據上風,這些都是績效考核能力不足所造成的[3]。

      (三)考核標準缺乏科學性

      考核標準缺乏科學性主要體現在標準帶有較強的主觀性,與工作實際聯系少,標準過于單一等,也正是由于這些因素的存在,導致考核缺乏科學性,經常根據主觀意識進行判斷,所以也就導致考核標準缺乏科學性。

      三、油田企業做好員工績效考核的對策

      (一)考核原則

      要做好員工績效考核工作,就要堅持以下幾項原則:第一,公開民主原則,在制定考核標準的過程中,應注意聽取職工意見,保證所制定的考核內容與標準可以讓員工信服。在考核開始以前,應讓所有員工了解考核措施,在考核完成以后,也要給予員工必要的解釋機會,只有這樣才能讓考核工作發揮應有意義,獲得員工認可,員工也會信服這種考核方式,對企業管理工作更加支持。第二,堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性,確保考核可以發揮一定作用,做到公平合理,滿足大眾實際需求。第三,堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中,一定要注重多角度、多層次分析,將各個層次員工的意見匯集在一起,這樣才能讓所有人信服,減少偏差等情況的出現。

      (二)考核指標體系

      對于油田企業員工績效考核體系來說,是一項較為系統的工程,由于考核目的與對象并不相同,也就決定了考核指標體系也就不同,所以在實際工作中,應聯系實際情況制定科學合理的績效考核體系,保證考核作用良好,同時做好崗位分析,確定好各個崗位的職責,只有這樣才能發揮績效考核的作用。

      (三)考核指標

      對于考核指標的確定,離不開權重層次分析法的應用,如果目標較多,無法給主精準的權重,可以先對目標進行分析,并利用相關軟件完成數值計算,進而獲得考核指標權重。所以,在制定考核指標時應將權重層次分析法應用進來,真正做好考核工作。

      (四)不同考核主體指標的權重

      為強化公平性原則,就要給與實際相符的數據較大的權重,對于與實際相差較大的數據給予小權重,這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以,在這一過程中,就會做好考核主體打分,通過依賴決策數據的方式,將權重與決策數據等聯系在一起,這樣也可以促進考核結果的公平性與合理性,進而滿足員工的需求,真正實現公平合理的績效考核。

      績效考核方法范文第5篇

      目前企業的績效管理模式主要有360度綜合考核,基于KPI的績效考核,基于BSC的績效考核,基于目標的績效考核,主管述職考核,以價值流為中心的績效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和變通。

      一.360度綜合考核

      360度考核也叫多視角考核或多個考核者考核,考核者可是被考核者的上級,下屬,同級和外部考核者,如供應商和客戶等。

      可以說,考核的主體是很全面的,通過考核,形成定性和定量化的考核結果,積極地反饋至相關部門和被考核者,來達到改變行為,改善績效的目的。

      實行360度考核要注意以下事項

      1.保證考核者的多角化,而且考核主體和考核過程公平。

      因為對于相同職位的被考核者,他的考核者一定是統一確定的,不能出現同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進行考核。

      2.考核實行匿名考核

      為了保證考核結果的真實可靠,我們說在整個考核過程中,必須實行匿名考核。

      3.考核一定是基于勝任特征

      勝任特征是指能將工作中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征。 我們不可能把員工所有的行為,包括定性和定量都一一進行概述和考核,我們只需把對員工績效起主要影響的關鍵行為進行描述和考核就可以了。所以,我們的360度考核要開展,一定要建立企業內部職位的勝任特征考核模型。

      360度考核的優點主要有:

      1.減少考核誤差,考核結果相對有效

      因為考核的主體是多元化的,所以在考核結果上就顯得相對比較公平,同時員工在接受上也更容易得多。一個考核者說話不算話,但多個考核者一起來說話,那不可能不算話了。

      2.可以讓員工感覺企業很重視績效管理

      讓多個主體參與考核,要調動眾多部門的人員和資源,所以從整體績效管理推動力來講,對于員工參加和認識到考核重要性上是有一定的助推力的。

      3.可以激勵員工提高自身全方位的素質和能力

      現在考核的要素可能也是多元化的,對員工綜合素質要求比較高,要取得好的考核成績,各方面都要嚴格要求自己。有利于促進員工的全面快速成長,有利于企業人力資源整體水平的提高。

      但是,實行360度考核法也存在自身的缺點:

      1. 成本較高

      因為整個考核牽涉到的人力資源和其它資源比較多,而且周期也較長,時間成本和工作損失也必然存在,所以總體顯性和隱性的成本總和是比較高的。很多企業為了考核方便,省事,都不愿意采用此種考核模式。

      2.因為側重綜合考核,所以定性成分高,而定量成分少。

      我們說反映一個部門或一個員工的業績高低和優劣,在一定程度上是要根據具體產生的定量化的績效來衡量,定性化的考核帶有很大主觀性,所以我們說考核的指標里頭定量化的指標應比定性化的指標要多一些才能真正反映績效水平。

      3.因部門崗位數量和崗位性質不同,會產生一定的不公平性

      很簡單,部門小,并與外部打交道不多的部門的考核結果肯定與大部門,日常工作與外部打交道的考核結果可能會相差很大。因為考核主體的數量和局限性決定了考核成果存在一定的偏差,這一點我們也要重視。

      二.KPI績效考核

      KPI是指關鍵績效指標,注意這里指的是關鍵績效指標,而不是一般的績效指標,而且是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。如何界定績效指標里頭哪些是屬于關鍵性的績效指標,哪些是屬于一般性的指標,要根據公司戰略目標進行層層分解才能得到。

      其實KPI指標是企業戰略目標的分解,具體化和內化過程的結果。它對于企業控制約束經營行為,傳播企業效率起到重要的作用。我們說,一個員工從事的工作行為分為有效的工作行為和無效的工作行為,我們實行KPI就是要員工找到有效的工作行為是哪些,而且要求按照有效行為進行自我引導和約束,防止對企業績效無效的行為出現。

      確定KPI主要有三種方法,即標桿基準法,成功關鍵分析法和策略目標分解法。

      那么KPI績效考核的優點是什么呢?

      1.目標明確,有利于公司戰略目標的實現

      KPI是企業戰略目標的層層分解,通過KPI指標的整合和控制,使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合,不致于出現偏差,有利地保證了公司戰略目標的實現。

      2.提出了客戶價值理念

      KPI提倡的是為企業內外部客戶價值實現的思想,對于企業形成以市場為導向的經營思想是有一定的提升的。

      3.有利于組織利益與個人利益達成一致

      策略性地指標分解,使公司戰略目標成了個人績效目標,員工個人在實現個人績效目標的同時,也是在實現公司總體的戰略目標,達到兩者和諧,公司與員工共贏的結局。

      同時KPI也不是十全十美的,也有不足之處,主要是以下幾點:

      1.KPI指標比較難界定

      KPI更多是傾向于定量化的指標,這些定量化的指標是否真正對是對企業績效產生關鍵性的影響,如果沒有運用專業化的工具和手段,還真難界定。

      2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式

      過分地依賴考核指標,而沒有考慮人為因素和彈性因素,會產生一些考核上的爭端和異議。

      3.KPI并不是針對所有崗位都適用

      我們說對于特定的一些崗位,運用KPI不是很恰當,比如部分職能型的職務,它出績效周期需要很長時間,而且外顯的績效行為不明顯,運用KPI來考核就不是很適合。

      同時提醒考核工作者,在運用KPI時一定要在整個公司內部有充分的溝通,讓部門和員工自己首先認可自己的KPI指標后才來進行考核,可以大大減輕考核阻力,而且可以保證考核結果的廣泛認可。

      三.基于BSC的績效考核

      BSC是USA的卡普蘭教授創立的,據調查,在目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC,可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用.它主要包括4個考核維度,內部運營,客戶,學習和成長和財務。但我們反思,在我們國家,運用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題.

      BSC的實行有以下優點:

      1.戰略目標分解,形成具體可測的指標. 因為企業戰略目標聽起來比較抽象,也是一個比較宏觀的目標,如何把它細化,具體化,內化,把它落實至具體的工作行為當中,BSC幫忙解決了這個問題。

      2.BSC考慮了財力和非財務的考核因素,也考慮了內部和外部客戶,也有短期利益和長期利益的相互結合。

      以往的考核工具和手段往往考慮財務的,內部的,短期的利益和考核要素比較多,而忽視了企業長期的,非財務的,外部的考核要素,這種考核是片面的,也存在一定的不公平性,采集的考核信息也是并不完全對稱的。

      同時也有以下不足之處:

      1.BSC實施難度大,工作量也大

      首先準確定位公司戰略本身就對高層管理者的管理素質要求很高,同時也要求各級管理和HR工作者對戰略的解碼能力要很強。而且BSC考慮的考核要素很完整,造成工作量很大,實施的專業度也很高,一般如企業不具備完整規范的管理平臺,不具有相關的高素質的管理人中和HR專業人員,是很難推廣BSC的。

      2.不能有效地考核個人

      BSC本身的目標分解很難分解至個人,是以崗位為核心的目標分解。體現個人關鍵素質要求方面體現不明顯,會在一定程度上造成崗位職責和素質要求不明確。

      3.BSC系統龐大,短期很難體現其對戰略的推動作用

      因為戰略是屬于長期規劃的范疇,所以BSC的實施周期也相對是比較長的,應該準確點稱為是一個系統工程,短期內是很難見到效果,而且需要調動整個公司的資源。

      四.基于目標的績效考核

      這種考核模式主要是針對有些工作成果和工作行為難以量化的,運用此種方法比較合適,目標是衡量組織,部門和個體活動有效性的標準,如何使全體員工,各 個部門積極主動,想方設法地為組織的總目標努力工作就成了決定管理活動有效性的關鍵。

      目標管理最早是管理學大師德魯克開創其研究的,現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中,是一種常見的績效考核方法。

      它主要通過績效目標的設定,到確定完成績效目標的時間框架,再到比較實際績效和績效目標之間存在的差距,彌補差距后再重新設計新的績效目標這樣一個過程來達到個目標管理循環。

      關于目標的設定在這里不具體闡述,接下來講講實行目標管理的績效考核模式的優點:

      1.目標管理中的績效目標易于度量和分解

      在實行目標管理中,往往是把績效目標進行相對應地分解,從公司總體的目標分解至部門,再從部門分解至個人,責任和權利明確。同時在目標考核上的指標也是均容易度量的,顯性績效成分比較多。

      2.考核的公開性比較好

      因為考核是基于為部門和員工設定的目標,所以在考核上完成的成效如何,完成的程度如何,完成的量大小,是公開公平的,不存在過多的人為主觀成分在里面。

      3.促進了公司內的人際交往

      因為目標的設定是上司與下級溝通交流達成的,而且在修正和考核當中也要溝通,所以對于公司內的員工間的人際關系的改善是很有幫助的。

      當然,目標管理考核法也是存在一些不可避免的不足之處:

      1.指導性的行為不夠充分

      既然是為了目標,而往往會忽視在達成目標的過程中的對下級或下屬部門的指導,有時會出現只要結果,不要過程的現象。我們說在管理當中,管理的過程和結果同樣重要。

      2.目標的設定可能存在異議

      因為目標的設定是上級與下級溝通,共同確定的,所以難免存在討價還價的現象,設定的目標大小可能會受到人情關系的影響。而且有時會發現具體設定多大的目標,存在一定的不確定性。

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