人力資源外包

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人力資源外包范文第1篇

論文摘要：目前，人力資源外包正在成為現代企業人力資源管理的未來之路。任何企業都遵循生命周期的變化而發展，因此，企業人力資源的外包選擇應基于企業生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰略選擇。

人力資源外包最早起源于20世紀80年代末的歐美國家，時至今日，已發展到相當成熟的階段。而在我國，盡管國內企業由人事管理向人力資源管理的轉變剛剛起步，但現代人力資源管理理念及方法仍得到了較快的普及，人力資源外包作為一種舶來的新興產業，目前也正在以驚人的速度迅速發展，并成為現代企業人力資源管理的未來之路。

一、人力資源外包的理論基礎與動因

1、交易成本理論與降低成本需要。交易成本理論認為，企業在獲得資源投入時，必須對治理結構進行選擇；當獲得投入的質量相同時，企業將選擇總的交易成本最小的治理結構。而人力資源外包作為以降低企業運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式，可以將企業從繁瑣的重復性事務中解放出來，削減不必要的人員，節省大量技術性投資開支，明顯提高企業人力資源程序的效能。

2、核心競爭力理論與戰略聚焦需要。核心競爭力是指，與企業的戰略定位相聯系的，能為企業保持持續競爭優勢的能力。而人力資源外包可以使企業擺脫日常的重復性事務，將不具有競爭優勢的業務委托給更具成本優勢與專業優勢的咨詢公司等服務機構，從而保留并專注于自身的核心競爭能力或業務，集中企業資源，聚焦于戰略核心環節，進而獲取核心競爭力。

3、資源觀理論與彌補管理資源缺口需要。資源觀認為，“資源是在特定時期構成企業強勢和弱勢的任何有形和無形資產”。可見，資源與企業的獲利性具有密切關系，企業的經營管理活動就是圍繞著資源壁壘的獲得與控制展開的。而人力資源外包正是這一理論在企業資源分配方面的實際應用，企業可以獲得外包服務機構更專業化、更優質的人力資源服務，彌補自有資源的不足；同時充分利用自身的有限資源，集中于企業的戰略核心環節，提升企業的核心競爭力。

4、供應鏈管理與人力資源價值增值需要。供應鏈管理是一種基于“競爭—合作—協調”機制的、以分布企業集成和分布作業協調為保證的新的企業運作模式，通過供應鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制以及自律機制等，來實現最大限度地發揮出供應鏈整體的力量、達到供應鏈企業群體獲益的目的。人力資源外包可以使企業的人力資源部門專注于人力資源戰略規劃與開發，從而使企業人力資源能夠創造最大價值并增值，實現其戰略職能。

二、企業人力資源外包選擇的影響因素

從企業的生命周期理論視角來看，任何企業的生存與發展總是有著大致相同的模式，即符合生物學中的成長曲線，一般都要經過初創期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。企業人力資源的外包選擇雖然在不同的發展階段有所不同，但處于生命周期不同階段的企業若要實行人力資源外包，都需要考慮以下幾方面因素的影響：

a.企業外部因素的影響

①人力資源外包市場的完善程度。在較為發達、成熟的人力資源外包市場中，由于人力資源咨詢服務公司能夠提供質優價低的服務，因此，人力資源外包可以大大降低企業的人力資源成本；相反，若企業所處的人力資源外包市場的規模經濟較小，則咨詢服務公司所提供的服務價格會相對較高，人力資源外包反而會使企業的人力資源成本提高。

②主要競爭對手的外包選擇。競爭對手的外包策略選擇及效果優劣都將影響到企業的人力資源外包決策。

b.企業內部因素的影響

①獨特的人力資源管理需求。由于人力資源外包的規模經濟性來源于人力資源外包委托方的人力資源管理需求的同質性或相似性，因此，獨特的人力資源管理需要，如績效評估、培訓、選聘等戰略性、專業性活動，較多依賴于企業的意會知識，要求外包服務提供者投入更多的成本，從而會導致企業外包成本的提高；而常規的人力資源管理活動，如薪酬發放等慣例性、作業性活動，則較少依賴于意會知識，人力資源外包的管理需求更加趨于同質，因此，外包可以獲得規模經濟所帶來的低成本優勢。

②人力資源的戰略性活動。企業在生命周期的不同發展階段，人力資源戰略活動的重心各不相同，由此將影響企業人力資源外包的領域選擇。

③人力資源的價值增值。人力資源的價值增值是由在人力資源管理過程中擁有意會知識的管理人員指導下屬工作，并使意會知識內化于員工心中，從而產生的積極行動所帶來的。由于這種意會知識難以在人力資源外包過程中傳遞給承包服務機構，因此，這種由意會知識所帶來的人力資源優勢及價值增值會因外包而大打折扣。

④人力資源管理人員的態度。在企業的不同發展階段，人力資源管理人員對于企業人力資源管理活動的側重點各有不同，將傾向于選擇將不同的人力資源管理業務外包。

⑤員工需求的不確定性。企業員工的離職將使企業付出較大的成本，不僅包括企業對新員工的培訓投資，還包括員工離職時，企業需要付出的顯性成本（解除勞動關系的成本）及隱性成本（離職帶來的工作崗位暫時性的損失）。而在外包時，由于承包服務機構可以很經濟地將人力資源在不同委托方之間靈活調整，使得企業可以節省大量的人力資本投資。因此，員工需求的不確定性越大，企業追求通過外包降低人力成本風險的驅動力越強。

⑥薪酬制度。企業所提供的薪酬待遇水平將影響企業中的高管及員工對于人力資源外包的敏感度。當員工對于人力資源外包的敏感度較高時，若企業的人力資源外包僅包括薪酬管理的事務性工作，而將薪酬制度的戰略性管理（如薪酬政策的制定）保留，則外包阻力也將會降低。

三、基于企業生命周期的人力資源外包選擇

結合以上對于企業人力資源外包選擇的影響因素分析，考慮到企業所處人力資源外包市場的完善程度對于企業外包選擇的影響基本一致，同時，企業人力資源的外包選擇更多是基于企業的內部環境（如企業規模、發展階段、人力資源管理水平等）所做出的決策，因此，以下分析對于外部因素的影響將不再贅述。

1、初創期的企業人力資源外包選擇

從各影響因素上看：

①獨特的人力資源管理需求創業初期的企業，其人力資源管理處于起步階段，尚未形成管理的獨特性，此時將人力資源外包，可以使企業專注于其核心競爭能力的提升，快速走出創業期；

②人力資源的戰略性活動初創期是企業求生存的階段，企業在經營戰略層面的主要精力集中于產品、技術與營銷上，而人力資源的戰略性活動并沒有涉及或很少涉及，因此，創業初期的企業更愿意將人力資源常規性活動交給外包公司去完成；

③人力資源的價值增值在創業初期，企業的文化構建正處于形成階段，而意會知識所帶來的企業人力資源價值增值并沒有表現出來，因此，在這一階段，企業將人力資源外包的可能性大大增加；

④人力資源管理人員的態度初創期的企業人力資源主管會將更多的精力投放在招聘有豐富經驗的關鍵性人才、解決企業迫在眉睫的生存問題上，而傾向于將人力資源管理部門的日常慣例性行政事務交給外包公司去做；

⑤員工需求的不確定性處于創業初期的企業員工，由于企業缺乏有競爭力的薪酬待遇和企業前途的不可預測性，員工離職率較高，因此，員工需求的不確定性較大，企業更傾向于將人力資源外包；

⑥薪酬制度處于創業初期的企業由于薪酬待遇水平較低，人力資源外包不會影響到他們的實質利益，因此，企業高管人員及普通員工對人力資源外包的敏感度都較低，企業外包的傾向較大。

可見，初創期的企業將其人力資源管理活動外包的傾向性較大，但僅限于日常的慣例性、常規性行政事務等人力資源低端領域。

2、成長期的企業人力資源外包選擇

從各影響因素上看：

①獨特的人力資源管理需求處于成長期的企業，人力資源管理經驗較之創業初期有了一定進步，人力資源管理的獨特性也正在形成，即使企業將其人力資源外包，所支付的成本也不會因此而有較大增長。因而，處在這一階段的企業可以考慮將其人力資源外包；

②人力資源的戰略性活動成長期的企業開始日益重視人力資源管理工作，特別是人力資源管理的戰略性活動，企業更傾向于通過聘請人力資源咨詢管理公司為企業進行人力資源管理的戰略性設計，包括人力資源發展規劃、績效考評體系的設計、選聘制度，以及進行專業化的職業技能培訓等；

③人力資源的價值增值處于成長期的企業，由有限的人力資源管理獨特性所帶來的人力資源價值增值不多，因外包所引起的價值增值損失遠小于其外包的成本，因此，這一階段的企業將其人力資源外包的可能性大大增加；

④人力資源管理人員的態度處于成長期的企業將人力資源外包，可以使人力資源管理人員將原來從事行政性事務的時間用于人力資源戰略性事務，從而可以更好地為企業提供人力資源管理的戰略支持；

⑤員工需求的不確定性處于這一階段的企業員工由于企業提供了較有競爭力的薪酬待遇和對企業前途的可預見性，員工離職率較低。因此，對企業而言，員工需求的不確定性降低，企業追求通過外包降低人力成本風險的驅動力也隨之減弱；

⑥薪酬制度由于處于成長期的企業通常會提供比市場水平高的薪酬待遇，因此，這一階段的企業高管人員及普通員工對于人力資源外包是高度敏感的，企業人力資源外包的實施將會遇到阻力，使得外包的難度加大。

可見，成長期的企業人力資源外包能力及傾向性更強，其外包領域可能涉及人力資源低、中、高端的全部。

3、成熟期的企業人力資源外包選擇

從各影響因素上看：

①獨特的人力資源管理需求一般來說，處于成熟期的企業在人力資源管理方面的獨特性更加明顯，這就意味著，人力資源管理將可以為企業帶來人力資源的價值增值，但同時，這一階段的人力資源外包也隨之將會增加企業成本；

②人力資源的戰略性活動成熟期企業的人力資源外包，由于其具備了獨特的人力資源管理需求，因此，將會在其外包契約合同中體現自身人力資源戰略的獨特性；

③人力資源的價值增值這一階段企業的人力資源管理獨特性所形成的人力資源價值增值是明顯的，尤其體現在人力資源管理的戰略性活動方面，因此，已取得良好人力資源價值增值的企業將較少外包其綜合性、人力資本性和招聘性活動，而其常規性事務將不受影響；

人力資源管理人員的態度、員工需求的不確定性以及薪酬制度等因素的影響與成長期企業分析基本相同?？梢?，成熟期的企業由于人力資源管理需求的獨特性，其人力資源高端領域的外包成本將大大增加；同時由于這一階段的企業具備自身的人力資源專業團隊，因而更多的是可能選擇與大型人力資源咨詢管理公司合作，而較少考慮外包。

4、衰退期的企業人力資源外包選擇

處于衰退期的企業，其人力資源管理面臨的主要問題轉為合理裁減冗員，控制人力成本，對剩余員工重新合理組合，從而在人力資源管理的戰略層面上尋求二次創新。由于衰退期的企業人力資源管理不同于企業的正常成長與發展時期，具有其特殊性，因此，本文將不過多討論。

四、小結

任何企業都遵循生命周期的變化而發展，企業在生命周期的不同階段有著不同的經營狀況及管理特點，其人力資源管理的重心也各有不同。企業人力資源外包選擇應基于企業生命周期的不同階段，綜合考慮各方面因素的影響，從而做出正確的戰略選擇，只有這樣，才可以更好地利用人力資源外包的優勢、實現企業人力管理對于獲取核心競爭能力的戰略性支持作用。

參考文獻

[1]王琳.供應鏈管理視角下的人力資源外包隱患分析[J].現代商業，2007（8）

人力資源外包范文第2篇

一、人力資源外包的定義

所謂外包，英文直譯為“外部資源”，指企業整合利用其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。

人力資源外包就是企業根據其自身的需要將某一項或幾項人力資源管理工作或職能外包出去，交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化?？傮w而言，人力資源管理外包將滲透到企業內部的所有人事業務，包括人力資源規劃、制度設計與創新、流程整合、員工滿意度調查、薪資調查及方案設計、培訓工作、勞動仲裁、員工關系、企業文化設計等方方面面。但是，并不是所有的人力資源管理工作或職能都能外包出去。外包業務需要遵循一個原則才能最大限度地為公司業務服務。公司核心業務，即有關公司文化建設、機構設置、核心決策等事項不能外包；只要是常規事務性的工作都能夠外包。

這個原則既界定了人力資源外包的范圍，也給人力資源外包提供了相當大的拓展空間。人力資源管理牽涉內容眾多，流程龐雜。若企業邀請咨詢公司評價其專業技術與能力，給整個人力資源管理的涵蓋內容進行重新設計，這就是“大外包”的概念?？傮w說來分為五大塊：人員的配置、培訓與發展、薪酬福利、績效考核、企業架構及崗位設置。而通常在完成諸多人力資源管理體系的設計后，企業仍然需要聘用專業外包公司來實施日常繁瑣的操作和管理，如薪資福利管理、薪資福利數據的獲得、能力評估、人員培訓與發展等，這就是普遍意義上的“小外包”概念。

二、我國人力資源外包背景及動因

現代美國著名的管理大師杜拉克曾指出：“在10年至15年之內，任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展的機會和活動、業務也應該采取外包形式。”應該說，“人力資源外包”這種管理方式是信息產業發展的結果，是社會高速發展、專業分工細化的體現，也是社會文明進步的標志之一?，F在，外包已經成為企業在市場競爭中制勝的重要手段。

人力資源外包之所以能迅速風靡我國企業，不單單只是企業進行人力資源職能轉換、回歸企業核心競爭力這樣的主動原因，而更多是為了適應我國經濟體制改革，我國企業必須借助人力資源外包的手段“尋找出路”這樣的被動原因。本文試圖對我國企業之所以選擇人力資源外包的原因做一些探討。

(一)人才市場化的程度低。我國21世紀將打響所謂的“人才戰爭”。我國企業隨著市場競爭日益激烈，普遍認識到人才對于企業的重要性，對人才的爭奪也日趨激烈，不惜重金求賢，然而我國企業想自身找尋人才，卻面臨人才市場化程度低的困境。

目前，我國存在著大量的勞動者處于非自愿失業狀態，另一方面企業處于人才短缺的現狀。企業招不到自己想招的人才，勞動者找不到合適自己的工作。出現這個奇怪現象的原因即是信息不對稱和人才市場化的程度。一方面由于人才信息平臺不完善和獲取信息渠道不暢通，不能及時有效的人才供求信息；另一方面企業的人事部門尋求人才卻得不到足夠的人才信息，于是企業只有借助獵頭公司來進行人才的尋找。

獵頭一詞是舶來品，英文表述為hunter（獵人的意思），其引申意義是高級人才訪尋。我國的獵頭行業出現不過10年時間。近幾年來，從事獵頭業務的公司數目迅速增長。目前，我國約有獵頭公司和從事獵頭服務的咨詢機構近3，000家，主要集中在北京、上海、深圳、廣州等城市。獵頭公司正逐漸成為企業求取高級人才和高級人才流動的重要渠道，同時也是我國企業人力資源招聘外包的一種重要形式。

(二)現代人力資源管理專業技能不足。我國企業從傳統人事管理到現代人力資源管理過渡的時間很短，沒有樹立足夠的人力資源管理技能，也就不能系統支撐企業發展?，F代人力資源管理的職能范圍越來越廣，不僅具有傳統人事管理職能，而且擔負起進行崗位設置與測評、規劃工作流程、協調工作關系的任務，同時還要兼顧企業的戰略發展，保證與企業的共同目標保持一致。管理范圍也從傳統的正式組織擴大到非正式組織，包括團隊建設、員工與顧客、員工與其他企業合作者之間的利益共同體、上層領導與下層員工為重構組織或企業再造所需的合作等。而傳統的勞動人事工作，考慮的是員工及干部的選拔、使用、考評、報酬、晉升、調動、退休等。

人力資源科學化管理、管理范圍的擴展和在企業中的戰略地位，使得市場對人力資源管理人員的要求提高，人力資源不僅僅是為企業提供人力，而且要保證所提供的人力符合企業及工作的要求，這對于那些半路出家或者簡單經驗型的人事管理者來說，他們很難承擔職位說明書的設計、薪酬設計以及做到真正的人崗匹配和按照國家的法律政策來處理勞動關系等人力資源工作。我國從1999年才在高校開設人力資源管理專業，為市場培養專業人力資源管理人才，但由于我國企業的基數太大，因此出現專業人力資源管理人員供不應求的現象，這樣的一種市場供求關系也使得那些并不專業或不夠專業的人力資源管理者流入市場。除此以外，我國目前還處在從人事管理向人力資源管理過渡的階段，還有一定的中小企業根本不存在人力資源部門或者仍沿用人事部門。這也阻礙著我國人力資源專業技能的進步。人力資源管理水平低也就成為企業的“短板”，因此企業只有尋求人力資源專業咨詢機構，以咨詢和培訓的方式提升自身企業的人力資源管理專業技能。

(三)人力資源外包能使組織把資源集中于那些與企業核心競爭力有關的活動上。在競爭日益激烈的經濟背景下，企業核心競爭力的周期越來越短，他們需將更多的精力投入市場研究和產品創新等保證企業經營活動的價值鏈上，因此沒有過多的精力去關注企業價值鏈的其他環節。對企業員工的招聘、培訓和工資發放等常規的人力資源管理職能部分，他們希望交給專業的人力資源咨詢機構來做。因為一些常規的人力資源管理工作比較繁瑣、需要投入大量的人力和財力來操作，同時這些工作的結果將會直接影響整個企業的正常運作，因此企業不可以掉以輕心。例如，員工福利的分配，按照赫茨伯格的“雙因素”理論，福利不會讓員工產生滿意的效果，起不到激勵員工的作用，但當福利分配不恰當的時候，會造成員工不滿意的后果，嚴重的會導致企業生產效率過低、整體績效水平下降，甚至造成員工罷工的后果。因此，專業的人力資源管理咨詢機構可以幫助企業處理常規事務以及避免不科學、不合理的工作發生。

三、我國人力資源外包存在的問題

(一)作為外部工作者，對客戶公司的企業文化和企業價值觀不能很準確地把握和定位。在不清楚企業文化和企業價值觀的基礎上為企業做任何事情只有百害而無一益，必須了解企業的背景、熟悉企業的制度以及員工的需求，才能更好地展開工作。一個企業的企業文化與其創始人和多年的文化積累與沉淀有關，企業員工都是經過企業文化培訓和企業社會化的過程才真正融入企業，將企業文化和價值觀與自己的價值觀統一。因此，作為外部工作者，專業的人力資源管理工作者可能不能在短時間內理解一個企業的企業文化以及認同他的企業文化，這樣會極大程度地阻礙后期工作的展開。

(二)商業機密的泄漏。雖然人力資源外包原則明確指出核心的業務不能外包，可以外包的都是一些常規業務。但是，在進行外包的過程中，為了更好地展開工作，企業也會將一些商業機密透露給咨詢機構，這樣便存在商業機密泄漏的風險。加上我國對于人力資源外包這方面的法律制度不是很健全，存在一定的漏洞，因此便加大了企業進行人力資源外包的風險。這也是企業最為擔心的一個方面。

(三)雙重管理會出現不和諧。大多數企業只對其一部分的常規業務進行外包，對于一些核心的和具有商業機密的業務，企業仍然選擇交由企業內部人員操作。這樣便出現了企業內部人力資源和外包機構雙重管理的局面?？v然管理職責劃分的再為清楚，管理總會出現重疊的部分，對于重疊的部分，企業內部的人力資源會以企業的戰略發展為導向，但外包機構可能不明確企業的戰略發展方向，或者僅以更好的完成自己的分內工作而不注重企業的長期發展和組織目標的實現來展開工作，這樣不同的出發點必然會導致意見的不統一，管理工作都難以進行。

四、解決建議

(一)外派員工。為了避免外部工作者不能在短時間內理解企業文化和企業價值的現象，外包公司可以對客戶公司實行外派專業人力資源工作者到客戶公司，這樣客戶公司既可以享受專業的人力資源管理服務，又可以減少企業在價值鏈以外的其他環節的成本支出。

人力資源外包范文第3篇

存在風險對于外包行業的運作，之所以經常發生風險，是因為我國還沒有較完善的法律法規。人們擔心的是服務商的規范經營和專業化程度，最近幾年由于人才機構有了突飛猛進的發展，他也帶來了負面的影響。譬如說，從業人員素質不高，專業水準不好，另外，存在一些不法中介機構，這就會降低服務商的信譽度。所以，雖然，人力資源管理外包如雨后春筍般發展，但是由于我國目前的現狀，人力資源外包能否在國內扎穩腳跟還很難說。

二、人力資源管理外包企業層面的實施對策

1.構建全新的企業經營理念公司的管理模式應適應于當今對外開放的發展潮流。公司管理層具有獨特眼光、追求變革的決心、相互信任的胸懷。人力資源管理外包不可以由于外包就要放棄自己的責任，應該把收攬人才和籌集資源當作其工作的重要手段。人力資源管理外包不是僅僅獲得有力的交易，重要的是獲得最可靠的合作伙伴。并以此為基礎，建立更好的體系，之后的任務時建立運作方面、戰略方面、策略方面的組織關系。企業制定解決問題的方案、把會變化和發生的問題考慮清楚、制定出預期成果的文件，這才是實行人力資源管理外包之前要考慮的問題。由此，保證外包工作能夠順利進行。提升企業的核心競爭能力公司實施人力資源管理外包就要還要考慮如何保證自身的核心競爭能力以及整合現有核心競爭能力和外包服務商核心能力。公司在實施人力資源管理外包時如果出現鍛煉潛在的競爭對手、失去未來發展的機會的現象，其原因就是忽視了自身核心競爭能力的提升。

2.培養掌握外包技能的各類人才人才的保障是人力資源管理外包發揮作用的關鍵所在。公司要想實施人力資源管理外包制度，就必須管理好人才、培養相應的技術人才、加強人才的基礎建設。進而，企業就會儲備大量的與人力資源管理外包相關的業務人才，是人才呈梯級層次結構。負責外包的管理者要有溝通、溝通、項目管理、建立信任的能力、組織領導能力。外包的管理者要有培養人才的方案策劃，這樣才能提高業績，并且會優化人力資源管理外包的人才配置企業流程重組與動態管理人力資源管理外包的工作內容要包括重組企業流程，要處理好內部流程與外部問題，要明確哪些是由外包服務商來完成的，另外，要盡可能的利用信息網絡、信息工具等，通過企業進行和和用戶進行便捷的動態合作。合作雙方要保持長期的合作關系，以便合作成功。人力資源管理外包企業可外包服務商要建立一個有效的、動態的管理體系，才能保障他們建立起業績評價管理方案。商務伙伴必須達成一個及時反饋和客觀評價外包服務商服務質量優劣的協議。外包商要及時的回復對未來人力資源管理的要求。

人力資源外包范文第4篇

美國著名管理學家彼得·德魯克早在1944年就曾預言：在10年至15年之內，任何企業中僅作后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展機會的活動、業務也應該采用外包的形式。進入二十世紀八十年代，管理業務外包開始在西方國家得到飛速的發展。九十年代起，企業為了最大程度獲得競爭優勢，開始強調回歸主業。在這一經濟歷史大背景下，業務外包作為一種新型的、高效的戰略管理手段開始風靡全球。盡管人力資源管理外包只是企業外包業務中的一項新興的項目，但是其高速的成長性和巨大的市場潛力使得越來越多的企業開始投入這一業務。

一、相關概念界定

（一）外包

外包（outsourcing），其英文翻譯為外部尋源，即借助組織外部的資源來完成組織內部的既定任務和目標。早起外包只是應用于信息技術類行業，隨著外包的發展和完善并逐步延伸到企業的生產、研發、銷售、物流、hr等領域。在這種情況下，外包一詞才單獨獨立出來成為專業的術語。gary hamel和c k prahalad教授（1990）在《企業的核心競爭力》一文中首次明確了外包這一概念，他們認為外包是企業本文由收集整理經營模式的重大變革，借助這一變革可以培育企業的核心競爭力；同時，二人在穩重給出了外包的定義，即：企業通過外包那些自己并不擅長的業務職能轉給更加專業化的外部公司，企業可以專注于創造價值的核心競爭力。這一理論也成為人力資源管理外包的主要理論來源。

目前，管理學文獻對外包代表的含義的研究很不統一。loh和venkatralman（1992）定義外包為外部供應商在物質資源和人力資源方面為用戶做出的貢獻。kotabe（1992）認為外包是供應商向企業提供生產產品或零配件的程度。lei和hitt（1995）定義外包為借助組織外資源生產和進行其他價值增值活動。willcocks（1995）則認為外包是指企業為了實現既定的目標而將將組織內部全部或者部分信息類服務交由外部供應商管理。

（二）人力資源管理

目前學界對企業組織資源分類都有一個共識，即在任何組織形式的企業中至少包含兩類基本資源：物力和人力。但是在早起的組織中，人力只是單純的看做勞動力或生產工具而非資源。直到彼得·德魯克（1954）在《管理實踐》一書中首次提出“人力資源”這一概念，他在書中闡述到人力是所有可以獲得并利用的資源中唯一能夠持續增長和發展的資源。隨著人力資源越來越受到企業的重視，學界對人力資源和人力資源管理的研究也是越來越深入和廣泛。

conner和writenberg（1993）認為人力資源管理是有效地管理人力資源工作的轉型。yeung和brockbank（1994）則認為人力資源管理包含精通人力資源運作、精通變革與受人信賴、目標與行動管理能力、人際與人員管理能力、分析推論或認知能力。schuler（1995）認為人力資源管理是采用一系列管理活動來保證對人力資源進行有效的管理，其目的是為了實現個人、社會和企業的利益。dessler（1999）把人力資源管理看成是執行管理工作中與員工或人事相關的部分所需具備的觀念與技術。

（三）人力資源管理外包

通過之前我們對“人力資源”和“外包”這兩個概念的研究分析，可以發現人力資源管理外包不是簡單的人力資源和外包兩個概念的疊加，而是在這個基礎上衍生出其特定含義。人力資源管理外包是指企業出于財務或者管理要求等原因，利用外部資源，更經濟有效的解決企業內部人力管理活動所涉及的工作，將人力管理中不涉及企業競爭力的非核心部分的工作全部或者部分委托外部專業機構管理。

因此有關其定義，學界有著較為統一認識，即人力資源管理外包是通過契約關系從企業外部的專業人力服務供應商處獲取相關的服務的新興hrm運營模式。面對激烈的市場競爭和復雜多變的市場需求，企業hr的管理和開發成為增強企業核心競爭力的有效途徑，而hrmq業務的興起和發展正是迎合了企業在提升自身競爭力的市場需求下應運而生的。在這種需求下，企業可以通過獲取并整合企業外部的資源來實現自身管理品質的提升。

二、研究現狀和發展態勢

（一）國外研究現狀

lever（1997）定義hrmo為從外部的專業服務商處獲得服務的契約關系。greer、youngblood和gray（1999）把hrmo定義為由外部服務供應商在重復基礎上從事原本由由企業內部機構從事的人力資源任務。adler（2002）則認為外包在本質上是外包服務供應商在依據契約條件出租它的專業服務，來履行企業必要的而不涉及核心競爭力的管理活動；人力資源管理外包通過潛在的專業優勢進一步促進了勞動的社會化分工。

關于人力資源管理外包的動因，prahalad和hamel（1990）認為公司的核心競爭力是決定企業是否采用外包的關鍵因素。greer（1999）等人認為企業實行人力資源管理外包的根本原因是企業的財務成本的控制和對人力資源管理品質的追求；而日益激烈的市場全球化競爭以及應對多面的市場需求、加快發展節奏都是迫使企業進行hro業務的直接原因。mobley（2000）則指出企業外包與否取決于經濟、政治、就業和技術支持。jean（2000）認為采用人力資源管理外包可以使企業的人力資源管理部門發生革命性的轉變，在經濟高速發展的背景下企業為了適應發展將不得不依靠外部力量來滿足企業的需要。buck consultant（2000）提出了大多數企業將事務性工作進行外包的主要原因是事務性的工作如發放員工工資、管理員工福利并不能給企業創造利潤。

（二）國內研究現狀

隨著人力資源管理外包業務的飛速發展，與此相關的理論研究也緊隨著實踐迅速的發展。國內有關外包的研究最早出現于1999年，而關于人力外包的相關理論研究才起步不久。目前看來，絕大多數研究重點討論了hrmo的動因、風險因素等方面，總結了外包實踐和理論的各個方面以強調和區分企業的核心競爭力。而關于hrmq外包決策和風險的實證分析的定量研究正處于起步階段，研究較少，大部分文章重點依舊在于定性分析。隨著我國企業對人力資源管理外包實踐的不斷探索和發展，相關理論方面也會隨之拓展，從而為我國企業的快速發展做出貢獻。

理論方面，張翔（2003）認為人力資源管理外包是由于利益的驅動，諸如財務成本控制、企業資源整合、人才激勵機制等。趙曙明（2004）介紹了人力資源管理外包興起的原因，闡述了實施人力資源管理外包的內外部驅動因素。陳通、汪艷萍（2006）闡述了人力資源管理外包的動因主要是為了獲得專業的服務、降低管理風險、提升核心競爭力、將企業的風險分擔出去。李莉、宋濤、張瑩（2006）則提出通過采用人力資源管理外包實現企業成本優化。呂冬梅等人（2006）總結了采用人力資源管理外包可以給中小企業帶來的優勢：留住優秀的人才、提高辦事效率、集中精力專注于發展企業的核心競爭力，降低企業風險等。趙利（2007）則將企業實施人力資源管理外包的動因分為內部因素和外部因素兩方面。李富蘭（2007）綜合的分析了我國人力資源管理外包的發展現狀、外包的原因、外包的內容以及外包的風險管理。李婭緗（2008）研究了新《勞動合同法》的頒布實施對人力資源管理外包的影響。

（三）發展態勢

從人力資源管理外包的實際發展來看，西方經濟發達國家諸如英國、美國等國家的企業hrm外包業務已經發展的相當成熟，并且無論是外包程度還是范圍廣度都已經十分深入。同時，隨著實踐深入和持續，國外已經出現了一批非常著名的人力資源管理服務公司，如william mercer、hewitt、flay、watson wyatt等，這些公司不論是在服務質量、業務范圍、和風險防范等方面都已經形成比較完整的系統體系；他們不僅可以發放工資、員工入職培訓、檔案管理等這些事務性的人力資源管理工作，還可以接管企業的其他一些人力資源管理工作。

在我國，也有諸如cdp、中智、比諾等大型的人力外包公司從事相關業務，其主要服務于跨國公司和大型公司，專業服務中小企業的人力資源管理外包公司數量較少；從范圍上來看，選擇外包的企業主要集中在東部和南部經濟發達地區，中西部相對較少。一方面給說明我國人力外包還有較大的市場和較強的潛力，另一方面，這也體現了對人力外包業務的不熟悉。隨著經濟的發展，面對激烈的市場競爭，為了集中資源形成企業的核心競爭力，將會有越來越多的企業開始考慮和選擇人力資管理外包業務。

進入二十一世紀，人力資源管理將在企業發展中起到更加重要的作用，但其發展趨勢將從傳統的企業內部管理一步步被外包管理的方式所代替，通過進一步的勞動分工從而走向更加專業的道路。美國conference board的首席調研專家大衛·戴爾曾經說過，人力資源管理外包已不再是一個發展趨勢，而成為當今全球企業日常經營的基本方式。

人力資源外包范文第5篇

在激烈的市場競爭當中，許多旅游景區都在積極進行組織結構及管理方式的變革和創新，努力朝著柔性化、扁平化、虛擬化的方向發展，旅游景區人力資源外包管理也隨之興起。目前，提供旅游景區人力資源外包管理服務的業務量與人力資源外包服務額都在穩步地提高，呈現出良好的發展態勢。

一、旅游景區人力資源外包管理現狀分析

據2004年我國人力資源外包現狀調查指出：71.3%的企業還沒有使用過人力資源外包服務；9.8%的企業表示正準備使用人力資源外包；另外14.1%的企業正在使用人力資源外包，還有4.8%的企業已經放棄使用外包。為此，我們也可從中發現旅游景區人力資源外包管理的嚴峻形勢。

二、旅游景區人力資源外包管理的優勢

多數旅游景區選擇外包的首要目的就是為了節約成本。人力資源活動歷來被作為重大的成本中心，通過外包可以精簡景區內部人力資源職能人員，雖然需要支付一定費用，但是其往往能提供更好的服務質量，而成本也比雇傭或利用大批的人力資源職能人員去做這些工作所花費的要低。

三、旅游景區人力資源外包管理存在的問題及外包風險

（一）旅游景區人力資源外包管理過程中存在的問題

（1）外包服務商存在的問題

現階段的旅游景區人力資源外包服務商在專業技能等方面還存在著不足。因為，人力資源外包管理在我國畢竟是屬于剛剛起步階段，特別是旅游景區人力資源外包管理。與國外旅游景區人力資源外包管理相比，還存在著很大的差距。

（2）旅游景區自身存在的問題

目前，我國大多數旅游景區的規模還比較小，在旅游景區人力資源的日常管理上，還處于比較簡單的管理狀態，需要處理的日常事務也相對較少。從旅游景區規模經濟的角度來分析，每個旅游景區的員工數目都相對較少，投入的人力資源管理成本也比較小。

（二）旅游景區人力資源外包管理的風險

旅游景區人力資源外包管理的風險，主要可以概括為以下幾點：

（1）旅游景區自身能力的約束

由于旅游景區自身能力的局限性，在旅游景區的外包活動中往往會面臨能力不足、監督失控的風險，因而造成一些外包項目的失敗。

（2）外包成本的錯誤估計

降低成本是業務外包最原始的動機，利用服務商的專業化和規?；_實可以降低成本。但是，在簽訂合同之前應該對成本進行準確的預測。

（3）外包服務商的選擇失當

旅游景區在進行人力資源外包管理服務商的選擇時存在著很大的風險。由于信息的不對稱，以及旅游景區對外包業務理解、掌握能力出現偏差。從而導致旅游景區選擇服務商時出現偏差，進而無法實現外包的既定目標。

（4）與旅游景區內部員工缺乏有效的溝通

由于將人力資源外包管理，會有一部分員工被服務商所雇傭。而且，還有一部分員工因為找不到合適的崗位而面臨被解雇。所以，會導致員工產生抵觸情緒以及工作積極性下降等反應。

四、旅游景區人力資源外包管理的對策研究

（一）旅游景區人力資源外包管理的風險應對策略

對于旅游景區人力資源外包管理風險的規避，應當對存在的風險進行系統地考慮，權衡利弊。認真思考其業務活動的變化，主要可以從以下幾方面入手：

（1）明確外包的內容以及所要達到的目標

確定旅游景區哪些人力資源管理內容適合外包，這是進行成功外包的前提。將非事務性工作如員工招聘、員工培訓、薪酬福利發放等工作可以考慮進行外包。另外，在進行旅游景區人力資源外包管理的工作之前，旅游景區還應該明確考慮所要取得的短期及長期目標，有了明確的目標，旅游景區才有清晰的發展方向。

（2）進行外包的成本效益分析

一般情況下，旅游景區只是簡單地計算現有旅游景區人員完成某個特定任務的成本，然后再與外包的成本進行比較。但是，這只能算是其中的一部分，旅游景區還應該考慮其它的一些問題。比如，旅游景區現有員工的未來能力、員工及管理人員對外包完成此工作的滿意度等等。

（3）選擇合格的外包服務商

選擇正確的外包服務商是景區人力資源管理外包成功運作的關鍵因素之一。在進行旅游景區人力資源資源外包管理之前，應當對旅游景區人力資源外包服務商的服務理念、人力資源專業技能、項目綜合管理能力等方面進行充分的考察。

（4）簽訂完善的合同

外包合同的作用在于約束合作雙方的行為，簽訂一份完善的合同對雙方的利益都是一個保證。在合同條款中，應該對雙方的責任、義務、權利等方面做出詳細的規定和說明。

（5）與旅游景區員工進行有效溝通

由于將景區人力資源管理工作外包，必然有一部分員工被外包服務商所雇傭，還有一部分也可能會因為沒有合適的崗位而被解雇。因此，在做出外包決定時應該與這些利益相關人員進行充分的溝通，給予這些人員相應的補償，以避免給旅游景區的日常運行帶來不穩定的因素。

五、結論