海外并購

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海外并購范文第1篇

三個貿易走廊

眼下中資企業海外收購面臨各式各樣的風險，而能源化工行業尤為突出，綜合考慮了各種環境因素花旗集團認為，目前有三個地區比較有利于中國企業的投資。

Peter Langshaw介紹，花旗提出了三個貿易走廊，即中國一中東走廊、中國一非洲走廊，還有中國一拉美走廊。“我們發現中資企業有大量資源是投資在這三個區域的，中國和拉美，特別是和巴西之間有著頻繁的貿易活動。為了配合中資企業的戰略，花旗也在這些地區專門設立了中資企業服務部，希望為想到這些地區發展的中資企業提供一些當地的法律法規以及財資管理建議。”

“如果企業走向海外的話，非洲是必然之選。這是因為非洲有中國發展需要的資源，而中國也為非洲的發展做出了貢獻。”Ade Ayeyemi說，他和中資企業經常溝通的一個話題，就是如何把中國和非洲更緊密和有效的連接起來。

Ade Ayeyemi認為，現在非洲國家的資產估值正處于歷史低位，這對中資企業到海外購買戰略資產來說是一個很好的機會。“盡管最近北非有很多動蕩，但是這些動蕩都是針對當地政府而非當地公司。另外從傳統來看，中國政府和非洲國家政府都有非常良好的關系，這些非洲動蕩地區的國家政府也不應該對中國企業有不利的行為。”

3G戰略

有這樣一個笑話，當跨國企業走向海外的時候，他們會發現花旗的網絡無處不在。高寶麟表示這并不夸張，“可以說跨國企業走到哪兒，花旗就會跟到哪兒，為其提供合適的配套服務。”花旗集團作為資產規模最大、業務門類最齊全的金融服務集團，先后為多家大型能源和化工知名跨國企業提供了包括現金管理、外匯風險管理以及債券發行等服務。目前他們也期待為中國的能源企業走向海外助一臂之力。

根據公開數據顯示，中國企業海外并購增長趨勢十分顯著，2010年海外并購交易數量增長超過30％，達到創紀錄的188宗，其中和能源相關的項目更是占據重要位置。這種趨勢顯然讓金融機構無法忽視。高寶麟透露，花旗銀行今年專門針對中資企業的海外發展提出了一個3G戰略，即“Go wider，Godeeper，Googlobal”，意思是服務更廣泛，更深入，幫助中資企業走向海外。

為此，花旗集團專門舉辦了一個專注能源化工行業企業的財資金融會。林鐘郎表示，不同行業企業管理自身的資產負債表有不同的做法，花旗集團在能源化工領域積累了很多經驗，他們會聚集全部的專業力量為中國的能源化工企業海外收購提供全球性的專業服務。“向企業提供全球財資管理顧問是花旗一個新的動向。比如國內大型石化公司近期有很多收購及海外擴展，對此我們除了會為企業日常運營提供咨詢服務外，還會提醒企業在國際油價波動得非常厲害的時候，如何運用一些套期保值工具防范風險，并為企業收購之后的整合提供后續服務。”

林鐘郎介紹，花旗集團已經在100多個國家設立了環球交易部，主要負責財資管理和證券基金托管，即管理企業所有經常項目項下的業務，如現金、外匯、貿易融資以及企業所有資本項目下的交易等，“過去，花旗協助了很多歐美外資企業來到中國；現在，中國企業將是花旗的重中之重，花旗希望幫助更多中國企業到海外發展。”

管好流動性

作為花旗銀行能源化工行業的全球主管，Peter Langshaw在一年中的大部分時間都穿梭于不同的地區之間。Peter Langshaw強調，現金是企業運營的血脈，這在海外并購過程也不例外。“對企業資金管理者來說，最重要的一點就是手上要有足夠的現金，在日常的運作中要能產生足夠的現金流來支持企業的收購或其他運營活動。”

Peter Langshaw說，眼下中資能源企業在拉美地區的收購活動很活躍，因為一些歐美跨國公司正在將這些地區的資產拆分出來，而中資企業則看好機會紛紛出手收購。在這些并購中，Peter Langshaw發現五個很重要的財資管理趨勢。一是提升企業在營運資金上的管理，以釋放出更多的現金流；二是在營運資本中增加流動性；三是通過標準化手段優化流程管理，降低資金管理成本；四是利用供應鏈的上下游關系降低風險；五是應做好并購的后續跟進工作。

而花旗提供的服務就是最大限度協助企業降低對營運資本的占用，同時通過各種手段提升企業手上掌握的現金和現金流。Peter Langshaw以一家知名能源跨國企業為例解釋道，“只要他們的銷售周期減少一天，能夠釋放出供企業使用的現金流就可以達到10億美元，這樣就可以減少向銀行借貸10億美元。所以通過各種優化手段是可以明顯帶來股東回報的。”

海外并購范文第2篇

最實用的招數

眾所周知，中國紡織服裝企業最欠缺的是具有世界影響力的國際品牌。中國紡織服裝行業之所以被認為是一個低端行業，是因為高端市場大多被國際知名一線品牌和二線品牌所占據。而中國出口則以貼牌加工為主，自主品牌產品的比重很低，因此企業獲得的利潤率也較低。

正是這樣一個背景，中國紡織服裝企業在海外并購活動中最多、最實用的招數就是直接買品牌。幾乎所有的中國企業海外并購，都用上了這一招。最典型的要算杉杉集團，多年來一直堅持走“多品牌，國際化”之路，通過多種方式取得了十數家國際品牌的經營權。不久前，杉杉與日本伊藤忠商社進一步合作，借助伊藤忠在國際品牌運作、銷售渠道、經營管理等方面的優勢，來提升公司的整體經營能力和綜合競爭力。

最省事的招數

要想打開國際市場，首先要有一個國際銷售渠道。然而，一個沒有多少國際影響的中國企業，要想在外國建立銷售渠道是非常困難的。因此，通過國際并購活動，直接擁有國際市場的銷售渠道。為中國服裝品牌步入海外市場建立了最便捷的通道。

雅戈爾并購新馬，最主要的因素就是國際渠道。湖南夢潔家紡股份有限公司日前成功收購德國一家中高檔床品銷售商，這家德國公司目前在以德國為主的歐洲地區擁有157家聯營店鋪，商遍布全歐洲，使夢潔獲得進軍歐洲家紡市場新渠道。

最傳統的招數

買地蓋房置辦家產，這是中國企業最具中國特色的招數，在海外并購的活動中。這樣的辦法也是不少的。最常見的是直接購買外國工廠的所有資產。這種方式，不僅讓習慣于“前店后廠式”經營的中國企業吃了定心丸，也是讓中國巨大的外匯儲備變為實體資產的一種具體方法，成為當前我國外匯管理部門積極提倡的海外并購之道。

江渡紡織集團從3年前開始，通過國外一些機構的運作，在新加坡、馬來西亞、柬埔寨等國以合作、參股、控股等形式，在國外擁有了5家工廠和6000多名工人，最近還計劃在美國復制這樣的模式。通過收購國外的工廠，這幾年東渡已經完全依靠自己接訂單了。東渡紡織集團董事長徐衛民說：“針對中國的貿易保護、貿易摩擦時常發生。因此生產不能全部放在國內，這樣能夠轉移部分風險。”

最富人情味的招數

海外并購，最根本的目的是開拓海外市場。而進行海外市場的管理和運作，必須要有國際化的商業人才。國際化的人才，單單依靠中國本土培養選拔，顯然是不現實的。但要從國外聘請人才'往往也充滿了風險。在這一背景下。通過海外并購活動，以較低的價格把原來企業的管理人才、技術團隊等，以最富人情味的方式留下來并委以重任。實在是一個多贏的好辦法。

在資本市場頻頻出招的波司登老板高德康就直言：他更愿意“收購”人才，現在雖然全球處在經濟危機。但是這個危機中蘊含著相當多的機遇和商機。這時候能夠把優秀的人才聚集到波司登的平臺上來，使他們過去的經驗能夠在波司登的平臺上發酵，加速其個人能力的提升，讓他們的才華得到更好的發揮，也能促進波司登自身的品牌發展。

最費心的招數

什么技術是我最需要的?多少錢買這個技術才合算?這個技術會不會很快過時成為“垃圾”?我們能不能自己開發這樣的技術或設備?海外并購活動中。關于技術的商洽和談判最為費心。作為整體上技術落后的大國。中國企業尤其是民營企業在這方面是需要大筆學費的。在過去發生的并購活動中，引進國外先進技術和設備成為一個不可或缺的招數。

最近，收購歐洲最大的縫紉機企業百福失利之后，浙江臺州民企杰克控股集團宣布，旗下子公司浙江新杰克縫紉機股份有限公司在德國成功收購了兩家裁床企業Bullmer(奔馬)和Topcut(拓卡)，這也是中國民營縫制設備制造行業中的首次海外收購。是一起最新的技術收購型案例。據悉，奔馬在世界自動裁床行業中享有“奔馳”之美譽，拓卡也在業內擁有頂級自動裁床技術。收購完成后，集團將新成立一家Topcut-bulliner(拓卡奔馬)公司。

最學術的招數

說起來有點慚愧，作為絲綢之路的源頭，大到紡織服裝機械產品的工業設計，小到服裝服飾的裁剪設計，中國紡織服裝業如今在設計方面遠遠落后于發達國家。如何學習、借鑒國外的先進設計理念和方法，如何培養具有國際影響力的設計人才，海外并購為我們提夠了一個很好的機會和平臺。

因為歐美時尚品牌的產品研發大多采用版權合作制(即與多個產品設計公司進行產品的合作開發，通過采購產品的數量或批次來支付設計公司的產品版權費用)，所以可以通過盡量低的資本投入來收購或參與這些原創型的設計開發公司，使中國服裝企業現有的產品研發能力獲得更高的提升。不久前，九牧王(中國)有限公司透露，公司計劃投資4億元。在今年11月前采取合資或收購的方式。與歐洲三家國際品牌公司合作，他們看中的正是外方的研發設計能力。

最大氣的招數

對于工業化生產的服裝企業而言，前期的產品研發和生產環節中所占用的資金成本與管理資源最為可觀。因此，如果有能力對前期的產品成本進行有效的降低，建立一個相對完善的產業鏈，則既可以使企業的利潤得到提升，也可以為企業未來市場的開發帶來更多的基礎動力。當然，這樣的大手筆。沒有一定規模的企業是難以完成的，雅戈爾并購新馬，可以算是一個不多的案例。通過并購。從上游的棉花種植開始。到紡紗、織造、成衣生產，以及下游的營銷渠道的建立，雅戈爾實現了對整個產業鏈的控制，并且把產業鏈條延伸到了國際市場。

海外并購范文第3篇

危機面前的中國機會

美國金融危機不僅波及金融體系，還開始波及實體經濟。企業普遍面臨資金短缺，首當其沖的是中小企業，為了維持正常的生產經營，防止資金鏈斷裂，有些企業需要通過股權轉讓解決資金問題。這正好與我國企業投資需求形成互補，我國許多企業手里有資金，但缺少技術、管理、品牌和市場，通過股權投資，參股或并購世界一流企業，可以使我國企業有機會分享其技術品牌和市場帶來的利益，也可以從中學到管理經驗和其他有益的東西。

對于會展業而言，危機也影響到國外的展覽公司。未來新一輪世界會展業的發展，可能由于經濟危機的出現而產生新的格局。無論是中國的還是國外的會展業，一些小型的展覽企業將會淘汰出局，整個行業將面臨一個洗牌的過程。這對于中國會展業來講，無疑也是個良好的發展機遇。問題在于，我們的會展企業如何把握這難得的“投資機會”?中國的會展企業是否具備這樣的實力?

羽翼未豐　待展翅高飛

“國際化”是目前中國會展業喊的最多的一個口號。搶占先機適時并購海外企業，是中國企業實行國際化戰略的第一步。那么，當前情況下，中國的會展業準備好了嗎?

面對經濟危機，會展企業的發展戰略僅僅定位于準備好過冬的“糧食”與“棉被”?還是學會“冬泳”，主動出擊，等到“春暖花開”之際，搶得市場先機，站穩新一輪經濟發展腳跟?抑或登高望遠，化“危”為“機”，就在當前形勢下出手，看準機遇走出國門?

面對問題，如何選擇，除了膽量還需要實力。應該承認，目前中國的展覽企業還不具備較強的實力基礎，知名的展會相對較少；管理、服務水平還不到位；國際化運作還相對欠缺；也不具備完善的客戶數據庫。要想實現跨越式發展，除了企業具備的眼光外，政府的支持也可為其提供必要的后盾支持。

其中，還不得不提到企業的創新意識問題。在經濟危機面前，更多的企業選擇沉默，不敢輕易出手，這種保守經營的方式，可以為企業避開必要的風險，但是這也就意味著失去一些機會。是什么原因，讓企業失去了必要的冒險精神?

但是我們也應該看到，目前國內也有一些實力較強的展覽組織機構，在硬件上他們具備海外并購的實力，擺在他們面前更多的“瓶頸”在于，軟件資源上的儲備，比如管理、服務、人才等方面。

未來世界經濟中的“中國元素”

可以預測，未來的世界經濟，將逐步向中國轉移。中國龐大的消費市場越來越受到全球企業的青睞，隨之而來的，中國市場也將成為全球企業“逐鹿”的主戰場。對此，會展企業是否已經做好了充足的準備?是否還希望停留在“打一槍換一個地方”的原始資本積累階段?還是選擇在機遇到來前，迅速提升自己的軟硬件水平?對于這一問題，相信大多數有遠見的企業，心里自會有答案。

當大家都把眼光聚焦中國市場，這對于中國的企業而言，也是一個實現快速成長、壯大的機會，因為我們的企業不僅可以學到對手更多國際化的運作模式，而且更重要的是，作為本土的中國企業，本地作戰比異地作戰有著太多的優勢。因為我們面對的是熟悉的當地政府、市場資源、法律法規、風俗文化。

機會都是給有準備的人，對會展人來講，如何把握這一機會?目前最為關鍵的，就是提高自己的軟件條件。而海外并購，被看作是最快捷、有效、低成本的投資模式。在激烈競爭中企業必須最合理地利用世界資源，最大程度地利用規模效應降低成本，迅速適應市場變化，對外投資并購海外企業是一條重要途徑。同時，并購帶有強烈的資本運作的性質，是鍛煉中國企業融入國際資本市場的機會和平臺。

可以看到，許多歐美強國企業正在以收購兼并方式實現品牌跨國化。中國企業隨著實力加強，也在嘗試運營該種模式。收購和控股是中國企業參與世界產業分工協作和迅速把自己做大做強的現實選擇。

不要為并購而并購

海外并購，最吸引人目光的是展會背后其品牌、技術、管理團隊、國際通道等，品牌影響力是并購的戰略著眼點。

目前，中國實體企業的海外并購之路經歷了興奮、失敗、焦慮、懷疑，一路曲折。它們的行動，可謂是尚處于資本運作襁褓期的中國企業向成熟國際資本市場的一個邁進。而對于中國的會展企業來講，提供了必要的參考。

正如柳傳志所說：“為中國企業向海外走出去摸索到更堅實的道路。假如聯想不以并購方式直接做的話，就不知水深水淺。”無論成功還是失敗，他們的經歷都向我們傳遞著國際資本市場的規則以及并購經驗和學問，甚至留下思考。

問題在于，對于成熟的國際資本市場，中國實體企業家的資本運作還處于入門級水平。怎樣發揮并購的優勢，怎么在并購中賺錢?并購中的程序、規則、有意無意的成敗細節都值得深思。對于相對還稚嫩的會展企業來講，可能性顯得更為遙遠。

但機率低并不代表沒有可能。“雖然當前中國對外合作戰略仍以產品輸出為主，但是資本、品牌、技術輸出正成為新的投資趨勢。”有專家分析。

博鰲亞洲論壇高級總監姚望在接受記者采訪時表示：“現在并購還難說，但是參股到國外的展會中，是有可能的。”目前很多國外展非常看好中國市場，而對于中國展覽業來講，國際合作也是個機會。

合作的形式有很多，包括共同舉辦展會，也包括資本方面的合作，“一些國際企業收購中國一些好的會展，中國實力較強的會展企業，也可能進軍到國際的一些會展公司或會展項目中，這些都是比較好的機會。”姚望說。

海外并購范文第4篇

編譯/丘文敏

日企大肆海外并購

信貸危機已經減弱全世界企業并購的活躍性。銀行拉緊了錢袋口上的繩子，同時，在私有化浪潮中用于融資交易的廉價信貸已經枯竭。今年，美國境內企業并購交易價值下降了15%，而歐洲區域內的企業并購交易價值下降了30%。但是，陰霾之中也有亮光：日本企業正在大肆花錢，出資收購眾多在困境中的海外企業。與去年相比，日本企業涉足的外國企業并購交易數量略為縮減，但是今年交易的價值是去年的兩倍多，迄今為止接近6萬億日元（約570億美元），遠遠超過2006年的紀錄。

在這股交易浪潮之前，日本企業已經嘗試過兩次海外進軍。在上世紀80年代后期，日本企業追趕國外地產公司，而在上世紀90年代，它們進入科技公司行列。因為這些日本企業虧本賣掉股票和逃回日本，這兩次狂歡慘淡收場。它們現在的并購目標并不是洛克菲勒中心或圓石灘高爾夫球場這樣的優勝資產，而是那些符合它們的收購戰略、能提供新技術或通往新市場大門的公司。

充裕資金成為利器

日本企業之所以有能力去收購想收購的對象，是因為它們有充裕的現金，這是它們與別處企業的區別。由于管理人員的謹慎穩健以及最高利潤的逐年累積，日本國營企業日本經濟新聞社的現金儲備估計超過了60萬億日元。在日本國內，企業面臨著減速經濟、文化上對收購的厭惡、正在老化衰減的人口等問題。“它們有的是現金。但是它們不能在日本投資，所以它們走向海外。”日本企業并購專業咨詢調查公司Recof的丹羽昭一解釋道。

而且，由于現在難以籌集到資金，因此能與日本企業競爭的并購者少之又少。過去，日本企業在競價戰爭中處于下風，今天它們成為了優勝者。羅伯特?戴維斯做出以上解釋，他是一家歐洲并購咨詢公司的負責人，該并購咨詢公司曾為日本金融服務企業野村證券提供過服務。

另外，許多企業的股價在金融危機中直線下跌，這令收購對象更具有吸引力，同時相對于美元和歐元，日元實力已經增強，這也使日鈔走得更遠。多年來，日本企業一直討論著向海外擴張的必要性，例如企業通過海外擴張可達到全球規模，并更有力地與西方國家、其他新興國家的企業競爭。在談論多年后，日本企業已意識到今天的金融危機為其提供了海外并購的理想時機，這成為了這些并購交易得以推進的最重要因素。

因此，大多數并購交易有著戰略規劃。例如，武田藥品公司為了得到美國千年藥品公司的抗癌藥物，就用88億美元收購了美國千年藥品公司。第一三共株式會社用40億美元收購了印度蘭巴克西制藥廠，這家印度公司的基因藥物在新興市場銷售強勁。電子元件制造商東電化公司花費了2000億日元收購德國愛普科斯公司，以填補它在產品生產線上的空白。保險公司東京海上控股株式會社為了打開美國市場大門，用5000億日元收購了美國費城統一控股公司。然而，某些交易要做成就得看機會：今年九月，日本銀行三菱日聯金融集團用90億美元收購處在困境中的美國銀行摩根斯坦利21%的股份。在美國雷曼兄弟公司破產后，日本野村證券公司只用很少的錢就買下了雷曼兄弟公司在歐洲、亞洲和中東的分公司。

逐步傾向長期投資

海外并購范文第5篇

目前，大連機床的產品已經打入世界100多個國家和地區，其中，60多個國家和地區都有“大連機床”自己的銷售人員或者銷售公司。2005年，大連機床實現銷售收入77億元，同比增長31％；從2000年至2005年，大連機床的銷售收入連續6年居全國機床工具行業首位；2004年和2005年，大連機床作為國內唯一機床企業進入中國企業500強；2005年，美國機床制造協會將大連機床集團排在世界機床行業第10位。

海外并購進軍國際市場

大連機床集團于2002年全資并購了在專用機床和柔性制造系統技術方面處于世界領先地位的美國英格索爾生產制造系統公司，實現了中國機床行業并購發達國家企業的歷史性突破；2003年又全資并購了在曲軸成套加工設備方面處于世界領先地位的美國英格索爾曲軸加工系統公司，2004年又成功控股了在大型龍門五面加工中心技術方面處于世界領先的德國茲默曼公司70％的股權。目前這三個公司的控制權均掌握在“大連機床”手里，2005年全部贏利，2006年預計三個公司銷售收入可以達到近9000萬美元。2005年底，英格索爾生產制造系統公司在與美國、德國等多家著名制造商的競標中獲勝，承接到一筆3000多萬美元的國外機床訂單，充分證明了大連機床較高的運行質量及制造實力。2004年以來，“大連機床”還以控股的方式，與世界一流的數控機床和功能部件生產企業日本OKK、瑞士伊貝格、美國海尼格、以色列伊斯卡、日本富士精工成立了5家合資公司，使大連機床在立、臥式加工中心和數控機床刀具等方面進入了這些產品技術領域的前沿。

自主創新提升核心競爭力