黃埔江深

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黃埔江深范文第1篇

此外他還有一個身份，東亞銀行（中國）有限公司的執行董事兼行長。雖然是一家外資銀行，但東亞銀行憑借最接內地“地氣”的香港背景，一直都奉行著“本土化”原則，關達昌則可以稱作這家銀行“本土化”的樣本。

熟諳內地風土人情的關達昌，“上海”、“本土化”和“聯動”這幾個詞在采訪過程中高頻度出現。“天時、地利、人和，是東亞銀行以及我本人能安下心來在內地發展這么多年的一個重要原因”，關達昌如是解讀他堅持內地發展、執著東亞銀行的機緣。

“本土化”

雖然很多外資銀行高舉“本土化”的大旗，但能真正落地的卻屈指可數。對于東亞銀行頗為人所稱道的“本土化”，關達昌表示，“我們就是要做外資銀行中的中資銀行，中資銀行中的外資銀行”。

十年前的WTO實際上是外資銀行“二次東征”。之前大部分外資銀行退出中國的時候，東亞銀行守著浦江外灘的大樓熬過了最艱難的時期。“成立法人銀行，發行借記卡和信用卡，我們一直沖在前面，”關表示，“我們從未離開，等了那么多年，機會來的時候一定要牢牢抓住。”

2007年內地第一批法人銀行成立，2008年發行外資銀行第一張信用卡，2009年成為首家在香港發行零售人民幣債券的外資銀行。

在關的理解中，“我們都是中國人，有一樣的思維和文化背景，中國人在自己的地方做事怎么會不如外國人？”

在關達昌看來，外資銀行在內地謀求發展，首當其沖的便是語言文化差異。“歐美的外資銀行會遇到一些實際困難，最基本的比如內地的監管政策文件，像什么叫七不準，什么叫三個辦法一個指引，他們很難把握法規政策的實質”。誠然，翻譯銀行業監管文件本身就很難，再去解讀文件中字里行間所蘊含的文化差異，外國人怕是更難理解。

從1920年來到上海，東亞銀行在大陸已經走過了92年，對大陸文化的理解和融會貫通，的確令其他外資銀行無法望其項背。

現在，東亞銀行在國內開設109個網點，本土員工超過98%。目前中國區的業務已逐漸成為東亞銀行集團利潤的重要來源之一，2011年，中國區對集團的利潤貢獻超過三成。關達昌表示，3至5年內的目標是將這一比例提升至50%。

不過，關達昌認為，作為一家外資銀行，背靠香港國際金融中心，還應注重與國際標準接軌。當然，完全用國際套路在內地發展會有很多障礙，所以如何權衡國際標準和內地國情非常關鍵。

“香港作為內地企業國際化的第一站，我們作為橋梁有著天然優勢，所以在本土化的基礎上希望能提升標準、服務質量和渠道，在這些方面更加國際化。”關達昌表示，東亞銀行把這種優勢，融入自己的產品和服務當中，例如在“聯動”平臺，可以發揮作為一家外資銀行在管理上優勢和自身業務特色，跨境聯動，幫助企業“走出去”、資本“引進來”。

尋找空間

相比許多外資銀行高管來大陸“深造”，兩三年即回國復命的職業生涯，關達昌在內地一待就是三十年，從最基層做起，而今成為東亞中國執行董事兼行長，關和東亞銀行互相見證著對方的成長，領悟自然會比旁人更深刻。

對于外資銀行深感不適的“分業經營”以及監管環境，關達昌表現得相當淡定，“我在內地這么多年來不斷面臨新的挑戰，其實只要下決心克服困難，基于內地銀行業監管標準開展業務，不斷拓展銀行的發展空間，就會一步一步穩健發展。”

截止目前，房地產業務仍是外資銀行涉及較少的領域，東亞銀行卻將此作為貸款多元化的特色業務之一。傳統的個人按揭業務東亞銀行從1989年即展開，企業客戶則定位于北、上、廣、深等大城市的知名房地產企業，并作為為數不多的外資行參與到2008年金融危機的“四萬億”保增長政策中。

然而金融危機之后，許多外資銀行還是在與中資銀行的PK中敗下陣來，特別是零售銀行領域，撤出者不乏其人。在很多人對外資銀行不看好的情況下，關達昌認為，“現在看來中資銀行相對壯大，外資銀行比較辛苦，但是有漲有跌才是正常的，從長遠來看外資行業務并沒有比以前減少，反而是增加的”。