零售業務

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零售業務范文第1篇

利率市場化改革發展歷程

我國的利率市場化改革自1996年啟動至今，已經經歷了近二十年的發展歷程。2014年11月21日晚間，中國人民銀行宣布自2014年11月22日起下調金融機構人民幣貸款和存款基準利率。金融機構一年期貸款基準利率下調0.4個百分點至5.6%；一年期存款基準利率下調0.25個百分點至2.75%，同時將金融機構存款利率浮動區間的上限由存款基準利率的1.1倍調整為1.2倍，這是我國存貸款利率市場化改革的又一重大舉措，至此，除存款利率上限外，我國的利率市場化改革已行至“最后一公里”（如表1和表2所示）。

銀行零售業務發展現狀

隨著國內金融機構業務競爭不斷加劇和互聯網金融蓬勃發展，傳統商業銀行業務受到了巨大沖擊，“金融脫媒”與利率市場化相互作用，促使國內各家商業銀行紛紛實施零售業務再轉型戰略，構建“大零售”發展模式。“大零售”更多是一種轉型理念，體現了銀行由產品導向向客戶導向的轉變，意味著銀行對現有資源的高效整合，對業務格局的重新構建，方便銀行為個人客戶提供一站式、綜合化的金融服務。

零售業務是相對于批發業務而言的，是按其服務對象和業務規模對商業銀行業務進行的劃分。西方發達國家的零售業務在銀行業務中的占比普遍較高，基本都保持在50%～60%左右，有部分商業銀行甚至已經達到了70%以上。零售業務的范圍與內容廣泛，涉及到商業銀行表內表外業務的方方面面，可以按其業務性質不同劃分為零售資產業務、零售負債業務以及零售中間業務。

我國商業銀行零售負債業務種類較少但后期發展迅速，體量大但業務種類單一，業務經營主要依賴息差收入和規模擴張，經營模式粗放。相對于股份制商業銀行而言，我國國有商業銀行的零售負債業務起步早、規模大，零售客戶分散、客戶層級眾多、服務對象廣泛，具有獨特的特征。

銀行零售業務的機遇與挑戰

機遇

推動商業銀行金融創新。在嚴格的利率管制條件下，商業銀行通過規模擴張獲得法定利息差，銀行創新動力不足，商業銀行提供的金融產品與服務差異性小，缺乏核心競爭力。利率市場化勢必導致商業銀行短期內利差持續收窄，依賴傳統的存貸業務，利潤將無法得到保證。同時，銀行的利差收入將受到市場供求關系的直接影響，利率波動變大，商業銀行也相應承擔了更大的金融風險。這促使商業銀行一方面積極開拓新的業務品種和金融服務，降低傳統業務的比重，大力開展中間業務，賺取非利息收入，實現金融產品的多元化，提升業務的競爭能力，不斷促進銀行利潤提升；另一方面，要創新出各種衍生工具來達到控制風險的目的。通過金融創新，商業銀行可以更充分利用并優化組合各種金融工具，通過杠桿作用有效降低各種金融風險，減少利率波動帶來的損失。

推動交叉銷售與綜合化經營發展。利率市場化以后，傳統存貸匯業務的盈利空間受到擠壓，商業銀行必須尋找新的利潤增長點。同時，伴隨“金融脫媒”程度加劇與互聯網金融不斷發展，各類金融機構之間的市場競爭更加激烈。在盈利能力和外部競爭雙向壓力之下，商業銀行必須要拓寬業務范圍，豐富業務品種，大力發展中間業務，從傳統的產品銷售向綜合化服務轉型。

挑戰

負債業務定價管理能力的挑戰。負債業務穩定是銀行資產業務和中間業務的基礎，是商業銀行持續經營和發展的前提，通過間接融資獲得的存款和其他負債是商業銀行負債的主要組成部分。長期以來，我國的利率都處于政府的嚴格管制之下，資金使用價格統一由中國人民銀行規定，商業銀行是價格的被動接受者。利率市場化啟動以后，利率允許在指定范圍內波動，商業銀行開始逐步實施定價能力建設。因此，商業銀行要盡快建立一套完善準確的定價管理機制，及時反映外部市場價格波動，并精細核算成本、科學評估風險，這將成為挑戰銀行經營管理水平的一大難點。

建設核心競爭力的挑戰。利率市場化后，個人客戶對于存款利率和理財收益的敏感程度高于對公客戶，并且個人賬戶開立手續更為便捷靈活，資金跨行流動渠道便利且豐富，個人客戶的流動速度與頻率均將高于對公客戶，為了爭奪客戶資源，國內商業銀行之間以及與外資銀行、其它金融機構甚至資本市場之間必將展開激烈的市場競爭。金融服務效率和質量將成為提升銀行議價能力的重要因素，只有瞄準本行目標定位、形成商業銀行核心競爭力，才能在金融市場競爭中立于不敗之地。

政策建議

價格領先戰略引領負債端結構優化。存款定價的基本原則必須體現財務成本約束的要求，要將“以最小的成本組織資金”作為負債管理的首要目標。即存款定價要服從于全行凈息差管理和資本管理策略，充分發揮價格對業務結構調整的引導功能，提升銀行負債業務在市場、客戶、產品上的競爭力，進而增強負債業務在資產負債期限和利率組合上的協調性。

提高負債定價水平。首先，應從客戶、市場和產品等戰略出發，緊盯內部資金利率（FTP）和市場利率，制定更具靈活性和針對性的定價細分策略，理性確定存款定價水平，提高主動負債議價能力。其次，在客戶細分上，要強化客戶是價值基石的理念，根據客戶的存款日均貢獻及低息存款占比等因素，準確識別核心客戶群體，實施差異化優惠政策。第三，在市場細分上，要明晰競爭對手及其競爭特色，對處于弱勢的市場通過差異化存款定價策略予以扶持。第四，在負債結構上，要強化日均增效理念，淡化時點份額，加強低成本負債拓展，增強對協議存款及理財產品定價的計劃性和管控力。第五，平衡好存款成本與市場競爭力的關系，加強對市場資金供需的研判，做好存款定價的差異化管理，平衡好付息成本和業務競爭力的關系。

零售業務范文第2篇

一、縣域商業銀行發展零售業務中存在的問題與解析

(一)存在的主要問題首先在縣域機構的網點收縮的幅度過大，降低了縣域金融服務的質量與功能?？h域商業銀行的網點覆蓋率非常的低，在金融的供應中有很多的不足之處。例如：縣域金融市場比較單一，除了農行、中行、工行、建行、信用社、郵政以外，還沒有其他的銀行進入縣域商業的市場，而上述這些銀行有些也正在退出縣域經濟的市場。其次是縣域零售業務發展水平不平衡，將重點工作放在了負債上，而忽視了資產型的業務，有脫離農村的傾向。再次是縣域銀行的客戶數量非常的大，但是因為的數額比較小，導致了大量的低端客戶占用了金融機構的資源，導致金融機構運行的負擔。最后是沒有有效的保證小型企業與普通客戶的信貸。

(二)阻礙縣域零售業務發展的主要因素阻礙縣域零售業務發展的主要因素主要可以分為四種，第一種是思想認識的不夠到位，缺乏主動營銷的思想意識。第二種是產品不能順應市場的發展，服務水平不高，沒有適合縣域金融發展的特色產品。第三種是縣域商業金融在發展中，缺乏生態性，沒有健全的風險補償機制。第四種是縣域商業銀行的零售業務中，沒有設置個人業務的客戶經理，不能很好的推銷銀行內部的產品。

二、推進縣域零售業務發展的新思維

(一)增強主動服務意識，創新產品要正確的認識縣域經濟零售業務發展的內涵工作，不斷的增強服務意識，打破傳統的思維方式，將服務質量放在首位，大力的發展縣域商業銀行零售業務。發展縣域商業銀行的零售業務最重要的工作是創新產品，要將產品進行有效的細分、功能的整合創新、產品品牌的建立。以市場的發展作為指導方向，改變傳統的經營模式，大膽的進行改革與創新，完善與整合現有的銀行個人因為，研發適合市場發展的新型產品。

(二)推進縣域網點轉型和業務流程再造業務流程安排的不合理，將大大的影響個人因為的效率問題，存在將劣質的個人客戶代替了高端客戶的情況發生，還存在高端的客戶相應的制約了普通客戶的情況，有些大型的客戶辦理業務的實際過長，導致了普通客戶長時間的等候問題，經常發生客戶投訴情況。因此，要加強業務流程的再造，在整體的流程中進行集中式的管理方法，將有效客戶的無關事項進行簡化處理。要加快建設個人貸款的審批部門，通過流程再造功能大大的減少了個人信貸的流程、路徑、效率等。要有效的使用現代化的通訊技術，大量的推廣銀行內部的聯網視頻審核貸款活動。建立健全限時辦理結算業務的相關制度，明確規定營銷流程中的每一個環節的實際限制。改變中小企業的營銷流程制度，真正的做到產品營銷與運作流程之間的標準化制度，安全的落實貸款責任制度，將辦理手續進行簡化。

(三)加強縣域零售業務客戶經理隊伍建設要加強個人客戶經理的隊伍建設，組織相關的工作人員進行高效的、系統的培訓，提升員工自身的素質，以適應社會市場的各方面需求。在擴大個人客戶經理數量的同時，還要規劃好金融機構的經理隊伍建設，并建立健全各方面的管理機制。要優化經理隊伍建設的結構，滿足個人客戶的差異化條件，在理財規劃、產品介紹、客戶服務等方面逐步進行完善工作。經理隊伍的成員要求持證上崗，建立等級制度等，將個人客戶經理轉化成理念、知識、技能等方面的縣域商業銀行零售業務的重要因素。

(四)完善縣域零售業務風險控制機制縣域經濟發展的起點不高，平衡度低，還會受到環境等因素的影響，要提高專業性的管理模式，要高度重視在縣域零售業務潛在的風險。因此，要加強業務管理的定價業務，建立相關的管理制度，在保證經濟利益的情況之下，增強縣域經濟業務的拔備率。以市場為導向，將客戶作為中心，將效益作為目標，科學有效的研究縣域經濟零售業務市場定位、客戶定位、產品定位，將縣域經濟零售業務做大、做精、做強。在新產品的推廣方面，要根據市場的特色進行有效的試點，然后再推廣的原則工作，對于不同的市場進行不同的指導，區別對待。

三、結束語

零售業務范文第3篇

關鍵詞：零售業務；環境分析；戰略管理

一、城市商業銀行的SWOT模型分析

1.優勢分析

（1）決策鏈短，信息反饋及時，反應迅速國有銀行及股份制商業銀行由于機構設置較多，機構分布較廣，難免出現決策鏈過長，信息傳導不及時的情況。而城市商業銀行采取較為扁平化的分級管理，管理距離短、力度大，可顯著縮短決策鏈條。（2）地域資源優勢城市商業銀行在本地擁有較高的品牌認知度和親和力，可以有效地掌握當地客戶的需求，集中優勢資源提供有針對性的產品或服務，加之在本地域網點的優勢，可以深入挖掘客戶資源，擁有部分穩定的客戶群體。（3）與地方政府溝通優勢由于城市商業銀行成立與發展的歷史淵源，其由地方政府控股或相對控股，從資金到項目，從政策到資源，城市商業銀行可得到地方政府的扶植，更多地利用當地優勢。

2.劣勢分析

（1）員工素質有待提高由于歷史原因，城市商業銀行目前員工的構成大部分呈現一種老齡化的現象，這種狀況不利于銀行今后的快速發展。沒有形成自身的人才儲備隊伍，對今后新業務的拓展將形成一定的阻礙。（2）業務研發能力較弱，外部依賴較強城市商業銀行的業務很大程度上與國有商業銀行及股份制銀行存在雷同的現象，研發能力較弱，對外部的依賴性較強，不利于自身業務的進一步擴大。

3.發展機遇分析

（1）城鎮化進程加速國內城鎮化進程的持續推進，基礎設施建設仍將持續，城市商業銀行可把握機遇，推動在基礎設施建設和消費服務領域的金融創新，提高為實體經濟服務的能力。（2）零售財富逐漸累積近年我國居民收入水平不斷上升奠定了物質基礎。居民消費穩步增長，使零售業務在中國的開展擁有了廣闊市場和盈利前景。

4.發展威脅分析

（1）國內經濟疲軟一方面，經濟下行導致信貸需求下降，銀行業未來利潤增長很可能穩中趨降；另一方面，中小企業、房地產以及地方融資平臺貸款的信用風險可能會有所顯現，銀行迫切需要調整業務結構。（2）利率市場化的不利影響央行連續多次降息意味著利率市場化進程的快速推進，城市商業銀行將面臨嚴峻的考驗，利率市場化使存貸利差縮小，使得城商行利差收入銳減。（3）同業競爭日益加劇隨著外資銀行、股份制銀行的快速發展，其相對完善的管理措施、競爭策略、多樣的金融產品及優質的金融服務，對正在發展中的城市商業銀行來說都形成一種挑戰。

二、戰略制定和實施

重點是實現經營方式的四個轉變。

1.由“資本消耗型”向“資本節約型”轉變

優先發展低風險資產業務，在可控的前提下發展高風險資產業務，同時，大力拓展中間業務和零售業務。要根據資產風險權重合理配置資產，要擇機實施經濟資本考核，在發展業務的同時，兼顧考慮資本消耗成本，推進“資本消耗型”向“資本節約型”轉變。

2.由“外延發展型”向“內涵發展型”轉變

城市商業銀行要在規模擴張的同時，更加注重資產結構和發展質量；在抓擴張、做規模的同時，更加注重市場化、專業化、精細化的同步發力。通過推進“外延發展型”向“內涵發展型”轉變，做到利潤最大化，風險最小化。

3.由“經營綜合型”向“經營專業型”轉變

城市商業銀行應不斷推出新的舉措，以形象強化營銷力，要瞄準目標客戶明確定位，在梳理優勢業務上打造品牌，在優化業務流程上提高效率，在適應市場需求上狠抓短板，把經營業務做專、做透、做優、做精，推進“經營綜合型”向“經營專業型”轉變。

4.由“經營同質型”向“經營特色型”轉變

零售業務范文第4篇

自70年代四大行從人民銀行中先后分設以來，零售業務的組織架構發生了很大的變化。如中行 80年代以前，在總行一級的計劃財務部門設立存款處，在省行一級單設存款處，在二級分行和縣支行一級基本上單設存款科。從上到下存款部門的任務比較單一，主要是抓儲蓄存款。到了90年代 ，情況發生了一些變化?？傂邢仁浅闪⒘诵庞每ú块T，從存款部門分離出去。緊接著成立了零售業務部，統一負責存款業務、信用卡業務，以及個人消費信貸業務。而在省行，基本上成立了零售業務處，下設存款、信用卡、消費信貸、中間業務等主要科室。二級分行以下則成立了零售業務部，和省行的業務范圍一致，統一負責存款、信用卡、消費信貸、中間業務、理財咨詢等業務。期間雖然有一些調整，但沒有大的變化。而目前，架構發生了較大變革。總行及省行一級都成立了個人金融板塊，由一名副行長直接負責，下轄4個部門，分別是個人金融部、消費信貸部、渠道部和信用卡部。個人金融部負責存款業務、中間業務、理財業務等；消費信貸部負責個人授信業務；渠道部負責網點和ATM的建設；信用卡部負責信用卡業務。同時，各部門下轄的團隊分工更加具體，業務進一步細化。

任何組織架構上的變革都不是領導的隨心所欲，亦或某個單位的異想天開，其原因主要是由于形勢的變化和業務的需要?？梢院唵伪容^一下90年代中行省行一級的零售業務組織架構和現在的不同及利弊。90年代，省級中行僅是一個零售業務處，統一負責各種個人金融業務。優點是：一、層級少，便于領導。一個事項，處長（總經理）召開一個環節領導（科長、主管）會就布置了，既省時省事，也容易推動工作。但弱點是，由于處長個人對各項業務的重視程度不同，有時會不自覺地使某個業務被忽略或邊緣化。而目前情況則正好反之，由于層級多，開會至少多一倍。布置一項涉及全面的工作，副行長或板塊的副總監往往要親自召開4個部門的總經理會議；之后，4個部門分別要召開各自的環節領導會議貫徹落實。但是，優點同樣突出，哪個部門的總經理也不愿意自己被邊緣化，都會盡力爭取資源和支持，容易形成幾個拳頭合力出擊的良好局面。 二、中間環節職級低，便于協調。90年代，零售業務處下面是中間環節的科室部門，業務范圍和行政權限有限，不容易形成各自為政的小山頭，遇事門檻低，好協調商量。而目前，由于各部門都有一定的業務范圍和行政權限，對部門之間的協調能力是個考驗。如要推行借記卡的發卡業務，就不是個人金融部一個部門說了算的事。各儲蓄網點歸個人金融部管理，你下任務就是了；但涉及到ATM/POS上的應用和任務，就必須和渠道部門溝通商量，要考慮其他部門的實際情況。任務完成的好壞，很大程度上取決于其他部門配合支持的力度。但是，不好協調不是不能協調，一旦協調得好，由于相關部門具有一定的業務資源、客戶資源和財力資源等，支持配合的力度會很大，經常產生一加一等于三的可喜成果。三、人員少、會議少、文件少，基層負擔輕，請示問題方便。這比較好理解。90年代，由于省行只有一個七八個科室、四五十人的零售業務管理部門，負責行政文秘的綜合部門當然只有一個。而且，由于業務分得相對比較粗，請示報告路徑比較單一，基層請示問題往往比較容易對上號，少走冤枉路。而目前，零售業務板塊有4個部門四五十個團隊，總人數近百人，會議多了，文件多、要求多了、報表多了。上面千條線，下面一根針?；鶎用τ谏厦娴母鞣N要求和報表，請示問題也得先想清楚，免得進錯門、找錯人。但是，部門多的優勢是業務分得比較細，專業程度比較高?；鶎釉S多比較復雜的問題，往往能得到上級比較專業、比較具體、比較可行的解決處理辦法或建議。

綜上所述，近十幾年來銀行零售業務組織架構的變化是十分大的，總的趨勢是適應業務量越來越大、產品越來越多、營銷服務越來越復雜的形勢，朝著精細化、專業化的零售銀行的方向邁進。但是，正如上面所分析的那樣，任何變革都不是完美無缺的，有利就必然有弊。因此，作為執行層面的省行市行以及基層網點來說，需要積極適應各項改革，并在新的改革框架下努力揚長避短，趨利避害，將弊端限制到最小，將優勢發揮到極致。比如，目前部門多、層級多、人員多，板塊領導就應抓好部門之間的協調和聯動，不定期的召開聯席會議，努力做到互相通氣，相互補臺，統一認識，群策群力，一個路徑或最少的路徑對基層；認真推行首接負責制，制定部門之間聯動銜接的各項規定，避免基層人員的問題被踢皮球，無所適從；下氣力提高管理部門人員的綜合素質和專業能力，加強輪崗換崗，培養全面人才，給予基層更好的支持和服務。

（作者單位：中國銀行河北省分行石家莊管理部）

零售業務范文第5篇

金融科技的崛起改變和塑造著客戶的金融消費行為和交易習慣，方便快捷的數字化體驗成為客戶選擇的重要考量因素，數字化渠道成為服務客戶的主流， 數字化時代已經到來。一些金融科技公司迅速抓住數字化時代契機，打造以客戶體驗為中心、以數據技術為驅動、以互聯網渠道為重點的經營模式，動搖了銀行的絕對優勢地位，在移動支付、小額信貸等領域不斷沖擊銀行的傳統業務。面對新的數字競爭對手和領先的平臺型企業的進攻，銀行等金融機構開始變得“無形”，銀行的數字化轉型已經迫在眉睫。

一、銀行數字化轉型概述

銀行的數字化轉型是利用科技手段改造傳統 金融，廣泛運用大數據、云計算、區塊鏈以及人工智能等新興技術，優化金融服務模式和內部管理方式?？傮w來看，數字化轉型要求銀行具備以下幾個能力:

一是客戶洞察能力?？蛻舳床炷芰κ峭ㄟ^客戶的交易行為和習慣操作分析客戶的偏好和特征，從中得到有價值的判斷，幫助銀行理解客戶行為背后的驅動因素、價值潛力及產品銷售機會，從而形成銀行與客戶的良性互動。銀行需要做的是了解客戶的需求，衡量客戶的看法，有效識別客戶未滿足的需求、不滿意的期待以及主要的訴求，建立需求反饋機制，從根本上著手解決客戶需求與銀行服務對接錯位的問題，有效提升客戶體驗。

二是快速反應能力?？焖俜磻芰χ饕ㄈ齻€要素，分別是產品研發、人力資源和管理，三種因素集成而得的協調的、相互關聯的系統決定了快速反應能力的高低。數字化時代也是敏捷時代，激烈的市場競爭和對客戶的白熱化爭奪要求銀行能夠快速配置財務、人力、資金等各種資源，以響應市場和客戶的需要。 因此，銀行需要用靈活高效的產品研發、組織架構及運營模式替代過去的內部資源組織形式，提高應對客戶需求和市場變化的敏捷性。

三是數據激活能力。數據是數字化時代銀行的核心資產。良好的數據獲取、分析和運用能力可以幫助銀行挖掘客戶信息價值，制定切實可行的營銷計劃， 了解客戶的行為習慣和喜好，支持客戶的交易行為，構建新的業務模式，進而贏得競爭優勢。銀行在客戶數據管理、數據質量管理、數據模型構建等方面的工作有助于提升數據激活能力。

二、國內外銀行推進數字化轉型主要特點

（一）具有明確清晰的數字化轉型戰略

銀行決策層和管理層對數字化轉型戰略有清晰的愿景、持續的投入和堅定的決心；有明確的戰略布局和 發展規劃；戰略落地部門對數字化轉型戰略高度認同、自覺執行，全行上下對數字化轉型的愿景、目標和路徑達成充分共識，全行的行動和決策統一在數字化轉型戰略部署下。最高領導自上而下帶領全行積極變革， 高管在設計、試點和實施關鍵節點投入充足時間積極參與。轉型項目主題與高管最關注的大事或痛點高度契合，不與日常工作脫節。

（二）以客戶為中心，改造客戶旅程提升客戶體驗

從客戶角度出發，沿整個客戶旅程來審視客戶體驗，做到真正優化客戶體驗、提升業績。踐行“以客戶為中心”的服務理念，堅持產品服務客戶所需，根據客戶的實際需求，搭配適合的產品；打通客戶旅程的關鍵節點，通過客戶旅程改造和內部流程變革，從前端到后臺重新設計銀行的核心旅程，分析新的機會，采用多樣化的方式使客戶滿意，應用并不斷改善新的智能技術，用于創新和促進客戶體驗，提高客戶服務效率， 完善全旅程客戶服務體系。

（三）推進全渠道轉型，實現客戶各種觸點的體驗一致

讓客戶可以通過線上線下所有渠道與銀行接觸，在所有渠道提供統一的客戶體驗和品牌形象，在各個渠道之間實現無縫遷移，使客戶能夠隨時隨地選用自己覺得方便的渠道完成所需的交易或服務。從定義客戶旅程入手，根據不同渠道的功能與體驗特征，明確渠道總體定位框架，構建整合渠道體系，進而通過協助、引導、差異化定價等手段幫助客戶向最有效渠道遷移，并同時在人力資源、數據平臺等方面建立內部的配套支撐，為客戶提供統一、流暢和卓越的體驗。

（四）打造優秀的大數據管理、分析與運用能力

實踐表明，大數據在銀行業績提升、風險防控、效能改善與管理優化等領域具有重要價值，尤其在決策支 持、信用風險、精準營銷與個性化定價等領域發揮的價 值最大。銀行應圍繞大數據生態體系，運用大數據及相 關領域的最新技術，培育數據挖掘和分析技能，全方位 建設數據分析和運用能力，從海量數據中提取出有價值 的信息，為銀行的決策、風險控制和客戶管理服務。

美國第一資本金融公司自2002 年起開始實施“信息決策”戰略，單獨設立了首席數字官（CDO），平均每年開展8 萬個以上的大數據實驗分析，是全球范圍內最早運用大數據技術的銀行。依靠豐富的數據積累和強大的模型分析能力，在客戶獲取、激活、產品組合管理、客戶挽留、風險控制等方面取得了巨大的成功。它的移動銀行應用成為首款支持蘋果TouchID功能的軟件。2016 年，亦率先通過亞馬遜網站的Alexa虛擬助理實現了語音控制的金融服務交易。在數字化戰略的推動下，它從一家單一經營信用卡業務的公司迅速成長為美國資產排名前十的綜合性銀行。

（五）打造開放銀行體系，建設金融生態圈

開放銀行是指開放應用程序編程接口（API）向合格的外部商業伙伴，將銀行的賬戶能力、支付能力、特色產品能力、數字經營能力、全渠道服務能力等開放給合作伙伴，共建跨界融合生態。通過改變傳統模式，無感、無限、無界提供場景化金融服務，使客戶金融服務需求在生活服務需求中第一時間得到滿足。

近年來，國內銀行頻頻探索利用API或SDK接口等方式打造開放銀行生態圈。比如，浦發銀行在2018 年7月推出了API Bank 無界銀行，截至2018年11月末，總共實現了211 個API服務，對接84 款APP，出臺電商平臺、出國服務、跨境服務等多個場景金融服務方案。中信銀行通過連接京東商城、滴滴專車、淘寶等平臺，將平臺數據引入，用于識別和分析客戶營銷機會與業務拓展風險。

（六）建立敏捷工作機制，全方位提升創新能力

銀行傳統的組織架構是按照職能來劃分部門的， 然而敏捷的組織形式是從各個相關部門抽調人員，成立敏捷團隊，實現組織架構上的扁平化管理，敏捷團隊的成員按照“端到端”的原則，每個人都對項目的全 過程負全責，所有人的績效考核指標都是一樣的。敏捷團隊的成員在同一辦公地點集中辦公，保證員工單線程工作，變串聯為并聯，同時輔之以定期培訓和考量、時間短和注重決策的輕量會議等，全面提升反應速度。對敏捷團隊充分授權，減少交接和精簡流程， 去除冗余層級、重復決策等環節。

星展銀行的數字化轉型在經歷了第一階段“將核心業務進行數字化改造”和第二階段“銀行業務與客戶需 求深度融合”之后，進入第三階段“構建創業型企業的 文化氛圍”。星展銀行調動全員力量，提倡“有利于客戶體驗的努力都值得嘗試”，讓每位員工都自覺了解客戶體驗和關切，以自己的親身體驗重新構思客戶旅程， 推動全方位轉型。如星展的呼叫中心、ATM分析、HR等，全部逐步實現技術轉型，都是自下而上、由底層員工推動的。

三、零售業務數字化轉型的關鍵著力點

銀行數字化轉型，尤其是零售業務的數字化轉型成為銀行業發展新趨勢。由于零售業務存在客戶規模大、長尾客戶服務不足、客戶結構分化等特征，金融科技的運用能夠有效緩解這部分現實問題，大部分銀行在推進數字化轉型的過程中優先選擇零售業務為突破口，利用科技手段驅動零售銀行業務全面釋放潛能， 使銀行服務擺脫時間、地點、人員的束縛，實現自動化、 實時化、線上化處理。零售業務數字化轉型的幾個重點體現在以下方面：

（一）提高產品服務的觸達能力

拓展多元化服務渠道，利用互聯網渠道擴大服務半徑，覆蓋更多長尾客戶，同時將線上渠道與線下服務網絡進行有效銜接，實現閉環服務，構建“物理+ 虛擬”的線上線下全渠道服務體系。在銀行的多元化服務渠道中，手機APP的客戶觸達作用越來越突出。根據易觀產業數據庫的報告顯示，2018 年一季度，我國手機銀行注冊用戶數超過15 億戶，手機銀行客戶交易規模達到66.89 萬億元人民幣，活躍用戶持續增長， 逐漸成為用戶首選的服務主渠道，到2018 年底手機銀行渠道用戶比例達57%，首次超越網銀用戶比例。手機 銀行的發展趨勢主要表現為兩方面：一方面是加強人工智能技術的應用，將生物識別技術應用于智能核驗身份，在銀行APP登錄、交易中增加面部識別及指紋識別等功能；將人工智能技術引入到理財和投資顧問服務中，為客戶精準定制個性化的理財產品等。另一方面是加強與外部機構的合作，在產品欄目引入保險、助學貸款、校園貸款等項目，實現與高校、保險公司、金融科技公司等外部企業的深度連接。網點作為服務客戶的傳統渠道，同樣面臨數字化轉型課題。網點的數字化轉型要注重培養智能機具對柜面業務的替代能力，數字化再造網點的業務流程，將信息化、業務流程和智能機具有效整合，加強網點分流引導，重點推進各類業務的線上協助化服務。

（二）提升個性化服務能力

根據騰訊研究院的報告顯示，采用個性化精準營銷的銀行，營銷成功率能夠提高50％～65％以上；根 據客戶畫像推送銀行產品，購買率可以提高30％～ 55％ ；通過大數據進行全面客戶管理的銀行，存量客戶激活率能夠提升30％以上，壞賬率能降低25％。為提高個性化服務能力，銀行可以通過強大的數據整合分析體系，實時、智能化地處理客戶行為數據，根據客戶的信用資質、收入水平、風險承受能力、行為特征、 使用習慣、使用偏好綜合考量，利用積累的內外部數據及成熟的算法進行個性化的界面展示，實現“千人千面”。同時，基于對客戶行為特征的分析挖掘，在客戶來到網點或電子銀行渠道時，按照為客戶群體打好的標簽，展現因人而異個性化廣告，讓用戶對感興趣的廣告信息進入業務辦理，改變傳統的廣告營銷模式。實現精準營銷離不開大數據技術的運用和支持，提高以大數據為基礎的個性化服務能力，可以幫助銀行增加獲客精準度，降低獲客成本，提升客戶交互體驗和 產品轉化率，并實現個性化定價。運用大數據技術， 第一步是即刻捕捉數據，海量獲取數據，這些數據包括銀行內部數據和外部數據，結構化和非結構化數據， 清洗處理這些數據，提取特征信息，為客戶畫像做準備； 接下來，要按照客戶基本信息、興趣愛好、社會特征、消費行為等維度，建立標簽化的客戶模型；再通過客戶特征、產品需求等參數，對客戶進行分類；最后采用協 調過濾、關聯規則、知識推薦等算法，使產品和服務智能觸達客戶。

（三）增強場景化服務能力

銀行發展進入生態建設的新時期，必須打造一個吸引和留住客戶的生態系統，讓客戶可以在生活場景中了解、使用和發現金融消費機會。場景金融的關鍵在于銀行把金融服務融入到客戶的衣食住行場景中， 以場景為核心向用戶提供服務。與傳統金融服務模式的區別在于，場景金融不再是一個個獨立的業務流程或者單獨的產品，而是嵌入到生活場景中的綜合金融解決方案，服務內容體現“金融+ 生活”的高度融合。場景金融是一種完整的生態，是從金融需求到金融解決方案的閉環服務。構建場景金融服務模式，銀行可以從兩方面入手：一方面，與掌握場景流量的互聯網、新零售、房地產、能源、制造、出行等行業開展廣泛的跨界合作；另一方面，可自建場景，繼續發力場景生態建設，在電子商務平臺、社區銀行、移動生活服務、 加油站金融、汽車金融、機場金融等方面尋找細分市場，盡早構建“生活+ 金融”完整生態圈。除此之外，銀行可以改造傳統的銀行網點，將原有的金融服務單一場景延伸為多元化服務場景，引入休閑、積分兌換、消費等生活化場景，讓銀行網點與客戶的日常生活有機結合，推動網點場景化轉型。

四、銀行零售業務數字化轉型的路徑

（一）批量獲取并經營零售客戶

互聯網的發展和手機的普及把銀行零售客戶行為從線下網點變為線上和線下并重，在平臺和場景中獲取金融服務成為新的趨勢。零售業務必須把客戶工作、生活場景重新整合，通過線上平臺與各大電商平臺、社會資源平臺對接，批量化營銷和管理零售客戶，實現跨越式發展。通過與衣、食、住、行、育、娛、醫、壽等場景平臺對接，整合信息流、資金流、物流，將金融服務嵌入場景服務，為零售客戶提供綜合金融服務。同時在后臺對接信貸系統實現線上融資、額度管理、風險防控等。建設包括人臉識別等生物認證技術在內的身份核驗系統，打造大數據分析平臺和連接第三方金融信息平臺，進一步完善零售平臺金融服務功能，更有效地達到批量獲客、活客、留客，提供綜合金融服務。

（二）完善專業化管理模式

專業化管理模式是零售業務數字化轉型的基本保障，需要在產品研發、銷售管理、渠道布局、數據驅動和風險管理等方面全面提升零售板塊的專業能力。突出產品引擎作用，豐富強化消費信貸、財富管理、信用卡等專業產品線，研發有市場競爭力的拳頭產品。強化總行銷售管理職能，負責零售營銷計劃制定、營銷業績統計、個人客戶經理績效管理、技能培訓等， 打通總行、分行、支行、個人管理與督導機制。發展線上線下一體化的全渠道管理，包括網點布局、線上渠道開發、新業態規劃等，構建全渠道、多觸點的一致客戶體驗。打造基于大數據的定量分析與業務決策能力，推動大數據分析的規劃和開發，打通零售客戶底層數據基礎與數據驅動的應用。完善風險組織架構， 增強集中化、專業化、高效的風險管理能力。

（三）推動敏捷組織改造

在零售板塊探索敏捷組織改造，建立以客戶為中心、快速創新的組織。轉變領導角色，向戰略家、設計師、輔導者轉變，充分授權團隊，注重培養團隊自主運作能力，在數字化快速迭代的工作方式下，把管理機制從復雜的“過程導向”轉向責任分明的“決策導向”。以項目為導向，組建“小而靈活”的跨部門團隊， 負責零售數字化項目端到端的實施落地，賦予團隊充分決策權。改革決策機制，將傳統瀑布式的大項目“化整為零”，分階段進行項目投入和審批，縮短項目研發時間。

（四）管理零售客戶旅程，提升零售客戶體驗

基于當前零售客戶體驗存在的差距和差異化戰略 兩大維度，梳理零售客戶旅程，進行優先排序后分批推動客戶旅程改造。建立全方位的零售客戶反饋收集體系，包括：針對金融服務、設施、產品及流程的整體滿意度及推薦值評價；通過短信、微信、APP客戶端等進行交易后的即時反饋；對投訴進行產品、渠道、對象、 成因的多維分析等，將收集的反饋及監測數據匯總成零售客戶體驗儀表板，將抽象的體驗轉化為直觀、可操作的優化舉措，進而緊跟零售客戶需求，推動數字化產品創新。