預算績效分析

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預算績效分析范文第1篇

優化高校資源配置。高校管理的重要特征之一就是將各種不同的高校資源，通過內部化來節約交易成本，優化配置資產結構，從而發揮規模經營效益。如何發揮這一效益，需要借助于各種管理機制與手段，其中財務預算扮演著重要的角色。財務預算能將高校資源加以整合優化，使資源浪費最小化而利用效率最大化。

支持高校戰略管理。高校管理最為核心的是財務戰略管理，它是對高校未來走向進行規劃，具有前瞻性和綜合性特征。財務預算本質上是對未來的一種管理，它通過規劃未來的發展指導現在的實踐，因而具有戰略性，對高校戰略起著全方位的支持作用。

協調高校經營管理。在高校經營管理過程中，高校各個部門之間及各部門與高校整體之間，存在著非常緊密的聯系，這些聯系往往又直接或間接決定著高校整體利益與各部門及教工個人的局部利益，這就要求為了完成高校整體目標和任務，各部門必須緊密配合，相互協調，統籌兼顧，合理安排，共同完成各自的任務，繼而完成高校的總體目標。正是從這一層面來看，財務預算是一種制度化的程序，它通過制度的運行來代替管理，是一種制度管理。

調動全員參與管理。財務預算不是單一部門或單一個人的管理行為，財務預算過程涉及方方面面，涉及高校的各個部門及所有員工，那種將財務預算視為部門管理或權威管理的想法都是不正確的。管理的對象是人，但管理的主體同樣是人，如何調動全方位的積極性，不是憑一句口號，而是必須付諸實施。財務預算通過設置各項定量指標，使教工的需要與高校的目標聯系起來，調動各方面的積極性，將高校管理作為人人自發的一種管理。

考核高校部門業績。財務預算為考核各部門及教工工作業績提供了依據。高校各職能部門都根據預算的要求，有目的、有步驟的安排日常工作，組織教學科研活動，通過實際成果與預算目標對比，分析產生差異的原因，促使各部門及教工對差異及時采取措施，解決問題，完成任務。

加強高校財務控制。財務預算是一種控制機制，它將預算主體和預算單位的行為調和到“自我約束”與“自我激勵”層面上，預算作為一根“標桿”，使得預算執行主體都知道自己的目標是什么，如何努力去完成預算，預算完成與否如何與其自身績效掛鉤等等，從而起到一種自我約束與自我激勵相對等的作用。同時，對于財務預算主體，也有了明確的依據來考核執行主體，從而控制高校管理的運行過程，并保證結果的實現。

高校財務預算的方法

高校財務預算采用的方法是零基預算，所謂零基預算是指高校在編制預計支出預算時，不考慮以往會計期間發生的費用項目和費用數額，而是以所有的預算支出均為零為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算的一種方法。

零基預算的主要特點。可以促進高校合理有效地進行資源分配，將有限的資金充分利用；可以充分發揮各級管理人員的積極性、主動性和創造性，促進各預算管理部門精打細算，量力而行，合理使用資金，提高資金的利用效果；由于這種方法一切從零開始，對費用一視同仁，有利于高校面向未來發展考慮預算問題；這種方法一切從零出發，預算時需要完成大量的基礎工作，勢必帶來極大的工作量，而且也需要比較長的編制時間。

零基預算的編制程序。高校內部各有關部門根據高校的總體目標，對每一項業務說明其性質、目的，以零為基礎，詳細提出各項業務所需要的開支或費用；組成預算委員會，該預算委員會對各部門提出的預算方案進行成本效益分析，劃分不可避免項目和可避免項目、不可延緩項目和可延緩項目，確定各項目的輕重緩急和開支標準；結合可動用的資金來源分配資金，落實預算。

零基預算的編制方法。在立足現在，面向未來，創新思維，實施零基預算編制時：第一，高校黨委和行政應初步確定預算年度的人員編制和事業發展的總體目標。第二，高校各部門根據學校預算年度的人員編制和事業發展的總體目標，從實際需要與可能出發，提出預算期內各項費用的內容、理由及其開支標準。第三，高校財務處按預算項目，匯總各部門上報的各項費用支出。第四，預算委員會根據高校的總體目標，審查每項費用對實現總體目標的意義和效果，并在“費用—績效”分析的基礎上，將各項費用按優先次序劃分為A、B、C三類，即：必保、需要、更好。第五，預算委員會審定資金來源與可能，按照已認定的各項費用優先次序來安排資金。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實。第六，編制出高校年度預算收入和預算支出報表，實現收支平衡。

高校財務預算的執行

加強預算執行的控制。財務部門、審計部門和各預算單位要強化預算全過程管理，切實保證預算的約束力和嚴肅性。一是管理的重心要落在預算的執行上。嚴格預算管理的經濟責任制，各預算單位經費使用必須按預算規定的項目執行，不得突破預算額度；財務部門應實時監控各單位預算執行，以規范和監督校內各種經濟活動有序進行，對預算執行情況年終由財務處匯總分析做出評價，對重大經費項目由審計部門參與考核，并對其合理性和效益性做出評價。二是強化管理，特別要強化內部審計監督。財務部門應定期或不定期地開展財務收支檢查和專項檢查工作；審計、紀檢、監察部門應建立起對財務部門、財務人員和全體教職工的內部綜合監督機制，加強內部審計，強化審計責任意識。

建立考核和獎懲機制。建立考核和獎懲機制是嚴格執行預算的有效手段，高校每年應根據預算收支的項目、部門、重要性制訂與預算執行相配套的考核和獎懲辦法，實施每月考核、年終獎懲制度。對超預算收入和節約預算支出給予表彰獎勵；對未完成預算收入和超預算支出給予批評懲處；對未完成預算支出項目應視未完成工作任務給予通報；同時將考核和獎懲的結果與行政考核、部門評優、下年度預算掛鉤。通過考核與獎懲的結合，維護高校預算的嚴肅性和有效性，充分調動內部各方面預算管理的積極性，更好地做好高校預算管理工作。

暢通信息傳遞與反饋。建立一套上下互動、層層暢通的預算執行信息傳遞與反饋系統是預算執行管理的有效手段。高校應結合學校實際建立財務預算信息管理系統，利用計算機網絡下達部門預算、部門用款申請預算、核準報銷減少預算，實時監控部門的預算計劃及執行情況。通過網絡信息傳遞與反饋，一是可以提高機關作風和辦事效率，二是可以大大提高管理水平，三是可以杜絕超計劃或無計劃用款現象，四是領導、財務部門和各預算單位能夠隨時掌握分析學校、部門的財務情況。這樣高校的預算計劃和執行，可以及時預警、禁止和總結，可以實施陽光操作與績效分析，從而更好地做好高校財務預算的執行。

高校財務預算的績效分析

本文借鑒企業財務分析方法，結合高校實際，從高校財務預算的目的出發，有針對性地對高校財務預算的績效分析作如下探討。

(一)高校財務預算績效分析體系

對高校財務預算進行績效分析，首先應研究高校財務預算績效分析體系，研究高校財務預算績效分析體系是一項十分復雜的工程，不同于企業。企業以經濟效益為目標追求股東財富最大化，建立了一套以變現能力比率、資產管理比率、負債比率和盈利能力比率為主的財務分析指標體系。高等學校以教學、科研為目標，追求高校多維度效益，很難建立完整、系統的高校財務預算績效分析體系，但是，高校必須實施財務預算管理，而高校財務預算管理的目的十分明確，因此，根據高校財務預算的目的建立高校財務預算績效分析體系，是最直接和簡便的。分析高校財務預算的目的

，可建立如下高校財務預算績效分析體系，

(二)財務預算績效分析指標的計算

根據績效分析的六大類十五項指標體系，各項分析指標可用以下方法計算。

1.資源利用率。高校資源利用率主要包括兩類資源利用率。一是教學資源利用率，根據高校占地面積、建筑面積、師資數量、實驗設施等硬件條件，計算出在校學生規模，根據在校生規模可以計算出應有預算收入，將應有預算收入和實際預算收入比較，就是教學資源利用率。

教學資源利用率=實際預算收入÷應有預算收入×100％

二是科研資源利用率，根據高校師資和設備能力可預測出科研服務收入，將實際科研服務收入與預算收入比較，就是科研資源利用率。

科研資源利用率=決算科研收入÷預算科研收入×100％

2.戰略目標實現率。戰略目標實現率從財務角度可理解為重點收入項目和重點支出項目實現率兩類。

重點收入項目實現率=重點收入項目實現額÷重點收入項目預算額×100％

重點支出項目實現率=重點支出項目支出額÷重點支出項目預算額×100％

3.部門貢獻率。部門貢獻率是指部門實現預算收入的比率，另外根據部門貢獻率還可以計算部門貢獻差異率。

部門貢獻率=部門實際預算收入÷部門預計預算收入×100％

部門貢獻差異率=甲部門貢獻率-乙部門貢獻率

4.全員勞動產酬率。全員勞動產酬率包括預計勞動生產率、實際勞動生產率和勞動報酬率三個指標。

預計勞動生產率=應有預算收入÷全校平均教職工人數

實際勞動生產率=實際預算收入÷全校平均教職工人數

勞動報酬率=實際人員經費支出÷全校平均教職工人數

5.部門投入產出率。部門投入產出率是指按部門人員編制或學生數核定的預算支出與實際支出、完成事業的比率，包括部門預算使用率、事業完成率和部門投入產出率三個指標。

部門預算使用率=部門實際使用預算÷部門預算支出×100％

部門事業完成率=完成事業項目數÷核定事業項目數

部門投入產出率=部門事業完成率÷部門預算使用率

6.財務預算執行率。財務預算執行率包括預算收入執行率、預算支出執行率和生均培養成本率。

預算收入執行率=實際預算收入÷預計預算收入×100％

預算支出執行率=實際預算支出÷預計預算支出×100％

生均培養成本率=實際預算支出÷全校平均學生人數

(三)財務預算績效分析指標的評價

某高校某年基本情況如表2所示，財務預算決算資料如表3所示。

預算績效分析范文第2篇

關鍵詞：事業單位；預算；績效管理；資金

一、事業單位項目預算績效管理的意義

預算管理是事業單位管理的重要手段，而在實際工作中，事業單位往往只關注預算資金的分配，而忽視了資金的使用效率和效果。項目預算績效管理是一種較為先進的管理理念和方法，能夠有效地調配資源，對實施項目支出的全過程進行監管，及時發現其中存在的問題并糾正，以實現預算目標，對事業單位具有十分重要的意義。（1）有助于優化資源配置。事業單位項目預算績效管理是全過程管理，有助于優化資源配置。預算管理主要是對資金的全面管理，事業單位執行項目預算管理并及時對其過程進行分析反饋，能夠提高財政資金的使用效率，采取績效考核評價財政資金的使用效果，能夠有效避免資源的浪費。事業單位只有合理借助預算管理，充分重視預算的績效考核，才能合理地配置資源，使財政職能充分發揮，保障和改善民生，增強自我約束力。（2）有助于財政資金的有效監管。事業單位實行項目預算績效管理能夠對經費使用情況全程監控，財務部門能夠充分發揮其職能，對預算的具體執行進行監管。確保所有經費支出都有理有據，使經費使用和管理變透明、公開。同時，提高事業單位預算編報的科學性、合理性，增強自身責任意識，遏制腐敗現象的發生，更好地為社會服務。

二、事業單位項目預算績效管理存在的問題

（1）對項目預算績效管理認識不足。我國事業單位長時間以來采用較為傳統的管理模式，對項目預算績效管理還比較陌生，缺少相關理論知識，對績效管理的重視嚴重不足，有的單位雖制定了績效管理制度，但對其認識一直停在表面，流于形式；有的單位片面地看待績效評價，只考慮自身的利益，不考慮資金的社會效益，認為績效管理工作量大，在工作中缺少積極性和主動性，采取消極態度應對。這些導致預算績效考核成為一個部門的責任，部門之間缺乏必要的協調配合，無法形成有機的聯系。事業單位這種缺乏責任意識和管理意識、不能統籌全局的情況，都不利于開展項目預算績效管理工作。（2）項目預算缺乏有效的監管機制。預算管理主要是對資金的合理配置，績效管理是考查預算實施效果，這就需要預算編制具備科學性、合理性，預算執行透明化、公開化。一些事業單位在預算編制上缺少科學性和合理性，編制流程不清晰，分析工作不到位，造成預算總體質量不高，重點工作保障不突出；在預算執行上，執行力度不夠，存在著擠占挪用、不按規定使用資金的現象，嚴重影響了項目預算的嚴肅性；在預算績效考核上，考核結果不夠透明，不夠準確。預算的績效監管考核體系尚未健全，管理方面缺少必要的監控環節，使得整個監控過程流于形式，未能起到督促作用，造成項目預算支出管理效率低下，難以達到預期目標，致使財政資源的浪費和國有資產流失，甚至會滋生腐敗及違規現象，給社會帶來嚴重的負面影響。（3）績效管理制度不健全。績效評估是績效管理的重要組成部分，而我國事業單位在績效管理制度的制定與執行中缺乏制度依據，一些事業單位的績效管理制度還不夠完善，業務流程不夠規范，在管理上還存在諸多的漏洞。有的績效考核指標缺乏科學性和合理性，有的績效考核指標過于籠統，在實際考核工作中可操作性不強，致使績效考核沒有落實到實處，沒能得到嚴格的執行，導致最終匯總的績效評價報告質量不高。正是由于績效考核評價制度的不健全，造成預算績效在項目預算管理中不能充分發揮其應有的作用，沒能建立起有效的績效考核獎懲機制，使評價結果缺乏硬性約束。

三、加強事業單位項目預算績效管理的建議

（1）加強對項目預算績效管理的重視。有效的項目預算績效管理需要每一位職工的支持，所以實行績效管首要任務是提高員工的認識。首先，事業單位要加大對績效管理的宣傳工作，強化單位領導和管理人員的預算績效管理意識，發揮領導的榜樣帶頭作用，加強員工的重視。其次，事業單位要嚴格規定預算績效的編制、執行和評價工作，并根據相關法律法規將預算績效管理內容細化到可執行的層面。健全預算績效管理制度，以制度來約束、規范工作范圍和程序，規避風險，保證管理人員在工作時有章可循。最后，事業單位領導要落實細分各項工作目標，使每個崗位明確自己的責任，建立崗位考核標準，根據職工技能進行專業分工，做到分工明確。切實做到強化績效意識，加強績效監管，發現問題要及時糾正，提高財政資金的使用效率，增強預算執行力度，推進事業單位預算績效管理工作的有序進行。（2）健全項目預算績效管理考核體系。事業單位要建立完善的項目績效管理考核制度，將資金安排和績效目標相結合，遵循績效原則實施管理，以發揮出最大的效益。績效評價作為預算績效管理的核心，也是預算工作最重要的部分。首先，事業單位應根據自身實際情況來制定績效考核指標，確保預算的可執行性和規范性。事業單位要在資金使用過程中建立全面監控機制，做到實時、動態、全方位監管，及時糾正發現的問題，以保證績效目標的實現。其次，要充分利用信息管理系統，定期或不定期對績效完成情況進行考核，做到實時掌握資金的情況。在考核評價結束后，要及時公開考核評價結果，并依據考核制度對項目責任人進行相應的獎勵和處罰，把績效評價結果、決算、下一年度預算緊密相結合，以實現真正的全過程監控。最后，要將績效評價結果向社會公開，真正實現績效管理的公開化、透明化，接受社會和輿論的監督，提高財政資金使用效率，從源頭上遏制腐敗。（3）提高項目預算編制質量。項目預算是預算績效管理的前提和依據，是預算績效管理系統的基礎，要保證預算績效管理工作的順利進行，事業單位就要科學、合理地編制預算。事業單位工作人員要充分了解預算基本信息，留有充分的時間編制預算，根據上級部門要求，科學、合理地分配資金，編制項目預算。在編制預算時，工作人員要嚴格按照程序，避免自己的主觀想法，明確各項目的績效目標，加強部門間溝通，使預算內容更加細化，提升預算的準確性和可執行性。績效目標應與事業單位的最終戰略目標息息相關，并且是具體的、細化的、可操作性強的。預算績效計劃要完整、具體，涵蓋預算績效管理的方方面面，包括方法、手段和指標體系等。

作者:秦媛 單位:廣西南寧市招生考試院

參考文獻

1.張鋒.淺析事業單位財務管理中的預算項目支出績效管理.中國市場，2015（41）.

預算績效分析范文第3篇

關鍵詞：績效管理；預算管理；模式創新；體育事業單位；審計瓶頸

隨著我國體育事業的不斷進步，預算管理在體育事業單位績效管理中的地位越來越強。只有充分認識到績效預算管理的現實意義，才能在科學編制預算的基礎上，合理運用預算管理工具不斷提高單位的經濟和社會效益。當前，我國體育事業的發展今非昔比，在社會的不同層面都顯示出了旺盛需求，產業化方向趨勢越來越明顯。體育事業單位在全面促進體育事業發展的同時，最大限度地優化與配置體育資源，保證在既定投入的前提下最大限度提高產出，或在既定產出的前提下最大限度地減少投入。

一、新時期體育事業單位績效預算管理的必要性與內容

1.體育事業單位績效預算管理的必要性

（1）與個人績效預算管理相比較，體育事業單位的績效預算管理將效率和效果看得更重。在對效率進行考核時，通常需要審計部門與相關社會機構的相互配合。因為審計結果不僅與撥款依據直接相關，還能對體育事業的進步產生直接影響。因此，加強體育事業單位績效預算管理，避免產生無效投資和不必要的浪費。績效預算是一個復雜的系統工程，涉及到對投入產出效率的管理和監督，還應對投入產出效益的管理模式加以關注，通過更深入、全面的分析，提高各項資金的使用效率。這樣，體育事業單位能充分利用預算管理開展各項工作，還能保證體育戰略規劃的全面推進，獲得可靠、可行的實踐基礎。（2）體育事業單位只有將預算管理工作全面、細致的推進，將相關部門對資金的要求匯總在一起，通過溝通與協調，才有可能在各種利益的權衡過程中，最大限度提高資金的使用效率，合理、高效地促進各項事業的進步。當然，體育事業單位對績效預算管理要提出較高要求，不但要促進業務目標數量化、工作精細化與業務標準化，還應借助審計工作對績效管理的結果加以考核，通過多種審計方法和手段，調整平衡審計工作，最大限度發揮預算的作用，同時促進體育事業的發展和進步。

2.體育事業單位編制績效預算的內容分析

（1）收入預算的編制。財政補助收入是體育事業單位績效預算管理的重點，需要按照有關政策與制度約束，不斷健全審計人員的信息和數據，通過建立數據庫為審計工作奠定基礎。對體育事業單位來說，上級補助收入的大部分都是在國家體育總局處獲得，通過補助等形式下放下來。這在體育事業單位進行收入預算編制時，應最大限度地使本單位的業務特點與預算工作本身結合在一起，通過歸口管理，持續明確與界定具體的收入事項。才能將所有可能實現的收入編入到預算體系，使預算編制更加完整。（2）支出預算的編制。在體育事業單位引入績效預算管理方法后，可以在機構之中對部門與個人的責、權、利進行界定和明確，以便激發員工的主體意識、團隊意識和競爭意識，這對全面樹立績效預算管理的全局觀念有極大幫助的。此外，體育事業單位的收入具有多元化的特征，無論是國有資產處置、捐贈還是利息，都是其收入的主要來源。在這種情況下，需要對財政撥款進行合理安排，對成本加以重點控制和約束，以便提升投入與產出的比重。因此，在編制支出預算的過程中，需要考慮借助零基預算的方法，在編制過程中以定額標準為依據。例如，可以依據國家和地方政府的相關人事政策口徑，對公用支出規模按照實物進行預測和計算，并最終形成資產管理和預算管理相融合的機制。

二、體育事業單位績效預算管理的現實瓶頸

（1）預算考核專業性不強。由于體育項目具有周期性特征，在比賽和執行過程中產生的支出難以給出明確的預算。其結果是，部分支出無法確定，體育事業單位的預算執行效率長期處于較低水平。因為相關體育行為具有周期性、延續性的特征，使得體育事業單位的預算編制遭遇時間和規范性的瓶頸，比其他單位預算考核的難度較大。這種情況下，體育事業單位的預算考核工作還陷入風險之中。很多體育事業單位的體育項目對專業性要求較高，一些考核官對體育專業知識并不十分了解，最終導致預算考核只是將數據加以羅列，無法體現預算執行的真實效果。（2）預算執行力度不夠。一些考核人員的專業能力有限，相關專業知識的掌握還欠缺，使得預算執行的力度達不到應有的要求。一些體育事業單位的預算人員并未對預算執行進行深入、正確了解，對預算管理的內涵與具體操作相對缺位，對預算執行的認識也存在偏差。這樣，相關部門無法積極、主動地參與到預算執行之中，預算管理在實施上的難度明顯加大，其作用也難以得到發揮。此外，一些體育事業單位難以在時間上保證預算編制和執行，加之在操作過程未能做到嚴密與規范，使得預算審計工作無法產生積極的、理想的效果。（3）預算編制難度較大。我國體育事業單位的預算編制主要體現在競技體育、群眾體育和體育產業三個方面。雖然為了降低預算難度做出了一些努力，但由于劃分類型相對較多，資金規模受限，一些本該大力發展的體育類別并未得到充足的資金支持，在很大程度上限制了體育事業單位相關工作的開展。加之體育事業單位的工作具有較強的專業性，各種項目都具有針對性和專門性特征，這無形中增加了體育事業單位的預算編制難度。實際上，對體育事業單位各部門的預算編制應以單位本身的人員支出與業務發展為出發點，但這又增加了資金預算的不確定性，在增加預算難度的同時，提高了預算風險。更重要是，一些體育項目具有階段性與持續性的特征，如果得不到政策的支持，將對體育事業單位的預算編制產生消極影響。（4）預算執行不規范。在我國，由于計劃經濟的影響，體育事業單位的財政收入主要源自財政撥款、財政部分撥款以及自收自支三個部分。但在多種因素的影響下，部分體育事業單位未能對預算執行結果進行準確預估，隨意調整預算方式和增加預算的現象時有發生。實際上，這種隨意性的預算執行模式與預算的規范性直接相悖。其結果是，無法保證將預算資金應用到合理的地方，還會在很大程度上降低預算管理的工作效率和效果。此外，預算的短期性十分明顯，使得預算執行與嚴謹性、規范性相沖突，甚至會對預算執行考核工作帶來極大麻煩。

三、審計場域中體育事業單位績效預算管理的創新模式

體育事業單位績效預算管理已經成為現代預算管理的重點工作，關鍵環節在于處理好績效預算管理的剛性與靈活性問題，借助有效的監督與激勵，保證預算管理機制更加靈活與客觀，保證績效預算管理處在高效的監控之下，使預算執行得到正常貫徹。但是，我國體育事業單位的績效預算管理還存在諸多瓶頸。需要以審計工作為場域，在以下方面做出努力：（1）加強對預算管理的檢驗。對體育事業單位的資金使用過程進行監督十分必要。這要充分借助體育事業單位財務部門的力量，還要為此制定必要的內部制約監督機制，吸引監察、審計、業務主辦等部門參與，對資金的使用情況加以監督，為資金的全方位、多角度使用提供必要保障。還應保證全部環節都處在監督范疇之中，充分借助各種力量，實現對資金使用的全過程監督與管理，使資金得到安全、合理有效地使用。還應針對資金的使用效益，對預算考核評價機制進行優化，對預算的實際執行情況與預算之間的差別予以全過程跟蹤與監控，在對資金使用效益加以評價的同時，完成對項目實施的全過程審計，最大限度提升資金使用效率。（2）對資金使用情況進行嚴格考核。對體育事業單位績效管理模式的調整和優化，與其審計工作關聯緊密。除了要加強預算執行監督外，還應對資金使用情況進行嚴格考核，重點做到：第一，對體育事業單位的資金使用效益進行審計，特別是對項目資金的使用效益進行監督和管理，通過出臺考核評價制度，對預算編制和執行水平進行檢驗；第二，當實際執行情況和預算差別較大時，應對預算編制的標準和方法進行調整；第三，對資金使用過程加以監督和考評，為提高審計績效制定相應的內部制約和監督機制，保證資金的使用過程得到監督和約束；第四，通過增加人力和物力保障，使資金的使用更加安全、合理和有效。（3）通過統籌安排正確處理生存與發展的關系。在體育事業單位績效預算管理的過程中，應最大限度的考慮到體育事業單位的業務屬性，在國家和體育事業單位資金非常有限的情況下，要通過審計對支出計劃加以統籌安排。即應該考慮生存和發展的關系問題，在保證生存的前提下，借助更多全部資源發展體育事業，使項目支出能夠在項目實施階段保持持續性。如果體育項目的相關支出費用保障性較差，體育事業單位需要首先保證生存問題，以便在獲取更多資源時推動項目的進行，使之發揮更多效能，也減少資金的浪費。（4）加強對預算執行的監督。為促進體育單位事業的可持續發展，要求負責財務管理的預算編制人員應該對體育事業的發展目標與遠景規劃進行深度思考。比如，要對資金來源、渠道和使用領域進行重點把握，對基本支出與項目支出進行統籌安排。比如，當單位預算得到上級單位批復之后，要嚴格依據預算的批復進行，并在這一過程中加強對預算執行情況的監督。還要依照上級單位批復的收支要求，及時對預算進行優化，并按照當年的財力與整體事業發展規劃，以全局視角，對資金情況進行充分考慮和統籌安排。而當批復的總體收支規模和上報預算存在顯著差別時，體育施壓單位要第一時間對相關收支預算進行調整，以保證經費收支任務在預定的時間內完成，促進體育事業的發展目標可以如期實現。

參考文獻：

1.林艷.加強體育事業單位預算工作的思考.會計師，2014（12）.

2.王森.體育事業單位預算管理探討.冶金財會，2015（3）.

預算績效分析范文第4篇

近年來，預算績效管理的探索實踐雖然取得了一些成效,但從總體上看,我國的預算績效管理工作仍處于起步階段,與新的形勢和要求相比還有不小的差距和不足,在健全體系、制度機制建設、配套改革、加強保障以及外部環境等方面,仍存在一些有待解決的問題,面臨深入突破的難點,需要進一步改進和完善。

（一）預算績效管理理念不強

由于預算績效管理是一項新生事物,部分單位在思想觀念和認識水平上存在不同的差距,依然熱衷于跑資金、爭項目，而忽視財政資金使用的績效,導致工作推進不平衡的局面依然存在。

（二）預算績效管理體系不完善

經過近幾年的探索和實踐,初步構建了預算績效管理目標體系,實現了從績效目標管理到評價結果應用各環節的連通。但整體上看,覆蓋所有財政性資金,貫穿預算編制、執行、監督全過程的預算績效管理體系仍不完善,各環節銜接不夠緊密,還有一定的差距,主要表現在:績效目標、績效監控、績效評價、評價結果應用環節方面。

（三）預算績效管理的制度不完備

制度建設是預算績效管理的根基,從當前預算績效管理的制度建設情況看,還存在定位偏低、體系不健全、重點不突出等問題,影響了預算績效管理的長遠發展。

（四）預算績效管理基礎工作薄弱

預算績效管理是一項復雜的系統工程,需要從多方面完善配套基礎,形成有力保障。總體來看,預算績效管理的基礎工作仍不完善,對預算績效管理的保障支撐不夠,主要表現為:機構人員隊伍建設、宣傳培訓力度、信息系統研發、績效評價指標體系建設、第三方力量培育不到位。

（五）現行預算管理方式存在制約

預算績效管理強調績效理念和結果導向,是對預算資源配置效率的管理,是預算管理的有機組成部分,但在現行預算管理方式下,尚存在不適應預算績效管理的地方，主要表現：績效管理與預算管理相對脫節、預算制度安排不夠完善、有關管理基礎不相適應、預算執行授權還不充分。

（六）相關配套改革措施不到位

預算績效管理需要依托相關的配套改革,以實現預算績效管理的整體突圍和長遠發展。但是,目前一些配套改革尚沒有啟動,預算績效管理的進一步改革受到發展性的制約。一是權責發生制改革沒有全面實施；二是政府財務報告和績效報告制度沒有啟動；三是中期預算框架正在試點；四是與預算緊密結合的激勵機制有待改進；五是缺少強有力的績效問責環境。

二、預算績效管理對策

針對預算績效管理中存在的內部體系制約和外部配套機制等問題,把績效理念融入預算管理的全過程，建立事前有績效目標，事中有績效監控，事后有績效評價的首尾銜接的預算績效管理體系。通過這套體系持續、循環地運作，形成一套量化、科學的績效目標和指標體系，推動公共部門績效管理，強化部門責任，提高部門管理和決策水平。在此基礎上再造預算管理流程，改革財政運行機制，逐步建立績效預算體系，最終，通過績效預算改革實現提高財政資金使用效益，建設廉潔、高效政府的目標。

（一）建立健全預算績效管理體系

以預算管理為基礎,以績效管理為導向,實現預算管理與績效管理的相互融合,形成預算績效管理框架,將預算績效管理覆蓋所有財政性資金、貫穿預算管理各個環節,建立“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的全過程預算績效管理機制,實現預算績效管理與預算編制、執行、監督的有機結合。

（二）完善規章制度和提升財政支出績效評價工作的管理水平

一是加強整體制度建設。按照預算績效管理體系框架,從頂層制度設計上,建立涵蓋績效目標、績效監控、績效評價、評價結果應用各環節的管理制度,并促進各環節與現行預算編制、執行、監督等制度要求的無縫“對接”,形成系統完整、有效銜接、運行順暢的制度體系,為預算績效管理提供實施支撐；二是加強績效評價體系建設。強化績效評價主體。進一步加強財政部門、預算部門的績效評價主體地位,探索引入社會中介等第三方評價力量,形成多元化的評價主體格局,并以評價主體的多元化促進績效評價的獨立性、客觀性。創新績效評價方式，完善績效評價指標，逐步建立全面、完整和科學的績效評價指標體系,實現績效評價技術的規范化、標準化,推進績效評價工作的開展和績效評價質量的提升。

（三）實現績效目標、監控與評價的有機銜接

要促進績效目標與績效監控、績效評價的前后貫穿和有機銜接,體現強有力的整體聯動。

（四）強化績效評價結果應用機制，促進預算績效管理深化

應用評價結果是績效管理落到實處、取得實效的關鍵，也是全部工作的落腳點，績效評價結果貴在應用。一是建立績效數據管理制度；二是建立財政績效評價結果通報制度；三是建立財政績效評價結果公開制度。

（五）協調推進各項預算績效管理的配套改革

一是繼續深化財政支出管理改革，完善國庫集中支付、政府采購、部門預算改革，研究探索實施中長期預算管理，滾動編制預算為預算績效管理改革夯實財政工作基礎；二是加強對預算績效管理工作的組織領導，加大預算績效管理理念及理論的研究、宣傳和培訓力度；三是推進預算績效管理信息系統建設；四是引導第三方力量更多地參與到預算績效管理中；五是發揮多方積極性形成推進預算績效管理的合力。

（六）大力推進財政預算透明和公開

預算績效分析范文第5篇

關鍵詞：平衡計分卡；高校預算；績效評價

一、平衡計分卡概述

（一）平衡計分卡產生的背景

平衡計分卡于20世紀90年代被哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院的執行長David Norton提出，它在當時主要提倡通過財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面來評價組織績效，通過這四個層面的相互促進和相互制約，組織能夠達到平衡發展。

步入21世紀，平衡計分卡主要用來評價集團戰略管理，它指導集團建設一套符合自身的戰略管理體系。在各種組織行業、集團高校中，領導者通常使用平衡計分卡來維持內部系統的平衡，以達到各部門、各層面的績效平衡發展。

平衡計分卡最初是為營利組織和企業服務，進入21世紀后，美國學者保羅?R.尼文在其所著書籍中首先提出了為公共機構建設平衡計分卡圖，自此，平衡計分卡開始為非營利組織服務。

而高等院校作為非營利組織，它使用平衡計分卡主要為了對財務層面、客戶關系、內部業務流程層面以及學習與成長層面四個層面進行調節修整，以達到這四個層面的平衡發展。

（二）平衡計分卡的特點

1. 平衡計分卡指導企業戰略管理

平衡計分卡作為一個評價體系，除了起著評價組織內部戰略的作用，更起到指導組織內部戰略發展方向的作用。平衡計分卡評價的內容往往與組織內部各層面密切相關，因而哪個層面出現問題，平衡計分卡也能及時“指出”，組織根據平衡計分卡“指出”的問題，進行調整以完善。

2. 平衡計分卡提倡整體管理效率

和傳統的單一方面評價體系相比，平衡計分卡注重對財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面進行評價管理，它提倡組織內部的整體發展，因而也提倡整體的管理企業內部的效率，以達到平衡發展。

3. 注重組織部門相互合作，防止部門混亂失調

平衡計分卡是對財務、客戶、內部運營、學習與成長這四個層面進行評價管理，因而它涉及對多個組織部門的管理，也同時對組織各個部門進行評價和牽制。在同時牽制和評價的雙重作用下，它促進了組織部門之間相互合作，避免了組織部門混亂失調。

4. 平衡計分卡可起到鼓勵刺激作用，提高員工的參與意識

傳統的業績評價體系是對過程的管理和評價，而平衡計分卡是對結果和目標的管理和評價，它鼓勵組織員工自主的創造目標和結果，刺激員工完成任務。員工在鼓勵和刺激作用下，因而也會自主的提高參與意識。

（三）平衡計分卡的績效評價體系發展現狀

1993年Kaplan和Norton將平衡計分卡延伸到企業的戰略管理系統之后，平衡計分卡開始廣泛得到全球企業界的接受與認同，平衡計分卡也開始傳入中國內地。1993年h華銀行（現在的漢華大通）開始使用平衡計分卡，指導漢華銀行制定了正確的戰略目標，在3年內，其獲利20%。

2008年中石油華北油田開始使用平衡計分卡，為集團公司制定了正確的戰略目標，加速了信息化油田建設。自2008年中石油的成功，平衡計分卡開始在我國各行業個集團推廣使用，開始滲透到非營利組織。

二、構建高校預算績效評價體系的前提

（一）單個目標和整體性結合

平衡計分卡是一個提倡整體平衡發展的評價體系，因此，在構建高校預算績效評價體系之前，應當注重目標和整體的結合，只有這樣，這個體系才能促進高校各層面平衡發展。比如在設立財務層面的目標時，這個目標應當是符合適應全部層面的，不能單獨提倡單個目標對財務層面的適應性，而忽略了目標對整個層面的適應性。單獨注重目標對單一層面的適應性，除了制約整體化發展，更牽制了整體進步。

某個層面的目標除了要適應全局，更要適應其他層面的目標。平衡計分卡提倡財務、客戶關系、內部運營、學習與成長四個方面的同時進步同時發展，也就是說，如果設立財務層面的某個目標，這個目標除了要適應全局，更要適應客戶關系、內部運營、學習與成長這三個層面，層面之間相互聯系，目標之間也要相互牽連，只有這樣，才能促進全局性發展。

高校作為涉及教學、科研、人才培養等多個層面的非營利組織，它的每個層面既有橫向關系，也有縱向關系，因此，在制定某個目標時，要考慮每個層面的橫向聯系，每個層面的縱向聯系，更要考慮層面與層面的包含關系。

（二）平衡互補

高校預算績效評價體系的設計需要充分考慮單個層面內每個目標的平衡互補關系。以財務層面來講，這個層面可以制定財務目標、非財務目標，內部目標、外部目標，先行目標、滯后目標，短期目標和長期目標。面對那么多個目標，不能以放棄一個目標為代價來換取另一個目標，這個時候，就需要從全局性出發，統籌兼顧的維護好每個目標的關系，以達到平衡互補。

（三）因果關系

因果關系是集團企業制定平衡計分卡預算績效評價體系的原則，同樣的，它也是高校制定平衡計分卡預算績效評價體系的前提。而因果關系作為自然界客觀存在的一種關系，也應當方方面面的體現在高校平衡計分卡預算績效評價體系中。比如在學習與成長這個層面制定某個目標，這個目標的出現應當是有原因的，同樣的，這個目標的出現也應當引出某個“結果”。如果某個目標的設立沒有因也沒有果，那對高校戰略的引導也就沒有作用，只有在高校平衡計分卡預算績效評價體系中融入因果關系，也才能相互驅動的使業績評價趨于平衡和完善。

（四）定量分析和定性分析融合

定量分析指的是對高校內可以采用數量來統計的效益進行數量特征、數量關系、數量變化分析，而定性分析，也叫做非定量分析，它指的是某些效益因為不可用數量描述，需要依靠人憑借其經驗和主觀判斷去進行分析。高校作為非營利性組織，它的主要任務是培養人才，因而對培養人才的效益是不可用定量去分析的，這個時候，只能用定性去分析。但對于某些層面，比如財務層面，它的效益是可以用數量去描述的，因而要采用定量分析。因此，在建設高校平衡計分卡預算績效評價體系時，應當采用定量分析和定性分析相融合的方法，只有這樣，才能全面的評價這個體系的好壞。

同時要記住，定量分析和定性分析除了可以分析不同層面不同目標之外，更可以分析同一層面同一目標。比如在分析學習與成長這一層面中，它表現出來的效益既有數字方面的，又有非數字方面的，就需要采用定量分析和定性分析同時進行分析。

（五）可操作性

制定的所有體系是為投入使用，而這個體系投入使用的前提，就是可操作性。高校制定的平衡計分卡預算績效評價體系應當是切實可用，行得通。這個體系必須通俗易懂、方便執行。

三、構建基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系

（一）客戶層面

1. 學生：高校是培養人才、進行科學研究和服務社會的非營利組織，因此高校涉及的客戶應當包括學生、學生家長、用人單位、以及社會關注者。學生選擇一所高校除了自身原因，更因為該高校對自己的吸引力，該高校的設施設備情況，因此，高校針對學生，要制定相應的目標，以吸引學生選擇該校。制定目標層面，要從生源競爭力上制定一級目標。

2. 用人單位：用人單位和高校是選擇和被選擇的關系，同時又是相互合作互通互惠的關系，用人單位選擇這所高校培養出來的學生，除了學生自身的原因，更是因為這所高校在社會上的知名度和榮譽度，針對用人單位，高校要從教學成果上提升自身的榮譽度和知名度，因此，在制定目標時也應當從學生成就上制定，從自身知名度和榮譽度上提升。

3. 社會關注者：社會關注者作為一個旁觀者，它對一所高校的態度往往是從社會的評價度開始的，社會關注者對一所高校的評價更有羊群效應，因此，為了增加社會關注者對該校的滿意度，除了要完善高校的設施設備資源，更應當從學校的聲譽上制定目標，而學校的聲譽，歸根結底，最后又要從學生的培養上制定目標。

（二）財務層面

1. 平衡計分卡評價的財務層面指標主要有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，但高校因為是非營利組織，應當從籌資力、資金使用率來評價。高校的籌資力，簡單來講就是籌集資金的能力，高校因為設施設備的建設完善，常常需要從社會組織企業中湊集資金，這個時候，就需要發揮高校的影響力，利用高校的聲譽度來吸引社會上的捐贈或湊集，因而在制定這個方面的指標時，也應當從高校的對社會的影響力和自身的知名度上來評價。

2. 從資金使用率方面來看，高校的資金來源主要為學生的學費、社會捐贈、自籌資金等，高校要預算支出收入，更要調整每一筆資金的使用率等。學生學費作為高校資金的主要來源之一，要合理規劃好用途用法，提高資金的使用效率。因而在制定指標上，也應當從資金的用途用法、使用效率上來評價。

財務層面制定的指標是遞進式的，高校從湊集資金到制定資金使用率指標，再到制定預算管理能力指標，最后到財務運行績效指標，它的每一步指標指導財務層面戰略的制定，更推動財務層面戰略的發展。

（三）內部流程層面

高校的內部流程層面指標是和客戶層面的相關性指標相互促進驅動的。高校為了實現戰略目標，需要通過改善其內部管理制度及其業務流程，來達到實現對資源的合理高效配置，為客戶提供高質量的教育管理與服務。而內部流程層面主要制定的指標有內部管理、資源配置、教學質量保障等一指標。

1. 高校的內部管理引申出重大決策程序合規率、內部控制健全率、辦事流程完備率、各單位任務目標完成率等指標，這四個指標執行需要高校維護好其日常運作狀況，提高教學科研服務。

2. 高校的資源配置包含的范圍廣闊，主要有教室配置、圖書館配置、實驗室配制、儀器設備配置、資金配置等。高校需要圍繞這幾個配置，制定不同的指標。

3. 根據高校的質量保障一級指標，需要制定生師比、教師占全部職工的比率、每百名學生教學名師教、每千人擁有院士數、每千人精品課程教、研究生與本科生比例等二級指標。而這幾個二級指標中又可以分化出三級指標。通過每一層指標的相互作用相互聯系，一起推動整個體系的發展。

（四）學習與成長層面

學習與成長的層面為其他三個層面的目標提供了基礎框架，同時也是驅使上述三個層面的有效動力。比如學習與成長層面為財務層面制定籌資力指標提供了聲譽度和影響力，學習與成長層面為客戶層面指標提供了知名度和榮譽度。因而，學習與成長層面制定的指標，即時基礎也是重點。

高校的學習與成長層面評價指標主要用來評價高校的教師和學生，而學生的學習和成長需要教師的指導引導，因此，該層面的指標側重針對教師。學習與成長層面包含的一級指標有教職員工培養、人才引進、科研水平、學術交流等。

1. 以教職員工的培養來展開，可以分化成教職員工的培訓、進修等二級指標，再細分可以從管理高校教職員工來定指標。

2. 以人才引進展開，高校既要制定引進高層次人才的指標，又要制定保留高層次人才的指標，更要制定控制高層次人才進出比率的指標。而這三個指標，統歸為高校要持有引進、保留人才的能力指標。

四、結語

作為21世紀的一種新型績效管理體系，基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系可以從高校的財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面進行全方位整體性的評價管理，它可以有效指導高校建立正確的戰略目標，更有效促進高校規章制度的完善。

平衡計分卡雖然有諸多優點，卻也有缺點，它是一個遞進式定量的系統，不能隨時隨地的變動或改動，其中一個環節出現問題，管理者想要變更，只能整體上去更改，但一旦更改，也就意味著前功盡棄，一切要從頭再來。除此之外，平衡計分卡使用在高校管理中，它涉及的范圍雖然只是財務層面、客戶層面、內部流程層面、學習與成長層面這四個層面，但這四個層面涉及的范圍廣，因而要制定的指標也多，這時候，基于平衡計分卡的高校預算績效評價體系就會復雜和繁亂。一個高校要建設基于平衡計分卡的預算績效評價體系，必須綜合考慮本校的具體情況和所有因素，只有這樣，制定出來的預算績效評價體系才能成功推行。

參考文獻：

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