誰說大象不會(huì)跳舞

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誰說大象不會(huì)跳舞范文第1篇

筆者當(dāng)年服務(wù)海爾集團(tuán)時(shí)，對(duì)“速度沖擊規(guī)模”有刻骨銘心的體會(huì)。眾所周知，海爾誕生的時(shí)候，就是一家破敗的冰箱工廠，家底幾乎是一窮二白。當(dāng)時(shí)，洋家電已經(jīng)是群雄環(huán)伺，海爾一出生面對(duì)的就是這些實(shí)力強(qiáng)大的、國際級(jí)的家電大鱷。海爾之所以能在短短二十年的時(shí)間里，在強(qiáng)勢(shì)洋品牌的夾縫中發(fā)展壯大，成為中國家電行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，“速度沖擊規(guī)模”的競(jìng)爭(zhēng)法則功不可沒。

在2002年舉行的一次互動(dòng)培訓(xùn)課程中，面對(duì)70多位中高層經(jīng)理，海爾首席執(zhí)行官張瑞敏提出了一個(gè)很像“腦筋急轉(zhuǎn)彎”的問題“你們說，如何讓石頭在水上飄起來？” “把石頭掏空！”有人喊，張瑞敏搖頭。“把石頭放在木板上！”張瑞敏說：“沒有木板！“做一塊假石頭！”大家哄堂大笑。張瑞敏說：“石頭是真的。”此時(shí)，海爾集團(tuán)一位副總裁頓悟：“是速度！” 張瑞敏斬釘截鐵地說：“正確！”他接著說：“《孫子兵法》上有這樣一句話：‘激水之疾，至于漂石者，勢(shì)也’。速度能使沉甸甸的石頭飄起來。何況是大石頭，我們經(jīng)常看到洪水來臨時(shí)，水面上甚至飄著幾頓重的汽車。

海爾對(duì)“速度”的執(zhí)著達(dá)到了無以復(fù)加的程度。貼滿海爾工廠、辦公室各個(gè)角落的是海爾的行動(dòng)理念“迅速反應(yīng)，馬上行動(dòng)”。海爾歷年的戰(zhàn)略口號(hào)里，無論如何變化，總是少不了“速度”二字。海爾是“速度”的最忠實(shí)的踐行者和最大的受益者。“速度能使沉甸甸的石頭飄起來”的潛臺(tái)詞是“速度可以沖擊規(guī)模”，速度可以以弱勝強(qiáng)！

一位曾服務(wù)海爾的廣告公司的老總對(duì)海爾的速度感觸頗深。據(jù)這位老總講，他下午剛在海爾青島總部確定的一個(gè)營銷方案，第二天飛回北京，吃驚地看到所有的北京家電賣場(chǎng)里這套方案的所有POP（活動(dòng)物料）已經(jīng)在賣場(chǎng)全部布置完畢。這就是海爾速度從一個(gè)側(cè)面的剪影。

大企業(yè)是航空母艦，運(yùn)行平穩(wěn)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)，這是大企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，但這也是大企業(yè)的劣勢(shì)，就是船大難掉頭：對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度慢，決策流程長、決策慢，執(zhí)行周期長，執(zhí)行力度很容易逐層遞減。小企業(yè)相當(dāng)于小舢板，天生的基因和優(yōu)勢(shì)就是機(jī)動(dòng)靈活，船小好調(diào)頭。小企業(yè)要想用好“速度沖擊規(guī)模”的競(jìng)爭(zhēng)策略，應(yīng)該具備什么樣的速度呢？

一是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的速度。小企業(yè)千萬不能做溫水里的青蛙，要有廣泛的觸角深入市場(chǎng)、深入終端一線、深入消費(fèi)者，對(duì)市場(chǎng)的變化和風(fēng)吹草動(dòng)能馬上感知到，能快速地反應(yīng)和對(duì)策。對(duì)許多小企業(yè)的老板來說，向娃哈哈的老總宗慶后一樣，一年三百多天時(shí)間，兩百多天都在終端行走的風(fēng)格，不一定都去效仿，但確實(shí)值得學(xué)習(xí)。

二是決策的速度。小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)就是基本是老板一個(gè)人說了算，決策鏈條特別少，決策時(shí)間可以特別短。認(rèn)定了正確的方向和策略之后，就應(yīng)該迅速組織資源，迅速?zèng)Q策，當(dāng)斷則斷。

三是執(zhí)行的速度。這是所有中小企業(yè)都欠缺的，這也是海爾做得特別到位的地方。就拿海爾中國式管理中的最簡(jiǎn)單、最容易的“OEC日清管理”，筆者在海爾總部的時(shí)候，每天都看到若干的企業(yè)來海爾參觀學(xué)習(xí)，但真正能做到的，寥寥無幾。所以，海爾敞開給你看，知道你看了，也學(xué)不會(huì)！很簡(jiǎn)單，讓海爾集團(tuán)上下，五萬名員工二十年如一日地堅(jiān)持日清管理，只有海爾能做到！思想統(tǒng)一、步調(diào)一致，執(zhí)行動(dòng)作到位的執(zhí)行力，是隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而成反比關(guān)系的。所以，對(duì)小企業(yè)來說，更值得珍惜和倡導(dǎo)的，就是執(zhí)行力。這讓筆者又想起了在企業(yè)里邊關(guān)于執(zhí)行力最霸道的一句話：理解，要執(zhí)行；不理解，也要執(zhí)行；在執(zhí)行中理解！

四是修正的速度。小企業(yè)確實(shí)是船小好調(diào)頭，但并不能保證每次調(diào)頭，方向都是正確的。沒關(guān)系，只要在運(yùn)動(dòng)中調(diào)整，運(yùn)動(dòng)中修正就行了。當(dāng)然，每次錯(cuò)誤的調(diào)頭，都要耗費(fèi)企業(yè)的資源，都要有機(jī)會(huì)成本，所以小企業(yè)雖然好調(diào)頭，相對(duì)而言，還是要謀定而后動(dòng)，匹夫之勇的速度并不是真正的速度，運(yùn)籌帷幄的速度才是真正的速度。

誰說大象不會(huì)跳舞范文第2篇

但是，隨著公司的一天天壯大，人員越來越多，部門也是越來越多，公司里面的人事漸漸的開始復(fù)雜起來，老板也覺得公司現(xiàn)在有錢了，自己也該休閑一下了，員工覺得奉獻(xiàn)這么多年了，也該吃點(diǎn)拿點(diǎn)了。結(jié)果，以往互幫共助的場(chǎng)面看不見了，互相推諉責(zé)任的時(shí)候多了，同事成了敵人，老板成了壞蛋。拿的錢可能是一天天多了，但是士氣是一天天沒了，公司也是人浮于事，業(yè)務(wù)上利潤率還在不斷下降，這樣的情況怎樣不讓老板心憂呢？

其實(shí)不光是老板心憂，員工也是覺得在公司度日如年，公司初創(chuàng)階段的痛并快樂的，變成為痛依舊，快樂再難尋覓。

事實(shí)上，很多公司這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)上稍有挫折，馬上就表現(xiàn)了出來，于是引起人員流失、技術(shù)外泄等等，倒在文化陣痛期的公司不在少數(shù)。

我們分析原因，不外乎一下幾點(diǎn)。

一． 人在改變。以前創(chuàng)業(yè)期，大家都有一種奉獻(xiàn)的精神，而這種精神不是來自無私，而是來自對(duì)回報(bào)的理性期望，如果在創(chuàng)業(yè)期不做奉獻(xiàn)，不吃苦頭，就不能盼到公司上市，自己發(fā)財(cái)?shù)囊蝗眨虼诉@個(gè)時(shí)候無論是老板和員工都表現(xiàn)出無私奉獻(xiàn)的一面。而當(dāng)公司發(fā)展壯大之后，員工作為在公司的一員，基本位置已定，該拿多少已經(jīng)沒有想象空間的時(shí)候，必然是一種消極怠工情緒的產(chǎn)生，反正做多做少一個(gè)樣，作為老員工公司也不能炒了我，我把自己的一畝三分地負(fù)責(zé)好就行了。而老板呢，想想多年的奮斗終于有了今天的成就，也該打打高爾夫、喝喝功夫茶、陪陪老婆小孩了，于是花在業(yè)務(wù)上的時(shí)間和精力也慢慢的少了。

二． 人與人關(guān)系在變。以前小公司大家總是低頭不見抬頭見，老板和員工吃飯工作都在一起，現(xiàn)在不行，公司大了，新進(jìn)的員工老板不一定認(rèn)識(shí)，就算是老員工，老板也開始慢慢生疏起來。畢竟公司大了，業(yè)務(wù)內(nèi)容多了，而一個(gè)人接觸的員工范圍畢竟有限，根據(jù)帕金森定律7個(gè)人左右是最適宜的。同時(shí)員工和員工之間也不如以前了，從無話不談到凡事提防，這話那話對(duì)方會(huì)不會(huì)有什么聯(lián)想，會(huì)不會(huì)告訴別人，結(jié)果在辦公室中形成了一個(gè)又一個(gè)的玻璃屋，人人把自己放在玻璃屋中，隔絕掉人情的交往。

三． 人與環(huán)境的關(guān)系在變。以前創(chuàng)業(yè)期，你和老板是在一條小船上，因此，你要經(jīng)常把你的角色當(dāng)成老板，這航道是不是寬闊呀，有沒有暗礁呀，風(fēng)向怎樣呀？而現(xiàn)在，你雖然還和老板在一條船上，但是這條船已經(jīng)是大船了，現(xiàn)在你只需要負(fù)責(zé)一個(gè)方向，你操心的環(huán)境是你的崗位要求，更多的事情，既不屬于你關(guān)心，同時(shí)關(guān)心了沒用。所以說船小你關(guān)心的是船的問題，船大了你關(guān)心的是自己攢錢買救生衣以防萬一的事情。而對(duì)于公司管理而言，公司逐漸完善規(guī)范，也是導(dǎo)致人與公司環(huán)境關(guān)系的些微變化。

因此，從小公司到大公司不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單公司從小到大的歷程，而是要面對(duì)一個(gè)文化的陣痛期，如果處理不好，即有可能倒在這個(gè)階段，即便很多公司沒有倒在這個(gè)階段，也在這樣的階段中飽受摧殘。

那么，我們?cè)谶@樣的階段，應(yīng)該做點(diǎn)什么，避免因?yàn)槲幕瘜?dǎo)致公司及業(yè)務(wù)的挫折呢？

一． 創(chuàng)新文化

文化一定是根據(jù)公司發(fā)展的不同階段而改變的。創(chuàng)業(yè)期的文化一定會(huì)變，我們不能去留戀過去，而應(yīng)該倡導(dǎo)因時(shí)而變，因事而變，因勢(shì)而變的企業(yè)文化。這個(gè)時(shí)候應(yīng)該有老板直接推動(dòng)，人人親自參與，完善企業(yè)的文化，并把這種文化基因優(yōu)化后固化植入每一個(gè)人心中。文化沒有優(yōu)劣之分，只有不停的去創(chuàng)造，才能夠解決一切發(fā)展中的問題。當(dāng)初華為的“狼”文化，其實(shí)現(xiàn)在也不怎么提了，那就是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期的企業(yè)和成熟期的企業(yè)面臨的文化是不一樣的。無論是引進(jìn)新文化，還是在原有文化上進(jìn)行升級(jí)，都是必須提前采取的策略。

二． 調(diào)整結(jié)構(gòu)

IBM有本書叫《誰說大象不會(huì)跳舞》，其實(shí)所有大公司都會(huì)面臨層級(jí)結(jié)構(gòu)增加，人員冗多的情況，我比較欣賞的就是VIRGIN公司的調(diào)整辦法，把大公司分拆成一個(gè)個(gè)的小公司，迄今它已經(jīng)成立了300多家這樣的小公司，當(dāng)然這樣的措施不一定完全適用每一家公司，也許可以考慮有更多的內(nèi)部項(xiàng)目小組，通過項(xiàng)目管理，來保持創(chuàng)業(yè)期的優(yōu)良文化基因，保證公司的創(chuàng)新力。

三． 保持從底層向上的聲音

誰說大象不會(huì)跳舞范文第3篇

“象舞計(jì)劃”

那場(chǎng)“風(fēng)暴”始于新奧為破除成長“天花板”所開啟的“二次創(chuàng)業(yè)”之旅。

新奧集團(tuán)創(chuàng)建于1989年，前身是現(xiàn)任集團(tuán)董事局主席王玉鎖注冊(cè)并運(yùn)營的廊坊夏利汽車出租公司。今天的新奧集團(tuán)已經(jīng)成為一家以清潔能源開發(fā)利用為主要事業(yè)領(lǐng)域，并且橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)的大型綜合性民營企業(yè)，總部就在河北廊坊經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)。

大約在8年前，王玉鎖希望將新奧“城市燃?xì)鈱I(yè)運(yùn)營商”的定位向產(chǎn)業(yè)鏈的上游以及外部拓展。意料之中的阻力隨之而來。

有員工給王玉鎖寫了一封匿名信，標(biāo)題叫《請(qǐng)停止新奧的慢性自殺》。大意是提醒公司管理層別好高騖遠(yuǎn)，“進(jìn)入煤化工之時(shí)就是新奧災(zāi)難的開始”。新奧總裁柳紀(jì)申向記者回憶道：“一些干部也不理解，覺得新奧在燃?xì)夥咒N領(lǐng)域做得很好，為什么要自找麻煩？”

王玉鎖很快在收到匿名信之后的一次管理層會(huì)議上給出了回應(yīng)。他給在場(chǎng)的所有人提了三個(gè)問題：隨時(shí)可能受到資源制約的新奧，10年之后賣什么？處于公用事業(yè)領(lǐng)域的新奧，沒有自主品牌，20年之后是什么？經(jīng)營權(quán)合同到期后的新奧，30年之后干什么？

這三個(gè)問題，引發(fā)了席卷公司上下的一場(chǎng)討論“風(fēng)暴”，對(duì)扭轉(zhuǎn)全公司的意識(shí)形態(tài)起到了決定性作用。

在柳紀(jì)申總裁看來，新奧的轉(zhuǎn)型不僅必要，而且還很迫切。“過去我們總是在說做大，但現(xiàn)在更應(yīng)該做強(qiáng)；天然氣分銷屬于公共事業(yè)范疇，今后肯定會(huì)走向完全市場(chǎng)化，靠壟斷和獨(dú)家經(jīng)營的商業(yè)模式，肯定不會(huì)長久；日益嚴(yán)重的能源和環(huán)境危機(jī)勢(shì)必會(huì)顛覆能源的使用方式，更多地使用清潔能源，降低碳排放將是未來的市場(chǎng)核心。”

自2008年開始，韋有雙升任新奧集團(tuán)首席信息總監(jiān)，先后兼任新奧太陽能源集團(tuán)副總裁、新奧智能能源集團(tuán)副總裁、新奧集團(tuán)能源研究院副院長。韋有雙很快就將迎來他入職新奧集團(tuán)8周年的紀(jì)念日。即便已經(jīng)過去了8年，但每次他回憶起當(dāng)時(shí)剛剛走進(jìn)這家民營企業(yè)時(shí)的感觸，總也難掩激動(dòng)。“這是一家有著極強(qiáng)靈敏度和危機(jī)意識(shí)的公司。”

從資源驅(qū)動(dòng)，到科技驅(qū)動(dòng)和創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，新奧的轉(zhuǎn)型箭在弦上。行動(dòng)的第一步，就是尋找合作伙伴。文化、戰(zhàn)略、執(zhí)行、能力，是新奧選擇戰(zhàn)略合作伙伴的四個(gè)維度。“有一種做法是我選一個(gè)咨詢服務(wù)商，拿出一堆報(bào)告放在這，然后再找實(shí)施商，這樣的做法到最后肯定會(huì)出問題。咨詢說這人做的不行，干活的人說那個(gè)報(bào)告是在吹牛。”韋有雙回憶說，“新奧需要的是一個(gè)長期的、一脈相承下來的戰(zhàn)略合作伙伴，既要能說，也必須要把它交付出來，而且還要用起來、用得好。”這些正是新奧在綜合比較了一圈之后，最后選擇了IBM的原因所在。2005年11月28日，新奧和IBM簽訂了流程優(yōu)化與IT規(guī)劃項(xiàng)目，由此啟動(dòng)了整個(gè)集團(tuán)層面的全面信息化部署和升級(jí)。

該項(xiàng)目還有一個(gè)非常形象的名稱：“象舞計(jì)劃”，據(jù)說得名于IBM在上世紀(jì)末的那位著名CEO郭士納的經(jīng)典暢銷書《誰說大象不能跳舞》。有趣的是，新奧集團(tuán)的企業(yè)文化核心也以大象為載體，現(xiàn)在新奧對(duì)外界介紹其與IBM的合作歷程時(shí)，還會(huì)在PPT的模板上放一個(gè)兩只大象面對(duì)面抬起前腳、舉著長鼻子跳舞的小圖標(biāo)，大象身上分別標(biāo)著IBM和新奧集團(tuán)的公司logo。

2009年，新奧集團(tuán)根據(jù)自己業(yè)務(wù)發(fā)展的需求變化，對(duì)其信息系統(tǒng)的支撐工作提出了新的需求。據(jù)柳紀(jì)申總裁介紹，新奧的大方向是要從簡(jiǎn)單的能源分銷商向多品類能源供應(yīng)商以至到清潔能源整體解決方案服務(wù)商進(jìn)行轉(zhuǎn)型，近幾年中在全國范圍內(nèi)陸續(xù)做成了許多工業(yè)節(jié)能改造的項(xiàng)目，并且其業(yè)務(wù)領(lǐng)域也已經(jīng)快速拓展至光伏、生物質(zhì)能、文化健康、泛能網(wǎng)等等全新領(lǐng)域。

2005年新奧集團(tuán)利用IBM服務(wù)器建立了自身第一個(gè)數(shù)據(jù)中心；隨著業(yè)務(wù)的快速增長，新奧集團(tuán)于2009年開始租用IBM的數(shù)據(jù)中心。

無論是規(guī)模還是速度，轉(zhuǎn)型都讓韋有雙的部門備感壓力。“當(dāng)我需要增加某種規(guī)模的計(jì)算資源時(shí)，以前唯一的辦法就是馬上去買機(jī)器，這一步驟從采購申請(qǐng)，到選型、購買、安裝調(diào)試，再到最后上線，最快也要一個(gè)多月。”韋有雙說，“按信息化的傳統(tǒng)做法，你需要考慮如何保證架構(gòu)的安全性、穩(wěn)定性、可靠性，如果自己做，這是一個(gè)很復(fù)雜的事情，而且對(duì)人員的能力要求高，先期投入的成本也很高。我們能不能請(qǐng)專業(yè)的公司去做這些專業(yè)的事情？”

2011年，新奧集團(tuán)與IBM簽署了IT戰(zhàn)略外包合作協(xié)議。新奧集團(tuán)將包括設(shè)備運(yùn)維管理在內(nèi)的全部數(shù)據(jù)中心工作交由IBM負(fù)責(zé)，新奧集團(tuán)將IBM北京亦莊數(shù)據(jù)中心作為主業(yè)務(wù)生產(chǎn)中心，以IBM深圳災(zāi)備中心為主災(zāi)備中心，以新奧廊坊數(shù)據(jù)中心作為輔助業(yè)務(wù)生產(chǎn)中心與支持中心。

在那一年，IBM開始為新奧搭建自己的云平臺(tái)，“象舞計(jì)劃”隨之升級(jí)為“新奧云平臺(tái)項(xiàng)目”。韋有雙回憶說：“將IT 系統(tǒng)外包后， 我們只需要關(guān)心雙方服務(wù)水平協(xié)議要求的有關(guān)安全性、穩(wěn)定性、可靠性的方面，我們不用再關(guān)心后臺(tái)是什么硬件來實(shí)現(xiàn)。最重要的是，現(xiàn)在當(dāng)我需要增加某種規(guī)模的計(jì)算資源的時(shí)候，最多不超過幾個(gè)小時(shí)，資源馬上就能就位。你只需要選擇一位絕對(duì)值得信賴的專業(yè)服務(wù)提供商，讓專業(yè)人員來幫你實(shí)現(xiàn)底層基礎(chǔ)架構(gòu)的穩(wěn)定、安全、可靠，而我們的精力可以更多地關(guān)注應(yīng)用，更多地去支撐業(yè)務(wù)”。

開放，搞活Power

歷史上，開放一直是IBM 的主旋律，但在Power開放的問題上，IBM卻很長時(shí)間一直裹步不前。人們認(rèn)為Power與x86相比最大的問題是封閉、開放性不足，這種質(zhì)疑在很長一段時(shí)間普遍存在。Power+AIX（IBM 專為Power設(shè)計(jì)的操作系統(tǒng)）是企業(yè)級(jí)關(guān)鍵應(yīng)用領(lǐng)域市場(chǎng)份額最大的平臺(tái)，因?yàn)樵谶@塊市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位，走開放路線的PowerLinux沒有成為IBM市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)。但從今年8月開始，陸續(xù)發(fā)生了幾件大事，轟動(dòng)了業(yè)界，也顛覆了Power在人們心目中傳統(tǒng)的印象。

先說說第一件。8月，OpenPOWER在企業(yè)級(jí)市場(chǎng)復(fù)制ARM的商業(yè)模式，宣布與Google、英偉達(dá)等合作組建OpenPOWER聯(lián)盟，將POWER芯片的知識(shí)產(chǎn)權(quán)（IP）開放給該聯(lián)盟。從此 OpenPOWER有了Google保駕護(hù)航，據(jù)IDC估算，以Google為首的全球10個(gè)超大規(guī)模數(shù)據(jù)中心擁有者已經(jīng)擁有全世界服務(wù)器部署量的10%以上，Google是行業(yè)風(fēng)向標(biāo)，具有很大的示范意義。

第二件事發(fā)生在9月，IBM宣布再次投資10億美元對(duì)Linux提供支持，專門用于Power Linux的發(fā)展。這是繼2001年后IBM第二次大手筆投資Linux。在IBM的扶植下，Linux已經(jīng)成為主流的企業(yè)級(jí)操作系統(tǒng)，借助Linux平臺(tái)上豐富的應(yīng)用，Power也擁有了強(qiáng)大的生態(tài)系統(tǒng)支持。

決定一個(gè)產(chǎn)品生死的往往不是產(chǎn)品本身，而是它的生態(tài)系統(tǒng)，一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)比一個(gè)產(chǎn)品更有抵御外界侵蝕的能力。當(dāng)今規(guī)模最大的服務(wù)器客戶群是云計(jì)算供應(yīng)商和MSP，對(duì)IBM來說，其最引以為傲的核心資產(chǎn)Power在過去十幾年牢牢占據(jù)企業(yè)級(jí)核心業(yè)務(wù)服務(wù)器的霸主地位，但如何在云計(jì)算供應(yīng)商和MSP這一日益龐大的客戶群中占有一席之地，對(duì)Power的未來至關(guān)重要。

第三件事情發(fā)生在今年的“雙十一”。正在全民狂歡、電商顛覆傳統(tǒng)銷售的時(shí)候，在與淘寶僅一街之隔的產(chǎn)業(yè)園，杭州世導(dǎo)通信集團(tuán)與IBM舉行了一場(chǎng)重要的簽約儀式。世導(dǎo)宣布將采用IBM天合應(yīng)用服務(wù)器（PowerLinux）搭建“e掌管”公有云服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)平臺(tái)，除了硬件采購，雙方還將在軟件、服務(wù)等方面展開全方位的合作。世導(dǎo)集團(tuán)創(chuàng)始人及首席執(zhí)行官Justin Mallen表示：“與IBM的合作初衷來自于“希望世導(dǎo)在做云的時(shí)候，能夠走出差異化的道路，體現(xiàn)不同的價(jià)值。”

這次合作，打破了業(yè)界的固有認(rèn)知，原來互聯(lián)網(wǎng)、公有云數(shù)據(jù)中心的建設(shè)上PowerLinux也是一個(gè)選擇。世導(dǎo)用了一年時(shí)間仔細(xì)做了認(rèn)真的測(cè)評(píng)調(diào)研，其結(jié)果另人振奮， PowerLinux在占地空間以及能耗方面和x86平臺(tái)相比都有優(yōu)勢(shì)，例如在最小宕機(jī)時(shí)間方面：PowerLinux平均年宕機(jī)時(shí)間大概是15分鐘，x86是145分鐘；虛擬化性能衰減方面：x86幾乎衰減50%，PowerLinux幾乎不衰減；占地空間和能耗方面：一個(gè)半機(jī)柜的PowerLinux和4個(gè)x86機(jī)柜空間相同，x86的能耗約為Power 的4～5倍，PowerLinux每年可以為其節(jié)省70%的耗電量；PowerLinux初始購買成本與x86持平，長期擁有成本比x86更低。此外，PowerVM在安全性上基本實(shí)現(xiàn)了零隱患，這也是世導(dǎo)選擇IBM的重要因素。

世導(dǎo)集團(tuán)明確表示它們對(duì)大數(shù)據(jù)、社交、移動(dòng)等領(lǐng)域市場(chǎng)機(jī)遇的關(guān)注。世導(dǎo)集團(tuán)CEO Justin Mallen強(qiáng)調(diào)：“IBM在SMAC方面擁有的綜合能力是我們選擇與IBM合作的重要因素。而且，IBM是Linux行業(yè)的老大，與IBM的合作PowerLinux是個(gè)基礎(chǔ)，世導(dǎo)集團(tuán)能夠基于OpenPOWER和Linux的開放技術(shù)，掌握核心的、底層的技術(shù)”。

開放后的Power企業(yè)級(jí)優(yōu)勢(shì)以及IBM的綜合實(shí)力會(huì)成倍放大，將成為IBM攻城略地的殺手锏。IBM力圖將世導(dǎo)模式復(fù)制到全國的100多家云管理服務(wù)提供商。這是IBM大中華區(qū)銷售運(yùn)營部副總裁何國偉在現(xiàn)場(chǎng)提出的目標(biāo)，“我們已經(jīng)準(zhǔn)備了幾年，現(xiàn)在將迎接PowerLinux的全面起飛。” 10年前，業(yè)界在猜測(cè)是否“大型主機(jī)已死”，然而，基于Linux操作系統(tǒng)的大型主機(jī)ELS（Enterprise Linux Server）卻在之后業(yè)績連年攀升。如今，Powerlinux也大踏步走在開放的康莊大道上。

走，到客戶的身邊去！

新奧和世導(dǎo)的故事是如今這個(gè)時(shí)代里，已經(jīng)變換了口味的客戶的集中縮影。盡管還有如金融、醫(yī)療、政務(wù)、交通等一些傳統(tǒng)領(lǐng)域，因其對(duì)于系統(tǒng)可靠性以及數(shù)據(jù)同步性等技術(shù)指標(biāo)有著苛刻的要求，短時(shí)間內(nèi)其基礎(chǔ)架構(gòu)還難以發(fā)生太大的變化，但對(duì)于規(guī)模龐大得多、覆蓋面廣泛得多的非關(guān)鍵業(yè)務(wù)市場(chǎng)上，技術(shù)的風(fēng)向，或者說是使用技術(shù)的習(xí)慣，早已有了翻天覆地的變化。

作為這個(gè)星球上最會(huì)轉(zhuǎn)型的企業(yè)之一，IBM已經(jīng)見證了一個(gè)世紀(jì)的種種變遷。在幾乎每一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的節(jié)點(diǎn)，IBM都會(huì)因?yàn)楸恍落J企業(yè)的崛起而被唱衰，這幾乎已經(jīng)成了IBM遭遇的周期性鐵律。那么對(duì)于這一次整個(gè)產(chǎn)業(yè)都在面臨的巨大挑戰(zhàn)，IBM需要做些什么？怎么做？

2012年1月上任的IBM公司歷史上第一位女性董事長、總裁兼CEO羅睿蘭在最近給出了明確的答案：“IBM愿意改變‘我們做的一切’。”而她的第一步，就從消除與客戶的距離入手。

IBM副總裁、大中華區(qū)軟件集團(tuán)總經(jīng)理胡世忠向記者坦承：“過去幾年間，IBM在和客戶的距離上一度出了問題。”盡管世界500強(qiáng)企業(yè)中的80%都是IBM的客戶，盡管IBM的產(chǎn)品和解決方案幾乎出現(xiàn)在世界上每一家銀行最機(jī)要的數(shù)據(jù)中心里，盡管IBM早就是世界上最能賺錢的SaaS服務(wù)提供商，擁有100多套面向各類業(yè)務(wù)部門的SaaS云解決方案，但I(xiàn)BM的客戶經(jīng)理們?cè)谡f服客戶時(shí)比以前更難了。

胡世忠指出，“到客戶身邊去，是羅睿蘭自上任以來就一直在身先士卒的事”。去年，她曾和500位IBM的客戶公司的首席執(zhí)行官有過會(huì)面，并且還會(huì)開誠布公地直接問他們，你們需要從IBM得到什么。

羅睿蘭直言不諱地指出，IBM需要加快向新計(jì)算模式的轉(zhuǎn)型步伐，以讓公司重新回到正確的發(fā)展軌道上來。“在我們轉(zhuǎn)型速度跟不上業(yè)內(nèi)發(fā)展水平的產(chǎn)業(yè)中，我們總是會(huì)陷入困境。我們必須在所有相關(guān)的層面都加快步伐，積極應(yīng)對(duì)。”

羅睿蘭很快宣布了一條新的規(guī)定：“如果客戶有要求或疑問，IBM必須在24小時(shí)內(nèi)回應(yīng)。”并強(qiáng)調(diào)銷售人員要隨時(shí)找管理人員、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，解決銷售過程中遇到的問題。她專門在公司內(nèi)部的社交系統(tǒng)Community上開通了一個(gè)叫做“Think Together”的賬號(hào)，允許公司內(nèi)所有人與她直接交流公司內(nèi)外的事件。

此外，羅睿蘭也鼓勵(lì)I(lǐng)BM在全球各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的最高管理者走出辦公室，回到銷售的第一線。在最近的一年里，IBM大中華區(qū)董事長及首席執(zhí)行總裁錢大群大大增加了拜訪客戶的頻次。

錢大群說：“我們董事長上任后開始思考，IBM有這么多好技術(shù)，為什么業(yè)績卻沒有成長得更快，是不是在客戶體驗(yàn)上，對(duì)客戶的尊重，以及贏得客戶信賴上做得不夠好？于是我們研究很多全世界成功的服務(wù)型的公司是如何做的，并進(jìn)行跨越整個(gè)企業(yè)的再造。”

“當(dāng)你坐在客戶面前的時(shí)候，慣性思考是想我今天要賣什么，而不再是客戶到底需要什么。而當(dāng)這個(gè)客戶的需求跟公司內(nèi)部的流程管理發(fā)生沖突的時(shí)候，我到底應(yīng)該先想什么，是客戶需求還是公司流程？”IBM副總裁、大中華區(qū)首席市場(chǎng)官周憶說，“這對(duì)IBM公司內(nèi)部整個(gè)流程的優(yōu)化和改造，都帶來了一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)：我們到底應(yīng)該怎么去看待客戶。”

而在此之前，IBM剛剛在3月完成了一次全球43萬員工參與的、為期72小時(shí)的在線大討論（Jam），分成九個(gè)論壇，分別從九個(gè)不同的方面探討在這個(gè)變化的時(shí)代里，IBM應(yīng)該進(jìn)行怎樣的應(yīng)對(duì)。此次Jam總結(jié)出了把客戶放在首位的九大實(shí)踐，包括“客戶的事就是自己的事”；“預(yù)見客戶的未來”；“持續(xù)精進(jìn)，分享專業(yè)”；“不斷再造自我”；“勇于提出和實(shí)踐新構(gòu)思”；“君子和而不同”、“反復(fù)演練”；“一起做，現(xiàn)在做”、“建立長遠(yuǎn)關(guān)系”等等。IBM甚至還將這些準(zhǔn)則直接印制在了每位員工的員工卡背面。

“找到你心目中的客戶，融合今天大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、社交媒體等技術(shù)，幫助客戶去圓他的夢(mèng)。”這是10月15日當(dāng)天的IBM大中華區(qū)第四季度的銷售誓師大會(huì)上，錢大群所做的開場(chǎng)演講中的一句話。在這次會(huì)議上，錢大群特意安排了IBM中國客戶中心的一位小姑娘來為臺(tái)下的銷售們上了10分鐘的課：SMAC（Social、Mobile、Analytics、Cloud）技術(shù)在網(wǎng)球四大滿貫賽事以及中國網(wǎng)球公開賽中的運(yùn)用。現(xiàn)場(chǎng)反饋熱烈。

SMAC已經(jīng)被IBM定位為發(fā)展的核心戰(zhàn)略，并將著力推動(dòng)在這四個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新。IBM甚至在公司內(nèi)部，已經(jīng)按照這四個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域做了矩陣化的資源配置，四條產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人根據(jù)自己產(chǎn)品線的特點(diǎn)，分別擔(dān)任這四個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)人的角色。比如IBM WebSphere總經(jīng)理Marie Wieck，就是Mobile業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)人。如果IBM的客戶有任何關(guān)于Mobile方面的疑問或需求，將可以直接求助Marie的團(tuán)隊(duì)。

IBM正在用一切辦法，讓自己離客戶更近，甚至直接走到客戶的身邊去。IBM承認(rèn)，自己應(yīng)該走得更快些。當(dāng)你自己無法改變這個(gè)世界的節(jié)奏，那么為了生存和發(fā)展，你必須改變自己的節(jié)奏。

“野鴨子”來了

對(duì)于有著深厚技術(shù)積淀的IBM而言，業(yè)務(wù)和技術(shù)層面的節(jié)奏改變相對(duì)容易。IBM每年的研發(fā)投入超過60億美元，其專利數(shù)多年來始終在美國專利局公布的排行榜上遙遙領(lǐng)先。

難的是文化和基因的改變。高績效文化，追求卓越的基因，引領(lǐng)進(jìn)步的品牌主張，種種這些早在很多年以前，就已經(jīng)被IBM深深地融入到了公司性格中。“應(yīng)該吸收一些思想跟得上時(shí)代的人進(jìn)來。”一位曾經(jīng)同時(shí)做過IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶和合作伙伴的軟件公司CEO這樣建議。

除了對(duì)客戶的重新認(rèn)識(shí)之外，IBM在今年3月的那次Jam中的另外一項(xiàng)重要結(jié)論是文化建設(shè)。周憶介紹，野鴨子在西方傳統(tǒng)的認(rèn)知體系里，指的是那種有點(diǎn)小另類，不循規(guī)蹈矩，但同時(shí)有創(chuàng)新思維的人。“IBM的文化建設(shè)里有一條，要敢做野鴨子。”

“從校園畢業(yè)或是懷著各種夢(mèng)想進(jìn)入這家公司的時(shí)候，很多新的IBMer（IBM員工）都有想創(chuàng)新、想改變的念頭，但是，其中的絕大多數(shù)很可能就慢慢地在這個(gè)龐大的‘機(jī)器’中變得越來越循規(guī)蹈矩了，現(xiàn)在，我們要重新恢復(fù)這種敢想敢干、敢說敢言的精神。”周憶說。

這種由上而下的調(diào)整直接影響到了傳統(tǒng)上IBM對(duì)于人才的定義和定價(jià)體系，甚至影響到了新員工的招聘環(huán)節(jié)。IBM副總裁、中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽告訴記者：“我們研發(fā)部門在招人的時(shí)候，以往主要是看他的技術(shù)能力，但現(xiàn)在則不僅如此。他是不是愿意傾聽和分享，是不是敢于提出獨(dú)家的原創(chuàng)想法，是不是能夠容忍別人的‘另類’，是不是有足夠的熱情，等等，也都成為我們?cè)谡衅笗r(shí)的重要評(píng)價(jià)指標(biāo)。”

對(duì)于開放和包容的鼓勵(lì)，正在IBM公司內(nèi)部吹起一股新風(fēng)氣。IBM在今年提出了一項(xiàng)名為“Think 40”的計(jì)劃，每個(gè)員工每年必須完成至少40個(gè)小時(shí)的學(xué)習(xí)。為此，IBM投入了巨大的人力和物力建設(shè)在線課堂，在每月的第一個(gè)周五舉行一次“Think Friday”活動(dòng)，提供最新的職業(yè)培訓(xùn)。同時(shí)，還鼓勵(lì)員工使用IBM內(nèi)部的社交系統(tǒng)Community進(jìn)行溝通。

IBM中國首席技術(shù)官、IBM金融事業(yè)部首席架構(gòu)師程靜對(duì)這一點(diǎn)感慨頗多。“80后、90后的新一代的年輕人不像我們以前那樣尊重權(quán)威，我知道你錯(cuò)我也通常不會(huì)當(dāng)面指出來，讓你下不來臺(tái)。他們的自我意識(shí)非常強(qiáng)烈，很講究平等，帶著他們做工程項(xiàng)目的時(shí)候，如果還是靠之前很官方的會(huì)議溝通方式根本行不通。我們就通過社交媒體的方式溝通。”

程靜覺得，社交媒體的方式情感歸屬特別強(qiáng)，而且也淡化了上下級(jí)關(guān)系，這種溝通渠道的改變其實(shí)也會(huì)影響公司的管理、文化以及與客戶的距離。

停不下來的舞步

種種跡象表明，IBM正在加快改變的速度，并希望能用更加開放的姿態(tài)去擁抱新世界。Daniel說，羅睿蘭每次見他，永遠(yuǎn)不變的一個(gè)談話主題就是，我們要更快一些去認(rèn)識(shí)新環(huán)境下的東西。

IBM商業(yè)價(jià)值研究院在10月了《2013年IBM全球首席高管調(diào)研報(bào)告》，這份報(bào)告的標(biāo)題就叫做“客戶主導(dǎo)企業(yè)，合作鋪就未來”。羅睿蘭在報(bào)告開篇的致辭中舉了這樣一個(gè)實(shí)例：“2004年，我們了第一份調(diào)研報(bào)告，受訪的CEO們?cè)诳赡軐?duì)他們的組織產(chǎn)生最大影響的所有市場(chǎng)因素中，將客戶列在第六位。而現(xiàn)在，由數(shù)字技術(shù)武裝起來的客戶占據(jù)了各職能領(lǐng)域最高層主管工作計(jì)劃的首要位置。”

毋庸置疑，現(xiàn)在已經(jīng)是消費(fèi)者當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代。在你的客戶變得愈來愈智慧而又缺乏耐心的時(shí)候，你的企業(yè)只能變得比他們更加智慧，才不至于失去他們。

羅睿蘭在10月9日的IBM InterConnect大會(huì)上，第一次非常具體地代表IBM給出了智慧企業(yè)的三個(gè)特征：首先，智慧的企業(yè)通過捕捉數(shù)據(jù)和應(yīng)用分析進(jìn)行決策；其次，將洞察融入企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)和運(yùn)作模式并以此創(chuàng)造價(jià)值；最后，智慧的企業(yè)旨在向具體的個(gè)人客戶，而不是細(xì)分市場(chǎng)交付價(jià)值。

最后也是重要的一點(diǎn)表明，對(duì)于信息技術(shù)提供商而言，面向細(xì)分市場(chǎng)的所謂行業(yè)解決方案終將消亡，每個(gè)客戶都將是獨(dú)一無二的個(gè)體。

其實(shí)在5年前IBM推出“智慧地球”概念時(shí)，就已經(jīng)預(yù)見和描述過這一變革。5年的時(shí)間里，智慧地球通過社交、云、移動(dòng)、大數(shù)據(jù)四大技術(shù)支柱在各個(gè)領(lǐng)域落地，如今智慧城市對(duì)中國城市發(fā)展戰(zhàn)略的影響已經(jīng)有目共睹，5年來IBM在全球8000多個(gè)智慧地球的成功案例。IBM自身在四個(gè)領(lǐng)域積極的變革，在近幾年間總共投入了超過200億美元進(jìn)行了幾十次SMAC相關(guān)的收購。IBM的云收入在2012年同比增長了80%，2013年上半年的增長率也已超過了70%。

但即便如此，IBM今天遇到挑戰(zhàn)絕不可小覷。經(jīng)過了百年風(fēng)雨，歷經(jīng)數(shù)次驚心動(dòng)魄的大轉(zhuǎn)身，人們似乎從不懷疑IBM的適應(yīng)能力。但是這一次，IBM真能挺的過去么？IBM在2013年度內(nèi)的整體業(yè)績表現(xiàn)低迷――第三季度營收下滑并低于市場(chǎng)預(yù)期；在今年第二季度全球裁員8000人，占其員工總數(shù)的1.9%；截止11月中旬，IBM的股價(jià)今年以來的累計(jì)跌幅為1.4%，而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)卻收獲了31.6%的強(qiáng)勁漲幅。

經(jīng)過了百年風(fēng)雨，歷經(jīng)數(shù)次驚心動(dòng)魄的大轉(zhuǎn)身，人們似乎從不懷疑IBM的適應(yīng)能力。但是這一次，IBM真能挺的過去么？IBM在2013年度內(nèi)的整體業(yè)績表現(xiàn)低迷――第三季度營收下滑并低于市場(chǎng)預(yù)期；在今年第二季度全球裁員8000人，占其員工總數(shù)的1.9%；截至11月中旬，IBM的股價(jià)今年以來的累計(jì)跌幅為1.4%，而同期的標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)卻收獲了31.6%的強(qiáng)勁漲幅。

但驚慌并不意味著失措。舞池里的舞曲變換，藍(lán)色巨人正在加快調(diào)整它的舞步。

誰說大象不會(huì)跳舞范文第4篇

“華爾街向來買的都是預(yù)期，這說明在全球經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境下，整個(gè)市場(chǎng)仍然看好IBM后續(xù)的盈利能力。”IBM大中華區(qū)財(cái)務(wù)及運(yùn)營副總裁劉莉莉在面對(duì)《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專訪時(shí)對(duì)此解讀道。

EPS路線圖的燈塔效應(yīng)

事實(shí)上，自從IBM在2007年首次啟動(dòng)震驚整個(gè)華爾街的“五年EPS（每股收益）路線圖計(jì)劃”以來，投資者對(duì)于IBM在財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)上的能見度得到了空前的提升，這也使得其股價(jià)在2007年—2012年的這個(gè)五年周期內(nèi)錄得77%的凈上升幅度。

一手將IBM從價(jià)格不斷下滑的硬件泥潭里拉出來的傳奇職業(yè)經(jīng)理人、IBM前CEO郭士納曾在退休后寫了一本風(fēng)靡全球的自傳——《誰說大象不能跳舞》，在開篇部分有一段被普遍忽視的重要論述，“ 1989年4月1日，我離開運(yùn)通來到了RJR納貝斯克公司。對(duì)我來說，那是一段艱難的時(shí)光，我所學(xué)到的一條重要的經(jīng)驗(yàn)是：現(xiàn)金在一家公司中具有十分重要的意義——‘自由現(xiàn)金流量’是衡量一家公司是否健康發(fā)展以及公司績效高低的一個(gè)最重要的指標(biāo)。”

郭士納這條重要的經(jīng)驗(yàn)也成為其繼任者彭明盛的關(guān)鍵理念。

2012年，美國《華爾街日?qǐng)?bào)》的“美國最佳CFO評(píng)選”出爐，與上一任CEO彭明盛搭檔多年的IBM CFO馬克·洛里基（Mark Loughridge）以毫無懸念的高認(rèn)同率榮膺第一名。“從我們的視角來看，Mark獲得這一殊榮的原因可以歸結(jié)為IBM財(cái)務(wù)管理通過這些年的持續(xù)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為公司價(jià)值管理的典范。”劉莉莉表示，“事實(shí)上，Mark是IBM啟動(dòng)整個(gè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的trigger（扳機(jī)或觸發(fā)器）。”

現(xiàn)年58歲的洛里基自2004年出任IBM的CFO以來，不僅參與了許多新收購業(yè)務(wù)的整合工作，而且深度參與到公司戰(zhàn)略的制定。“這些年來，IBM的戰(zhàn)略是建立在轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上的，整個(gè)企業(yè)模型的演變是基于‘創(chuàng)新’和‘全球一體化’這兩個(gè)維度同時(shí)展開的。”深度參與到IBM整個(gè)財(cái)務(wù)體系轉(zhuǎn)型的劉莉莉進(jìn)一步向《首席財(cái)務(wù)官》闡釋道，“在這個(gè)龐大的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略中，作為CFO會(huì)將財(cái)務(wù)價(jià)值透過EPS路線圖的方式詳細(xì)列出一定時(shí)間內(nèi)公司計(jì)劃如何增加利潤和每股收益，以及如何將手里的現(xiàn)金進(jìn)行投資。不僅推出了路線圖，而是在宏觀環(huán)境動(dòng)蕩的大背景下，公司通過機(jī)制化的績效計(jì)劃機(jī)制讓每一個(gè)部門都去關(guān)注這份路線圖，層層分解進(jìn)而努力實(shí)現(xiàn)路線圖規(guī)定的目標(biāo)。這也是IBM體系內(nèi)的每個(gè)CFO需要持之以恒推動(dòng)的，對(duì)我們來說，EPS路線圖就是這場(chǎng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的燈塔。”

在2007年首次制定的EPS路線圖中，洛里基創(chuàng)造性地簡(jiǎn)化了IBM對(duì)外傳遞的信息。這份路線圖列出了IBM在2010年底之前這段時(shí)間計(jì)劃如何增加利潤和每股收益（EPS），以及如何將手里的現(xiàn)金進(jìn)行投資。而在2010年制訂的第二份EPS路線圖將一直實(shí)施到2015年年底。

洛里基在一份電子郵件中寫道：我們?cè)僖矝]有聽到“IBM過于復(fù)雜”或“我搞不懂IBM”之類的評(píng)論。他說，投資者或許不會(huì)認(rèn)可我們所做的每一件事情，我們可以就這一點(diǎn)展開討論。投資者有權(quán)進(jìn)行私下研究，但他們?cè)僖矝]有抱怨過無法理解我們公司之類的問題。

有一個(gè)對(duì)比研究很能說明投資者對(duì)IBM的EPS路線圖的高度認(rèn)同。總部位于新加坡的市場(chǎng)研究公司伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的分析師對(duì)微軟與IBM過去五年的財(cái)務(wù)和股價(jià)表現(xiàn)進(jìn)行了對(duì)比（詳見表1），其中微軟公司2007年-2012年的營收和自由現(xiàn)金流復(fù)合增長率分別為5%、7.1%，自由現(xiàn)金流利潤率34%，IBM同期營收和自由現(xiàn)金流增長率分別為1%和6.6%，自由現(xiàn)金流利潤率15%。最令人驚訝的是兩者股價(jià)的表現(xiàn)天壤之別，IBM絕對(duì)回報(bào)達(dá)到77%，而微軟同期絕對(duì)回報(bào)-25%。而股價(jià)對(duì)比的背后是，IBM在每股收益上的增速超過微軟一倍有余。這就不難理解投資者對(duì)IBM股票的追捧了，連大名鼎鼎的股神巴菲特也在2011年打破了自己不投資科技股的一貫做法，斥資107億美元購入近6400萬股IBM普通股，占IBM總股本的5.5%，成為其投資組合中僅次于巴菲特最愛的可口可樂股票的第二重倉股。

財(cái)務(wù)策略轉(zhuǎn)向高價(jià)值

據(jù)美國最佳實(shí)務(wù)研究和定量分析頂尖機(jī)構(gòu)CFO 執(zhí)行委員會(huì)（CFO Executive Board）2011 年調(diào)查顯示，30% 的CFO 表示其公司的績效可能由于不達(dá)標(biāo)的企業(yè)績效管理而蒙受損失，一些 CFO 表示這種損失比例高達(dá) 80%。調(diào)查顯示，很多公司的財(cái)務(wù)部門被迫浪費(fèi)大量的時(shí)間在搜集和驗(yàn)證數(shù)據(jù)（47%）以及管理流程（50%）上，相反，更為核心的增值分析只占據(jù) 23%的比例。

“在過去的十年里，IBM的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，從管理職能的定義上看，恰恰就是要將財(cái)務(wù)體系從低價(jià)值活動(dòng)區(qū)域解放出來，騰出更多的精力放在高價(jià)值活動(dòng)區(qū)域。”劉莉莉坦言。

作為早在1995年就從安達(dá)信新加坡的高級(jí)審計(jì)經(jīng)理加盟IBM的資深I(lǐng)BMer，劉莉莉非常清楚IBM整個(gè)財(cái)務(wù)體系在最近20年的變遷史。“上個(gè)世紀(jì)90年代，IBM的財(cái)務(wù)體系像個(gè)迷宮，處于分散的狀態(tài)，用非常老舊、用了二十幾年的系統(tǒng)來支撐。當(dāng)時(shí)我們?cè)谌蛴?4000個(gè)財(cái)務(wù)人員，這個(gè)數(shù)字比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍還要多。更為不合理的是，當(dāng)時(shí)整個(gè)財(cái)務(wù)線主要負(fù)責(zé)的工作都是行政工作，對(duì)業(yè)務(wù)的附加值是非常低的。當(dāng)時(shí)我們還沒有整個(gè)企業(yè)范圍的數(shù)據(jù)策略，對(duì)數(shù)據(jù)的定義都是不統(tǒng)一、不一致的，對(duì)數(shù)據(jù)的指標(biāo)也都是不統(tǒng)一的，每個(gè)月、每個(gè)季度、每年結(jié)算周期會(huì)花費(fèi)非常長的時(shí)間，在當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)的一致性和數(shù)據(jù)的透明是根本沒法實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)時(shí)沒有全球流程的負(fù)責(zé)人，整個(gè)流程效率非常低，也沒法評(píng)估流程效率的高低，因?yàn)闆]有這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)讓你做這樣的評(píng)估。”

由此帶來的困難在于，當(dāng)數(shù)據(jù)報(bào)告提交到IBM總部的時(shí)候，很多信息已經(jīng)在層層衰減中損失殆盡，因此可想而知依據(jù)這樣粗放的數(shù)據(jù)是很難支持總部層面對(duì)每個(gè)地區(qū)、每個(gè)業(yè)務(wù)條線運(yùn)營效率的有效評(píng)估，進(jìn)而無法支持相關(guān)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行。

通過此次耗時(shí)十年的IBM財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)，IBM采取了三管齊下的方式提升整個(gè)財(cái)務(wù)體系在高價(jià)值活動(dòng)區(qū)域的能力。

“一是流程上的改進(jìn)和增強(qiáng)，二是通過數(shù)據(jù)的策略，三是通過信息技術(shù)，主要是通過這三方面進(jìn)行三管齊下。我們主要采取的行動(dòng)，一是建立一個(gè)統(tǒng)一的總賬，二是建立企業(yè)級(jí)的數(shù)據(jù)倉庫，三是建立參考指標(biāo)，給每一個(gè)職能部門建立生產(chǎn)效率的參考指標(biāo)來評(píng)估，四是減少數(shù)據(jù)中心的數(shù)量，減少關(guān)鍵應(yīng)用的數(shù)量。利用強(qiáng)大的信息技術(shù)，建立一個(gè)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。在財(cái)務(wù)管理中我們選取了八個(gè)流程，用外部我們能拿到的參考指標(biāo)，用這些建立評(píng)估體系，同時(shí)在整個(gè)企業(yè)用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的流程，所有這些流程都是由IT系統(tǒng)支持的。我們所有財(cái)務(wù)管理流程都是基于貫穿整個(gè)企業(yè)的統(tǒng)一架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了一個(gè)共性，這個(gè)共性能夠保證我們完成全球整個(gè)企業(yè)整合財(cái)務(wù)管理的模式。通過這些提升達(dá)到了幾個(gè)目的，一是讓整個(gè)管理流程簡(jiǎn)單化，二是大大驅(qū)動(dòng)了生產(chǎn)效率的提升，三是達(dá)到了非常高效的管理模式。”全程參與其中的劉莉莉?qū)Υ耸肿院馈?/p>

從技術(shù)上來看，IBM以往通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)倉庫匯總內(nèi)部賬簿，然后通過多個(gè)數(shù)據(jù)立方體獲得查詢數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)報(bào)表。在運(yùn)用了業(yè)務(wù)分析工具Cognos之后，Cognos TM1將多個(gè)數(shù)據(jù)立方體整合成一個(gè)，在增加效能的同時(shí)簡(jiǎn)化了報(bào)表流程，節(jié)約了大量第三方軟件維護(hù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)了策略的標(biāo)準(zhǔn)化和賬戶的標(biāo)準(zhǔn)化。

因此，無論從組織結(jié)構(gòu)層面還是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)層面來衡量，這場(chǎng)漫長的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型運(yùn)動(dòng)的成果都是空前豐碩的。一方面，原來IBM全球零散分布的數(shù)據(jù)中心從67個(gè)減少到6個(gè)，把關(guān)鍵應(yīng)用從145個(gè)減少到44個(gè)，結(jié)算周期從18天減少到7天；而從直接收益上看，IBM整個(gè)全球財(cái)務(wù)運(yùn)營成本大幅削減了43%，從21億美元減少到12億美元。“從我們財(cái)務(wù)體系的效率提升曲線來看，除了能夠滿足全球整合企業(yè)的需求，另外也滿足了信息隨需應(yīng)變。”劉莉莉補(bǔ)充道。

從CFO到首席未來官

在2010年底IBM例行的業(yè)內(nèi)著名的C F O SDUDY報(bào)告中指出，在以增長利潤為目的而進(jìn)行的收集、解釋和傳送信息的工作中只有9%的人認(rèn)為自己是“卓越的”，而超過半數(shù)以上的人認(rèn)為自己是“很差”、“差”或僅僅“滿意”。很顯然，傳統(tǒng)的交易處理已不再是財(cái)務(wù)高管們關(guān)注的核心，如何為日漸強(qiáng)大的企業(yè)提供規(guī)劃變革、制定戰(zhàn)略以及驅(qū)動(dòng)商業(yè)價(jià)值的服務(wù)則成為了CFO今天的真正著眼點(diǎn)。

在IBM最近一輪投放的廣告中，令人意味深長的是，CFO的角色將被解讀為——Chief Future Officer（即“首席未來官”）。

在IBM的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中，為了有效應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型需求，IBM在全球報(bào)銷系統(tǒng)、智能化的資產(chǎn)管理系統(tǒng)和服務(wù)應(yīng)收賬款管理系統(tǒng)這三個(gè)全球統(tǒng)一的核心財(cái)務(wù)系統(tǒng)上進(jìn)行了優(yōu)化。得益于幫助企業(yè)做財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算和財(cái)務(wù)績效管理的Cognos、用于不同區(qū)域和監(jiān)管領(lǐng)域的非結(jié)構(gòu)化報(bào)表的ClaritySystems、幫助企業(yè)進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)管控的OpenPages，以及統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)挖掘的SPSS等業(yè)界領(lǐng)先的IBM業(yè)務(wù)分析軟件的高效協(xié)作，IBM成功實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的智能分析逐步向業(yè)務(wù)分析靠攏的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

在劉莉莉看來，從CFO到首席未來官的變化中，最關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變?cè)谟诙床炝Γ癐BM一直推行全球化整合型組織，整合性組織的特點(diǎn)是將一部分適合的工作投放到適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)由適當(dāng)?shù)娜藖硖幚怼Ｒ虼素?cái)務(wù)管理的整合也就順利成章了，一方面，我們將財(cái)務(wù)核算、費(fèi)用報(bào)銷、傭金計(jì)算、資金管理等諸多交易性職能通過共享中心或技術(shù)中心方式實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)化支持；另一方面，IBM也在努力增強(qiáng)CFO對(duì)業(yè)務(wù)的洞察力，并且增加財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)中具有分析洞察能力的人員配比，并加強(qiáng)對(duì)分析洞察工具的應(yīng)用。因此很多財(cái)務(wù)職能會(huì)下沉到業(yè)務(wù)一線，增強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)的支持，如定價(jià)與收款、內(nèi)部控制、計(jì)劃、業(yè)績分析與預(yù)測(cè)、合同執(zhí)行成本分析等。簡(jiǎn)而言之，新一代CFO需要更高效地提供企業(yè)正確的財(cái)務(wù)信息，并且要能發(fā)揮業(yè)務(wù)洞察力，提出前沿性的預(yù)測(cè)分析結(jié)果，以使企業(yè)專注于制定基于風(fēng)險(xiǎn)控管下的及時(shí)決策。”

“如今的CFO必須要洞悉行業(yè)的價(jià)值走向。最近大數(shù)據(jù)這個(gè)詞匯很熱，事實(shí)上，IBM早在數(shù)年前就開始全力布局大數(shù)據(jù)的相關(guān)業(yè)務(wù)，如今已經(jīng)形成了相對(duì)完備的業(yè)務(wù)格局。我相信，在這場(chǎng)大數(shù)據(jù)革命中，CFO的角色和價(jià)值相對(duì)于以往又會(huì)有全新的變化。”看上去劉莉莉已經(jīng)將大數(shù)據(jù)作為扮演好未來CFO角色的一個(gè)重要抓手。

事實(shí)上，通過長達(dá)十幾年持續(xù)的向軟件和服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，IBM經(jīng)營分部硬件業(yè)務(wù)營業(yè)稅前收入占比由2000年約35% 縮窄至2012年約13%，而經(jīng)營分部軟件收入占比由2000年的27%增長到2012年的45%。并且IBM預(yù)計(jì)在2015年，分部軟件業(yè)務(wù)帶來的收入總和占比將達(dá)50%。