風險控制戰略

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風險控制戰略范文第1篇

【關鍵詞】企業戰略風險;動態風險控制模型;構建

一、前言

經濟全球化背景下，我國市場環境越來越復雜，企業在運營的過程中面臨許多不確定的戰略風險?；趹鹇燥L險控制的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的實時、全面監控，一旦風險預警系統檢測出企業存在戰略風險，通過風險識別與評估，采取針對性的控制措施進行處理，以此降低戰略風險對企業造成的影響。因此，文章針對企業戰略風險中動態風險控制模型構建的研究具有非常重要的現實意義。

二、戰略風險的概念分析

戰略風險概念是由KennethRAndrews提出，經過眾多學者的研究，戰略風險的概念定義為企業在制定與執行戰略的過程中，實際活動偏離與其目標造成損失的可能性，即戰略制定、執行的結果和預期目標之間存在差異，這種差異主要包括戰略管理過程中內外條件和預期條件之間的差異，即包括戰略制定風險以及執行過程的風險。

三、基于企業戰略風險的動態風險控制模型的構建途徑

全球化背景下，企業的內部環境和外部環境都發生巨大的變化，企業制定的戰略并不能夠按照預期的假設進行，或者超出可預測的范圍，導致企業在制定、執行戰略的過程中存在許多風險，亟待采取有效的措施進行風險預警、識別、評估和控制?；诖?，創建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，能夠實現對企業戰略風險的全面、動態監控，以此降低企業戰略制定與執行風險，基于企業戰略風險的動態風險控制模型如圖1所示，具體包括以下幾個方面：1.戰略風險預警機制的創建。戰略風險預警機制主要對系統戰略風險狀態的變化狀況進行全面的分析，主要表現在戰略風險因素波動控制上，制定戰略風險預警指標，識別、分析以及評估戰略風險，并評判企業戰略是否處于風險狀態，如果企業戰略處于“正常”狀態，則應該維持現狀，對企業戰略進行監控，如果系統處于“異?！睜顟B，則應該對戰略的執行狀況進行監控，并對戰略執行進行調整、變革以及改進，采取科學、有效的風險控制措施、方法，將戰略風險控制在可控范圍，如果措施不力，則應該轉換戰略，防止戰略狀況進一步惡化。2.戰略風險的識別。戰略風險包括停滯風險、項目風險、客戶風險、競爭風險、品牌風險、技術風險以及行業風險等，隨著經濟環境的變化，企業戰略風險的種類也逐漸地增加，想要識別戰略風險，應該針對不同類型的資源，如知識資源、技術資源、材料資源、人力資源以及財務資源等，尋找質量濱化、數量變化以及價格變化等不同維度，尋找導致企業戰略風險點，主要從社會流程、法規、流程、客戶與運行管理等方面尋找戰略風險點，為實現戰略風險的動態跟蹤和控制提供可靠的參考。3.戰略風險的評估。不同企業發生戰略風險的概率不同，并且未來發生的戰略風險受到經濟背景以及企業利潤與價值的影響，戰略風險的評估難度相對較大。目前，企業常用的戰略風險評估方法包括情境分析、自我評估、關鍵風險指標評價、概率建模、統計縫隙以及經濟增加值等方法?；趧討B風險控制的風險評估是按照劃分的思路，即股東戰略風險、客戶戰略風險、流程戰略風險、資源戰略風險等，根據戰略風險的不同類型，選擇合適的戰略風險評估方法，以此實現對戰略風險的科學、準確評估。4.戰略風險控制。戰略風險控制是動態風險控制模型的核心環節，為了控制戰略風險，應該從以下幾個方面進行：(1)加強戰略風險防范。加強企業戰略風險防范在企業發展中至關重要，具體從兩個方面進行：一方面，應該提高企業戰略的柔性，戰略柔性越強，當企業戰略在執行的過程中遇到問題或者突發狀況時，才能夠靈活的應對，以便于更好的適應外部環境、內部環境的變化，例如，制定柔性競爭策略、柔性化培養員工和采用有形化組織結構，充分的利用現代信息技術，這樣不僅能夠提高企業信息管理水平與效率，又能夠提高企業對市場信息的反映與應變能力，同時還能夠降低運行成本；另一方面，應該創建學習機制，在復雜、多變的市場環境中，企業想要實現可持續發展，就應該創建學習機制，形成一個知識型企業，采用會談、體驗式學習、研討式學習以及反思式學習等學習方式，提高企業成員的綜合素質水平，以便于制定更加靈活、柔性的戰略。（2）創建科學的戰略實施方案。在創建戰略實施方案時，應該從以下幾個方面入手：首先，應該選擇合適的戰略管理工具，企業戰略管理工具眾多，最常采用的為戰略地圖、平衡計分卡等，戰略地圖能夠將抽象、無形的資源、行動等轉化成具體、有形的財務結果與顧客，其核心在于列出戰略風險檢查清單，以此幫助企業查明戰略規劃過程中是否存在缺項或者漏項的現象；平衡計分卡是把短期行動與長期戰略聯系起來，對戰略目標進行分解，并制定相應的戰略績效考核指標，為戰略風險控制提供可靠的參考；其次，制定了完善的戰略風險控制目標之后，應該重點突出關鍵指標，將主要的資源與精力花費在關鍵指標上，分清輕重緩急，重點控制關鍵目標；再者，目標分解管理，明確業績目標、員工行動目標，同時明確員工的責任，保證所有的指標和責任貫徹落實到實處。

四、結束語

總而言之，通過對企業在經營過程中可能面臨的戰略風險進行分析，構建基于企業戰略風險的動態風險控制模型，實現對企業戰略風險的動態監控，實時、準確的檢測出企業是否存在戰略風險，并針對存在的戰略風險，采取有效的控制措施進行處理，幫助企業規避各種戰略風險，提高企業對戰略制定與執行的指導性與控制性，為實現企業的健康、可持續發展奠定堅實的基礎。

作者:高婷 單位:西安培華學院

參考文獻

[1]孫慧，王松華.企業動態戰略風險控制模型的構建及運行[J].改革與戰略，201,2，28（3）：162-164.

[2]趙志運，申景奇.動態風險控制與財務可持續性發展戰略[J].中國管理信息化，2010，13，（1）：29-30.

風險控制戰略范文第2篇

[關鍵詞] 房地產企業；財務風險；公司戰略；財務風險控制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 001

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）11- 0004- 02

0 前 言

作為國民經濟新的增長點，房地產業為中國經濟的快速發展做出了巨大的貢獻。房地產業的健康發展對于改善人民生活，調整產業結構，拉動經濟增長起著至關重要的作用。本文以SK公司為例進行案例分析，通過對該股份有限公司財務風險控制流程進行研究及SWOT分析，得出該公司財務風險控制情況并對房地產企業財務風險控制提出相應的建議，具有一定的理論和實用意義。

1 SK公司財務風險控制情況

SK公司沒有單獨的風險管理體系，公司對財務風險的控制涵蓋于內部控制系統之中。SK公司現行內控體系主要按照“控股總部、區域總部、城市公司”的“三級組織結構”進行管控，通過合理的崗位設置和人力資源政策，建立良好的內部環境并實施有效的控制。公司通過內部審計、內控檢查、專業巡查等方式對內部控制進行監督檢查，結合全面風險管理工作評估相關風險，并以內部報告、通報等形式確保有效的溝通，促進執行整改和制度修訂。

公司對內部控制的實施采取多層次的監督、控制，內部控制體系。

董事會、審計委員會：負責審查、監督內控的有效實施和自我評價情況。

公司內部控制規范工作小組：負責指導、監督公司內部控制制度的建立、完善及其實施。

公司審計稽核部：負責日常監督。

外聘審計機構：對內控自評報告進行審計。

SK公司對于各類財務風險的管理目標和具體控制方法如下。

1.1 市場風險控制

SK公司的市場利率主要來自匯率風險和利率風險。匯率風險公司無法消除只能時刻密切關注。公司面臨的現金流量利率風險是由浮動利率的金融負債產生的，而公司面臨的公允價值利率風險則是由固定利率的金融負債產生的。針對利率風險，SK股份有限公司的控制方法是保持借款的浮動利率，以此來消除利率變動產生的公允價值風險。

1.2 信用風險控制

為了降低信用風險，SK公司成立了專門部門，對合同另一方進行信用審批、確定信用額度、執行持續的監控程序以確保及時收回債權、以及對于過期債權采取必要的措施回收。在每個資產負債表日，公司會審核每一單項應收款的收回情況，對沒有收回的應收款及時計提壞賬準備。同時SK公司采用了內部政策及篩選機制，確保所有合同另一方均榫哂辛己瞇龐眉鍬嫉目突А3應收賬款金額前五名外，公司無其他重大信用集中風險。

1.3 流動風險控制

SK公司采用定期分析債務的期限和結構的方法，時刻保證債務到期時有充足的流動資金來償還。公司管理層也十分重視銀行借款的使用情況，時刻確保遵守借款協議并對銀行借款進行及時的監控。同時為了獲得一定的授信額度，公司與多所金融機構進行融資磋商，通過授信額度來降低流動性風險。

2 SK公司SWOT分析

在2016年中國上市房地產公司排名中，SK公司排名在前20名。根據排名，前20名可以分為三個戰略群組。而SK公司隸屬戰略群組C。對戰略群組C的SWOT分析如下。

2.1 優勢

（1）市場挑戰者或市場追隨者；（2）規模較大；（3）品牌影響力較大；（4）進入壁壘高，避免過度競爭。

2.2 劣勢

（1）跨地區開發風險；（2）行業過度集中于房地產，存在風險；（3）管理水平有待提高；（4）退出壁壘較高，風險較大。

2.3 機會

（1）擴大國內經營范圍；（2）塑造品牌影響力；（3）低碳環保的綠色住宅方向；（4）關注社會責任，提升企業形象。

2.4 威脅

（1）同類市場內存在競爭；（2）政府的管制與約束；（3）關于高房價的白熱化的公眾爭議；（4）國外房地產企業進入市場。

根據SWOT分析中的劣勢，可以看出SK公司業務過度集中于住宅地產和商業地產，且房地產開發地區過度集中于華中地區和東南沿海地區。行業和地區過度集中，如果國家政策對房地產行業或某一地區影響較大或房地產行業由成熟期進入衰退期，企業可能面臨較大的財務風險。

3 房地產企業財務風險控制的啟示

3.1 建立專門的風險管理體系

SK公司對財務風險并沒有給予極大的重視，對財務風險的管理僅包含在內部控制體系中。公司可以建立專門的風險管理體系，如在總部設立風險管理部，總體評價和控制公司的財務風險。在下屬公司設立直接責任人或部門來預測和評價公司的財務風險。預測或評價出重大財務風險時，有專門的項目小組或臨時成立的項目小組來消除或減弱風險等適合本公司的風險管理體系，嚴格把控財務風險。

3.2 多渠道籌集，降低資產負債率

企業可以通過發行債券、與其他公司進行戰略聯盟、發行股票、房地產信托等方式將傳統單一的銀行貸款籌資方式轉為多元化的籌資方式，來降低籌資風險。

3.3 多元化發展戰略

在業務方面，可以通過多元化戰略聯盟、協同聯盟、特許經營等方法進入其他相關聯或不相關聯的正處于成長期或成熟期的行業。可以借鑒行業龍頭企業涉足銀行、醫院、商業地產、養老地產、旅游地產、產業用地等多個行業的經驗。在地區方面，企業可以通過研究其他地區的市場情況，選擇適合本企業的發展潛力大的地區進行跨地區多元化發展，來降低房地產市場發生變化或可能進入衰退期給企業帶來的風險。

4 結 語

通過對公司財務風險控制現狀進行分析，研究房地產企業財務風險的防范措施，有助于提高房地產企業的財務風險識別和財務風險控制能力，實現房地產企業健康可持續發展。

主要參考文獻

[1]邢雪晨.我國房地產企業財務風險及其控制研究――基于遠洋地產集團案例[D].北京：首都經濟貿易大學，2014.

風險控制戰略范文第3篇

關鍵詞：新業務 設計 風險 管理策略

一、概述

近年來，隨時水電勘測設計企業紛紛意識到水電設計及開發高峰即將過去，未來水電勘測設計企業將何去何從，是水電勘測設計企業目前正在思考的問題，許多水電勘測設計企業已經提前涉足多個新領域，這些領域對于傳統的水電勘測設計企業來講，是個新領域，目前我們水電勘測設計企業對新業務領域項目的風險控制意識不強、水平偏低，還不能完全與市場上風險控制較為成熟的總承包企業、民用、市政設計企業相抗衡。研究如何對這些風險進行分析、控制及處理，具有重要的現實指導意義。

二、對設計風險的理解

什么是風險，一般為所有影響項目實現目標的不確定因素總和。設計單位的風險可以理解為在進行設計工作中消極的、不希望的后果發生的潛在可能性。

設計是工程實施階段的龍頭，是工程建設的靈魂。設計階段工作的好壞，對整個工程項目目標的實現，無論從工程質量，還是從投資和進度方面而言，都起著舉足輕重的作用。設計單位的責任是相當重大的。根據國外一項資料統計，民用建筑中，因設計原因而發生的質量事故，所占比重高達40.1%，居于各種原因之首。

要避免和減少損失，將風險化為機會，就必須了解和掌握設計項目風險的來源、性質和發生的規律，進而實行有效的管理避開不利條件，減少風險的發生，取得預期的效果。

三、設計的風險來源

3.1 設計內部風險

設計內部風險可分為技術風險和管理風險等。

3.1.1設計項目的技術風險

（1）采用新技術的風險

設計工作是一門應用科學，依賴先進、可靠的技術，如果在設計中采用了未經實踐檢驗的技術，或采用過于復雜的工藝流程，不現實的目標，必然為設計帶來風險。如污水處理廠設計新工藝的使用，城市水環境景觀整治中可呼吸堤防技術的應用。

（2）設計質量的風險

如設計人員疏忽導致的錯誤、紕漏、對設計方案考慮不周全，對設計任務的誤解，校審人員對產品的重視程度不夠等，均會給設計單位帶來風險。

（3）外提資料的風險

業主及上游專業提供的資料不及時、不全面必然引起設計的錯、漏；基礎資料不足，例如，地形資料不足給景觀設計埋下巨大的隱患。

3.1.2設計項目的管理風險

（1）設計進度不合理

首先是來自對設計周期樂觀估計帶來的風險。目前，設計合同很多都是由業主根據自身的要求確定設計周期，設計單位在合同中往往不能很好的保證自己對設計的周期要求。由于業主與設計單位常常不能達到一個很好的統一，給設計單位帶來一定的風險。

（2）設計人力資源的風險

設計單位的工作，并不是一個均衡的工作狀態，當人多工作少，帶來人力資源的浪費；當工作多人少，存在人力資源不足，難于滿足要求，時時存在的矛盾。特別是目前分院多個項目交叉進行工作，而人手固定且不足，往往會導致進度和質量不能完全達到業主要求。

（3）溝通中存在的風險

設計工作中需要很好的溝通，既有與業主、施工單位、上級主管部門的溝通，也有設計者之間的溝通。一旦溝通中存在問題，就會發生問題。例如，誤解業主的意圖，將帶來設計修改或大量返工；譬如建筑裝修設計中暖通設計、電氣設計與室內裝飾設計溝通不暢導致的多專業圖紙存在沖突的情況。

（4）設計項目的組織工作風險。

設計組織是一項嚴謹的工作。在設計進度編排中，邏輯關系不準確，對整個設計過程缺乏正確的、綜合的調度，工作量的估計發生錯誤，都將帶來風險。特別是負責工作組織的項目負責人、室主任對具體工作的組織協調是否得當，對項目的有序開展起至關重要的作用。

（5）費用管理中的風險

設計費用的管理是很重要的，同時也存在著很大的風險。例如，費用管理計劃不好，不能很好對費用進行控制，勢必造成入不敷出或贏利下降。特別是有的水電勘測設計企業目前處于新業務拓展階段，為了積累業績和經驗，培養人才，很多項目均在虧損狀態下開展工作。

（6）設計合同及成果管理風險

有的設計企業，為了博得業主對自己設計能力的信任，使自己的成果得到業主的認可，往往在沒有與業主簽合同的情況下開展設計工作，并將概念方案或方案設計、甚至是施工圖設計成果提交給業主。

3.2 設計外部風險

設計外部風險主要來源業主、社會各方面及項目本身。

3.2.1來源于業主的風險

設計委托方是設計單位的業主，為設計單位提供盈利的條件，同時，也把部分風險交給了設計單位。

業主有時將建設項目中的技術難題強加給設計單位，讓設計單位承擔其技術風險；為了加快建設進度，增加施工時間，要求設計單位在很短的時間內完成設計；有時由于業主的決策等原因，造成項目的停工、或終止，給設計單位帶來的風險更大。

3.2.2社會各方外部的風險

國家的產業政策、經濟形勢是否發生變化等，這些變化，往往會造成設計工作的返工、停頓，不可避免的給設計單位帶來損失。

3.2.3項目本身的風險

建設項目在立項、審批、運作過程處處存在風險。由于市場管理還存在不規范的地方，受利益的驅使，有些業主在沒有得到上一階段的批準文件的情況下，甚至只是業主有點簡單想法，就要求設計單位開展工作，有些是違反法律法規的事情，實際上是把風險轉嫁給設計單位，設計單位必須對此足夠的重視。

3.2.4 項目外部的自然風險

設計過程項目現場發生地質災害、意外事故等外部的自然風險。譬如我分院承擔的映秀灣、漁子溪水電站修復設計，幾年來，由于多次發生泥石流，現場發生一次又一次的變化，導致圖紙完成了又返工。

以上風險一旦發生，就會給業主或設計單位都將帶來一定的經濟損失。

四、如何進行設計的風險控制

設計工作的風險控制就是在設計工作進行期間識別和分析風險，建立、選擇、管理和解決風險的可選方案的組織方法。

風險分析是查明項目在哪些地方潛在著風險。在查明之后要對風險進行量化，確定各風險的大小以及輕重緩急順序，并在此基礎上提出為減少風險而供選擇的各種行動路線和方案。作為剛剛涉足新業務的水電勘測設計企業，清醒的意識到如何進行風險管理尤為重要。

4.1 風險識別

將設計任務所面臨的損失的不確定因素一一查找并列舉出來。通過觀察和掌握的有關知識，調查研究、審核自身的技術水平、聽取專家的意見，將各種可能造成風險的因素找出來，形成“潛在風險一覽表”。例如宜賓興文縣水環境景觀綜合整治項目，潛在風險有：水源問題、截污問題、設計合同未簽問題、拆遷問題等等。

4.2風險評估

風險估計主要任務是確定風險發生的概率與后果；風險評價是確定該風險的社會、經濟意義以及處理費用和效益分析。

設計工作的風險估計可以通過專家預測來實現。對于某一設計任務，可以請有經驗的專家，就已經形成的“潛在風險一覽表”，確定個風險不同情況，提出“高、低、中、小”的概率，級別來描述。

五、設計單位的風險處理及風險的監控

5.1 風險的處理

設計企業必須面對風險，合理的規避，才能合理的利用風險，將不利因素化為有利因素，取得更大的效益。規避風險，可從改變風險后果的性質、風險發生的概率和風險的后果大小三個方面，提出多種策略。

5.1.1減輕風險

減輕的目標是減低風險發生的可能性或減少后果的不利影響。對于已知風險可以在很大程度上加以控制。在實施減輕策略時，最好將項目每一個具體的風險多減輕到可以接受的水平。

5.1.2預防風險

預防策略通常采用有形和無形的手段。有形的手段是以工程技術為基礎，消除物質性風險的威脅。分院多次組織的安全生產會便是此種預防風險的辦法之一。

5.1.3轉移風險

轉移風險又叫合伙分擔風險，其目的是借助合同或協議，在風險事故一旦發生時將損失的一部分轉移到項目外的第三者身上。設計單位主要利用分包設計、在合同中加入開脫責任條款、設計保險等進行轉移風險。

分院的江油昌明河景觀，便是在我院與業主簽訂設計合同，但苦于人力、技術及時間不足的情況下，設計分包給其他有能力及資質的公司，幫忙分擔風險。

設計保險，設計單位向保險公司按要求交納一定的保險金，當風險一旦發生時就能獲得保險公司的一定補償。目前國內企業在該方面意識較為薄弱，特別是在國外的EPC工程中，容易出現較大外在風險，譬如利比亞戰爭。

5.1.4回避風險

當項目風險潛在威脅發生可能性太大，不利后果也太嚴重，又無其它策略可用時，主動放棄項目或改變項目與行動方案，從而規避風險的一種策略。

5.2 風險的監控

風險監控是指選擇適當的戰略，執行應急計劃、采取修正行動，或重新安排計劃。監控貫穿項目周期的持續過程，隨著工作的進展，風險會發生變化，新的風險可能產生，或預期的風

風險控制戰略范文第4篇

關鍵詞：財務戰略 風險管控 價值創造

YQ煤炭企業是國有大型現代綜合能源企業集團二級子公司，主營業務有煤炭開采洗選、煤炭運銷、物流貿易，煤層氣發電及綜合利用、機械加工制造等產業。現擁有14座煤礦，10個全資及控股公司，現有員工17000余人。截至2013年末公司資產總額145.8億元，凈資產39.1億元。

一、企業運營及財務管理現狀

（一）攻堅克難逆勢而上，經營狀況邁上新臺階

2013年在克服國內宏觀經濟下行，煤炭需求下降，煤炭市場低迷，煤價下跌等諸多困難，砥礪奮進、逆勢而為，各項主要經濟指標逆勢增長。原煤產量1036萬噸，開掘進尺6.8萬米，煤炭貿易總量2350萬噸，營業收入340億元，利潤總額6.7億元，實現利稅18億元，資產總額145.8億元，凈資產39.1億元，資產負債率73.3%。主要經濟指標均超額完成年度目標，其中產量、營業收入、資產總額、凈資產等指標均創歷史新高，在外部市場急劇下滑的情況下，仍保持較好的盈利水平，經營規模邁上一個新臺階。

（二）突出重點強化職能，資金集中管控取得新成果

2012年以來煤炭市場持續低迷，特別是進入2013年后煤炭價格大幅下跌，企業資金面經受住了巨大沖擊。重點基建煤礦、洗選加工及管狀皮帶運煤項目的開工，時間緊任務重，資金緊缺、壓力劇增。面對嚴峻的形勢，財務部門加大對外協調和多方融資的力度，確保了全年整體資金供需平衡，重點工程當年投產見效保障有力。強化資金管控職能，借助集中管控系統，資金歸集度達到77%，資金管控體系逐步形成。經過一年多的努力，將一年以下的貸款全部置換，有效地降低了資金斷鏈風險，增強了市場下行情況下抵御外部風險的能力。

（三）加強調研積極探索，成本管理積累新經驗

在制定《煤礦成本費用管理辦法》的基礎上，將煤礦成本管理辦法細化到各個項目，編制出配套的成本項目表格，統一成本核算口徑和成本分析格式；不定期召開煤礦成本分析會，及時發現成本管理中存在的問題和不足，尋求降低成本有效措施；實行對標管理，赴內部礦井學習先進成本管理經驗。經過一年多的努力，成本管理初見成效。

（四）抓住重點以點帶面，預算管理尋求新突破

通過加強預算管理學習，各單位深化了實施全面預算管理理念；加強預算組織領導，完善預算組織體系；定期進行預算分析尋找差異，逐步完善預算體制。預算管理，資金先行。以資金預算作為開展全面預算的切入點，帶動全面預算。制定并下發了企業《資金預算管理辦法》，根據實際情況在所屬煤礦試行。通過集中監管資金用途，確保預算資金?？顚Ｓ?。

（五）規范流程整章建制，制度建設掀起新

結合本單位業務特點，組織編寫《會計業務標準化流程工作規范》，引導財務人員快速便捷地掌握所在崗位會計處理的標準和流程。出臺《周工作匯報制度》、《限時辦結制度》、《首辦負責制度》和《督察督辦制度》等12項內部管理制度。進一步細化分工提高效率，起到了及時傳遞信息、完善內部控制的積極作用；同時制定了《差旅費管理辦法》《重點工程進度審批及資金支付程序》等諸多規范性文件。

（六）提倡節儉多措并舉，降費增效取得新成效

為提高資金使用效益，認真貫徹“存款理財化、貸款證券化”的理念，在資金及其緊張的情況下充分利用非工作時間進行保本理財，2013年理財收入共計完成457萬元，盈余現金理財觀念深入人心。嚴格執行賬戶開立審批制度，統籌監管系統資金流向，全年盤活資金35259萬元，節約利息費用2000余萬元。認真貫徹落實中央和集團“八項規定和六項禁令”，切實轉變工作作風，努力在降費增效、降耗節支上下功夫。通過制定標準、嚴格審批、細化措施，全年辦公費、招待費和差旅費等可控費用同比下降3132萬元，降幅29%，取得了較為顯著的成效。

二、現存主要矛盾和問題

（一）四大主要矛盾

1.企業發展與資金短缺之間的矛盾（主要矛盾）

現階段企業已進入高速發展的軌道，但當前煤炭市場低迷，

銀行調低煤炭企業信用水平，煤企資金流和償債能力大幅下降，而建設工程集中度高及重點項目建設加劇了資金緊張的局面，成為制約企業發展的主要矛盾。

2.集團化管理要求與管理基礎薄弱之間的矛盾

公司正向建設國內大型現代化綜合能源集團的目標邁進，財務管理工作雖有了一定的進步，但與現代化集團要求仍存在一定差距，特別是在風險管控方面，仍有很大提升的空間。

3.財務發展規劃與企業發展目標不相適應的矛盾

公司確定“以煤為基，做實物流，抓好貿易，適度多元，鏈式發展”的戰略定位，但財務發展規劃剛剛起步，財務管理體系尚處于構建階段，無法為企業快速發展提供更有力的支撐。

4.跨越式發展要求與人員素質參差不齊之間的矛盾

企業高速發展對財務和審計工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范圍內，存在人員觀念落后、協作意識不強、責任心不足等諸多現狀，必然導致下一步工作開展難度加大，人員整體素質亟待提高。

（二）七大突出問題

1.資金斷鏈問題

當前煤炭市場持續低迷，各金融機構紛紛調低了煤炭企業的評級，到期貸款續貸難以保證，同時國內貨幣政策趨緊，信貸資金供應不足，導致資金成本不斷上升，審批周期長，資金到位率低。防止資金斷鏈、防控資金風險是YQ煤炭企業面臨的首要任務。

2.成本管理問題

公司在成本管理上積累了一些經驗，但仍存在較多問題。如成本管理的意識不強，對管理關鍵環節的控制較薄弱，成本管理的措施簡單缺乏創新，成本管理部門聯動機制和協同效應未體現。

3.預算管理問題

預算管理雖完成一些基礎性工作，但多為表面化、淺層次的工作，與全面預算的實質性要求尚存較大差距。缺乏專業的預算管理人員，缺乏體系化、操作性強的預算管理辦法以及行之有效的預算考核與獎懲制度，預算管理尚未真正起到統籌規劃、溝通協調以及績效評價的作用。

4.財務風險防控問題

經濟業務不確定性的存在，導致風險難以避免，作為風險防控的“防火墻”，風險防控機制至關重要。目前財務風險防控機制建設比較薄弱，缺乏有效的風險識別、風險應對、風險預警和管控分析制度。仍需進一步完善。

5.納稅籌劃問題

目前納稅籌劃工作局限于各項稅種的申報和核算，財務人員對稅收政策了解掌握不夠，與稅務部門溝通協調不足，缺乏稅收政策與經濟業務的有機銜接，缺乏全面完整的稅收籌劃意識。

6.會計基礎管理問題

會計基礎管理較以前取得長足進步，但內部發展極不平衡。主要表現在：會計核算不夠規范，單位間會計政策沒有完全統一；制定的崗位職責簡單粗放，缺乏可執行性；制度流程未成體系，有時自相矛盾；相關臺賬未全面建立，不能隨時掌握全面系統連貫的信息；財務分析局限于數字表面，缺乏原因剖析，不能為決策提供有用信息。

7.人員整體素質問題

目前財務人員的整體素質參差不齊。部分財務人員知識結構單一，專業勝任及職業判斷能力較低，加之責任心不強，學習能力不足，對出現的新問題新情況應對緩慢，很大程度上影響了財務工作的執行力、貫徹力。

三、應對措施

（一）建立健全財務內控管理制度

以財務戰略為依托，強化財務內部控制的建章立制，規范統一財務內部崗位設置，初步構建財務精細化內控制度體系；以夯實財務基礎管理為抓手，結合“一個戰略、三項內控制度”的推廣實施，進一步細化YQ煤炭企業《會計業務標準流程工作規范》，高度重視基層單位日?；A工作的細節控制，積極探索分步構建會計工作質量達標機制，建立健全常規財務的監管與考評，確保會計工作的規范、有序、高效運行。

（二）深化資金管理機制，嚴防資金斷鏈風險

繼續深化和完善資金集中管控機制，加強外部融資和引入戰略投資者的力度，統籌全系統資金收支，協調生產與建設的資金供需。樹立風險管理和危機管理的意識，加大貨款回收和舊欠清收力度，規范大額資金和項目資本支付，確保日常經營活動和建設項目資金供需平衡。

（三）推行全面預算管理，掌控資金需求與配置

高度重視資金短缺風險，加強資金預算管理，掌控資金需求與配置，定期組織評價資金預算的執行情況，分析項目投資和生產經營的現金流轉規模及其變動趨勢，逐步細化和完善預算管理的編制與審核、執行與調整、控制與分析、考核與激勵的體系，嚴格預算執行與控制。

（四）加強對外投融資等重大事項的財務管控

優化資金結構，管控財務風險，提高資金使用效率。積極探索擴充權益資本途徑，合理利用信貸融資和資產證券化工具，有效控制資產負債率目標，實體企業控制在75%以內，貿易企業控制在80%以內。積極調整債務結構，逐步控制和減少流動負債，鼓勵增加3-5年中長期信貸，至少2年以上信貸資金，充分利用財務杠桿提高自有資金收益率，定期考核資金的使用效率和經營效益。對投資的方向、風險以及回報進行嚴密的財務監管，努力降低和規避項目投資的資金風險。

（五）堅持管理精細化，推行全面成本管理

建章立制、統一標準，對目標成本進行剛性約束。實行歸口分級管理責任制，將各項成本指標細化分解并層層落實，并與經濟效益責任制相掛鉤。通過預測、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潛力。樹立全面經濟核算，正確處理產量、質量和成本的關系。完善采購制度設計，降低采購成本，嚴格控制大宗材料采購成本。加強定額管理，提高投入產出率。調動全體員工的積極性，全員參與，最大限度挖掘成本降低潛力，努力提高企業整體成本管理水平。

（六）強化納稅籌劃管理，化解企業納稅風險

提高納稅意識，主動掌握國家各項稅收法規和政策的變化，深入了解稅收法規制定的背景和政策導向，準確掌握企業納稅風險及化解途徑，建立稅務籌劃案例庫和財務管控風險案例庫，吸取教訓，舉一反三，化解風險。要通過減少交易環節，逐步解決企業內部之間的關聯交易，重復納稅現象嚴重等問題。積極協調與財稅部門的關系，為企業發展創造和諧的環境。

（七）大力推進人才梯隊建設，全面提升專業水平

制定人才發展規劃，加強對中高層管理人員的培訓，重視會計領軍人才培養。鼓勵和推薦優秀財務審計人員報考全國或省市會計領軍（后備）人才項目，鼓勵報考會計師、注冊會計計師等教育，招聘管理培訓生，建立財務人才儲備。

參考文獻：

[1]楊勝雄，陳麗花.集團公司財務管理[M].北京：人民出版社，2007（1）.

[2]用友集中編寫組.集團財務管理解決方案[M].北京：機械工業出版社，2006（3）.

[3]王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].北京：中國人民大學出版社，2003（1）.

[4]孫靜芹.集團公司資金集中管理研究[M].北京：中國經濟出版社，2004（7）.

風險控制戰略范文第5篇

關鍵詞：戰略聯盟；合作風險；信任；控制

盡管戰略聯盟作為一個很有潛力的價值創造選擇，許多聯盟還是失敗了，研究表明聯盟的失敗率高達50％，這一比率大大高于內部投資和公司購買的失敗率，因此需要發展一個對戰略聯盟風險的好的理解和解釋，學習系統的處理方法。

以Das和Teng等為代表的學者提出了聯盟的管理中存在兩種風險，績效風險和關系風險，績效風險是指在充分合作的情況下戰略聯盟無法達到預期目標，風險來自于合作之外的因素，如環境變化、合作者能力的缺乏；關系風險指其他合作者的機會主義行為，風險是聯盟所特有的，是合作者實施機會主義行為的可能性，本文稱其為合作風險，聯盟的失敗很大程度上是因為合作風險的控制不力，因此分析如何降低合作風險是聯盟管理研究中的核心問題。

按照傳統經濟學的觀點，限制機會主義的方法主要是通過正式的手段進行控制：①契約和監控，Williamson(1975)稱其為“法律安排”；②激勵，如分享專用投資的所有權，為保證合作未來所創造的利益而對機會主義行為的限制；③聲譽機制和抵押，Williamson(1975，1985，1993)稱其為“私人安排”，盡管相關學者也認識到“氣氛”的作用，但在以后的工作中沒有進一步發展這些想法，因為他認為信任只有超過計算性的利益才有意義，其研究維持了計算性利益的中心地位，沒有空間來發展信任的研究，另一個極端情況，如IMP(Industrial Marketing and PurchasingGroup)的研究中，把信任作為一個核心變量，信任被認為是普遍的，以至于自利的作用和機會主義的誘惑被忽視了，越來越多的研究者相信，信任是維持商業合作關系的主線(Barber，1983；Killing，1988；Lorenz，1988)，綜合這些研究，我們認為信任對合作風險會發生作用，控制在其中也發揮著不可缺失的作用，三者間的關系對戰略聯盟來講猶如三角形的三邊，缺一不可，又相互制衡，因此在戰略聯盟管理中研究任何一個要素都不能缺少其他因素的引入，只有在三者同時存在的情況下研究才有意義。

本文從分析這些要素的分類維度著手，建立關于不同維度的信任、控制和合作風險關系的結構方程模型和假設，并進行實證，明確三者之間的關系．

1　定義與分類

1．1合作風險

關系風險是關于合作公司對聯盟缺乏投入和可能不利于聯盟發展的機會主義行為的可能性，根據基于資源的觀點，公司參與聯盟的目的有兩個：一是得到其他公司的資源，為現實創造競爭優勢；是維護自己有價值的資源，保護公司以后的競爭優勢，相對應，聯盟的合作風險可以劃分為兩個方面：一是對方是否會不公平地使用或占用己方的資源，可稱之為侵占風險；二是對方能否向聯盟投入其所承諾的資源，可稱之為投入風險。

1．2信任

信任是關于一個人相信另外一個人的話、行動或決定，并愿意以此為基礎行動，信任不僅包括人們對其他人的信心，而且包括他們愿意以此為基礎進行行動，信任的建立有三種機制：①由聲譽產生信任，即根據對他人過去的行為和聲譽的了解而決定是否給予信任；②由社會相似性產生信任，一般來說，相似性越多，信任度越高；③由法制產生信任，即基于非個人性的社會規章制度，如專一業資格、科層組織、中介機構及各種法規、契約等的保證而給予信任(zucker，1986)，因此，從信任動機特征的角度來看，可以將信任劃分為兩個方面：①理性信任，即另外一個或團隊將實施一個特定的影響自己行動的主觀可能性水平；②感性信任，主要由雙方間的感情紐帶組成，合作者問相互進行感情投資，表達出真誠的關心和對合作者伙伴的關注，相信這種關系的內在品質，以及這些關系是互惠的信心。

1．3控制

控制是一個限制過程，用以使一個系統的要素通過在追求某一期望的目標和狀態的過程中聽建立的標準而變得更加可以預測。

從管理學的觀點來看，控制從其基本特征上可以劃分為兩種類型——外在的基于措施控制和內在的基于價值控制，第一種控制強調建立和利用正式的規則、程序和政策來監控和激勵期望的行為，要借助于法律或社會制度等強制性力量實現，因此稱其為權力控制，交易成本經濟學所設置的控制方式大部分都屬于這一范疇，第二種控制依賴于建立組織標準、價值、文化和內在的目標來鼓勵期望的行為和產出，就是說用來減少組織成員目標的不一致性和偏好的多樣性，使受控者實現自我控制，可稱其為社會控制。

2　結構模型與假設

2．1信任與合作風險的關系

在理性信任的情況下，由于被信任者往往對信任者有著較強的依賴關系，信任者往往會充分意識和利用這一點，保證合作者有著較好的表現，具有較低的主觀投入風險，使對方在進行機會主義決策時有更多的顧忌，從而資源對聯盟進行有效的投人。

資源依賴的觀點認為，組織在網絡中的地位和權力是由其所掌握的關鍵資源的多少決定的，組織都在爭取獲得對關鍵資源的控制以降低對外在單位的依賴，同時提高其他組織對自己的依賴，研究者還發現無論一個組織相對于其他組織地位的高低是否相同，都可能采取機會主義行為。

H1 對合作者的理性信任水平與其對合作的投入風險是負相關關系；

H2　對合作者的理性信任水平與其對合作的侵占風險是正相關關系。

感性信任是對合作者好的信念、意圖和忠誠度的信心，是表明合作者是否具有一個公平交易和關注聯盟中其他合作公司利益的聲譽，如果對方具有這樣一個聲譽，合作者將會更加確信對方將會以好的信念和目的，而不是進行機會主義行為，許多理論觀點都認為隨著合作歷史的增加機會主義風險隨著其對立面——信任的增加逐步減少，總的來講，感性信任暗示著好的意圖才能使聯盟更好的運作，合作者將會不太擔心合作問題。

H3 對合作者的感性信任水平與其對合作的侵占風險是負相關關系；

H4　對合作者的感性信任水平與其對合作的投入風險是負相關關系。

2．2控制與合作風險的關系

適當的聯盟控制(如整合機制，管理者的社會化，利益聯盟激勵計劃的使用)可以支持信息流的管理，滿足聯盟和個體合作者的需要，為了防止對方侵吞自己的資產，合作者將會制定盡可能完備的契約來規定合作中的資產利用方式和過程，保證己方的利益。

投入風險主要是關于合作者投入資產、努力以及產品和服務質量和數量的不確定性，因為合作者至少某種程度地依賴他們的主要合作伙伴，這一合作伙伴至少具有實施對合作者決策的能力，限制交易者的自主權，如在經銷商與供應商的關系中，大多數經銷商會嘗試維持他們的自主，可能會采取一種方法，就是機會主義行為，Brehm(1966)的心理反應理論認為個體的自由受到的限制，他們可能拒絕抵抗，采取行動改善他們的狀況。

H5 對合作者的權力控制水平與其對合作的侵占風險是負相關關系；

H6　對合作者的權力控制水平與其對合作的投入風險是正相關關系。

合作者間正式的契約只是將合作中的一小部分義務條文化，而更廣泛的內容是非正式決定的，本質上合作者要維持合作關系必須既要履行正式的也要履行非正式的義務，在組織的正式制度和非正式規則中，都蘊含著某種不言而明的知識，共同的工作風格和價值取向會有助于雙方在工作標準上達成一致的意見，因此為了獲得對方較好的投入，合作者將傾向于共享組織價值、慣例和文化來鼓勵預期的行為，使對方能夠自覺按照合作者的預期行動。

H7　對合作者的社會控制水平與其對合作的投入風險是負相關關系；

H8　對合作者的社會控制水平與其對合作的侵占風險是負相關關系。

2．3信任與控制的關系

在理性信任的情況下，由于雙方的合作主要是基于一種利害關系，如Williamson(1983)意識到可置信的承諾部分來自于形成共同的抵押，如不可回收的投資，這些投資在聯盟失敗后會失去大部分的價值，理性信任還意味著己方掌握了某些關鍵資源，按照資源依賴的觀點，資源越關鍵，資源控制者的權力就越大，實施權力控制的能力就越強，同時由于這種利益性的關系可能會受到外界環境的影響，隨著時間的變化而變化，處于優勢的合作者為了保證雙方關系的穩定性會傾向于通過外在法律等措施將這種關系加以確定和固化，保護自己的長期利益。

在理性信任的情況下，雙方間往往有著一種比較強的依賴關系，為了保證雙方合作順利，進行良好的溝通，保證雙方在合作上的認同也非常有必要，因此雙方將盡可能通過文化、關系等因素對合作者進行滲透，尤其在中國這樣一個人情本位的社會里，雙方既有很強的利害關系，如果又沒有達成良好的默契，那樣會導致合作的不穩定。

H9 對合作者理性信任水平與對其實施的權力控制水平是正相關關系；

H10　對合作者理性信任水平與對其實施的社會控制水平呈正相關關系。

Vryza和Fryxell發現公司問的(感性)信任中非正式控制和合資企業績效的關系，Das和Teng(2002)認為善意信任便于控制機制的實施，通過較為簡單的措施實現控制目標，從而降低了實施高的權力控制的必要性，在感性信任的情況下，合作者對對方的品質與動機有著較高的信心，這意味著實施高的權力控制假設前提難以立足，因此沒有必要實施很高的權力控制。

社會控制往往借助于長期的合作培養起來的感情因素來發揮作用，導致成員問的更好的相互理解和價值共享，通過行為標準因素來影響其他人的行為，引發期望行為。

H11 對合作者感性信任水平與對其實施的權力控制水平是負正相關關系；

H12　對合作者感性信任水平與對其實施的社會控制水平是正相關關系。

因此可建立結構方程模型(參見圖1)。

3　實證分析結果

(1)問卷設計，借鑒國內外有關度量合作風險、信任和控制的有關指標，結合本研究中的具體分類內涵和特點，采用了18個具體指標來度量模型中的6個要素(具體指標略)。

(2)數據收集，在陜西(70家)、山西(45家)、河南(134家)、四川(51家)、上海市(30家)、深圳市(98家)、山東(105家)、遼寧(52家)等10個省市對各類企業(主要包括國有獨資與國有控股、三資企業、集體(合伙)企業、股份有限公司、有限責任公司、民營企業、鄉鎮企業等)進行了大規模的問卷調研，共回收有效問卷585份。

(3)模型驗證結果，本文采用探索性因子分析方法對描述各要素的具體指標進行了檢驗，18個指標分別在各自的要素中幾乎都有較高的因子載荷，都能夠非常好地描述其相關的要素，而且各要素的可靠性系數也都超過了0．70，符合統計檢驗應該具備的基本要求。

本文使用AMOS軟件包對預期結構方程模型進行檢驗，模型與實證數據的擬合情況較好(見表1)，可以采用這一模型，并具體分析各個要素之間的關系。

(4)假設驗證結果與討論，假設1的通過證實了交易成本經濟學、博弈論等學派關于理性合作者行為的一些判斷：合作的本質具有交易的一面，要保持己方的存在價值，有必要維護己方資源的安全。

假設2的通過證實了博弈論對合作風險的判斷，在合作的每一個階段都有偏離制度規則的激勵的條件，合作者在不影響合作進行的情況下，會盡可能地利用對方資產，學習對方的知識，獲得對方的資源(即使以一種不公平的方式)。

假設3、4的通過說明對對方品質、價值觀的信任是聯盟中降低風險的重要因素，是雙方對合作信心的源泉，因社會相似性而產生的人際關系網絡特別講究內外有別的差序信任格局，內部核心交易利用信任，而外部非核心交易主要利用價格，越到外層信任越低，相應地，越到內層契約和抵押的需要也越低。

假設5沒有得到實證數據支持，說明即使進行了很高的權力控制，實施侵占機會主義行為的可能性仍然存在，這一結果也表明中國企業的法律意識還比較淡薄，公平、公正合作的原則仍然沒有深入人心，企業在合作中不能實施自我控制，自覺地保護對方的合法利益。

假設6的通過進一步證實了Brehm(1966)的心理反應理論，也說明了交易成本經濟學以及博弈論的觀點對于合作控制的觀點有所偏頗，他們的研究局限于正式的權力控制，忽視了權力控制的副作用，把合作者純粹看作是一個理性人，只受利益驅動，沒有充分認識到人的感情、心理特征等因素對合作管理的影響。

假設7、8的通過表明我國企業提高合作質量主要依賴于社會控制，通過人與人之間的感情或關系來固化合作，這證實了社會學的相關研究，尤其是在中國這種東方古老文化傳統的國家，

假設9的通過證實了理性信任下交易成本經濟學以及博弈論的關于控制的觀點是成立的：合作者是理性的，而且是自利的，需要通過權力性的手段來管理他們的關系。

假設10的通過充分體現了中國的文化特色——中庸之道，即便出于較有利的合作地位，仍然會采取“懷柔”的儒家風范，來感化對方更好的合作，另外處于有利地位的合作者更具有文化輸出的傾向，將自己的價值觀和行動風格灌輸給對方。

假設11沒有通過，這可能與實驗方法有關，在感性信任較高的情況下，雙方已在很多方面達成了默契，只需簡單的契約就可將雙方的責任義務規定清楚，無法明確表達出來的東西則由雙方的這種默契來解決，這實際上給人們一種假象：合作問題都已經通過契約、行事規則或其他包括心理契約方面的約定所解決，形成了權力控制很強的錯覺。

假設12的通過進一步證實了社學研究的一些觀點，如關系模型所闡述的各種組織內、外的社會關系和管理體系對人際信任行為的產生和泛化過程的作用，以及心理學關于社會性動機的觀點，如自我表現欲、社會角色的需求和動機等因素，都能促使人際信任行為的產生。

4　結論與建議

從整體上看，本文的實證結果基本支持了預期結構方程模型和相關假設，綜合分析所得到的實證結果，可以明確以下一些結論。

理性信任與感性信任下合作風險的程度是不同的，感性信任下合作風險較低，說明感性的信任有效加強了合作者的關系；建立理性信任對控制合作風險的效果較差，而且由于雙方關系的不均衡，人處于不利的合作地位，導致侵占風險更高。

相對于權力控制，社會控制所發揮的作用至關重要，實證結果表明，權力控制不但沒有很好地控制侵占風險，而且還可能引發投入風險，其主要作用表現在可以提高聯盟績效；社會控制獨立地擔起了控制合作風險的重任，成為企業解決合作伙伴的忠誠和守信等問題的主要手段，這體現了中國企業經營中人情因素或關系的重要作用，與西方的管理哲學有著很大的區別。