海外銷售

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇海外銷售范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

海外銷售范文第1篇

客戶開發

客戶開發是所有海外銷售人員必經的階段，也是最初級的階段。海外開發客戶有很多方式和方法，需要強調的一點是，google很強大。如果你會用這個工具，遠遠比那些所謂的收費平臺強。除此之外，還有哪些有效開發客戶的方法呢？

A：蜘蛛搜索 我給自己想到的這個方法取了一個名字，叫蜘蛛搜索。如果把互聯網看做是一張蜘蛛網，一只蜘蛛在互聯網上任意一個節點爬出去，只要時間足夠長，就能夠爬完整張網絡。那么，在某個重要的節點上，你通往其他地方的路途會更近，或者說，更容易到達別的節點。

不論處在哪個行業，你所處的那個行業里一定有一些同行。這些同行的網站中，隱藏著你想要的寶藏——客戶資源。根據我們公司所在的觸控行業，我選取行業內比較出名的一家同行作為例子，看能從這家網站得到什么。

這家公司網址是： http：//.tw/。進去主頁之后，選取右上角的“touch solutions”選項，會進入相應頁面。在這個頁面上，有一個distributor的選項，點擊進去，你就會發現，這家公司在各個大洲的distributor都在這個頁面上了，包括客戶的網站、郵箱、電話、聯絡人名稱。這些客戶資源，都是實實在在的，可以說基本上都是該行業內的優質客戶。這樣，像一只蜘蛛在網絡上爬行，最終把相關客戶抓出來。

B：獲取展會信息 一提到展會，大家可能會說，客戶都在展會上啊，沒什么新鮮的。其實，這里的展會信息，并不是指你所想的那樣，去到展會才能得到的信息。不去展會，一樣也可以得到你想要的信息，而且是免費的。

怎么能不去參加展會也可得到想要的客戶信息呢？以我們公司2012年11月參加的Electronica展會為例，點擊http：//electronica.de/en/home，進入Electronica網站首頁，你會看到右上方有一個“exhibitors and products”的選項。點擊進入，你就找到金礦了，所有將要參加Electronica展的公司名錄都在上面。而且，你可以通過高級搜索指令，輕松地獲得想要找的客戶信息。

另一個例子是CeBIT展，該展也是德國非常著名的一個電子產品展。點擊進入CeBIT展官方網站，可以看到頁面最下方有FAQ：Where can I find online exibitors at Cebit？點擊進去，就可以得到從A～Z的所有參展商名錄了。

目標客戶分析

如之前所說，尋找客戶是海外銷售人員基本的工作，非常重要，其他工作都建立在這個基礎之上（此處包含主動尋找客戶和被動尋找客戶，如果公司名氣很大，客戶自然會尋找到你，本文定義為被動尋找客戶）。

找到客戶之后，就是客戶分析的工作了。通常來講，對客戶的分析，建立在對一個行業深刻的認識基礎上。那么，該如何對客戶進行分析呢？在此，將介紹幾點客戶分析的要點。

搜集客戶的基本資料

公司位置 包括大洲、國家、地區、城市。結合公司所處的行業，分析該區行業背景。例如，微軟位處西雅圖，硅谷是高科技公司云集之處。

公司主要負責人是誰 包括CEO、董事長、產品經理等。負責海外銷售人員公司所處行業的產品經理，其背景是尤其重要的。

產品線是什么。公司主營業務、產品線是什么；副營業務、產品線是什么；未來產品線的發展預期。

聯系方式 這個聯系方式不僅僅是目標公司主頁上留下的聯系方式，還包括與銷售相關的聯系方式。舉例來說，包括采購經理電話、郵箱，產品經理電話、郵箱等。雖然這些聯系方式不能輕易獲取，但是只要肯動腦，也不是什么難事。

此外，還需要了解注冊資本、有無分公司、員工數等，多多益善。了解得越多，對客戶的把握就越大。

對客戶進行分類

在搜集到客戶的基本資料之后，就需要對其進行分類，這在客戶分析工作中是重中之重，直接涉及以后對客戶管理中采取的策略。

直接客戶 這類客戶包括跨國公司、行業內巨頭、區域性巨頭。對于國內一般性的工廠來說，跨國公司和行業內巨頭這樣的目標可以直接忽略。原因是雙方合作的可能性較小，大象一般是不會跟螞蟻做partner的，要把有限的精力用在最可能成交的目標客戶上。直接客戶中最有價值的當屬區域性巨頭。這類客戶一般不會從分銷商（Distributor）渠道購買，更不會從零售商渠道購買，而是從工廠直接購買。

分銷商 對于國內廠家來說，這類客戶的價值比第一類客戶還要大。分銷商要對國內廠家在海外銷售過程中提供附加服務，包括技術支持、緩沖庫存、售后服務、客戶拜訪等。找到一家能與工廠共同成長的分銷商是非常難得的。

商 在很多情況下，商是從分銷商中選擇出來的。有時候，商也可以簡化成個人，就是銷售代表。美國、歐洲有很多這種類型的商，整個公司人不多，但人人都非常專業，每年的銷售額比國內很多工廠都要大很多。

系統整合商 又可稱作附加價值整合商，這類客戶從工廠購買產品之后，會根據終端客戶的需要，加工成客戶需要的產品，產生了附加價值。舉個例子，我們去電腦城購買電腦，攢機的銷售人員根據購機者的要求，選不同的配件，組裝成一整的電腦，這就是一個簡單的附加價值整合過程。這類客戶對工廠來講，也是相當重要的。如果工廠采取的策略中沒有商或分銷商的話，這類整合商在某種程度上跟直接客戶是重疊的。

海外銷售范文第2篇

銀行會計出納年終工作總結 個人工作年終總結 銀行職員個人年終工作總結 公司新人年終工作總結 縣農業農村年終工作總結 醫院護理年終工作總結 一、改善與計劃：

a．產品的開發

1．每個業務員要每月提供一個要開發的產品的建議。如被采用，或一定金額的獎勵，與此刺激業務員多與客戶溝通，積極獲取產品開發的信息。

2．獨立開發，多與產品設計公司合作，開發系列產品。

3．對模仿的產品的開發，一定要避開專利才能開發。

4．對產品包裝要統一風格，建立統一標識，建立品脾，這對外銷合內銷都有好處。

b． 銷售業務

1．由于人民幣還不斷升值，對我們行業的沖擊會越來越大。在營業額方面，不能要求太高，保持600-700萬/月較為理想，盈利方面保證就可以了。

2．出口的環境惡劣，更要做好客戶的服務和維護工作。客戶的服務和維護，這是09年出口部要重點培訓的內容。

3．要降低贈品訂單和oem/odm的比例過大，要大力開發適合日本城，jumbo， cainz home，沃爾瑪 的產品，只有這些公司會給我們提供持久穩定的訂單，贈品的訂單是可遇不可求的。旱 澇不均，對工廠來說，不是好事。

4．列出重點客戶，對這些客戶執行vip客戶待遇，在產品的開發，訂單貨期，禮品的派送的都優先出來。

5．建立定期與買手通電話的制度，要求業務要積極和買手溝通，了解客戶的真實意圖和他們的計劃，以配合他們，擴大營業額。

c． 人員配置

1．加強對新人的培訓，讓他們有良好的銷售技巧和有敬業精神，如果真的容不進這個團隊，要堅決辭退。

2．在搬出廣州后，要招一名會日文的業務。

3．多舉辦業務間的交流會，讓他們交流經驗，縮小參差的水平。

4．定期單獨對每個業務進行溝通，了解其的心態，穩定團隊。

5．鼓勵業務在業余時間進修，包括日文，銷售技巧等，公司能給他們一定比例的報銷。

6．參加一些拓展活動，讓他們更有團隊精神。

d．與工廠的合作

1．對工廠的指示要清楚，讓工廠嚴格按照銷售部的指示生產，打樣。

2．多和工廠的主管溝通，讓他們了解銷售的工作，樂意配合銷售部的工作。

3．為配合工廠的生產進度，我部要設立一個客戶資料提供和確認表，內容包括包裝物料的確認，麥頭，設計稿等。

4．延長交貨期，工廠有充足的生產世間。（促銷單除外）。

二、不足和挑戰：

a．產品的開發

1．未能提供有效的產品開發的方向給工廠。

2．現行的產品開發是在市場看到好的產品，買回來模仿/抄襲，對該產品專利不理解，這樣的風險大，有可能開發的產品，沒客戶敢買/賣。

3．現行的產品包裝較差，設計風格不統一，無法突出我們的品牌特點。

4．客戶的地域劃分較雜，也無法針對特定的單一市場作一個市場的產品開發，也無法一款產品適合所有市場。

b． 銷售業務

1．總的來說，出口部的銷售業績比去年會減少，主要體現在年初一二月份的開局和年中的6月份不好，訂單數量不足。訂單量的不穩定，嚴重影響全年的銷售業績。

2．外部的政策和政治環境對銷售業績影響重大，如人民幣在XX年已累計升值7%，出口退稅由11% 改為5%，工人的工資也大幅升了，這都影響了產品的定價，做成我們的價格體系不穩定，直接影響客戶的下單意愿。按零售的定價規例，fob價的3到8倍，當產品fob單價升5%，零售價要升15%到40%， 這樣大的升幅，對產品的銷量是影響巨大的。

3．美泰事件也對客戶對中國制造有戒心加上所有的塑料產品要提供sgs證，不論對客戶或工廠都是一種負擔。短期內下單的意愿減少。但事后證明，這是利好，客戶不敢壓價太甚，他們也會找規模大的規范的工廠合作，賺安全的錢。

4．贈品的訂單比例過大，常規訂單的比例越來越小，oem/odm的訂單比例過大，自主開發的產品比例越來越小，模仿/抄襲的產品多，遇到專利的問題也多，對銷售的區域有限制，影響銷售量。

c． 人員配置

1．nico 作為我老業務，她的離開對我們有一定的影響，具體的影響要在明年初才能體現。

2．目前人員配置是夠用的，只是有點青黃不接的感覺，老的業務負荷過重，新的上手慢，幫不了太多忙。還有新的人性格和老的業務差異太大，較難平衡。

3．新人的敬業精神不足。

4．業務員的業務水平參差不平，整體影響團隊的業績。

5．日本做為我廠的最重要市場，我們欠缺一名日語業務。

6．我們有開周會，提供了業務之間的交流平臺，對新的業務也提供培訓，但總體效果不理想。

d． 與工廠的合作

1．總體是勉強可以，細致的地方不夠。如與工廠各部門的溝通不到位，技巧欠缺，引起誤會。

2．客戶品質的要求和產品的生產工藝的詳細情況不了解，做成不良品多，有單沒利潤的現象多。

3．工廠對樣板的重視不夠，做成對客戶失信時，業務情緒不穩定。

4．模具的模期未能按時完成，客戶投訴頻繁，影響業務的積極性。

2011年是一個艱苦的一年，人民幣持續升值，勞動力成本的大幅提高，能源租金的價格要提高，政策正大力鼓勵促進內需的市場。這都是我們出口部要面對的困難。我們要苦練內功，真正提高服務水平，加以優質的產品，我們才能打贏這場硬仗。

海外銷售范文第3篇

自海信集團參與對科龍電器“二次重組”之后，社會各界的目光一刻也沒有脫離過，多數期望二者能夠上演更為精彩的“新鴛鴦蝴蝶夢”。

可以說，海信集團老板周厚健是家電江湖中極具“老謀深算”的主。在沒有摸清楚科龍電器存在或者說格林柯爾系為科龍造出多大的“財務黑洞”之前，加之國家相關部門法律程序待批狀態因素，周厚健采取了海信集團與科龍電器之間的“銷售”的托管模式，所有人員海信可以全面入主，盡職調查按流程照常進行，而同時又可以保持二者在財務系統上“井水不犯河水”，有個清晰的界定，從而在最 大程度上確保了準新東家海信集團的安全，將收購風險降到了最低。

海信與科龍的“銷售”協議是這樣操作的：海信集團通過旗下子公司海信營銷公司與科龍電器簽署“銷售”協議，科龍的冰箱、空調等產品先銷售給海信營銷公司，然后由海信營銷公司再銷售給全國的科龍或者海信及第三方的各級商或者零售商。

2006年1月，在被海信接管三個多月后，科龍電器披露了企業經營情況2005年中國市場第4季度，冰箱的銷量、回款分別比04年同期增長41.21%和19.11%，比處于旺季的第3季度分別增長80%和119%，產量增長117%；空調的銷量、回款分別比04年同期增長5.31%和29.73%，比第3季度分別增長198%和80%，產量330%。第4季度的海外銷售亦非常喜人：冰冷產品每個月份比9月份都增長97%以上；空調產品出口10、11、12月份分別比9月增長33%、145%、483%。海信所取得的階段性成果，為后期對科龍的順利重組打下了不錯的基礎。

被誤讀的“業務外包”

自海信入主科龍電器之后，社會各界都投入了較多的關注目光，而尤其對二者簽署的“銷售”模式，不少媒體和業內人士甚至將其理解為科龍電器的“營銷外包”、“銷售外包”甚至干脆直接叫作“業務外包”。其實，這是對“業務外包”的一種誤解，混淆了業務外包和銷售的概念，同時忽略了海信和科龍之間的主客體關系，及其所屬的環境等等。

“業務外包”的英文為“Out Souring”，業務外包的本質是把自已做不了、做不好、不愿做的或別人做得更好、更全、更能夠節省成本的事交由別人去做。準確一點講，企業業務外包是一種經營管理策略，它是某一公司（稱為發包方），通過與外部其他企業（稱承包方）簽訂契約，將一些傳統上由公司內部人員負責的業務或機能外包給更專業、更高效的服務提供商的經營方式。一般而言，企業選擇進行業務外包是基于自身能力以及業務對企業所做的貢獻率而定的。當某個業務的貢獻率較低而耗費的精力較大、企業的投入與產出不能夠成正比，而同時該業務又非企業的核心業務或者業務外包不會削弱企業的核心競爭力的時候，企業即可以選擇合適的對象，主動進行業務調整和外包。這與傳統企業的“縱向一體化”控制上下游產業鏈條，或者企業橫向把所有機構都建立完整，即一個企業“包治百病”般的完成所有業務的做法有很大的不同。業務外包的范疇也非常的廣泛，比如企業營銷體系外包、人力資源外包、IT外包、物流外包、生產制造外包、行政外包、財務管理外包等等。目前業務外包在國內外企業中已經普遍地存在著，是一種常態，比如日本尼康公司將物流業務外包給UPS公司，愛立信手機生產外包、寶潔公司IT部門外包，眾多剛創業的公司財務外包代帳管理等。

根據以上分析，科龍電器與海信集團的“銷售”模式，并非實質意義上的營銷外包或者業務外包，因為科龍是被動的，而海信之所以選擇此種操作方式，也只是暫時的，是基于全面收購的目的，在全面摸排科龍財務詳情、等待國資委批準，同時更是規避并購風險給自己“留有退路”的一個權宜之計。

而真實的業務外包應該包括在甲乙雙方完全認同的基礎上的企業自身業務鏈條的某一個或者少數幾個環節進行外包，甲方的主體業務還是存在并得以加強的，而且雙方是通力合作的。隨著顧雛軍“東窗事發”，海信進駐科龍則是全方位接管的，無論生產、財務、銷售還是采購、乃至人事，科龍已經沒有自身運作的主體，是被全面接管或者處于“準收購”狀態之下的。

在這里，我們也看到在海信接管科龍3個月后，取得了所謂“不俗的戰績”，但是數據多是與科龍面臨顧雛軍入獄前后最艱苦的月份，生產經驗基本處于停滯狀態下的境況作對比，從而形成了業績的巨大反差，而且這個成績還只能說是暫時的。顯然，科龍的經營業績具有明顯的“人為操作”的痕跡，只要海信營銷公司“吃貨”就算科龍電器的銷售業績，即更多的是海信把科龍的產品通過“銷售協議”的方式購買到海信的倉庫里或者壓到通過海信所接管的原來科龍的渠道體系和新建立的渠道體系中。換言之，產品并沒有完全被消費者購買，只是在渠道商的倉庫中，處于“壓庫”的狀態，更多地完成了“一次銷售”，對于“二次銷售”還需要做大量的工作，需要橋梁的支撐。因此，對科龍的下一步發展，還需要跟蹤和觀察，能否在海信懷抱中最終走向完美地婚姻殿堂，取決于雙方的合作進展以及海信下一步市場操控能力。

不過反過來看，當一個收購者介入被收購企業后，最緊迫的，同時也是給合作者和投資者一個積極信號的就只有經營業績的穩定和提升。我們從科龍公布的“業績”可以看出，海信是聰明的，初步抓住了科龍問題的要害（哪怕即使海信所取得的銷售的價格是經過“人為操控”的），協同相關政府部門一起在穩定產業鏈條的良性運轉并在銷售業績上有了一個不錯的開端，為下一步的購并整合打下了信任的基礎。

何謂真正的“營銷外包”

“業務外包”已經不是什么新鮮的概念，國內的企業也應該對其比較熟悉，并完全可以在必要的時候打出這張牌。

從理論上來說，業務外包可以帶來下面幾個積極的作用：1、成本與財務管理優勢。在成本節約上主要是因為經濟的規模性、行業的差異性、企業固定一次性投資或者固定資產存量的節省性等方面。在財務管理上，通常支付固定合同的現金較設立內部成本中心進行預算管理更容易進行成本控制。2、保持業界標準和提升服務質量。在某一個領域，“承包方”對行業的服務慣例與標準也掌握得更為透徹，許多企業內部的管理人員與專業人員都相當缺乏，正好可以彌補。比如現在TCL、美的榮事達公司都在嘗試著將白色家電的售后服務外包給專業的機構上海易家家電技術服務公司。3、引入經營方式自身缺乏的資源并擴展市場。專業化的外包提供商甚至可以幫助單一企業不易做到的服務，或者開辟新的市場。4、管理與業務的靈活性、多樣性。企業可以面對市場變化而不斷地進行業務調整，并對外包時機進行把握，確保輕裝上陣，從容迎接各種市場變化因素。

因此，業務外包的積極意義第一可以分擔風險，第二加速業務重構，第三提高生產效率，優化配置資源。把多家企業的優秀人才和資源集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心。這就使得企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡。企業運作與管理也由“控制導向”轉變為“關系導向”。 通過業務外包方式，許多高科技公司(IBM、HP等)保持了自己的核心競爭力，將精力聚焦于不斷創新，不斷開發新技術、新產品，保持技術領先的優勢，擊敗對手的同時又獲取了新產品帶來的高額回報。然后企業再通過不斷將生命周期走向成熟的產品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產效率獲得最大化提高。

Cooper & Lybrand機構經過跟蹤調研，給企業提出外包候選業務的四條考慮標準：1、經常性的活動，即使其為核心或高技術業務；2、能夠從企業整個體系與管理鏈條中分離而單獨定義清楚的業務；3、能被有效衡量保證“手伸可及”的管理的活動；4、能找到幾家以上外包提供商提供服務的相應業務。

針對于國內的企業，就廣義的業務外包，一般企業應該抓住兩點即產品的研發和銷售，這兩點對企業的生存和發展至關重要，至于其他的比如人力資源管理、售后服務、物流配送甚至產品的生產都可以依據企業具體情況被納入業務外包范疇之內。

單純就文章開頭提及的“營銷外包”，則存在著部分營銷外包和完全的營銷外包兩種模式。對于“部分營銷外包”，則比如我們隨處可見的除了直銷以外的區域銷售方式，將部分區域的營銷業務向不同的商外包，企業自身更多的做一些技術研發、產品生產和商的管控工作。我想就此點而言，無論科龍還是海信，都應該是駕輕就熟的。而“完全營銷外包”的企業則存在一個前提，即企業在技術方面非常的強勢，具有技術的絕對領先性、獨占性、前瞻性和可升級性等等，只有這樣的企業才適合嘗試對營銷進行外包。比如像英特爾、微軟、GOOLE等類似這樣的公司，將營銷外包的可能性則較大一些。

海外銷售范文第4篇

    一、商品房售后包租是指房地產開發經營企業為促進銷售，在其投資建造的外銷商品房出售時與買受人約定，在出售后的一定年限內由該房地產開發經營企業以出租的方式進行包租，以包租期間的租金沖抵部分售價款或償付一定租金回報的行為。外銷商品房售后包租應嚴格按本辦法辦理。

    二、凡房地產開發經營企業按市場價格出售，以一定租金回報實施售后包租的，所定的租金回報不得高于市場上同類房屋正常出租業務所得的平均利潤，并必須提供相應的擔保。

    三、房地產開發經營企業實施外銷商品房售后包租必須在事前向上海市房屋土地管理局（以下簡稱市房地局）提出申請，市房地局自受理申請之日起十日內完成審核，發給同意售后包租的批準文件。未經批準，房地產開發經營企業新建的外銷商品房一律不得實施售后包租。

    四、房地產開發經營企業申請外銷商品房售后包租，除應提交書面的申請報告外，還應提交下列文件：

    1.已經初始登記并取得的房地產權證書；

    2.外銷商品房售后包租計劃，其中應包括：計劃實施售后包租的商品房項目座落、名稱、幢號、樓層及室號、建筑面積、包租年限、當時的市場價格和售后包租沖抵后的實際出售價格、售價折減率或租金回報率，以及租金回報擔保等內容；

    3.實施售后包租外銷商品房的建筑面積和土地分攤面積明細表；

    4.租金回報或售價折減金額測算明細表；

    5.已經制定房屋使用公約，并與物業管理企業訂立了物業管理服務合同；

    6.經市房地局委托市公證處審定的售后包租合同文本和房地產開發經營企業自行擬訂的外銷商品房買賣合同。

    五、房地產開發經營企業新建外銷商品房售后包租經市房地局批準后，應持同意售后包租的批準文件及本規定第二條規定的應提交的文件向市房地產交易中心備案。

    六、外銷商品房售后包租，房地產開發經營企業應與買受人同時簽訂“外銷商品房買賣合同”和“外銷商品房售后包租合同”。雙方當事人訂立的“外銷商品房買賣合同”的補充條款中應明確該外銷商品房當時的實際市場價格，售后包租的價格折減金額，包租年限以及售后包租有關雙方的權利、義務等內容。

    雙方當事人訂立的《外銷商品房售后包租合同》應當載明以下主要內容：

    1.售后包租當事人的姓名或者名稱及住所；

    2.房屋的座落、面積、裝修及設施狀況；

    3.房屋的用途；

    4.包租年限；

    5.房屋當時的實際市場價格、包租期間的租金回報或價格折減金額；

    6.房屋修繕責任；

    7.房屋出租及轉租的約定；

    8.違約責任；

    9.爭議的解決方式；

    10.當事人約定的其他條款。

    《外銷商品房售后包租合同》在使用前應送交由市房地局委托的上海市公證處審定。

    七、外銷商品房買賣合同和售后包租合同簽訂后，應一并向市公證處辦理公證。在經公證后的十五日內，雙方當事人應把外銷商品房售后包租合同作為買賣合同的附件向市房地產交易中心辦理過戶審核和變更登記手續。市房地產交易中心應當自核發房地產權證之日起的5日內，書面通知該售后包租外銷商品房所在地的區、縣房地產交易中心（或房地產交易管理所）。

    八、在包租期內，房地產開發經營企業應以出租的方式出租該商品房。房地產開發經營企業未經買受人的書面同意不得擅自將售后包租的商品房再轉包租。

    九、房地產開發經營企業在包租期間，享有并承擔售后包租合同規定的權利和義務，并且應當履行其買受人在包租期內簽訂的該商品房租賃合同規定的義務，但買受人與房地產開發經營企業和承租人雙方另有約定的除外。

    十、包租期內，售后包租的外銷商品房出租，房地產開發經營企業應按《上海市實施〈城市房屋租賃管理辦法〉的意見》的規定，買受人與承租人簽訂房屋租賃合同。未經買受人的書面同意，房地產開發經營企業與承租人簽訂的租賃合同終止日期不得超過售后包租合同規定的終止日期。

    十一、房屋租賃合同簽訂后，房地產開發經營企業與承租人應按規定向房屋所在地區、縣房地產交易中心（或管理所）辦理登記并取得《上海市房屋租賃證》。辦理登記時，房地產開發公司除應按《上海市實施〈城市房屋租賃管理辦法〉的意見》規定提交證明文件外，還應附交已向市房地產交易中心登記的售后包租合同。

    十二、售后包租的外銷商品房出租并辦理登記后，承租人在租賃期限內，征得房地產開發經營企業的書面同意，可以將該房屋的部分或全部轉租他人。但房地產開發公司與買受人另有約定的除外。

    十三、房地產開發經營企業投資建造的外銷商品房實施售后包租的有關稅收，按滬地稅地（1997）27號《關于進一步搞好房地產租賃市場的稅收處理的通知》第4款的規定執行。

海外銷售范文第5篇

浦東新區規土局，各區縣房地局、規土（土地）局、房管局，崇明縣建委，上海市房地產交易中心，浦東新區房地產交易中心，各區、縣房地產交易中心、交易所：

隨著本市房地產市場的發展，外銷出讓土地上的房屋陸續進入了存量房地產市場流通領域，花園住宅用地也通過補付地價納入了外銷出讓軌道。鑒于這類房地產已經辦理了土地使用權出讓手續，交納了土地使用權出讓金，而且按規定，出售方還必須交納按5％綜合征收率（內含土地增值稅）征收的稅款，所以不應再征收房屋買賣超標費。自1997年4月1日起停止征收外銷出讓土地上的私有房屋（包括已補付地價的花園住宅）買賣超標費。

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