酸雨的治理

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酸雨的治理范文第1篇

【關鍵詞】預算考評；業績評價；預算管理

一、傳統的以財務指標為主的企業業績評價體系的缺陷

（1）傳統的業績評價體系不適應現代企業發展的要求。標準成本制度和責任會計系統不能反映和強調產品質量、交貨效率、售后服務、顧客滿意程度、職工工作積極性等方面的因素，可能會對長遠利益帶來負面影響，最終妨礙企業戰略目標的實現。（2）業績評價系統的不適應。傳統的企業業績評價方法只包括財務方面的業績，不包括非財務業績，因而不能全面地反映出企業的資源和實力。（3）業績評價和企業估值的不協調。價值在本質上是依據歷史和當前的表現來預見未來，而非財務指標的重要性在于對盈利的可持續性和增長潛力給出估計依據，并且給出當前盈利性的側面驗證。傳統的企業業績評價體系的局限性還表現在，重結果，輕過程；重局部業績，輕整體綜合效益。

二、企業內部評價體系的建立

（1）業績評價中的定量評價。采用定量評價的最大的優勢就是指標的直觀性和可比性。以財務指標為主的定量分析評價都是以企業定期編制的會計報表為依據的，通過對量化的數字和數字中包含的趨勢以及相互關系的分析，對企業的盈利能力、償債能力狀況等做出判斷。（2）業績評價中的非財務指標定性評價。某些非財務業績（產品和服務質量、技術創新等）是通過企業長期管理實踐和無形資產的積累獲得的，與企業的整體長遠的興衰成敗關系極大，是關系到企業未來發展的關鍵因素。定性評價是從動態的、開放、綜合和整體的角度出發，對企業進行評價的。其作為一種方法，也許更適合當前企業業績評價的需要。（3）定量定性相結合是一種合理的選擇。實際上無論財務指標的定量評價還是非財務指標的定性評價，都有其固有的優勢和缺陷，只關注財務指標狀況，容易造成企業的短期行為，影響企業的長遠發展；而過分注重非財務指標，企業又很可能因為在財務上缺乏彈性而導致經營失敗。二者的有機結合是一種必然的選擇。（4）以系統理論為基礎研究企業業績評價體系。根據系統管理理論，企業是一個人造的開放系統，其經營既受外部因素影響，又受內部環境條件的制約。因此作為對企業戰略經營業績進行評價的指標體系也應是一個開放的、完整的系統。這種指標體系的設置應全面考慮各項影響企業戰略經營業績的內外環境和條件因素，只有這樣才能使建立的業績評價指標體系具有系統性、全面性，評價的結論才具有客觀性、正確性。

圖1 內部價值鏈示意圖

三、企業預算指標松弛問題

（1）協商過程建立的基礎。根據威爾遜（Wilson）、斯賓塞、澤克豪森和羅斯（Ross）使用的“狀態空間模型化方法”委托一關系建立的前提條件是：

其中：α—委托人努力的一維變量；θ—自然狀態；—θ的取值范圍；u—效用函數；G（θ）—θ在的分布函數；g（θ）—在的密度函數；x（α，θ）—生產技術；Π（α，θ）—產出。當委托人不能觀測到人的行動a和自然狀態e的情況下，在任何激勵合同下，人出于自身利益最大化的考慮，必然選擇使自身期望效用最大化的行動a，因此，任何委托人希望的a都只能通過人的效用最大化行為實現。只有在這兩個條件都同時滿足的條件下，委托——關系才可能建立，預算的協商才能進一步進行。（2）聯合確定基數法（HU法）在預算指標制定過程中的運用。聯合確定基數法有效地解決了在信息不對稱條件下委托——關系下預算指標的確定問題。在預算指標的確定過程中，委托人制訂的規則是：委托人要求數為30，人自報預算基數，合同基數是委托人要求數和人自報數的算術平均數。期末人實際完成數超過合同基數的部分以0.10的比例獎勵給人，同時實際數與人自報數的差額以0.08的比例懲罰人，人的自報數大于實際完成數時，人不受懲罰。預算管理作為一種先進的管理模式自引入中國后就起到了非常顯著的作用，如果在預算的推行別是預算指標的制定過程中引合確定基數法，就可以在信息不對稱的條件下有效的解決預算指標的松弛性問題，提高指標的精度，使預算管理在企業的實際運行中發揮真正的作用。

參 考 文 獻

酸雨的治理范文第2篇

(一)信息的對稱性

在理論框架下,預算編制過程被看作是一個信息交換過程。依據經濟人假定,在追求自身利益最大化的目標時,委托人與人通常會有具體行為目標不一致的情況?；诖?預算執行者在提供預算信息的時候,將會利用自己的信息優勢,控制信息的供應量,或對信息加以修飾和虛報私有信息等,進行機會主義行為,出現通常所說的逆向選擇和道德風險問題,最終下層管理者就可能制造預算松弛達到自己的目的。

(二)預算強調

毫無疑問,在業績的評價過程中,如果過于強調預算標準就會給預算執行者造成很大的心理壓力,產生一些負面的影響。如果預算目標定得很高,預算執行者的個人回報和個人目標的實現就會有一定的困難,為了緩解預算造成的壓力,給自己的行為留出余地,他們在預算編制時就傾向于編制松弛。也就是說,在經營業績不變的情況下,預算目標壓得越低,相對地被考核者的業績就會表現的越好,他們得到的超額獎勵也會越高,而不需要支付任何的代價,于是超額獎勵的誘惑也會使下級執行者傾向于編制較低的預算指標,從而導致預算松弛。

二、作業基礎預算對預算松弛的治理

作業基礎預算是在吸收了作業管理思想的基礎上產生的。作業管理是基于“企業是一個為最終滿足顧客需要而設計的一系列作業的集合體”這樣一種新的企業管理思維。引入作業管理,可以將管理重心深入到作業層次。作業基礎預算是以作業管理為基礎、以企業價值增值為目的的預算管理形式。它是在作業分析和業務流程改進的基礎上,結合企業戰略目標和據此預測的作業量,確定企業在每一個部門的作業所發生的成本,并運用該信息在預算中規定每一項作業所允許的資源耗費量,實施有效的控制、績效評價和考核。

作業基礎預算對預算松弛的治理主要表現在:

(一)作業基礎預算以作業成本法為基礎

作業成本法(ABC)的最基本理念是“作業耗用資源,產品耗用作業”。作業成本法從成本對象與資源耗費的關系著手,創建了以作業為中介的全新因果分析方法,“作業”概念被引入到企業管理活動中并取代“部門”而成為企業管理的最基本單元。作業基礎預算將預算深入到“作業”層次,大大深化了預算管理的內涵,使預算建立在更加真實的基礎上。

(二)作業基礎預算以業務流程優化為前提

作業基礎預算強化了組織和、橫向聯系和流程觀念,打破了部門分割,有助于將預算管理與其他管理手段(如基于因果關系的業績衡量系統)相結合。由于作業基礎預算實際上是將作業管理引入到預算編制的過程中,通過作業管理優化組織的作業鏈,自然可以避免無效作業所浪費的資源,這是傳統預算技術方法所無法實現的。

(三)作業基礎預算能使企業仔細檢查預算中心所從事的作業和每項作業所耗費的資源

作業基礎預算是企業進行能力平衡的更加有力的工具。企業進行能力平衡除了通過調整需求或改變資源的供應量之外,也可以通過調整作業或資源的消耗率。而且,可以對資源能力進行具體分析和增加資源消耗的可視性,可以比傳統預算更早地識別能力問題,并在預算流程中進行調整。與傳統預算不同,基于流程或作業的預算管理能使企業仔細檢查預算中心所從事的作業和每項作業所耗費的資源。

(四)通過作業成本法和促進員工相互配合,從降低“信息不對稱”角度治理預算松弛

由于作業基礎預算主要借用作業成本法的技術手段,使預算“全面深化”,這就保證了作業基礎預算所揭示的信息,較之以前的預算方法更為全面和細致,從而降低了預算松弛因“信息不對稱”而產生的可能。作業基礎預算背后的管理觀念實質上“參與觀”。在員工相互配合和充分溝通信息的過程中,預算計劃會變得更有邏輯,考慮的因素也更全面,預算真實性也更強,預算松弛自然也得到抑制。

三、超越預算對預算松弛的治理

(一)超越預算所遵循的績效評價原則

1998年,超越預算圓桌小組(BBRT)對那些摒棄、從根本上改變或者嚴重忽視集中計劃與預算程序的領先企業組織進行了研究,提出了超越預算的基本理念。BBRT的負責人霍普和弗雷澤歸納了采用“超越預算”方法的企業所遵循的評價原則:

1、制定致力于業績相對改善的彈性目標

超越預算理論為避免他們所揭示的年度業績的陷阱,提出了用事后業績契約的業績評價體系來取代現有的以刻板的年度預算為基礎的業績評價方法。其中涉及到標桿法、平衡記分卡、流程優化以及戰略理念的應用等若干內容。

超越預算不是應用僵化的指標去評價經理們的業績,而是采用了一系列其他的標準評價經理的業績,進而決定對其的獎懲。所用的標準包括:今年與去年同期對比的情況、內部同行、外部標桿對比的情況?？傊?這些標準的主要目的就是營造一種敢想敢為的策略氣氛,以大幅提高業績,而不僅限于細微的增量變化。

2、讓業績相對改善契約成為事后業績考核和獎懲的主要依據

在發揮“業績決定薪酬”原則在分配工資和紅利方面的基礎性作用的同時,還應該綜合考慮整個團隊(而非個人)所處的環境和一定期間內達到標桿業績的影響因素,從而制定出更科學的相對業績改善的契約,并以此為基礎確定團隊所分享的紅利。

(二)超越預算的優勢

1、超越預算從根本上否定了預算松弛存在的基礎

超越預算應用標桿業績法來設定預算目標,但允許因不可控因素而進行調整,旨在增加業績評價的客觀性與公平性。因為只要標桿群設置得合理,業績標桿會自然調整到富有挑戰性的、但又可以達到的水平。

超越預算不再將預算完成情況作為各考核單位以及各人員的獎懲因素,這樣預算執行者也將沒有驅動力在預算編制時制造水分,因為此時高預算指標還是低預算指標對執行者的報酬不產生影響,最終從根本上可以減少預算松弛的程度。

2、建立在自我約束基礎上的預算指標分解有助于緩解預算松弛

超越預算強調:總預算指標的分解、落實,必須充分尊重下級預算執行者的獨立自主精神。這樣做的結果,就會使預算的執行者增強主人翁責任感,從而把所制定的有關分預算的執行看作是“自己”義不容辭的責任,借以充分調動他們完成預定目標的主動性與積極性。這顯然有助于緩解預算松弛。

酸雨的治理范文第3篇

[關鍵詞] 全面預算；彈性預算；零基預算

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 24. 007

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）23- 0014- 03

全面預算作為現代企業成熟與發展的重要標志之一，被越來越多的企業和學者所重視，該方法起源于美國，20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司率先產生之后，很快就成了大型工商企業的標準作業程序。我國企業也越來越重視全面預算的應用，但是在預算的應用中存在諸多誤區，使得全面預算難以發揮其應有的價值。本文從全面預算談起，系統闡述了全面預算的問題、管理與組織及編制體系的完善，以期指導企業合理、有效地發揮全面預算的價值。

1 全面預算及其應用中的問題

對于企業，預算是一種以貨幣反映的系統方法，用來分配企業的人、財、物等各項資源、使其價值最大化，以實現企業既定的戰略目標；企業可以通過預算來監控、保證戰略目標的實現。全面預算是以企業戰略規劃為導向，以銷售預算為起點，以現金流量預算為核心，以實現盈利為目標，通過編制預計資產負債表、預計損益表和預計現金流量表，反映企業未來某一特定期間（一般不超過一年或一個經營周期）的產供銷、人財物、控制與管理、計劃與預測等全部經營活動所帶來的企業財務狀況和經營成果情況的管理行為。

1.1 全面預算的重要價值及意義

經過近百年的發展和完善，全面預算從最初的計劃、協調，發展到現在兼具控制、激勵、評價等諸多功能于一體的貫穿企業各個方面的管理工具，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算在企業成熟與發展過程中起到的作用日益重大：（1）全面預算能夠有效保證企業戰略目標的實現，提升企業的戰略管理能力，輔助企業做大做強；（2）全面預算能夠有效地考核和評價各個責任主體，激勵各責任主體相互協作、實現預算目標；（3）全面預算能夠及時預警企業潛在的經營風險，使管理者可以未雨綢繆、提前化解；（4）全面預算的實施能夠提升企業資源的利用效率，以最小的投入獲得最大的回報，實現企業價值最大化。

1.2 全面預算應用中的主要問題

全面預算對于企業的重要作用不言而喻，各個企業也日益重視并運用全面預算、建立自己的預算體系，但是由于認識、管理及應用上的問題，很多企業并沒有發揮全面預算的最大潛能，主要原因如下：

（1）全面預算管理缺乏強有力的組織保障，公司高層尤其是最高決策層缺乏對預算的重視，使得預算實施層的人員難以有利推動預算的執行、考核與獎懲。

（2）預算與企業戰略目標、戰略規劃脫節。各責任往往從業績、考核出發，易導致一些短期行為，使得預算管理無法保證戰略目標的實現。

（3）預算編制缺乏對經營環境、公司現狀等諸多影響因素的綜合考慮，使預算過程流于形式、偏離實際，失去了預算的意義。

（4）預算編制中各個責任主體基于自身利益考慮，缺乏內部溝通與相互協作，使預算工作的進程和質量受到很大的影響。

（5）預算缺乏彈性，當實際經營發生較大不確定因素或發生較大變化時，預算不能及時進行調整，導致預算過于死板、缺乏科學性。

（6）缺乏行之有效，與之匹配的評價、考核與獎懲體系，由于很多企業沒有制訂有效的考核和獎懲體系或者因各種因素使得考核難以落實，致使預算管理的激勵職能難以發揮，進而影響預算目標和戰略目標的實現。

2 全面預算的管理與組織

全面預算是一個全面、有效的管理工具，事關企業戰略目標的實現，因此企業在實施全面預算時必需將其提升到戰略高度，引起企業決策層和管理層的高度重視。全面預算的管理和組織過程涉及企業的各個層面，包括股東大會/董事會層、專門委員會層、高管層、責任中心層及實施層等各個層級，具體見圖1。

（1）企業戰略目標一般由董事會或股東大會層面進行決定，全面預算的實施至少要得到董事會層面的高度重視，并設專門委員會負責。該層級主要決定企業的戰略目標及調整，以及年度預算任務的下達。

（2）董事會下設戰略或預算管理委員，全力組織和管理全面預算，主要負責戰略目標的分解，年度預算的安排、審批與考核等；此外董事會下設審計委員會，負責審計監督預算的完成和考核情況。

（3）高管層按照分工負責對應責任中心的預算編制、監督責任中心的預算執行、控制責任中心的費用支出等，高管層是各責任中心的直接上級，也是責任中心的第一層把關機構；預算比較完善的企業，通常也將各個高管作為一個獨立的責任中心，在監督下級責任中心的同時，自己也是一個獨立的責任中心。

（4）責任中心根據總體預算任務完成本中心的預算編制，并根據下達的預算指標執行年度經營活動。責任中心可以分為利潤中心、成本中心、投資中心等，通常一個子公司、一個分廠、一個部門甚至一個個人都可以成為一個責任中心，可以根據企業自身組織機構的特點，各個組織機構的功能進行設定。

（5）預算編制的具體工作一般由財務部門進行實施，有條件的企業也可以單設部門組織實施。財務部門負責下達預算任務、匯總預算報表、提供責任中心考核數據等具體工作。

（6）預算編制一般采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法，全面預算整體是個循環過程，周而復始、年復一年地進行，從圖1也可以看出。一般企業在每年的10月份開始籌劃下一年度的預算，初步擬定下一年度的預算任務；每個年度終了，各個層級逐級上報預算及經營情況，并對各個責任中心進行考核，總結本年度的預算情況、改進下一年度的預算。信息化程度較高、預算制度較完善的企業可以根據工作量情況編制季度或者月度預算。

3 全面預算編制方法及體系的完善

3.1 全面預算的編制方法

3.1.1 增量預算與零基預算

增量預算是指以基期水平為基礎，分期企業預算期的經營目標、實際情況等綜合因素，通過調整基期的指標數據進而確定預算期數據的預算表之方法。該方法通常適用于前后期相互聯系、具有穩定變化關系的指標。

零基預算是不考慮往期的指標數據，所有的預算支出以零作為出發點，主要根據預算期的需要和可能分析費用項目和費用數額的合理性，進而編制預算的方法。該方法通常使用于銷售費用、管理費用等預算的編制。

企業在預算的編制中，要分析各個項目的特征選擇適合該項目的費用編制方法，進而完成各個子預算的編制。

3.1.2 固定預算與彈性預算

固定預算是指在編制預算時，只根據預算期內正常的、可實現的某一固定業務量（如生產量、銷售量）水平作為唯一基礎來編制預算的一種方法。該方法機械呆板，但是工作量小，通常適用于業務量水平穩定、可預計的企業。

彈性預算是在成本性態分析的基礎上，以未來不同業務水平為基礎，分別確定與之相應的費用數額，以便分別反映在不同業務量情況下所對應指標數據情況的預算編制方法。該方法富有彈性，但是工作量大，通常使用于業務量變化較大、難以準確預計的企業。

企業在全面預算編制過程中要結合自己的業務特點、工作量大小等因素，綜合考慮選擇采用固定預算或彈性預算。

3.2 全面預算編制體系的完善

整個全面預算的編制體系可以通過下面的一個流程圖來進行歸納和總結，圖2更完善、更清晰地展示了全面預算的體系和編制過程，有助于使用者更好地理解全面預算、改進全面預算的應用、提升全面預算的效用。（1）公司戰略目標通常由董事會或股東大會制定，是公司中長期的發展方向、企業愿景，是年度預算的指導方針，年度預算是戰略目標的分解。每一年度開始首先要確定年度的銷售任務和資本性投資任務（根據公司整體擴張速度而定）。

（2）銷售預算是全面預算的起點，制訂了年度銷售任務，并可以根據流程圖層層分解，最終匯總出年度的預算報表，年度預算既是各個責任中心的工作方向，也是各個責任中心的考核依據。

（3）實線箭頭展示的是預算的分解和編制流程；虛線箭頭揭示了各個子預算與預算報表的對應關系，圖2的報表均指預算報表。具體工作細節在此不贅述。

4 總結及建議

全面預算的編制是一個系統性、邏輯性和復雜性相結合的系統工程，涉及諸多因素和子預算，細節的編制過程在此不贅述，各個企業可以根據上文總結的預算組織圖和編制流程圖，結合企業自身情況進行具體設計和實施。希望本文的研究成果能夠對企業的預算實施起到一定的積極意義；企業管理層也需要在預算的實踐中不斷學習、不斷改善，才可以充分發揮全面預算的應用價值。

主要參考文獻

[1]王化成，佟巖，李勇.全面預算管理[M].北京：中國人民大學出版社，2004.

酸雨的治理范文第4篇

關鍵詞：價值鏈；預算管理；平衡計分卡

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

近年來，隨著信息技術的廣泛應用，企業經營目標的定位正向企業價值增值最大化轉變，企業管理的對象也相應地鎖定在企業價值鏈各環節的價值增值上，而預算管理作為企業管理控制體系的重要組成部分，也必須有相應的發展。

一、基于價值鏈的預算管理基本理論

（一）基于價值鏈的預算管理的理論基礎――價值鏈理論。美國學者波特于1985年在其著作《競爭優勢》一書中最早提出價值鏈理論。價值鏈理論的實質是：用價值鏈分析方法將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關的行為群體。價值鏈又可以分為橫向價值鏈、縱向價值鏈和內部價值鏈。橫向價值鏈是指企業與行業內競爭對手之間的某種關系；縱向價值鏈指由目標企業向上下游供應商和顧客延伸形成的產業鏈；內部價值鏈是指企業內部的各種價值活動。波特還提出了信息流、數字價值鏈、虛擬價值鏈、價值網和價值中樞等概念。這些都為進行基于價值鏈的預算管理的研究提供了理論指導。

（二）基于價值鏈的預算管理的理論認識

1、基于價值鏈的預算管理的涵義?；趦r值鏈的預算是通過價值鏈分析制定合理經營目標，使企業的各項作業活動能同步協調，用貨幣形式對企業未來特定期間資源的取得及運用做出的詳細計劃?；趦r值鏈理論預算用價值鏈分析保證預算編制基礎――戰略和決策的合理制定，用作業動因的方法保證成本費用的合理預計，從而實現企業資源的合理、有效配置，并且將目標落實到每個作業當中而不僅僅是部門，有利于預算的貫徹實施，實現企業價值最大化。

2、基于價值鏈的預算管理的主要特征?；趦r值鏈的預算管理是一種動態的、開放的、全面的企業管理信息系統的子系統。它是一個以價值鏈理論為基礎，以價值鏈的整體價值增量及合理分配為根本目標，分別站在戰略層面、管理層面和作業層面三個層面，從橫向價值鏈、縱向價值鏈和企業內部價值鏈三個角度，分為戰略預算、經濟增加值預算和作業預算三個階段進行的預算管理過程。它以預算管理、作業管理、經濟增加值及平衡計分卡為整合工具，以價值鏈分析方法、標桿法及作業成本法為基本方法來構建預算管理體系，它更強調預算的靈活性及其與整條價值鏈經濟活動的協調性。

二、基于價值鏈的預算編制流程（圖1）

（一）分析公司價值鏈，制定競爭戰略。用橫向、縱向價值鏈分析確立企業的競爭戰略，用縱向、內部價值鏈分析企業的職能戰略和經營運作戰略，從而為企業明確戰略導向。

（二）編制平衡計分卡，將戰略轉化為一年內的具體措施。將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎。通過平衡計分卡將戰略在學習與成長、內部運營、客戶、財務四個維度上轉化成為經營措施和關鍵指標，在經營的各個方面展開，在組織的各個層次分解，指導預算的編制。

（三）用資本決策預算中的資本預算判斷企業的投資舉措是否能夠為企業增加價值；如果不行，修改平衡計分卡，并最終確定資本決策預算。

（四）根據縱向價值鏈對顧客和供應商的分析制定銷售預算和采購預算。

（五）制定作業基礎預算。結合銷售預算、采購預算和內部價值鏈分析建立作業基礎預算代替傳統作業預算。

（六）根據資本預算和作業基礎預算最終形成財務預算。

三、基于價值鏈理論的預算編制

基于價值鏈理論預算的編制分為戰略的制定和分解、編制資本決策預算、作業基礎預算以及財務預算等步驟。

（一）戰略的制定與分解。戰略是預算編制的基本前提，戰略同預算編制的連接需要平衡計分卡來實現。價值鏈正是通過對戰略制定和平衡計分卡的影響從宏觀上影響企業預算的。

平衡計分卡是以信息為基礎，全面考慮企業業績的驅動因素，多維度評價企業業績的一種新型評價系統。同時，它又是一種將企業戰略目標與企業業績驅動因素相結合，動態實施企業戰略的戰略管理系統。在平衡計分卡中，要把戰略的執行在財務、顧客、內部流程、學習與成長四個層面上進行重新描述，明確四個層面的目的，把戰略制定的結果體現到四個維度的措施制定中。措施的制定還應由資本預算考量其價值，綜合確定將要執行的措施后，應將其希望達到的目標設置為量化的關鍵指標，指導下一步預算的編制。（圖2）

（二）資本決策預算。資本決策預算應該達到以下目標：（1）結合價值鏈分析選擇有助于企業價值最大化的項目或項目組合；（2）強化對資本支出過程的預算控制，包括支出過程的時間控制與結構控制；（3）為了保護資本支出的落實，通過預算技術來規劃資本籌集，包括時間安排和總量安排。

資本預算用于規劃和控制資本支出。任何項目支出都必須有助于公司長遠利益，有利于企業整體利益最大化，它包括兩方面的內容：第一，從財務可行性上，要達到項目收益和企業整體效益最大化，如獨立項目的凈現值最大或互補項目間的互補效益最大化；第二，從價值鏈分析的角度選擇出有利于市場整體效應最大化的項目。資本預算的方法主要包括還本期間法、折現還本期間法、凈現法、平均會計報酬率法、內部報酬法及活力指數法，等等。

（三）作業基礎預算。作業基礎預算是將平衡計分卡和企業內部價值鏈優化及成本管理有機結合起來的必要紐帶。平衡計分卡和作業基礎預算將企業戰略和日常經營活動聯系起來，形成了企業的縱向管理。由于作業基礎預算的引入，企業的作業活動可以很清晰的反映企業的戰略方向，從而有效地實現公司戰略目標；同時，作業基礎預算中包含的作業信息也可以為下一年的企業價值鏈優化提供必要的分析依據。（圖3）

（四）財務預算。基于價值鏈理論的預算編制從制定戰略到編制作業預算的過程都包含了企業價值鏈分析的思想。雖然到目前為止，作業基礎預算已經達到了業務預算的效果，并且幫助企業將戰略貫穿到企業的各項作業中，但預算不能僅僅停留在作業的程度，還需要以財務報表的形式加以反映，以便和以往年度和同行業的競爭對手相比較。

基于價值鏈理論預算的財務預算與傳統預算的財務預算編制方法和內容都相同。財務預算是反映企業在預算期內有關現金收支、經營成果和財務狀況的預算。應當以作業基礎預算、資本決策預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以現金預算、預計資產負債表和預計損益表等財務報表形式予以充分反映。財務預算是全面預算體系的最后環節，可以從價值方面總括地反映業務預算和專門決策預算的結果。

四、基于價值鏈理論的預算管理模式

基于價值鏈理論的預算管理模式主要設計思想是：價值鏈分析和預算管理是該模型的兩條主線，二者相互交融；將戰略轉化為執行層面的語言是價值鏈預算管理保持其戰略導向的基礎；KPI中的財務維度選取EVA作為指標；價值鏈預算的編制分為縱向價值鏈預算和內部價值鏈預算兩個層次，前者是后者的基礎；在預算的執行和控制中要注意與戰略的互動。（圖4）

基于價值鏈的預算管理，一方面解決了傳統預算管理缺乏戰略指導、與價值活動脫節、缺乏整合思想與風險意識等問題，有利于充分整合優化企業資源，有利于企業的長遠發展；另一方面預算管理與信息技術結合、預算管理信息的共享與集成提高了預算的準確性，同時財務指標與非財務指標的結合使得預算管理更具操作性和科學性，預算管理活動將為企業創造更大的價值。

（作者單位：重慶工商大學）

主要參考文獻：

酸雨的治理范文第5篇

一、預算控制在管理控制中的作用分析

首先，預算控制在管理控制中起到計劃的作用。企業在提出長遠的戰略目標和發展愿景之后，需要將之轉化為具體的戰略計劃，在戰略計劃的基礎上進一步具體化則成為企業的預算。預算是一個將定性指標轉化為定量指標的過程，它將企業的目標以財務數字或者非財務數字的形式體現出來，為企業的生產經營活動、投資活動、籌資活動和分配活動提供了具體的指標以供參考，并針對各個部門的工作任務分配相應的資金和人員，形成對企業制度的有力保障，避免責任和道德風險的發生。在預算控制之下，企業在執行預算方案的過程中完成對差異的調節和分析，指導企業在市場競爭中趨利避害。

其次，預算控制在管理控制中起到協調的作用。在編制預算的過程中，企業首先需要思考的是資源和利益之間的協調，因為預算編制并不是隨心所欲的，而是需要收到有限的資源的限制的，企業的生產經營目標是追求經濟效益最大化，預算管理和控制之所以是企業的重要管理工具，是因為其可以在資源和利益之間進行合理的協調和分配；另外，在執行預算的過程中，企業內部的各個要素要相互磨合、相互促進、有效溝通，這樣才能夠實現一直和協調，預算管理和控制可以使得各個部門、各個步驟變得融洽和協調，保障企業系統有序運行。

最后，預算控制在管理控制中起到激勵的作用。預算控制本身可以對企業和員工的工作績效和經營成果做出客觀、準確的評價，如果企業的預算管理部門能夠輔之以相應的物質獎勵或者精神獎勵，那么可以充分地將員工的工作積極性調動起來，激發員工的潛能，增強員工的工作動力，使得各個部門和各個員工的工作目標和企業的工作目標達到一致，從而使得企業的整體效率得到提高。

二、預算控制應該和企業的生產經營實際聯系在一起

筆者所在的企業是通訊運營企業，預算控制應該和企業的特點聯系在一起。首先，通訊產品和傳統的工業產品不同，沒有實物形態。通訊運營企業提供的主要產品主要有語音服務、數據服務、增值業務，這三種通訊產品都沒有實物形態，預算控制的基礎工作就是將電信產品進行明確的分類并進行相應的計量單位的確定，這是預算管理工作開展的基礎條件；其次，通訊運營企業的生產過程和消費過程是不可分割的，通訊運營企業的生產經營過程就是企業進行服務、提品的過程，用戶的消費完成，企業的生產也就完成了。因此，企業的生產、銷售和消費環節是不可分割的，三者是有機統一的；第三，預算控制工作面廣點多，預算組織體系非常龐大。從我國目前知名的幾家電信運營商上來看，不論是一級法人還是二級法人，都要負責幾百家甚至上千家的會計核算工作，預算組織體系很復雜、龐大，預算控制逐級上報和下達，預算控制往往面臨著時間緊張、任務繁重的工作環境，高質量的預算控制是很有難度的，對預算的編制方法、組織體系、審批權限進行具體的分析和研究；第四，通訊運營企業具有固定成本比重較大、資金密集的特點。通訊運營企業進行網絡構建需要花費大量的資金，企業形成巨大的固定資產，在運營之中固定成本比重很高，折舊成本所占的比重很高，只要收入進入到保本點之后，利潤的增長幅度會遠遠超過收入的增長幅度，在預算控制中企業應該著重重視財務杠桿的作用。

筆者認為預算管理應該和通訊企業的實際經營狀況結合在一起。通訊企業在預算管理之中應該注重長期預算和短期預算管理相結合，使得長期的發展戰略和短期的經營目標實現有效銜接，目前是我國的通訊企業進行轉型的關鍵時期，未來5-10年我國的通訊企業將進行大幅度的產品和服務轉型，在人力資源和組織結構、網絡和技術應有上將呈現出日新月異的發展態勢，在收入結構上發生比較大的變化，通訊企業將完成由傳統的通訊企業向現代的綜合信息服務企業的轉變，企業將朝著更加綠色、更加健康的方向去發展，為了實現這樣的戰略目標，通訊企業需要將長期的戰略計劃轉化為可以量化和執行的預算指標，通過年度預算指標的制定使得企業的戰略目標得以實現。。

三、當前預算控制沒有發揮出應有作用的原因

從預算管理激勵制度的設置來看，預算管理的執行和管理人員以及基層員工的升遷和薪酬有著緊密的聯系，但是我們也要注意到當是否達到預算標準成為決定管理人員和基層員工的報酬的唯一因素時，預算松弛現象反而會經常發生，預算控制難以形成正向的激勵作用，也就是說能否達到預算標準不能成為決定報酬和升遷的唯一影響因素，企業還應該考慮到非財務、非預算類指標的影響作用。

從預算執行的角度來看，預算執行中如果過分強調分權式管理方式將導致企業的預算管理流于形式；企業內部非正式組織系統的存在導致人情觀念嚴重，厚此薄彼導致不公平現象嚴重；預算執行中可能缺乏有效的溝通，導致了資源配置的不恰當等等。

四、提升預算控制在管理控制中作用的措施

財務預算的執行。根據已批復的全面預算，按照預算歸口管理的內容將任務分解到各部門、業務單元等并組織實施。在預算執行中要注重各預算之間的相互平衡，防止某項或某單位預算完成，而總體預算沒有完成的情況。另外，預算執行單位可能會通過適度調整業務預算的目標值來保證總體目標的實現，如需要完成預算目標-收支差額，可能要調整收入預算或為了完成收入預算需要調整業務量預算。預算執行中應圍繞主目標，從目標應服從于主目標，從目標的調整以實現總預算為目的，預算的主目標與從目標是相對而言的。

財務預算的控制。它主要是指在收入指標能完成的前提下，保證成本費用控制在原預算的指標范圍內；或在收入預算完不成指標的情況下，通過降低費用成本來保證收支差額指標的完成、降低費用成本主要是在可控制成本范圍內進行的，通?？捎袃煞N途徑：一是降低費用定額；二是降低費用標準。

（作者單位：中國聯合網絡通信有限公司駐馬店市分公司）

姓名：焦棟梁