經(jīng)濟管理培訓課程

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經(jīng)濟管理培訓課程范文第1篇

關鍵詞：高校；小微企業(yè)；管理人才；培養(yǎng)質(zhì)量

中圖分類號：C961；G640 文獻標志碼：A 文章編號：1008-3561（2015）21-0025-01

國家工商總局數(shù)據(jù)顯示，截至2013年3月底，全國私營小型微型企業(yè)有885.23萬戶。在小型微型企業(yè)內(nèi)部結(jié)構中，微型企業(yè)占據(jù)絕對份額，小型企業(yè)占14.88%，微型企業(yè)占85.12%。我國中小企業(yè)創(chuàng)造的最終產(chǎn)品和服務價值相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值總量的 60%，納稅占國家稅收總額的50%，完成了65%的發(fā)明專利和80%以上的新產(chǎn)品開發(fā)。因此，支持小型微型企業(yè)發(fā)展意味著創(chuàng)造社會就業(yè)崗位，使小型微型企業(yè)在解決民生問題、推進經(jīng)濟增長方面發(fā)揮更大的作用。

一、小微企業(yè)管理人才培養(yǎng)存在的問題

（1）小微企業(yè)缺乏對管理人才的培養(yǎng)意識。小微企業(yè)大部分屬于家族式企業(yè)，多為創(chuàng)業(yè)者投資成立，業(yè)主大多依賴以往的管理經(jīng)驗，不愿為員工管理培訓“買單”，對員工進行的培訓往往當作費用支出而不是投資，管理方面因循守舊、按部就班，缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃和創(chuàng)新型戰(zhàn)略人才，無法適應競爭激烈的市場環(huán)境。

（2）培訓呈現(xiàn)潮流化、碎片化，缺乏完整的管理知識體系。小微企業(yè)的健康發(fā)展需要良好的“人才、技術、市場和資金”等企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境。小微企業(yè)管理人才培訓存在形式單一、碎片化培訓等弊端，很多小企業(yè)為了減少培訓投入，無計劃地參加市場上相關主題的免費公開課。由于公開課多涉及宏觀經(jīng)濟管理和國內(nèi)外成功的經(jīng)營模式創(chuàng)新，課程內(nèi)容宏觀決策參考多，對企業(yè)微觀決策作用少。

（3）企業(yè)管理人才培訓缺少系統(tǒng)培訓規(guī)劃。企業(yè)人才培訓需要長期、系統(tǒng)規(guī)劃，小微企業(yè)的管理人才培訓宗旨應是創(chuàng)辦并改善企業(yè)管理。目前社會上5天～10天的創(chuàng)業(yè)項目培訓、單一專題培訓課程和碎片化的培訓不能對管理者形成完整的知識結(jié)構，人才培養(yǎng)目標不清、效果不好。

二、小微企業(yè)管理人才培養(yǎng)對策

（1）增強企業(yè)管理人才培養(yǎng)意識，明確培養(yǎng)標準和目標。在知識經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)+時代的今天，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。我們要以提高現(xiàn)代經(jīng)營管理水平和企業(yè)國際競爭力為核心，以戰(zhàn)略企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人為重點，培養(yǎng)國內(nèi)一流的科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)家和企業(yè)發(fā)展急需的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運作、公司理財、運營管理及現(xiàn)代物流、電子商務等高級管理人才，為小微企業(yè)的發(fā)展提供智力支撐。

（2）建立完善的培訓課程體系，全面提升企業(yè)家領導智慧和管理能力。小微企業(yè)管理人才培養(yǎng)的課程設置要求優(yōu)化結(jié)構，突出培訓重點，構建科學且實效的培訓方案，專為中小型企業(yè)經(jīng)營管理領軍人才量身定制非脫產(chǎn)、立體化、互動式、實戰(zhàn)型的經(jīng)營管理系統(tǒng)學習課程。這旨在打造杰出企業(yè)管理者的核心能力，同時為企業(yè)家建立合作共贏、融商融智的交流發(fā)展平臺，從而全面提升、增強企業(yè)的核心競爭力。

（3）創(chuàng)新培訓形式，提升小微企業(yè)管理人才培養(yǎng)效果。小微企業(yè)管理人才培訓需要改變單一的培訓形式，創(chuàng)新培訓形式，提高小微企業(yè)培訓投入意識和管理人員學習興趣，不斷提升小微企業(yè)人才培養(yǎng)效果。一是采用課程講座和網(wǎng)絡課程學習，打造小微企業(yè)管理人才學習交流平臺，在理論學習基礎上突出案例分析，在師生互動中開拓經(jīng)營思路，創(chuàng)新經(jīng)營模式。二是拓展訓練、團隊合作，考驗小微企業(yè)家面對內(nèi)外部環(huán)境的變遷等一系列不確定因素，如何利用積累的管理理念與實戰(zhàn)經(jīng)驗、膽識與謀略、權衡利弊，果斷決策，贏得商機。三是企業(yè)現(xiàn)場考察學習，定期組織優(yōu)秀管理人員到知名企業(yè)，參觀學習考察、商務觀摩，共享思想交流與先進的管理經(jīng)驗。四是生產(chǎn)經(jīng)營管理流程診斷與管理咨詢，邀請行業(yè)內(nèi)專家，深入了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，提供流程再造和管理咨詢建議，提升小微企業(yè)管理水平。五是企業(yè)家論壇，建立優(yōu)秀的人脈網(wǎng)絡，在商場實戰(zhàn)中以學會友，提升能力，整合資源，實現(xiàn)交流合作、互利共贏。

（4）聘請一流師資，提高小微企業(yè)管理人才質(zhì)量。培訓師資是小微企業(yè)管理人才培訓的關鍵，建設優(yōu)良的師資團隊，能夠有效地提升小微企業(yè)管理人才質(zhì)量。聘請師資可從以下幾個角度著眼，找到對企業(yè)發(fā)展最有價值的師資資源：一是聘請清華、人大、浙大等著名高校專家學者、知名經(jīng)濟學家、資深管理專家為企業(yè)進行培訓，開闊小微企業(yè)家的國際視野，使他們掌握最前沿的管理和技術資訊。二是邀請政府財稅和金融部門相關專家授課，使小微企業(yè)管理人員及時了解和掌握最新的國家關于小微企業(yè)的優(yōu)惠、融資和稅收等一系列優(yōu)惠政策，降低運營成本。三是積極邀請行業(yè)專家、學者、著名企業(yè)家進行授課，了解行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢，尋求應對策略。

小微企業(yè)管理人才培養(yǎng)應明確目標，采用靈活多樣的培訓形式，聘請一流專家學者作為師資，增加實地交流考察和實踐類課程，強化理論聯(lián)系實際，建立教學設計、各課程模塊及課程之間內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，構成有機整體。這樣，才能不斷提升小微企業(yè)管理人才的培養(yǎng)質(zhì)量，促進小微企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

經(jīng)濟管理培訓課程范文第2篇

一、績效評估與員工任用管理

員工的職位調(diào)動、晉升、降職與解雇等，需要以績效評估結(jié)果為依據(jù)來決定其流動方向，其中又以員工的晉升決策受到績效評估結(jié)果的影響最大。當上級職位有空缺時，填補的人選應該依據(jù)各人的工作表現(xiàn)來決定。績效評估的主要內(nèi)容包括能力、態(tài)度、業(yè)績評估三項，其中尤以能力和業(yè)績對員工的任用決策的影響較大。因此，筆者設計了以業(yè)績和能力為參數(shù)的“員工任用”二維決策模型，如圖所示。利用此模型，管理者可較好地依據(jù)員工績效評估結(jié)果，確定員工的晉升調(diào)動。

針對處于不同區(qū)域的員工，給予不同的處理。對于C類員工，采取提升手段。首先對擬提升的崗位進行任職資格審查，確定擬提升人選。注意盡量設置多名候選人，引入競爭機制。可采用評價中心的形式來確定目標員工，確保選擇過程和結(jié)果的公平、公正；對于A類員工，績效很差，不符合企業(yè)發(fā)展要求，動用企業(yè)人才退出機制，使人力資源合理流動。根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況、勞動力市場和人才市場供應情況，確定擬淘汰名額和名單；對于B和D類員工，采取職務輪換的方式來支持其發(fā)展。首先必須制訂擬輪換崗位要求，并對擬輪換員工的現(xiàn)有資格和發(fā)展需求進行分析。經(jīng)過擬輪換員工的直接領導者的共同討論、磋商，決定擬輪換員工名單。管理者需要對崗位輪換的執(zhí)行情況進行經(jīng)常檢查，保證輪換效果。

對于部分特殊員工，還應采取另外的處理方式。如果員工連續(xù)多年（一般三年以上）“基本稱職”，則應轉(zhuǎn)入“試崗”部門，試崗周期一般為3—6個月。試崗合格，可重新上崗；不合格者，進入待崗中心，待崗協(xié)議期限一般不超過一年，且不超過勞動合同的期限。待崗期間，員工必須接受系統(tǒng)的學習和培訓。完成培訓周期后，實行“競爭上崗”，通過者上崗，不合格者退出企業(yè)。而對于不稱職員工，直接轉(zhuǎn)入待崗中心，依上述相關流程進行處理。

二、績效評估與績效薪酬

薪酬管理的主要功能表現(xiàn)為激勵員工，使其行為能符合組織的期望。一般來講，企業(yè)現(xiàn)行有四種不同的薪酬理念。有的企業(yè)依據(jù)員工業(yè)績確定薪酬，原因是員工業(yè)績易于計量和評估。有的企業(yè)根據(jù)員工素質(zhì)確定薪酬，原因是企業(yè)認為應全面地衡量績效，即既強調(diào)績效的結(jié)果，也重視績效的行為因素。也有企業(yè)依據(jù)外部薪酬水平來為員工相應的知識、經(jīng)驗、技能付酬，原因是為了更好地吸引符合企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略的人才。另外，企業(yè)為了培養(yǎng)高級管理者，也可以依據(jù)職務對組織的價值貢獻（職責）來確定員工的薪酬數(shù)額。

員工對績效與薪酬掛鉤的信念會直接影響員工工作積極性和績效薪酬的激勵效果。員工如果認為良好的績效會導致好的報酬水平，而報酬又能滿足員工的心理需求目標，那么員工就能認真工作，加大工作投入。影響員工關于績效與薪酬掛鉤信念的因素有很多，感覺上的薪酬水平公平性，績效增加的滿意度，對高層管理者的信任被證明與這一信念存在重要的關系。感覺上的評估準確性以及對直接上級的信任這二者則與員工的這一信念沒有明顯的關系。

制定績效薪酬需遵循一定的流程。首先將業(yè)績和薪酬掛鉤。制訂設計原則，明確需要使用的激勵種類，明確業(yè)績衡量尺度與薪酬掛鉤方案。其次確定薪酬與激勵水平，要調(diào)整到市場水平。建立工資和獎金與業(yè)績關系表并在業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題。最后支付基本工資和獎金，注意在年初制訂業(yè)績目標以使目標和激勵獎金發(fā)放透明化。績效與薪酬的聯(lián)系方式有三種基本模式：一種情況是獎金和工資漲幅與KPIA直接掛鉤（KPIA是關鍵業(yè)績指標KPI與態(tài)度attitude的綜合內(nèi)容）；第二種情況是獎金與KPIA和員工能力掛鉤，而工資漲幅只與KPIA掛鉤；第三種情況是獎金和工資漲幅都與KPIA和員工能力掛鉤。企業(yè)可以依據(jù)管理重點，選取相應的模式。

三、績效評估與員工培訓開發(fā)

系統(tǒng)地進行培訓開發(fā)可有效提升員工素質(zhì)，而不致產(chǎn)生培訓資源浪費的情形。績效評估系統(tǒng)除了設定目標并根據(jù)目標加以評估外，同時應具備員工培訓開發(fā)功能。良好的培訓體系必須配合員工技術及能力并針對組織需求做出最適當?shù)呐嘤栍媱潯T工的培訓成果必須納入績效評估的目標設定，針對不同員工設定績效評估目標，以便作為下次培訓的重要根據(jù)。因此，績效評估是評估培訓開發(fā)需求重要的依據(jù)，且同時能提供培訓開發(fā)的正確方向與目標，并能檢測培訓開發(fā)的效能，調(diào)整培訓計劃。

1.建立多層次多類別的員工培訓體系。首先建立任職資格標準。接著將績效評估結(jié)果、知識評價結(jié)果與任職資格標準進行對照，找出差距。其次制訂培訓需求計劃，開發(fā)相應的分層分類課程體系以及其他培訓項目。如在培訓目的方面，現(xiàn)場培訓是提升操作技能，而管理培訓是提高管理能力；在培訓課程方面，現(xiàn)場培訓主要包括現(xiàn)場流程、現(xiàn)場操作以及事故分析等，而管理培訓主要內(nèi)容包括管理基礎、管理溝通等。因此，兩者有顯著的不同。

2.制定個性化的培訓方案。以設備部部長為例。基本知識采用知識評價的形式來評估；對于基本技能與行為標準、專業(yè)經(jīng)驗與成果運用績效評估的手段來進行，以A、B、C和D表示評價等級。如在公司知識方面，其評價等級為B，則差距判斷為輕度，建議自主學習《員工手冊》。在行政能力和溝通能力方面，其評價等級為C，則差距判斷為較嚴重，則需要接受較為嚴格的集中培訓和上級督導。在行為標準方面，如其合作度較差，則建議實行崗位輪換。

3.績效評估與培訓績效管理。為確保績效評估可確實反映培訓效果，員工在培訓期間的學習情形是決定培訓質(zhì)量的重要因素，因此員工培訓效果應列入績效評估指標中，以激勵員工努力學習。另外，針對不同工作性質(zhì)的員工，也應有不同的培訓需求，其評估的效標、方式都必須依情況不同而調(diào)整，如此才能正確評估培訓需求，以使培訓不流于形式，而是員工確實需要的訓練內(nèi)容。據(jù)唐納·克帕屈格提出的“四階層評估模型”，培訓績效的評估通常分為四個層次：反應，針對學員對課程及學習過程的滿意度進行評估；學習，針對學員完成課程后所保留的學習成效進行評估；行為，針對學員回到工作崗位后，其行為或工作績效是否因培訓而有預期中的改變進行評估；效益，針對培訓的整體投資報酬率進行評估。

另外，必須加強培訓過程管理，在培訓過程中引入評估制度。評估可以采取筆試、口試、課堂提問、研討發(fā)言、商戰(zhàn)模擬和論文撰寫等形式，其中筆試可采取完成一門課程進行一次筆試的形式，對培訓內(nèi)容采取各個擊破的戰(zhàn)術；口試、課堂提問和研討發(fā)言可采取記分的方法，記入培訓評估的總成績；商戰(zhàn)模擬類似電腦游戲，把學員分成不同的組，一個組相當于一個企業(yè)，組里的每個人擔任企業(yè)的不同角色，給每個組一定的資金、土地、原材料，讓學員模擬經(jīng)營，選址、投資、選料，看誰達到最好的經(jīng)營效果；論文撰寫可延續(xù)到培訓結(jié)束后幾周，類似家庭作業(yè)的形式，完成后上交。為了激發(fā)管理人員參與和配合培訓的積極性，可以將培訓評估的成績送交企業(yè)的人力資源部門，作為企業(yè)內(nèi)部提升、發(fā)放獎金等的依據(jù)。

四、績效評估與員工職業(yè)生涯規(guī)劃

經(jīng)濟管理培訓課程范文第3篇

關鍵詞：信用風險管理；KMV模型；CreditMetrics模型；內(nèi)外部評級

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.28 文章編號：1672-3309（2013）09-61-03

美國次貸危機的爆發(fā)，暴露出其金融監(jiān)管的弊端，世界各國都在極力地對金融風險進行防范和控制。在現(xiàn)代商業(yè)銀行的風險管理中，信用風險管理是最重要的內(nèi)容。在我國，對商業(yè)銀行信用風險的管理滯后于西方發(fā)達國家。雖然我國商業(yè)銀行沒有像美國那樣出現(xiàn)銀行倒閉的情形，且2008年金融危機之后，不良貸款余額的比例也有所控制，但面對國際金融環(huán)境的沖擊和外資銀行的涌入，提高我國商業(yè)銀行信用風險管理水平仍是一項重要的課題。

一、商業(yè)銀行信用風險的內(nèi)涵及成因

（一）信用風險的內(nèi)涵。傳統(tǒng)的信用風險是指交易對象無力履約的風險，也是債務人未能如期償還其債務造成違約而給經(jīng)濟主體經(jīng)營帶來的風險。隨著現(xiàn)代金融業(yè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)的定義已經(jīng)不能滿足新階段信用風險的特點，在現(xiàn)代的商業(yè)銀行信用管理中，信用風險不僅指債務人無法償還負債，而且還指由于債務人償還能力和信用水平的下降使投資組合中資產(chǎn)價格下降，從而造成損失的風險。對于我國商業(yè)銀行而言，信用風險體現(xiàn)在貸款的信用風險，即違約風險，一方面指貸款人因為種種原因無法償還全部的貸款本息而形成違約，使商業(yè)銀行造成資金上的損失；另一方面指貸款到期時不能按期收回，形成商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)，從而影響到銀行資金的周轉(zhuǎn)，出現(xiàn)支付困難，使銀行的聲譽下降。

（二）信用風險的成因。我國商業(yè)銀行的信用風險主要體現(xiàn)為借貸雙方的信息不對稱所造成的道德風險。首先，在貸款之前的信息收集上，目前我國商業(yè)銀行實行的是“審貸分離”制度，信貸員職業(yè)素養(yǎng)的缺失，在審核貸款企業(yè)的貸款資格時，沒有足夠的知識背景來對企業(yè)各項指標進行考核，而貸款額度與自身的績效相關，導致違規(guī)經(jīng)營和造成不良資產(chǎn)的比例增加。其次，在貸款之后對企業(yè)經(jīng)營的跟蹤和風險控制上，由于商業(yè)銀行不能完全掌握貸款發(fā)出后企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展狀況、盈利狀況和資金利用渠道等信息，無法預測是否可以將貸出的款項按期本息收回，從而產(chǎn)生不可預知的風險。最后，由于我國正處于轉(zhuǎn)軌時期，整個經(jīng)濟的大環(huán)境、法律環(huán)境和制度環(huán)境對商業(yè)銀行的信用風險也產(chǎn)生一定的影響。

二、現(xiàn)代商業(yè)銀行信用風險的度量方法

（一）KMV模型。KMV模型是美國舊金山KMV公司基于期權定價理論對風險債券和貸款進行估價以及對它們的信用風險進行度量，是現(xiàn)代信用風險模型的重要特征。KMV的理論基礎是Black-Scholes （1973）， Merton（1974） 以及 Hull和white（1995） 的期權定價模型。該模型認為企業(yè)違約概率主要取決于企業(yè)的資產(chǎn)市場價值、企業(yè)的資本結(jié)構和資產(chǎn)回報率。該模型使用了兩種關系：第一種是企業(yè)股東市值與它的資產(chǎn)市值之間的結(jié)構關系，即當企業(yè)資產(chǎn)市值下降時，企業(yè)失去了還款動力，會將企業(yè)的資產(chǎn)交給銀行處置，而“有限責任”保護了股東們的損失不超過初始的投資量。第二種是企業(yè)資產(chǎn)價值的波動程度和企業(yè)股東市值變動程度之間的關系，這里引入用違約距離來表示企業(yè)資產(chǎn)未來市場價值的均值到違約點之間的距離，而用企業(yè)期望違約頻率（EDF）來表示企業(yè)未來某一特定時期的違約概率。當企業(yè)的資產(chǎn)價值上升時，違約點也相應的上升，EDF下降。KMV模型中既需要有市場交易的信息數(shù)據(jù)又要有相關的財務數(shù)據(jù)，可以全面迅速地反映上市公司的信用狀況，因此，它非常適用于對上市企業(yè)進行信用風險的監(jiān)測。

（二）CreditMetrics模型。1997年，J.P.摩根銀行、美洲銀行、KMV公司和瑞士聯(lián)合銀行等機構合作，共同推出了度量信用風險的新模型——CreditMetrics（信用度量制）模型。該模型的基礎是在給定的時間內(nèi)估計貸款及債券產(chǎn)品資產(chǎn)組合將來價值變化的分布情況，價值變化與債務人信用質(zhì)量（信用評級是上升、下降、違約）的轉(zhuǎn)移相關。該模型克服了VaR模型中資產(chǎn)組合分散化效應難以分散的困難，并且可以較為準確地反映不同信用等級和不同時期貸款在未來發(fā)生損失的可能性，可以較好地應用于我國商業(yè)銀行對信用風險進行量化和管理。

三、我國商業(yè)銀行信用風險管理存在的問題

（一）信用風險內(nèi)外部評級系統(tǒng)不完善。巴塞爾委員會提出，允許銀行在計算信用風險的資本要求時，從兩種方法中任擇一種。第一種方法是根據(jù)銀行外部評級的結(jié)果，以標準化的處理方式計量信用風險，稱為標準法；第二種方法是內(nèi)部評級法（Internal Ratings-based， IRB），經(jīng)過監(jiān)管當局的批準，根據(jù)巴塞爾協(xié)議規(guī)定的內(nèi)部評級要求及相關的風險權重函數(shù)計算公式，最終得到風險加權資產(chǎn)。

我國目前的信用風險外部評級的企業(yè)數(shù)目很少，由政府發(fā)全牌照的資信評級單位主要是大公國際、中誠信國際和聯(lián)合信用等。評級的企業(yè)主要是針對發(fā)行長期或短期債券的企業(yè)，服務對象單一、運作不規(guī)范，評級方法一般采用比較傳統(tǒng)的靜態(tài)分析法，業(yè)務的穩(wěn)定性差，此方法只能對銀行貸出的小部分資產(chǎn)進行評級，計算出來的資本金不能真實地反映銀行資產(chǎn)的信用風險。

為了加強對信用風險的管理，我國商業(yè)銀行普遍建立起了自己的內(nèi)部信用評級系統(tǒng)。自2004年起，我國銀行貸款風險實行五級分類制度，包括正常、關注、次級、可疑和損失。雖然這五級劃分能幫助商業(yè)銀行較為準確地認識和管理資產(chǎn)風險，但它并沒有達到巴塞爾協(xié)議利用VaR（風險價值）的思想要求。貸款的五級分類并不能全面地反映銀行所有的信用風險，在評估的過程中主要還是依靠分析財務數(shù)據(jù)以及企業(yè)自身所處的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，在貸款決策的過程中方法陳舊，偏于定量化，風險揭示不足，組織決策鏈較長，很大程度上依賴于信貸人員的主觀判斷，受其知識背景、業(yè)務素質(zhì)等因素的影響比較大。

（二）缺乏專業(yè)的風險管理人才。金融風險管理的技術性強、分析復雜，對從事風險管理的人員有相當高的要求。信用風險是銀行面臨各種風險中，最難測量和預測，但影響卻最大，這就要求從事風險管理的人員不僅要具有經(jīng)濟學、統(tǒng)計學和金融學的知識，而且還要有數(shù)學、管理學等學科素養(yǎng)。目前，國外已經(jīng)建立了專門從事金融風險管理的儲備人才庫，也成立了專門從事風險管理的公司、網(wǎng)站和協(xié)會，如美國的GARP（全球風險管理者協(xié)會）、路透風險網(wǎng)和J.P.摩根風險網(wǎng)站等等。相比之下，我國商業(yè)銀行在風險管理方面所儲備的人才明顯不足，而一般的信貸人員又不具備風險管理業(yè)務的素質(zhì)，在人才結(jié)構上表現(xiàn)出一般性人才和專業(yè)人才缺乏，進而在對信用風險管理上只能靠傳統(tǒng)的方法來衡量，缺少現(xiàn)代風險管理的先進技術。

（三）銀行內(nèi)部缺少信用風險管理文化。在商業(yè)銀行的經(jīng)營發(fā)展中，風險管理文化作為商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，是銀行風險管理體系的靈魂。它像是一面旗幟，體現(xiàn)著銀行內(nèi)部的凝聚力和向心力。我國商業(yè)銀行在信用風險管理文化建設方面滯后于西方發(fā)達國家，一方面，信貸人員缺乏信用風險管理意識，一味追逐目標效益最大化。銀行通常會將績效指標分派到每個信貸人員，并與其自身的業(yè)績相關，這就形成了一個“重數(shù)量，輕質(zhì)量”的誤區(qū)，大多數(shù)員工只盲目地去完成任務，甚至會制造一些違規(guī)操作，使一些不具備貸款資格得到貸款或信貸額度低的企業(yè)得到高貸款額，為貸后的風險瞞下隱患；另一方面，商業(yè)銀行對風險管理文化的認識還處于概念模糊、制度落后的初級階段。無論是銀行的高層領導還是普通員工對信用風險管理的了解局限于兩種極端的情況：要么盲目放貸，擴大業(yè)務；要么過分管理和控制貸款來規(guī)避風險。

四、對我國商業(yè)銀行信用風險管理的建議

（一）完善內(nèi)外部信用評級系統(tǒng)。雖然目前我國的資信評級發(fā)展還處于初級階段，人們對于企業(yè)信用評級的觀念不強，但是隨著我國市場經(jīng)濟的逐步建立，信用評級的重要性日趨明顯。發(fā)展和規(guī)范資信評級機構，有利于我國資本市場的進一步健康發(fā)展，增強國際競爭力。對于我國的資信機構而言，可以吸收西方發(fā)達國家已有的各種信用評級方法，結(jié)合我國具體的國情和企業(yè)自身的發(fā)展狀況，建立科學的評級體系，提高評級機構員工的素質(zhì)和學習能力，完善評級制度，提高資信評級的質(zhì)量，從而降低我國商業(yè)銀行的信用風險。

完善我國商業(yè)銀行內(nèi)部信用評級：第一，在五級分類制度的基礎上，結(jié)合國外已經(jīng)相對成熟的信用評價模型，參考巴塞爾協(xié)議中對商業(yè)銀行內(nèi)部評級方法的規(guī)定，從數(shù)據(jù)庫的建設到風險計量模型的開發(fā)，逐步建立風險管理組織體系和對評估流程的整合；第二，商業(yè)銀行要建立專門的貸后風險監(jiān)測部門、設置專門人員對貸款企業(yè)貸后的財務狀況、經(jīng)營情況和盈利情況以及貸款資金的用途等指標做定期的跟蹤調(diào)查。設立的風險監(jiān)測專員不僅要對貸款企業(yè)內(nèi)部的各類數(shù)據(jù)上進行統(tǒng)計分析，更要時刻關注貸款企業(yè)在本行業(yè)中發(fā)展的相對情況和在該行業(yè)的發(fā)展前景。這樣做不僅使銀行貸后掌握了貸款企業(yè)的一定信息，而且為整個銀行業(yè)提供了數(shù)據(jù)和參考，為以后貸款的發(fā)放與否提供一定的歷史依據(jù)。

（二）培養(yǎng)和引進從事風險管理的專門人才。對商業(yè)銀行信用風險的有效管理，保持商業(yè)銀行資產(chǎn)的流動性，使其能健康持續(xù)地發(fā)展是我國商業(yè)銀行亟待解決的問題。重中之重就是銀行的信用風險管理部門有專門從事風險分析、監(jiān)測和評估的人員。對銀行來說，可以從兩個方面來改變現(xiàn)有的人員結(jié)構，提高自己的信用管理結(jié)構和水平。一方面，對銀行內(nèi)部現(xiàn)有的信用風險管理人員進行選拔、擇優(yōu)參加信用風險管理培訓。銀行可以出資，引進一些國外現(xiàn)行的信用管理培訓課程，請一些在信用風險管理領域有豐富經(jīng)驗的金融風險管理師對員工進行培訓，以此來提高內(nèi)部員工的素質(zhì)和從事專業(yè)的能力；另一方面，銀行可以從外部招聘一些具有風險管理師資格并有豐富經(jīng)驗的專門人才，組建一支能勝任信用風險分析、數(shù)據(jù)處理和建模的專業(yè)化人才隊伍。

（三）加強商業(yè)銀行內(nèi)部風險管理文化建設。第一，建立科學的信用風險管理框架，從思想上、規(guī)章制度上體現(xiàn)出對信用風險管理的決心。使銀行內(nèi)部的全體員工形成正確的風險管理意識，了解到風險是客觀存在的、不可避免的，但是卻可以通過預警、防范和控制等手段將損失降到一定范圍內(nèi)。在企業(yè)文化的建設上，激勵員工的工作熱情，將銀行的整個利益同員工的利益結(jié)合起來，培養(yǎng)每一位信貸人員的主人翁意識和責任感，真正把銀行的發(fā)展同自身發(fā)展聯(lián)系在一起。第二，商業(yè)銀行可以借鑒國外一些著名銀行在企業(yè)信用風險管理文化方面的經(jīng)驗。比如美國俄亥俄州的BANC ONE 銀行，在從事小額的風險貸款業(yè)務時，堅持要求信貸員對所放的每一筆款項都了如指掌，否則絕不予以貸款，并且將貸款的風險與利率掛鉤，始終對信貸業(yè)務進行差別定價。還有美國摩根的企業(yè)風險文化的建設上，也值得我們借鑒和學習。他們在招聘員工時，需要被全體員工所接受，招聘標準既要看業(yè)務素質(zhì)還要看人品，在發(fā)生不良貸款時，全行通報等等。

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