業務員考核制度

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業務員考核制度范文第1篇

    案例:某公司一個業務員A按年終考核制度得了“差”,應作辭退處理。人事部主管向高層多次傳遞了想法和要求,但高層一直沒給回答,人事部主管從側面了解到他們想法是A員工的業務網大,辭退可能造成損失。請問怎么處理為好?

    解答:公司的制度就是公司的法,既然按照公司規定,該員工應該被辭退,一般就應該依照公司的規定辭退業務員A.否則,公司制定的制度還有什么用?如果公司制度可以不執行,公司的管理也就無從談起,這是原則問題,所以我建議公司應該辭退該業務員。公司高層領導擔心該業務員的離職可能帶來的損失有一定道理,但如果找不到制度上不辭退該員工的依據而將該員工繼續留在公司的話,就意味著公司制度可以不執行,這樣,可能給公司帶來的危害更大。另外,老總的擔心,可能有些多余。根據上述情況,該業務員的業務網絡比較大,但是他的業績是“差”,可見他的業務能力不怎么好(除非公司的考核制度問題太大,以至于讓優秀的業務員的業績是“差”),由此推斷他個人對業務網絡的影響力是有限的,他的離職應該不會對公司的業務網絡有什么影響。再說,公司的客戶更多是認可公司的產品、公司的服務以及公司的品牌等,客戶同公司間存在很復雜的聯系,不會單純依賴于某業務員。

    在建議辭退該員工的同時,也提醒我們應該制定配套的制度體系,使得公司在辭退員工的時候,將損失降到最低。主要建議如下:1、加強客戶資源的管理,避免客戶只同一個業務員接觸,在制度上保證公司的業務經理、部門經理、甚至總經理(看公司的規模大小以及客戶的重要程度)同客戶的聯系。2、修改業務流程,使得公司中除了業務部門之外,其他部門盡量同客戶保持接觸,例如后期的交貨、售后服務、客戶回訪等等,淡化客戶對業務員的依賴,讓客戶感受到的是一個團隊。另一方面,讓業務部門無法單獨完成交易。3、公司同相關員工簽訂“競業限制協議”和“保密協議”,從法律上約束。4、公司要從營運體制上形成一個各個部門相互依存的價值鏈,讓公司各部門、個人的價值在公司的環境下才能體現出來,離開公司環境,個人的價值就體現不出來,這樣減少員工流失,即使有員工離職,給公司的損失也很有限。

    該案例同時說明,績效考核制度本身要科學、合理;考核指標的制定要同公司的戰略目標一致;公司制定的目標是要讓員工經過艱苦努力后,少數是可以超過的,多數人基本實現,還有一部分人無法達到。考核結果的應用,應該側重對員工能力的提升(例如培訓、開發)上以及(個人、組織)今后績效的改善上,可以有辭退,但辭退不應該成為主要手段,更不該成為目的。

業務員考核制度范文第2篇

但是他也很疑惑：既然他們的賣場有那么多情況，為什么填起日報表卻那么快？而且他后來發現這些同事的辦事效率并不高，很平常一件事，往往要拖上一兩天才做完。

答案終于在一天傍晚冒出水面。

小周這天和公司另一業務劉姐去百貨公司查賬，辦完事，劉姐接了個電話，小周聽到她說：“今天還行，我拿了兩件，30進的，一件85的，一件45出的。”小周很奇怪：本公司沒有這個價位的產品啊？為了弄明白事情的由來，他請劉姐吃飯，終于聽到了前輩傳授的“真經”：

原來分公司里好幾個人外邊都有自己的一攤生意，甚至包括分公司經理。像劉姐，她已經在兩個批發市場租了攤位做老板了！憑著她對資源的熟悉、對公司調研的服裝流行趨勢信息的熟知和對服裝零售業務的了解，她的攤位早已是那兩個服裝批發市場中的佼佼者。

劉姐勸小周也出來搞，她說等過幾年各式服裝品牌一多，價格下來，休閑服就難做了。但小周怕自己能力還不夠，說想先將自己手頭的業務搞好。

劉姐說：“你傻呀!你看我們，當年多辛苦把北京市場做起來，現在公司對我們不僅理會少了，還老提意見，讓我們再做好一點……他們也不看自己什么牌子——又不是耐克！你可千萬不要使全力氣，把勁使光了，銷售上去了，公司又一道催命牌等著你呢，累不死你！”

小周點頭稱是，最后對劉姐說：“什么時候去學習一下大姐您在批發市場的‘小業務’？”……

企業對出門在外的業務員一直是絞盡腦汁，這里怕業務人員太抱成團、搞區域本位主義，那里怕業務員獨占企業客戶資源，于是有的企業想出了“換人游戲”，即不讓每個業務人員總是呆在一個市場，而是經常輪換。但是，對于在外的業務員的管理，還有一個問題困擾著很多企業，這就是我們在上面案例中描述的，我們的業務員，身在曹營，心思魏蜀，原本三天辦完的事現在要五天，不是因為能力問題，而是因為同時在兼職銷售其他公司的產品，這等于是在浪費企業資源，更糟糕的是：拿自家的薪水，銷售其他公司的產品，甚至連競品的利潤都不放過。

我們企業的業務員出現這種情況的原因是什么，我們又應該如何降低業務員兼職的比例呢？ 銷售人員為何“紅杏出墻”

我們企業的銷售人員為何會在市場上利用企業的資源來銷售其他公司的產品，甚至是競爭對手的產品呢？原因大概有以下幾點：

一、企業產品品種不能滿足客戶需要。如果下游企業想銷售同類各個層次產品的時候，而公司暫時又沒有，銷售人員就會找兼職了。

業務人員由于長期在外，對整個市場行情比較了解，跟自己轄區的客戶也比較了解和熟悉。假如，他所就職的公司的產品品種不多，而用戶要的品種較多時，銷售人員就會通過兼職來彌補這一缺陷了。有時市場巡視員會發現，在加盟自己品牌的服裝專賣店中，竟然在出售別的品牌而且還是從自家業務員那里進的貨！其實，這是業務員在和加盟商一起，填補自己產品線的空白，滿足市場的需求。否則業務員和加盟商不僅覺得收入受影響，還會覺得虧待了自己的市場感覺和市場知識。

但是一匹馬拉兩輛車何其辛苦，銷售人員又非三頭六臂，必然沒有足夠的時間保證公司的產品的銷售，原本公司需要三天辦好的事情，可能會拖到五天。很顯然，這是銷售人員找兼職的原因之一。

二、銷售人員銷售與公司產品互補的產品。即使客戶開始沒想到要從業務人員這里得到其他種類產品的供應，但由于銷售人員和自己轄區的客戶交情較好，他就可能兼職銷售客戶需要而與公司互補的產品。如醫藥代表，可能同時向自己的客戶推銷醫療器材，銷售人員的成功率也確實較高，一般客戶都會買銷售人員的帳。

自發狀態尚且如此，更何況生產相近產品的廠家在千方百計地尋找著這些業務員。他們在招收新業務員的時候也會特別提醒人力資源部的人：在與前來應聘的業務員進行初期電話聯系時，千萬要講明不會泄漏應聘者信息，并在打回訪電話時防止“不慎”透漏自己是另外一個公司的，有什么要找這位業務員。

三、銷售提成未能達到銷售人員的預期收入。當然，業務員腳踩兩只船不是他們的心血來潮，這里經常會有一些個人原因摻雜在內。多況是，公司雇傭的銷售人員處于其家庭生命周期的不同階段，對金錢的需要各有不同。例如一些人正在為孩子的大學教育費用而發愁，而還有些人則厭倦了單身漢生活等等，這些都是客觀存在的事實。如銷售人員感覺家庭負擔較重的話，他就可能“拼命”賺錢，而如果公司業務沒有讓他感覺到有滿足感或沒有給他更高的發展機會的話，他立即會選擇第二職業來彌補自己在一個公司收入的不足。

四、銷售人員職業道德不行，銷售競爭對手的產品。上述是以“善”的眼光看人，而有些銷售人員則認為自己辛辛苦苦開發出來的市場，市場和客戶都是自己帶給企業的，客戶資源從頭到腳都是自己的。甚至客戶也對他說“只認你，別的都不認”，這種心理就會導致業務員的私心膨脹。

此時，業務員根本不會考慮：市場雖然是自己開發的，但如果缺少了公司的資源，你很可能也不會成功。個人資源的增加一般都會使業務人員不再理會其資源的“公共部分”，他認為有充足的理由去做自己的事，甚至銷售銷售對手的產品，來獲取更多的利潤，或者準備帶著自己的客戶一起跳槽。

五、企業對業務人員的考核制度不科學，只重結果不重過程。例如，銷售人員填寫的訪問報告，有些銷售經理可能根本沒有花時間來仔細閱讀，最終導致我們的銷售人員在一天之內可以填寫很多銷售訪問報告。銷售經理也不在每周進行銷售總結（即我們說的銷售周會）。導致公司根本無法知道業務人員的所作所為。

六、企業不注重對自己的業務人員進行溝通，業務人員對企業沒有忠誠感。事實上，大多數中小企業對其與銷售人員之間在關系，也都缺乏足夠的重視，特別是對大多數人員的生活、工作、住房及家眷等問題上，更是關心不足，缺少溝通。如果我們的企業后勤工作能夠幫常年出差在外的業務人員做一些服務，比如換煤氣罐、護送家人看病、把企業發放的福利送到員工家里而不是讓他的家人來取……這些小舉措或許比每年多發幾千塊錢更能得到銷售人員的心。對于中小企業，他們沒有實力去做更多的投入，但這些這些看上去婆婆媽媽的事情做起來并不困難，因為你的銷售人員的數量是有限的。

銷售人員并不是生活在企業一個環境中，他還擁有家庭和其他生活環境。如果他最親近的生活環境沒有得到足夠的重視，那銷售人員一般就難以真正融入企業的發展之中，對企業的價值觀也會普遍缺乏認同感，始終將自己視為“打工仔”。這些問題是真正形成對銷售人員管理的障礙，最終業務人員也難以形成對企業的忠誠。

當然，上述只是一些典型原因。我們看到，在保持業務員水平一定的前提下，多數兼職原因來自企業自身。很多做市場的人都知道，老板們往往覺得自己的產品是個完美無缺的金娃娃，不可能打不開市場，因此導致企業的銷售目標定得太高，銷售人員沒法完成，因此也就只能領到基本工資。盡管很多人都知道銷售人員是企業中薪水最高的一群人，但他們并不知道銷售人員完不成任務時的慘狀，后者甚至自己的請客費用都沒得報，最后只能靠銷售其他公司產品來維持收入。 靠雙管齊下保證忠誠

如果僅從銷售管理這邊看，其實在現實中已經摸索出很多方法來防止業務員的“兩面性”，但有兩個原則要注意：

一是不要只重制度不重感情，這是坐在辦公室里設計管理制度的人的常見病；也不要只重感情不重制度，這是一線經理的常見病。關鍵要上下一致，雙管齊下。

二是不要好高騖遠，一上來就想著要“提高”業務員忠誠度。對待業務員，不妨先看看管理方有什么已有的措施沒有執行好，然后努力去“保證”忠誠度不再流失。這樣做可能比采取新措施更為省力，也更能減少動蕩。

建立合理的日常管理制度和有效的績效考核的制度

沒有規矩，不成方圓，銷售管理制度作為銷售隊伍管理的最核心的內容之一，不但為銷售隊伍這個層面所關注，而且整個公司也同樣注意。銷售管理制度主要涉及日常管理制度和績效考核制度。

日常管理制度建立之初，許多公司沒有根據企業所面對的實際情況制定具體的制度，而是照搬書上現成的東西，條條框框，指標數以十計，如客戶拜訪量、時間控制情況等等，林林總總，結果是業務員下去以后，上午走一走，中午吃頓飯，下午躲在外面編報表，月底季度考核的時候，由于表格量非常大，大家更是拿著筆和計算器揮汗如雨。如此出籠的表格，其準確性和真實性又怎能讓人放心？一來二去，這些東西便成了擺設，成了過場，流于形式化，而一有意見了，又朝令夕改。

因此一開始，我們企業就應根據企業的實際情況，設計一些真正便于公司對業務人員進行管理的日常管理制度，如每天上班之前向銷售經理或公司總部報道，且只能用當地的固定電話，以好判別；出差費用的報銷發票上，需寫明是什么時間、從哪里到哪里的費用，這樣就可判別業務人員的話是否真實。這樣就避免了業務人員一天填很多訪問報告的問題，同時對業務人員的日常活動也非常了解，控制了營銷費用。

我們的績效考核制度也不能只重結果，也還要看過程，使銷售人員的銷售都是“陽光下的銷售”。其實，企業實行績效考核有兩個目的，第一個就是對表現好的業務人員進行提升，其二，便是銷售提成。我們企業采用的大多數業務人員考核制度都是銷售提成的。當然真正應該做到的是：使企業的銷售人員是企業收入最多的一個群體。只要業務人員符合公司政策，其銷售提成就應該不封頂，這也是對業務員業績的一種肯定。這樣激勵業務人員心無旁騖地追求自己業績的增長，沒有時間、精力和動機去銷售其他公司的產品。

同時，銷售量反映的業績也作為提升的依據，而且僅以此作為依據。但事實上，業務人員的提升不光靠業績，還是看這個業務人員是否適合做管理者，必須用另外的方案來考察。否則企業就會“多了一個不合格的管理者，少了一名優秀的業務員”。企業要多聽從一線人員的意見，不斷的調整尋找一種科學、合理又能調動業務員積極性的考核方法

用人情來培養業務人員的忠誠度

企業制度往往是無情的，但我們的執行者應該有情，這樣才能與常年奔波在外的銷售人員有一種“主人翁”的感覺，不是老是懷有“打工仔”的潛意識。“無情的管理，有情的領導”，這是我們管理的原則。

業務員考核制度范文第3篇

我就在做這件事。

最近我想告訴武漢一位聘用半年的業務員：

一、在一個高速發展、講求效益的公司，月月完不成定額考核任務的業務員不是一位理想的業務員。

二、機會已經錯失。

人的一生充滿機會。機會總是光臨那些準備充分的人。即便是準備充分的人們，為什么也會有錯失機會或者主動放棄的時候呢?那是因為機會總是在一定的條件下來臨，又會在不以個人意志為轉移的情況下消失。比如一次職業機會，有些人常常會忽略這種職業和他所進入的組織的固有特點。高收入總是與高風險、高效益聯系在一起；而一個建立嚴格考核制度的組織，它的任務就是公正、全面地保證每個人按照組織的固有特點獲得收入與發展。在自由的個人成為組織一員的磨合過程中，你必須問自己：這種職業機會是否符合自己的想象?能否適應?當效益(銷售回款額)真正成為個人價值的唯一衡量指標時，當“促使你成為最好”的組織原則被要求成為個人原則予以強硬推行時，你能從容地為此付出代價嗎?

這實際上是一個機會成本的問題。當你在這樣的一個公司或組織里工作，你就必須要犧牲安逸、穩定、溫情、搭便車、固定酬勞等等。而這些，你本可以通過從事別的職業或進入別的組織來獲取。

最后，我還想告訴：一旦發現機會不適合于你，你應當主動放棄，免使自己繼續損失，增大機會成本，同時也可以把這個機會留給適合于它的人來把握。

業務員考核制度范文第4篇

論文摘要：在經濟全球化今天，我國中小制造企業作用與日俱增，中國已成為名副其實的“世界工廠”。本文主要分析了我國中小制造企業市場環境，研究了中小制造企業營銷現狀，最后提出了針對中小制造企業營銷現狀的建議。

一、前言

隨著改革開放的不斷發展以及工業產業結構調整，我國中小制造型企業近年來發展大步向前，成為一支龐大的隊伍，現已形成了電子通訊、信息家電、化工橡膠、飲料食品、汽車船舶、服裝服飾六大支柱產業。

二、當前中小制造企業生存環境特點

1.標志性規章：國家工業和信息部制定各種相關規章以保障中小制造企業的發展，打造“三有環境”，即有法可依、有資金支持、有發展方向可循，從而推動小制造企業逐步實現全面科學可持續發展。并在資金支持、創業扶持、技術創新、市場開拓和社會服務等方面提出了鼓勵支持發展中小制造企業的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業的發展，引導企業從創業時就選準產業方向，從而有利于發展現代制造業等先進業態。

針對當前經濟危機的情況，工業和信息化部日前發出《關于做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展有關工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業管理部門要做好緩解當前生產經營困難，保持中小企業平穩較快發展的有關工作。

2.標志性細節：中小制造企業具有高成長性。為推動這種高成長性，國內不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業發展的“試驗田”。如2007年青島市經貿委出臺了專門的《青島市民營制造企業教育培訓大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業發展方面，堅持了高起點發展的原則，有效打造了中小制造企業發展的有利環境，在很多方面成為中小制造企業發展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業的高成長性，給經濟以越來越豐富的回報，中小制造企業群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業還是對外貿易的重要力量。

三、中小制造企業市場營銷存在問題

1.市場調查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業在剛起步時各項資源有限，無法像大企業那樣投入巨大市場調研經費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產氟涂料公司，只負責高檔氟碳金屬漆生產，由于前期市場調查不充分，開始主要把業務定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業務方向調整為外墻和鋼結構，取得明顯突破。市場調查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業普遍過分關注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術。企業普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產品的保護意識。例如某公司是一個專門生產墻用護角的企業，其墻護角技術獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優勢；可對方后來卻把公司無力經營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業在不斷維護自身創新制度情況下，應保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業務員績效考核模糊。如一些中小制造企業的銷售部門一般和生產部門沒有形成緊密聯系，企業不能及時改進產品，營銷與生產脫節。企業對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業營銷質量。雖然中小制造企業資源有限，但開發市場時必要的開支是應該的，不應因此而失去機會。但一些中小制造企業對市場調查缺乏認識，現金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業務員的績效考核沒有科學標準，使其不關心企業營銷。

四、中小制造企業市場營銷建議

1.市場調查是市場營銷的前導。做好市場調查，要結合中小制造企業的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業更應該重調查方案設計與信息分析，調查方案設計關系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結合市場推廣來做市場調查，對中小制造企業比較適宜的就是由業務員在推廣市場時一并做市場調查，可以節省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統，對競爭對手保持時刻警惕。“戰場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調了組織情報系統的重要性。中小制造企業不必設置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協調的工作由營銷經理負責。競爭情報系統有分析員、數據庫管理員和項目經理組成。中小制造企業組織情報系統應充分利用市場開發人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預測其動態，做到“知己知彼，百戰不殆”。中小制造企業競爭情報系統要堅持長期性、持續性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業發展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當的考核標準和考核方法。中小制造企業銷售考核制度要制定相應的業績標準和激勵機制。業績標準有利于對業務員進行適度加壓從而保持企業營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉變，要有利于業務員選拔，提高業務員素質。中小制造企業還要注重營銷溝通，只有企業的各個部門特別是生產部門與銷售部門之間有效的溝通與協調，市場方案才能做到事半功倍。

五、結束語

中小制造企業作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經濟發展起到很重要的作用。目前中小制造企業在經濟危機的形勢下，更應抓住機遇好好發展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調查和市場細分；注意營銷的動態循環和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業向前發展。

參考文獻：

[1]科特勒．《營銷管理》[M]．北京：中國人民大學出版社，2001年7月.

[2]喬爾?埃文斯，巴里?伯曼．《市場營銷教程》[M]．北京：華夏出版社，2001年1月.

業務員考核制度范文第5篇

一、真實案例：

1、其實所謂的總公司沒有注冊成集團，分公司也未真正注冊，都是內部稱呼。分公司總經理是我同學，是分公司對總公司的直接責任人，他們之間簽有承包協議。協議規定，該分公司單獨核算、自負盈虧，虧損記賬，利潤共享。單獨核算表現在分公司員工發生的所有費用都記在分公司賬上，總公司財務中有一名會計專門為分公司負責記賬。費用包括員工工資、差旅費、福利、業務用車、招待費、招聘費用、展會費用等等；外地工作人員，公司負責安排公寓的，由后勤部門幫助安排，但要收取一定服務費；名片、工作證等辦公用品由后勤部門統一購買和辦理，也要收取一定費用；分公司按照自己分攤的辦公場地面積向后勤部門交納租賃費、水電費；分公司員工電腦使用出現故障，由后勤部門收取一定維修費用；員工的早餐、午餐、晚餐等也算分公司費用。當然，費用一般都內部走賬。總公司采購部給分公司的商品要加價10%-30%，但采購部要負責一定比例的殘次品退貨率，同時負責售后維修。分公司每周末公布業績，每月進行費用、銷售、利潤等各項指標排名，月初兌現上月利潤分成。分公司全體獎金為每月凈利潤的29%，分公司內部按照職位、業績貢獻率對獎金進行再分配。

實際上，分公司就是一個純粹的銷售部門，全國分成五個銷售大區，每區有大區經理一名、區域經理和區域主管若干，總共有40多名銷售人員。這些銷售人員的業績考核壓力很大，特別是新員工。

分公司承擔費用列表如下：

費用內容 名片、工作牌、辦公用品、公務用車、展會、大型促銷等 業務招待費 人員招聘 員工五險一金 辦公場地、水電費、員工工作餐、員工公寓 商品提供

收費情況 總公司后勤部門按內部價格提供或收取一定服務費 按上月利潤計提，報總公司財務審批 人力資源部門將招聘費用計入分公司賬戶 人力資源部門負責辦理保險事宜，費用記帳，不收取服務費 后勤部門記 入分公司賬戶 總公司采購部加價10-30%，采購部門負責維修

2、內部分公司制優缺點

優點：一段時間跟蹤發現，該公司的銷售業績確實獲得了提高，特別是周末、月末前后，業績增長很快。公司的周會和月會是用來曬業績和鼓勁的。業績不好，臉上掛不住，副總經理念業績時，下面靜悄悄，針掉到地上都能聽清。總經理做得總結發言不外乎贊美業績優異者和鼓勵業績較差者，同時公布獎懲結果。跟蹤半年時間里，分公司業績月平均增長17%。這在競爭激烈的汽配行業里是不錯的業績。這種制度，高壓力、高回報，培養了銷售隊伍的狼性。銷售人員中新員工淘汰率較高，不斷的新舊交替，為公司留下了一批精英，留下來的往往收入較高，有位負責河北片區的邯鄲小伙在該分公司工作4年，在京買了一套80萬的房子，70%的現金都是本職工作所賺。該公司的制度實現了提升業務員收入的目的，當然公司是最終的大贏家。

缺點：費用控制上，分公司由于扮演的幾乎是老板的角色，所以精打細算，節約了一些費用，也節約了一些不該節約的投資；比如對業務員的培訓資金投入較少，大多是總經理請同學侯熟人講課，費用很低，大的投入幾乎沒有。像參加行業參會、做大型促銷等往往要等老板拍板后執行，分公司很少主動參加。每周、每月業績考核的壓力，也導致了一些負面效應和短期行為，有些業務員業績較好，但往往投訴較高，或者后續潛力不大。

二、試用和學習

我在一個裝修公司擔任總經理時，對公司的營銷團隊采取內部分公司制考核法。我把營銷人員分成一部、二部、三部。借鑒上面公司做法，公司對三個營銷部門所有費用、業績分別核算，同樣還是虧損記賬、利潤共享；每月凈利潤的15%為部門獎金；本月比上月節約費用差額的30%作為節約獎；造成的虧損，記到下一個月；營銷部門經理對該部門費用、業績負總責，和公司總經理簽訂責任書；營銷經理對其下屬員工也實行內部分公司制考核，簽訂責任書；為杜絕業務員短期行為，設置了客戶滿意度、年終優秀員工等考核項目，同時規定大額費用由公司承擔，費用不計入營銷部門；年終考核是最后一道考核程序。這種做法把每一個員工都假設成一個分公司，對他們進行費用、利潤的月度、季度和年度考核。

該制度出臺后第一個月，個別員工不當回事，等其他員工拿到節約獎和業績獎后，全體營銷部門的積極性都調動起來。空調、燈、水龍頭不用時總會有人關；大家開始使用網絡電話以節約費用；為及時回款，業務員冒著大雨去催款；業績也是你追我趕，為拿下一個裝修單子，有名業務員給業主做了10多次工作。。。。。。年終發放工資，皆大歡喜！

三、總結