公司論文

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公司論文范文第1篇

[關鍵詞]：成本戰(zhàn)略；國外石油石化公司；剖析

進入90年代以來，面對世界石油石化工業(yè)日益激烈的競爭，全方位降低成本，提高經(jīng)濟效益，已成為國外各大石油石化公司孜孜以求的目標。對成本最低化的追求推動了大公司之間的兼并聯(lián)合，加快了產(chǎn)業(yè)結構的調整，提高了資產(chǎn)的運作水平，優(yōu)化了資源和市場的配置，促進了技術的進步，強化了企業(yè)的經(jīng)營管理，精簡了人員機構，提高了經(jīng)濟效益。

隨著世界跨入21世紀，石油石化工業(yè)也步入成熟期。經(jīng)濟的全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，使石油石化工業(yè)擴大了市場，提高了技術水平，但同時也使競爭變得更加激烈，贏利空間逐漸變小。大力推行“低成本戰(zhàn)略”，是近年國外大石油石化公司提高競爭力，增加效益的主要做法。

1、國外大石油石化公司的低成本戰(zhàn)略

1.1、通過兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運營成本

大規(guī)模兼并、聯(lián)合并在此基礎上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應，是國外石油石化公司降低成本的主要做法。

1998年8月，BP兼并阿莫科，兩者業(yè)務上的互補性和協(xié)同效應可降低成本每年約20億美元。BP-阿莫科隨后收購阿科公司，改善了阿拉斯加上游生產(chǎn)的經(jīng)濟性，減少了在阿拉斯加和美國其他48個州的重復資產(chǎn)，并形成跨越美國東西海岸的油品銷售網(wǎng)絡，每年又可產(chǎn)生約10億美元的協(xié)同效益。1998年12月，?？松竞兔梨诠救婧喜?，產(chǎn)生了世界上最大的石油公司。根據(jù)其1999年12月公布的數(shù)據(jù)，兩者合并每年產(chǎn)生協(xié)同效益至少38億美元（稅前利潤），由于運營效率提高，1999年減少了操作成本12億美元（與1998年相比），2000年將增加凈利潤10億美元，2003年之前將增加凈利潤約25億美元。1998年10月，日本石油公司和三菱石油公司合并成為日本最大的石油公司-日石三菱公司，由于減員、煉油和油品銷售網(wǎng)絡一體化，使新公司減少成本支出4.51億美元。法國的道達爾公司與比利時菲納石油公司合并成為世界上第五大石油公司，兩者以煉化一體化為主要特征的合并所產(chǎn)生的協(xié)同效應將為其在2001年、2002年分別增加營業(yè)利潤約3億美元和4.6億美元，在財務、經(jīng)營運作和資金使用上的協(xié)同效應還將增加約1.8～3.5億美元的營業(yè)利潤。

世界化工公司的合并中也有不少降低成本的成功案例。1998年瑞士汽巴-精化和Clariant合并成立世界最大的專用化學品公司，削減成本約6億瑞士法郎，節(jié)約人工成本約4億瑞士法郎等。1999年8月，道化學收購聯(lián)合碳化物公司，合并后第一年將產(chǎn)生2.5億美元的協(xié)同效益，第二年為5.0億美元。

由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。

1.2、通過資產(chǎn)結構調整和置換降低經(jīng)營成本

進行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務，精簡非核心業(yè)務，是國外石油石化公司在90年代普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質量和盈利水平的有效做法。

殼牌集團在上游的低成本戰(zhàn)略措施是通過資產(chǎn)置換實現(xiàn)重點區(qū)域連片開發(fā)，提高經(jīng)濟規(guī)模，降低操作成本。1997年1月，殼牌集團以路易斯安那州的BlackBayou油田作為交換收購了阿莫科公司在密執(zhí)安州北部的油氣資產(chǎn)。兩者在密執(zhí)安的上游資產(chǎn)非常接近，這一收購使殼牌在該地區(qū)實現(xiàn)了連片開發(fā)，降低了生產(chǎn)成本。1999年4月，殼牌將其在墨西哥灣大陸架的幾乎一半的生產(chǎn)油田（近1/4的原油產(chǎn)能）出售給Apache公司，使其勘探開發(fā)業(yè)務集中在大規(guī)模、低成本和具有長遠意義的油氣田，實現(xiàn)了資產(chǎn)的升級。1999年6月，殼牌集團出于同樣的考慮還出售了其在蒙大拿州和北達科塔州Williston盆地東南的油田。殼牌還通過與其他公司成立合資企業(yè)來降低操作成本。殼牌集團就與阿莫科公司在1996年合資成立了美國第三大石油生產(chǎn)公司-Altura能源有限公司，減少了重復基礎設施，提高了經(jīng)濟規(guī)模，降低了操作成本。

殼牌化學公司從1998年開始進行了較大力度的業(yè)務重組，目的是將保留業(yè)務的運用資本回報率從12%提高到15%.殼牌化學公司把核心業(yè)務定位在裂解產(chǎn)品、石油化工基礎原料和大宗聚合物，出售大約40%的業(yè)務，只保留21種化學品業(yè)務中的13種。這次調整使殼牌減少了大約40%的占用資本，降低成本大約3.5億美元，出售資產(chǎn)引起裁員3500人，保留業(yè)務將進一步裁減1000人。

通過結構調整，實現(xiàn)資產(chǎn)的升級換代，提高經(jīng)營效率，是國外石油石化公司降低經(jīng)營成本的有效措施，也是保持較高運用資本回報率的有效途徑。

1.3、通過精簡機構、減人增效減少人工成本和管理費用

以貼近市場，提高對市場變化的快速反應能力為目的的機構改革和調整，精簡機構，減少管理層次，減人增效，是國外石油石化公司降本增效的又一主要做法。

阿莫科公司在1991年到1992年期間大力裁減人員和削減費用。1994年阿莫科取消了“中層”生產(chǎn)公司級管理層，使公司成為“一級法人”，減少了管理層次，更加貼近市場、貼近客戶。阿莫科公司還將原來14個輔助科室編入一個共享的公共服務部。這次調整每年為阿莫科節(jié)省大約12億美元的稅前開支，公司職工人數(shù)從1991年的54120人減少至與BP合并前1997年的43451人。

美孚公司在1995年到1996年期間，對全球范圍內的原料供應服務部門進行了重大調整，減少了約5000名雇員，還對其美國的上下游業(yè)務、歐洲煉油業(yè)務及油調和廠進行了整頓，裁減員工大約2000人，減少稅前費用約10億美元。加德士石油公司1998年6月將其總部從美國達拉斯遷到新加坡，減少了管理層次，每年至少降低成本5000萬美元，由于效率提高，每年減少成本支出2.5億美元，裁員170人。

減人增效是國外石油石化公司管理上的一貫主題?！皽p人”廣義上是指業(yè)務和機構的調整、精簡及所帶來的冗員裁減，是手段：“增效”是指由于業(yè)務和機構的重組、精簡而提高了管理和運作效率，從而獲得近期效益的增加和成本的降低并為長期的效益增長打下堅實基礎，是目的。因此，增效包括提高效率和增加效益的雙重含義。

1.4、通過加強資金管理和優(yōu)化投資結構減少財務成本和投資費用

國外大石油公司資金實力雄厚，但仍然非常注重財務和資金的管理，注重對投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資高的回報率。這是從根本上降低成本、提高效益的另一重要措施。

?？松疽恢北３种己玫馁Y金信譽，注重提高投資效率，搞好投資項目的優(yōu)化選擇?！?A”級信用等級使得埃克森公司可以取得低息貸款，這在一定程度上降低了財務成本。雪佛龍公司由于注重投資項目的管理，與1991年相比節(jié)省成本15%.法國埃爾夫公司由于長期注重選擇低成本的油田項目，其發(fā)現(xiàn)成本從1992-1996年的平均2.1美元/桶降低到1994-1998年的1.3美元/桶。

1.5、通過優(yōu)化組合、開拓市場降低營銷成本和流通費用

在煉油與油品銷售領域，面對近年煉油利潤下降，油品銷售競爭日益激烈的形勢，國外石油公司采取了各種措施鞏固和擴大市場，降低成本，提高競爭力。

1.5.1、通過成立合資公司擴大市場占有率和提高競爭地位

在煉油與油品銷售領域實行區(qū)域性的合資，化干戈為玉帛，變競爭對手為合作伙伴，是近幾年來國外大石油公司適應市場競爭加劇情況的主要做法之一。

殼牌集團1998年將其在美國煉油與油品銷售領域的業(yè)務與德士古、沙特煉油公司合資為Equilon和Motiva，改變了美國煉油市場的格局，提高了殼牌集團在美國煉油與油品銷售市場的地位和競爭力。由于低成本和協(xié)同效應，德士古在Equilon和Motiva所占股份每年可為公司節(jié)約稅前成本超過3000萬美元。1998年3月，殼牌和加德士分別與泰國石油管理局合資的羅勇煉油公司與星煉油公司成立了合資公司，煉油毛利從4～5美元/桶提高到6美元/桶，減少了操作人員，每年降低成本約5000萬美元。殼牌集團還與美孚公司在1998年8月合并了兩者在澳大利亞的4家煉廠，提高了后勤供應和海上運輸?shù)男剩档土瞬少彸杀荆?000年前每年可節(jié)省成本約8000萬美元，在非經(jīng)營領域還將減少成本約1～1.5億美元。美孚公司與BP在歐洲的下游合資企業(yè)每年為美孚節(jié)省大約5億美元的投資，1998年產(chǎn)生1.7億美元的稅前收益，裁減人員2700人。

1.5.2、通過將加油站集中在煉廠和油庫附近降低流通成本

在油品流通領域，國外石油公司對加油站進行互換或收購，使其集中在本公司的優(yōu)勢市場，尤其是集中在本公司煉廠和油庫附近，以降低流通成本。

80年代末到90年代初，雪佛龍公司以收購、交換等手段將其美國油品銷售業(yè)務集中在其煉廠附近的美國西部和南部的16個州，它在1992年收購了殼牌在亞特蘭大地區(qū)的69家加油站和?？松诼迳即壍貐^(qū)的20家加油站；1993年將其在美國鄰大西洋地區(qū)中部的60家加油站與埃克森公司在佛羅里達東南部的加油站進行了交換。菲納石油公司在1997年將德國東部大部分加油站與其它公司進行了交換，獲得了德國西部核心地區(qū)的20多家加油站，使其更靠近菲納在比利時安特衛(wèi)普的煉廠，降低了油品的運輸成本。

1.5.3、實行加油站規(guī)模大型化和服務多元化

在煉油業(yè)利潤持續(xù)低迷的情況下，油品銷售領域實行加油站規(guī)模的大型化可以獲得較為豐厚的利潤，這是國外石油公司降低營銷成本，提高經(jīng)濟效益的另一主要做法。

1994-1998年，在油品銷售總量增加的情況下，大多數(shù)國外石油公司的加油站數(shù)量幾乎都在減少，而規(guī)模卻明顯增大了。如埃尼公司在意大利國內的加油站數(shù)量從1994年的大約11400家減少到1998年的9828家，但平均加油量卻從1994年的大約13500m3提高到1998年的接近15000m3.雪佛龍在1989年到1998年的10年間，公司投資建設的加油站的數(shù)量從3000多家減少到1637家，但規(guī)模卻增加了將近50%.

加油站服務的多元化是國外大石油公司油品銷售領域的另一主要做法。?？松拘录佑驼镜脑O計概念包括與可出售咖啡、熱牛奶、新鮮水果面包的咖啡店的結合，向客戶提供休息室、旅行地圖、AMT、郵政、稅務等服務。意大利埃尼公司在客戶中開展了自助加油活動，1998年底，公司有2410家自助加油站，占其國內加油站總數(shù)的大約25%，但卻售出了公司油品銷售總量的45%.

1.6、通過裝置大型化、煉化一體化、節(jié)能降耗等降低生產(chǎn)操作成本

實行煉油和石化裝置大型化，煉化一體化，優(yōu)化原料配置，共用服務基礎設施，汽電聯(lián)產(chǎn)，節(jié)能降耗，強化脫瓶頸和提高裝置操作靈活性及配套性的技術改造，使之適應各種原料來源，并使上下游流程配套更趨合理，是國外大石油石化公司在煉油、石油化工生產(chǎn)裝置的建設、操作和運營方面降低成本的主要做法。

1.6.1、裝置規(guī)模的大型化

裝置規(guī)模的大型化是煉油與石化工業(yè)降低成本的重要措施之一。據(jù)測算，12Mt/a的煉廠比6Mt/a的煉廠，單位投資節(jié)約25%，生產(chǎn)費用節(jié)約12%～15%，占地和消耗材料也隨之減少。國際著名咨詢機構美國斯坦福研究所對乙烯裝置的調查表明：以750kt/a產(chǎn)能成本為100%計，產(chǎn)能下降到500kt/a，成本上升4％～9%，產(chǎn)能下降到200～250kt/a，成本上升14%～33%.從投資的角度看，據(jù)文獻報道，乙烯規(guī)模由250kt/a增加到500kt/a，后者規(guī)模是前者的2倍，但投資僅為前者的1.74倍；規(guī)模由250kt/a增加到750kt/a，后者規(guī)模是前者的3倍，但投資只是前者的2.46倍。

世界主要石油公司煉廠的規(guī)模都比較大，根據(jù)1998年的數(shù)據(jù)，?？松瓱拸S平均規(guī)模為7760kt/a，美孚為9010kt/a，BP為8040kt/a，阿莫科為10100kt/a.世界上具有競爭優(yōu)勢的乙烯經(jīng)濟規(guī)模70年代是300kt/a，80年代是450kt/a，90年代是600kt/a，21世紀將達到800～900kt/a，甚至1000kt/a以上。菲納石油與巴斯夫正在美國得州阿瑟港建設世界單系列最大的裂解裝置，乙烯能力達816kt/a年。?？松⒚梨诘裙窘诮ㄔO的乙烯裝置大多為800kt/a的規(guī)模。

此外，原有乙烯裝置的脫瓶頸擴能也是近年來乙烯工業(yè)降低成本的主要做法之一。據(jù)估計，從1993年到2000年，僅美國通過脫瓶頸擴能增加的乙烯生產(chǎn)能力就達約1600kt/a.

1.6.2、煉化一體化

煉化一體化可產(chǎn)生巨大的協(xié)同作用，能將煉廠進料的25%以上轉化為更高價值的石油化工產(chǎn)品，可提高聯(lián)合企業(yè)回報率2～5個百分點。墨西哥灣沿岸的煉油和石油化工聯(lián)合企業(yè)通過一體化每年可以獲得5000萬美元以上的協(xié)同效益，菲納石油與巴斯夫在得州阿瑟港的煉油和石油化工一體化裝置可產(chǎn)生每年6000萬美元以上的協(xié)同效益。煉化一體化還可以產(chǎn)生重大的成本優(yōu)勢，即①設施共享降低了存儲和裝運成本；②服務和公用工程共享；③免除了中介商交易的費用；④具有操作上的靈活性。另外，煉化一體化可提供安全可靠的原料供應來源和副產(chǎn)物出路。

總的看，煉化一體化是一個既能改善煉廠經(jīng)營，又能改進石化裝置經(jīng)營的降低成本、提高經(jīng)濟效益的有效方法。

1.6.3、汽電聯(lián)產(chǎn)、節(jié)能降耗

國外石油公司在下游降低成本的另一個做法是發(fā)展汽電聯(lián)產(chǎn)。實行汽電聯(lián)產(chǎn)可以實現(xiàn)節(jié)能降耗、廢熱利用，還有環(huán)保上的優(yōu)勢。

?？松镜臒拸S和石化廠通過汽電聯(lián)產(chǎn)減少了大約30%的能耗。1998年，?？松驹诼芬姿拱材侵莅屯挑斎战ㄔO了一套150MW的聯(lián)合發(fā)電裝置，減少了電力的外購。目前，?？松驹谑澜绶秶鷥嚷?lián)合發(fā)電裝置的總容量已經(jīng)達到了1500MW.CSN能源公司和菲利普斯石油公司合資在斯維尼煉廠附近建的電力外銷廠使用煉廠的燃料氣，用天然氣作補充，發(fā)電330MW，投資約2億美元，33%電力自用，其余外銷，可供4.5萬個家庭用電。

1.6.4、加強裝置運作管理降低操作成本

提高開工率，延長檢修周期可最大限度使現(xiàn)有資產(chǎn)發(fā)揮作用，減少檢修費用和開停車損失，降低生產(chǎn)成本。

國外主要石油公司煉廠的開工率幾乎都在90%以上，如?？松隉拸S的開工率達89%，殼牌和BP煉廠的開工率更達到了98.4%，個別年份甚至超過了100%.對美國魯姆斯公司設計的乙烯裝置的調查表明，其開工率普遍超過95%，有些甚至超過99%；裝置運轉周期達到3年，甚至5年。?？松驹诟纳蒲b置可靠性和維修方面的努力使埃克森公司每年節(jié)省大約1.5億美元的操作費用。

1.6.5、加強提高裝置靈活性和適應能力的改造

國外石油石化公司為適應原料價格和副產(chǎn)品需求的變化，普遍注重提高煉油和乙烯裝置進料的靈活性。

BP煉廠所用的高硫原油的比例從1994年的28%上升到1997年的34%，以降低原料成本。雪佛龍化學公司1997年在得州阿瑟港的乙烯裝置引入了改進的低溫分餾和超選擇性裂解及急冷系統(tǒng)，可適應各種乙烷/丙烷比，降低能耗30%.埃克森公司1998年在得克薩斯州貝湯煉廠建設了一套2000kt/a的焦化裝置，以適應加工來自墨西哥的重油。

1.7、通過技術創(chuàng)新降本增效

科技進步是世界石油石化工業(yè)發(fā)展最持久、最根本的動力。

在油氣勘探開發(fā)領域，由于有了三維地震技術、水平鉆井技術、深水鉆井技術、大位移鉆井、叢式井以及計算機油藏模擬和其他技術進步，西方國家每口鉆井增加的儲量從1986年的不到2000桶上升到現(xiàn)在的8000桶。三維地震技術可提高地質構造的觀察精度，增加探井的成功率，減少試掘井數(shù)。水平鉆井技術提高了采油率，使油氣田開發(fā)所需的探井數(shù)減少50%以上，并使過去沒有商業(yè)價值的開采變得經(jīng)濟可行，還提高了油井的產(chǎn)量。深水鉆井技術使得在深海采油的成本可與陸地相媲美，如北海和墨西哥灣的油田開發(fā)費用平均約為4.5美元/桶，而在80年代北海的大油田為10美元/桶，小油田17～18美元/桶；挪威在北海最新投產(chǎn)的油田的生產(chǎn)成本還不到1美元/桶。過去10年的油氣技術進步使發(fā)達國家大石油公司原油平均勘探開發(fā)成本下降60%，而探明儲量則比10年前增加了60%.

在煉油和石油化工領域，技術進步是降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品競爭力的關鍵。如德國拜耳公司近年開發(fā)的氣相法聚丁二烯生產(chǎn)技術可使生產(chǎn)成本降低25%，單線生產(chǎn)能力可達90～120kt/a.美孚和凱洛格公司聯(lián)合開發(fā)的AtomaxTM噴嘴用于RFCC工藝，可使汽油產(chǎn)率增加5%（體積百分數(shù)），轉化率增加4%（體積百分數(shù)）以上。在有機原料生產(chǎn)領域，優(yōu)化生產(chǎn)技術路線已成為最主要的降低成本的途徑。如ABB魯姆斯環(huán)球公司開發(fā)出可適應多種裂解原料、提高生成乙烯選擇性、降低原料成本和能耗的Ethylene2000工藝設計方案。布朗路特公司開發(fā)了低成本的ALCET乙烯技術。環(huán)氧丙烷生產(chǎn)技術淘汰了老的氯醇法，改用技術先進的環(huán)氧丙烷-苯乙烯、環(huán)氧丙烷-叔丁醇工藝等聯(lián)產(chǎn)技術等。

國外石油石化公司對成本最低化的長期不懈努力使其對技術進步和技術創(chuàng)新的追求永不停步，永無止境。以美孚公司為例。美孚率先在工業(yè)上采用LRFD（負載阻力系數(shù)設計）技術，僅一年就在尼日利亞成功地降低了34%的油井套管費用。美孚公司開發(fā)了海上LNG加工技術，減少了向陸地運輸以及陸上加工廠建設的費用。美孚公司還在其所屬煉廠建立了煉廠監(jiān)視系統(tǒng)，用電子傳感器監(jiān)視煉廠中的關鍵設備，預先消除問題隱患，延長了設備的壽命和運行時間。

值得指出的是，隨著20世紀90年代全球信息技術的高速發(fā)展，信息技術在石油化工領域的應用日趨深入、廣泛，石油石化工業(yè)已經(jīng)跨入信息集成時代?？偟内厔菔且劳芯W(wǎng)絡化實現(xiàn)石化生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程中各環(huán)節(jié)的集中計劃、監(jiān)控、管理和協(xié)調，依托模型化對生產(chǎn)過程和經(jīng)營過程以及戰(zhàn)略決策進行模擬和調整，使之集成化和科學化。這對石油石化生產(chǎn)經(jīng)營決策的科學化、工藝生產(chǎn)和經(jīng)營運作的合理化、生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置都已經(jīng)、正在和將要產(chǎn)生重大的影響，因而也已成為國外大石油石化公司降本增效的重要手段。例如，芬蘭波爾沃煉廠自1986年起應用計算機技術，重點推廣普及夾點分析技術，進行工藝綜合、優(yōu)化能源利用。全廠30多套裝置在1994年前就完成了夾點分析，總能耗降低4.3%，投資回收期僅1.8年。該煉廠在能耗方面已成為歐洲最先進的煉廠之一，其能耗比歐洲標準煉廠低一半。意大利埃尼集團的阿吉普公司較早提出了以數(shù)據(jù)模型為核心的煉廠信息集成系統(tǒng)方案，并從1983年起在下屬7個煉廠中的4個進行實施，經(jīng)濟效果顯著。

2、幾點啟示

綜上所述，國外大石油石化公司在降低成本，提高效益的做法是全方位的、立體的、多角度的，并且是一個長期的、永無止境的不懈的追求過程。降本增效的措施有宏觀的、中觀的和微觀的。國內外不少學者已將其提高到戰(zhàn)略的高度去認識，稱之為“低成本戰(zhàn)略”。

2.1、國外的“低成本戰(zhàn)略”同樣適用于我國石化企業(yè)

國外石油石化公司的產(chǎn)業(yè)結構、產(chǎn)品結構及企業(yè)組織形態(tài)大致與國內相近，國際石化業(yè)的特征也與國內石化業(yè)基本相仿，因此國外大石油石化公司在實施低成本戰(zhàn)略方面的經(jīng)驗做法原則上也適用于我國石化企業(yè)。目前，我國國有企業(yè)的改革正處在攻堅階段，借鑒國外石油石化公司的經(jīng)驗與做法，對于我們完成十五大四中全會制定的國有企業(yè)改革的目標，對于石油石化企業(yè)的扭虧脫困有很大的啟發(fā)性。尤其是我國面臨著行將加入WTO的挑戰(zhàn)，國內石油石化企業(yè)在經(jīng)營體制與運行機制上急需全面改革，因此借鑒國外同行降低成本行之有效的經(jīng)驗、做法，對于我國石油石化企業(yè)提高國際競爭力顯得非常重要。全方位實施“低成本戰(zhàn)略”，應該成為今后我國石油石化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一項基本戰(zhàn)略。

2.2、摒棄舊觀念，換之以全新的“低成本戰(zhàn)略”思想

國內大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務費用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍，而國外石油石化公司的“低成本戰(zhàn)略”已成為全方位、多層次、從宏觀、中觀到微觀的一項復雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經(jīng)營運作的方方面面和各個領域。石油石化工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)關連度大，影響國民經(jīng)濟的范圍廣、程度深，并且是技術和資金密集型產(chǎn)業(yè)，因此我國石油石化企業(yè)應更新觀念，根據(jù)國情全面實施“低成本戰(zhàn)略”。

2.3、“低成本戰(zhàn)略”是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一

由于長期粗放經(jīng)營和種種歷史原因，我國石化工業(yè)與發(fā)達國家先進水平相比存在著裝置規(guī)模小、產(chǎn)業(yè)集中度低、布局不盡合理、人員過多、勞動生產(chǎn)率低、物耗能耗偏高、管理費用高、效益低下等問題。以乙烯裝置為例，世界上裂解裝置具有競爭力優(yōu)勢的經(jīng)濟規(guī)模90年代為600kt/a，21世紀初將達到800～900kt/a；而我國目前最大規(guī)模僅為450kt/a，平均規(guī)模為230kt/a.從煉廠情況看，世界平均煉廠規(guī)模為5430kt/a，而我國平均規(guī)模只有3370kt/a.我國原油成本也明顯高于國外原油。因此，實施“低成本戰(zhàn)略”，無疑是解決我國石油石化企業(yè)存在問題的良策之一。

公司論文范文第2篇

摘要：隨著女性經(jīng)濟的到來，董事會性別均衡化具有重要現(xiàn)實意義。女性參與公司治理的現(xiàn)狀表明，女性董事在董事會及各下設委員會所占比例過低。在此基礎上，本文基于相關調查數(shù)據(jù)及訪談信息分析了女性董事對于董事會過程及董事會職能改進的作用和意義，以及董事會中女性董事的人數(shù)對于女性董事充分發(fā)揮自身作用的影響。

關鍵詞：女性董事 公司治理 董事會

一、女性參與公司治理的時代背景

隨著女性的消費能力及女性在價值創(chuàng)造中的貢獻不斷增長，女性經(jīng)濟時代已經(jīng)到來。從全球范圍內看，女性的年消費支出大約為20萬億，并且預計在5年內達到28萬億，而女性13萬億的年收入同期內會增長到18萬億。相關調查研究結果顯示，女性在市場及職場中的貢獻仍被低估。目前，她們的消費需求仍沒有得到滿足。針對女性消費群體的商品和服務的營銷方式大部分是過時的或仍留有對女性傳統(tǒng)的刻板印象。

女性是未來市場潛在的獲利來源，因此，如果公司試圖在女性經(jīng)濟中取勝，則需要了解并滿足女性消費者的需求。

二、女性參與公司治理現(xiàn)狀

李維安(2000)認為，狹義的公司治理，是指所有者(主要是股東)對經(jīng)營者的一種監(jiān)督與制衡機制。其主要特點是通過股東大會、董事會、監(jiān)事會及管理層所構成的公司治理結構的內部治理;而廣義的公司治理則是通過一套包括正式或非正式的內部或外部的制度或機制來協(xié)調公司與所有利益相關者(股東、債權人、供應者、雇員、政府、社區(qū))之間的利益關系。從上述概念界定中可以發(fā)現(xiàn)，董事會和管理層組成能夠影響公司決策，進而決定公司內部治理的效果。本文將從董事會和高級管理者團隊的性別比例角度分析女性參與公司治理的現(xiàn)狀。

在我國自2002年獨立董事制度正式確定，上市公司董事會中獨立董事人數(shù)逐年上升，2002年平均2.28人，2008年這一數(shù)值已上升到3.53人。同時，女性在高級管理者團隊中的比例也有逐年上升的趨勢，但是，女性所占比例歷年來均不超過15%，仍然停留在一個較低的水平。

三、女性董事對公司治理的作用

(一)女性董事對董事會治理及公司聲譽的積極影響

女性在董事會中的作用可以概括為以下幾點：

第一、女性董事對董事會決策職能的積極作用。首先，女性董事的存在為董事會決策討論提供了不同知識、信息及觀點。由于兩性在興趣愛好方面的差異，女性與男性在一些特定領域方面的知識和信息積累會有所不同，這些差異使女性董事的存在能夠豐富董事會議案討論的內容。實踐中，一些上市公司的CEO，公司董事會秘書及女性董事都一致認同女性董事對于擴充董事會討論內容的積極作用。女性會基于她們作為企業(yè)家、經(jīng)理、或是消費者獨特的經(jīng)驗提出供董事會思考的一系列新問題。例如，Kramer, Konrad, and Erkutd(2006，下文簡稱KKE)調查結果顯示，37位女性董事中的24位以及12位CEO中的7位都分別提到了女性董事能夠提出不同的問題。

其次，觀點多樣化對于董事會討論具有重要意義。產(chǎn)生多樣化的來源包括性別、興趣、職業(yè)及社會地位等特征。女性在這些方面常常與男性存在一定差異，因此，觀點自然也會與男性有所不同。KKE(2006)調查中一位被訪的男性CEO提出了對女性董事能夠促進董事會觀點多元化的支持觀點：“我和我所在的公司非常重視多元化。我們有2位董事會成員來自其他國家，并且有2位女性董事。董事背景和性別的多元化是觀點多樣化的來源。”該男士還認為，董事會決策應該代表公司所依存的世界，由于客戶來自不同的環(huán)境，以不同的方式進行思考和生活。因此，考慮到公司客戶群體特征的多元化，董事會會議上的討論及決策需要存在不同觀點，代表不同的群體。這就是董事會成員多元化的作用。

再次，女性董事能夠運用自身特征并使用她們特有的人際關系技巧積極的影響董事會過程(board process)。女性董事的人際溝通技巧對董事會過程是有積極作用的。女性比男性更容易開放性的聽取其他發(fā)言者的意見。由于生理差異，女性會更敏感、更體貼，會注意到其他人被尊重和關注的需要，她們也更熱衷于尋找使多方都滿意的復雜問題的解決方案。女性也能提高董事會討論的清晰度。她們的存在使男性董事更清楚的闡述自己觀點，從這種意義上看，董事會交流更順暢也更可能促使董事會達成更好的決策。

第二、對于董事會監(jiān)督職能的影響。由于女性能夠代表公司利益相關者的利益，因此，能夠改進董事會的監(jiān)督職能。實踐表明，女性董事能夠提出與公司利益相關者相關的問題。里查德-埃伯施特恩教授所率領的耶路撒冷大學科研小組的研究發(fā)現(xiàn)，女性較之男性更大公無私，同時，女性體內的無私基因較男性多，這些證據(jù)表明，無論是從職業(yè)角色還是從社會角色來看，女性給予別人的關懷都多于男性。 因此，女性董事更可能會促使董事會討論與企業(yè)利益相關者的利益相關的問題。她們更傾向于提出一些企業(yè)員工及顧客所關注的問題，或是提出一些會影響公司聲譽或者公司所處社區(qū)的問題，如健康、安全和環(huán)保等問題。在社會競爭日益激烈的今天，無視或忽視利益相關者的決策不利于企業(yè)的長期發(fā)展。因此，代表利益相關者對公司可持續(xù)發(fā)展具有重要意義，從這個角度看，女性董事對董事監(jiān)督職能的積極影響具有現(xiàn)實意義。

第三、提高公司聲譽并為公司樹立一個良好形象。女性董事的加入可以對公司現(xiàn)有女性員工和潛在員工提供了榜樣并產(chǎn)生良好的激勵，即，她們有可能通過努力工作實現(xiàn)個人職業(yè)生涯的成功。女性董事的存在也表明公司在選擇人才方面沒有性別歧視和偏見，而如果董事會中沒有女性董事，則很難證明公司的開放性。因此，女性董事的存在能向公眾和求職者發(fā)出公司接納多樣化來源的員工和管理者的信號。

(二)女性在董事會中的人數(shù)對其作用發(fā)揮的影響

公司論文范文第3篇

[關鍵詞]機構投資積極主義公司績效

傳統(tǒng)的公司理論認為，在公司股份高度分散的條件下，經(jīng)理對公司擁有控制權(Jensen和Meckling,1976)。股東作為委托人，經(jīng)理作為受托人，兩者之間存在利益沖突而信息不對稱，由此則可能引起逆向選擇和道德風險問題。經(jīng)理們會通過個人權力擴張，以及利用公司資源謀取私利而侵害股東利益（Jensen,1986,1989)；還可以制定使他們免遭失去職位風險的公司政策，并且很難為股東察覺(Rasmusen,1989)。這樣，公司股東就只能主要依靠通過股票的買賣影響和制約經(jīng)理的行為。

上世紀80年代以來，隨著機構投資者的發(fā)展，機構股東積極主義(institutionalshareholderactivism)興起，機構投資者被認為可以作為一種控制機制代替外部控制權市場監(jiān)督其人行為并保證他們按照合同約定的那樣行事，通過這種方式能消除股東與人之間的信息不對稱，并對行為不當?shù)娜诉M行懲罰，從而解決傳統(tǒng)意義上的問題(Agrawal和Mendeler,1990）。從此，有關機構股東積極主義對目標公司績效影響的研究日趨活躍。相關研究主要從以下幾方面展開：一是機構投資者是否足夠的動力和能力實施對經(jīng)理的監(jiān)督，從而是否有助于公司業(yè)績的提升；二是對機構股東積極主義與公司績效的關系進行實證檢驗。

近年來，我國證券政府監(jiān)管部門出臺了一系列促進機構投資發(fā)展的政策和措施，希望通過發(fā)展機構投資者，促進上市公司業(yè)績的提高和股票交易市場的健康發(fā)展。伴隨著機構投資的發(fā)展，其對我國上市公司和股票市場的影響無疑在逐步增大，包括一定程度上對股票市場的發(fā)展起到了積極的促進作用。但是，現(xiàn)實中機構投資者也存在操縱股市、與上市公司合謀等問題。分析與評估機構投資者與公司績效的關系，在我國也有著重要的理論與現(xiàn)實意義。為此，我們有必須對西方學者相關研究成果進行系統(tǒng)的梳理。

一、機構股東積極主義有效監(jiān)督論

1.機構投資者有動機去監(jiān)督公司管理

機構股東積極主義有效監(jiān)督論的支持者認為機構投資者會積極參與到公司治理中，解決分散持股的大型公司中存在的激勵和控制問題。

Grossman和Hart(1980)指出，改善公司業(yè)績是一種公共物品，作為公共物品的最大的消費者，大股東能夠獲得較多的公司業(yè)績改善帶來的收益，所以它們會保證公共物品的供給。

Demsetz和Lehn(1985)認為機構投資者可以被看成是公司問題的潛在控制者，因為他們持續(xù)增加的股份使他們有很強的動機去監(jiān)控公司的表現(xiàn)和管理層的行為。

Diamond(1984)認為大型中介機構出于資產(chǎn)分散化的需要以及規(guī)模經(jīng)濟，使他們成為問題的有效的解決機制。

Black(1992)和Pound(1992)認為隨著機構投資者持股規(guī)模和集中度的不斷增大，機構投資者通過介入到公司的治理中以保護他們的利益，另一方面他們作為金融中介機構負有信托投資的責任，這使他們密切監(jiān)督以保護投資免遭損失（Krikorian,1991;Schneider,2000）。

Shleifer和Vishny(1997)和Agrawal和Knoeber(1996)認為，由于大型投資者的利益和它們投入公司的資金密切相關，出于自身利益的考慮，它們有動機也有足夠能力去監(jiān)督公司并改善公司治理。

2.機構投資者有能力監(jiān)督公司管理

Stiglitz(1985)認為機構投資者相對于個人投資者具有信息優(yōu)勢，它們有足夠的經(jīng)濟實力雇傭金融分析師搜集和加工信息，這使他們在較為充分地掌握信息的基礎上做出決策，另一方面機構投資者還擁有投票權帶來的影響力(Easterbrook和Fischel,1983)，并且它們在監(jiān)督公司管理方面的信譽與影響力不斷增強（Ayres和Cramton,1993），這使得它們有足夠能力監(jiān)督公司管理。

3.機構投資者能有效監(jiān)督公司管理并提高公司績效

機構投資者能夠有助于緩解大型分散持股的公司存在的激勵和控制問題，從而提高公司的價值。Shleifer和Vishny(1986)和Admatietal.(1994)認為機構投資者從兩個方面提高公司效率和業(yè)績：第一，機構投資者在公司的巨大的投資，以及它們的信托責任使他們有強烈的動機去監(jiān)督經(jīng)理行為，這種監(jiān)督會提高公司的管理效率和決策質量。第二，機構投資者對上市公司進行質量研究以選擇有效率的公司投資，這使得有限的資金得到了最大程度的利用。Pound(1988)認為機構投資者與小股東相比有更多的專業(yè)技術和知識，而且規(guī)模經(jīng)濟使得機構投資者只需花較低的監(jiān)督成本，于是機構投資者持股比例增加可以降低問題，提高公司業(yè)績。

二、機構股東積極主義無效論

1.機構投資者沒有監(jiān)督公司管理的動機

機構投資者也許會成為消極的投資者，當公司績效不佳的時候，它們會選擇拋售持有的股票，而不會花費資源去監(jiān)督公司管理和提高公司績效，主要出于以下幾個原因：

第一，機構投資者的目標短視性、利益沖突、成本和收益分析等因素使機構投資者成為消極、短期投資者，沒有監(jiān)督公司管理的動機。Graves(1988)認為，由于共同基金是依據(jù)基金經(jīng)理每一年、甚至每一季度的業(yè)績考核來予以獎勵的，所以基金經(jīng)理不能采取長期投資的戰(zhàn)略。Drucker(1986)指出，固定收益的養(yǎng)老金的參與者要求基金經(jīng)理賣掉他們持有的股份以獲得短期收益，這使養(yǎng)老金難以采取長期投資策略。Bhide(1994)和Maug(1998)都認為對于機構投資者的目標是保持所持有股票的流動性并希望獲得短期收益，這比監(jiān)督公司的管理以期獲得更高的長期收益重要。David和Kochhar(1996)認為機構投資者只以短期內戰(zhàn)勝市場基準收益率為目標，這種短期主義導致他們對信息的過度反應和過度交易，不能有效監(jiān)督公司經(jīng)理行為；機構投資者與公司的商業(yè)聯(lián)系也會阻礙他們有效地監(jiān)督公司。Pozen(1994)認為機構投資者一般為消極的投資者，只有當股東積極主義的收益大于付出的成本，他們才會介入到公司治理中。Webb,Beck和Mckinnon(2003)認為機構投資者的持有的股份沒有足夠大，不能使他們有監(jiān)督公司業(yè)績的動機，監(jiān)督公司管理的帶來的高額的交易成本也使他們不愿意介入到公司治理當中。

第二，眾多委托人對機構投資者的作用有不同的要求和期望，造成他們之間的目標沖突（Boatright,1992;Katz和Kahn,1978;Schneider,2000），這會影響機構投資者在公司治理問題中發(fā)揮作用。Eaton(2002)提出，政府作為機構投資者的委托人之一迫使機構投資者投資于當?shù)厣鐓^(qū)，支持當?shù)毓疽约皠?chuàng)造就業(yè)崗位，這種政治壓力會限制機構投資者在監(jiān)督公司發(fā)揮的作用。

第三，許多政策和法規(guī)限制了機構投資者的行為，從而影響了機構投資者監(jiān)督公司管理的動機。Duggal和Millar(1999)和Roe(1990)指出，政策和法規(guī)限制了機構投資者持有的股份數(shù)，導致機構投資者監(jiān)督公司經(jīng)理行為的動機減弱。David和Kochhar(1996)指出，諸多的政府條例限制了機構投資者的投資額以及他們共同行動的自由，這些影響了他們充分發(fā)揮監(jiān)督作用。

2.機構投資者不能有效監(jiān)督公司管理并提高公司績效

第二種觀點認為機構股東積極主義對目標公司的政策，運營狀況，以及價值幾乎沒有影響。Romano(1998)認為這是由于大多數(shù)積極主義對公司治理結構的改變不能影響目標公司的運營狀況。Karpoff,Malatesta和Walking(1996)和Wahal(1996)認為股東積極主義不是一種低成本、有效影響公司決策的方式。Jensen(1993)認為，股東積極主義作為一種公司內部控制機制不能使經(jīng)理以公司價值最大化為目標。Black(1997)認為股東積極主義之所以不能影響公司績效，是由于他們持股水平較低，在股東積極主義方面投入的資金相當少。

三、機構股東積極主義損害公司論

1.機構股東積極主義的動機并非價值最大化

Romano(1993)認為公共養(yǎng)老金改變公司投資戰(zhàn)略是出于政治目的和社會目標。Murphy和VanNuys(1994)指出：大部分的機構投資者自身也存在問題和控制問題，公共養(yǎng)老基金經(jīng)理積極行動并非追求股東價值最大化，而是期望以此獲得公共影響力以提升自己的社會地位。

2.機構股東積極主義損害公司績效

機構股東積極主義損害公司論認為股東積極主義會損害公司管理并降低公司績效。Lipton和Rosenblum(1991)和Wohlstetter(1993)認為機構投資者既沒有技能也沒有經(jīng)驗，不能改善經(jīng)理的決策，另一方面它們短視地關注短期收益，會損害公司的長期價值。

Pound(1988)認為機構股東積極主義追求的是機構投資者管理者的私利，他們與目標公司經(jīng)理互利合作，這種合作削弱了機構投資者監(jiān)督公司帶來的正面價值效應，機構投資者與公司價值存在負相關關系。Carleton,Nelson和Weisbach(1998)發(fā)現(xiàn)TIAA-CREF許多積極主義的目的是任命女性和少數(shù)民族成為公司董事，以增加董事會成員的多樣性，這樣的提案會妨礙公司運作，降低公司價值。Woidtke(2002)認為公共養(yǎng)老基金經(jīng)理的主要追求政治和社會目標，而不是股東價值最大化，而這種從政治目的出發(fā)對公司施加的影響會降低公司績效。

參考文獻：

[1]Agrawal,AandG.Mendelker,Largeshareholdersandthemonitoringofmanagers:thecaseofantitakeroveramendments,[J].JournalofFinancialandQuantitativeAnalysis,1990,23:143-161

[2]GrossmanandHart,Takeoverbids,thefreeriderproblem,andthetheoryofthecorporation,[J].BellJournalofEconomics,1980,11:42-64

[3]Jensen,M.CandW.Meckling,Theoryofthefirm:managerialbehaviour,agencycosts,andownershipstructure,[J].JournalofFinancialEconomics,1996,3:305-360

公司論文范文第4篇

【關鍵詞】全面加強財務工作采購管理庫存管理

隨著公司規(guī)模的擴大及內部控制的需求，各公司的財控工作已更進一層滲透到公司的每一個角落，并已在實際工作中取得一定的成績。在公司財務控制中，物資管理問題已變得十分突出。本人結合各法規(guī)的學習心得及實際工作，針對物流控制的課題談談筆者的觀點：

一、全面加強財務工作

1.要有全面財務管理及實際操作經(jīng)驗的主管執(zhí)行此工作。他的做法及改革思路在很大程度上就代表公司財務管理的發(fā)展方向。同時要賦予他人相應的職權，以便開展工作。

2.財會部門的會計人員要明確分工，建立崗位責任制，做到人人有壓力，事事有人管。當然同時應建立相應的激勵機制，這樣才有利于長期提高工作積極性，發(fā)揮每一個會計人員良好的職業(yè)道德作風。

3.會計人員要做到所管轄的賬目、賬賬、賬物相符，及時保質保量地上報各項財務報表，真實合法地提供各項財務數(shù)據(jù)。

4.認真履行財務監(jiān)控職能，與相關部門建立好物資單據(jù)的交接、監(jiān)管、控制的管理體系，與物資設備管理部門、采購供應部門、產(chǎn)品銷售部門要經(jīng)常溝通，及時協(xié)調，形成制度。發(fā)現(xiàn)問題，做到有規(guī)可循、有章可依，嚴格按制度辦事。

5.加強成本核算，嚴格各種支出費用審計，定期搞好財務分析，及時反映資金物化運動中各環(huán)節(jié)情況，當好領導參謀。

二、加強采購管理

1.選擇合格稱職的采購人員。一個好的采購員既要了解公司的經(jīng)營和生產(chǎn)，還要掌握原材料的性能知識，了解原材料的市場行情，熟悉財務制度。為加強控制，有關管理人員同樣要熟悉市場、銷售渠道及有關知識。發(fā)現(xiàn)采購人員有違規(guī)舞弊行為應立即調離崗位，及時處理，甚至除名，決不姑息，決不能讓其在經(jīng)濟上占有任何便宜，并追究責任。

2.建立物資采購計劃和審批制度。公司在總體計劃的基礎上有具體的采購供應計劃。具體物資采購時，應嚴格按照“先申請、審批再采購”的原則辦事。無申報審批手續(xù)的，倉庫不予驗收，財務不予報賬，一切經(jīng)濟責任自負?！跋葦睾笞唷钡淖龇?，要淘汰到底。否則，“例外”的事情屢禁不止。

3.加強采購質量管理。要使公司的產(chǎn)品質量穩(wěn)定，必須使用質量穩(wěn)定的原材料。管理人員應對常用的原材料按照公司的產(chǎn)品質量要求制定標準采購規(guī)格，并分送采購員，供應商，倉庫驗收員和有關管理人員。若采購員所進物資質量不符合標準采購規(guī)格所提出的物資質量要求，倉庫可以拒絕驗收供應商的貨物，并予以退回，經(jīng)濟責任自負，或采取價格折讓的方式。

4.加強采購間隔時間和采購數(shù)量管理。物資采購數(shù)量應根據(jù)生產(chǎn)狀況和庫存量的變化來決定，科學地制定合理采購間隔時間和原材料采購量，對企業(yè)減少積壓、降低成本是至關重要的?；驹瓌t是既保證原材料的充足供應又無過多的剩余及過長時間的積壓。

5.采購價格的控制。原材料價格的高低直接影響公司直接成本和效益，應做到貨比三家。在確定供應商及價格前對市場行情進行廣泛調查，以取得公平、公開、保質、低價的效果。另外，不管采購的物品價值大小，首先要有索取增值稅發(fā)票的概念。索取增值稅發(fā)票也是降低成本的一個方面。

三、強化物資的驗收、儲存管理

1.建立嚴格的驗收制度。所采購物資按類別、規(guī)格、供貨單位、數(shù)量及破損進行入庫前的驗收，并按物料編號開具收料單辦理入庫手續(xù)，對加強物資控制是至關重要。手續(xù)雖繁瑣，不能隨意減而淡之。驗收員一定要按操作程序進行驗收，驗收合格后要在有關賬單上加蓋驗收章并由采購員、質檢員、驗收員簽字，以及主管人員同意賬單金額付款簽字，形成連鎖控制。2.加強儲存管理。倉庫保管員對入庫物資井然有序地分門別類、擺放整齊，并定期檢查，及時整理。這樣可以克服庫房物資儲存管理的混亂，杜絕原料滯存時間過長變質、偷盜丟失、私自挪用等不良現(xiàn)象的發(fā)生，保證企業(yè)成本控制，同時要建立健全有關規(guī)章制度，如貨品標牌、保安、防火、衛(wèi)生等，進行有效控制。

3.堅持定期庫存盤點制度。庫存盤點能有效全面清點庫房的庫存物資，檢查原材料的實際存貨額是否與賬面額相符，及時發(fā)現(xiàn)問題，以便實施有效控制。有條件的情況下，要求每季對庫存進行一次盤點，但至少一年要一次全面盤點。盤點工作必須有財務人員參加，盤點時應對每一種庫存物資進行實際點數(shù)。實際存貨數(shù)與賬面庫存數(shù)進行比較，計算庫存短缺率，與公司規(guī)定的短缺率進行比較，按規(guī)定進行獎勵或懲罰。

四、加強物資發(fā)放管理

1.憑單發(fā)放。領料單上準確地記錄庫房向各部門發(fā)放物資的數(shù)量、經(jīng)辦人員及領導簽批，嚴格執(zhí)行憑單領料有利于杜絕無單領料，少報多領，控制庫房的庫存短缺，也有利于核算各部門的生產(chǎn)成本，控制原材料的種類和數(shù)量，減少各部門車間的積壓、耗費。同時領料單及時上報財務部，有利于財務核算、監(jiān)督。同時領料的用途要注明清楚，以便財務核算準確，費用考核正確。

2.嚴格控制補發(fā)料。補料單要詳細注明其原因，并由主管領導簽批。由于用料等人為操作不當造成的補料，應追究他人責任，不可弄虛作假。

3.生產(chǎn)訂單完單分析。每月應定期做完單分析，完工單要交財務部、生產(chǎn)控制、成品管理等相關部門。生產(chǎn)訂單數(shù)、實際投產(chǎn)數(shù)、合格品入庫數(shù)、不合格品數(shù)等逐一清楚，對提高投入產(chǎn)出率的分析及時提供了第一手資料。

4.提倡原材料主料盡用。雖然物料的領用控制是以生產(chǎn)訂單作依據(jù)的，但因為物料的包裝（如整卷、整筒、整包、整捆）等特殊原因可能造成主料有余，這時就應提倡盡用，否則天長日久，余下的料就變成滯存料了，這樣還大大降低了生產(chǎn)成本及物料成本。至于可能與銷售部門所訂的銷售訂單收貨的正付比差造成了矛盾，但從公司利益出發(fā)，公司部門之間是可以妥善處理的。

五、加強成品庫房管理

1.建立嚴格的成品入庫制度。強化成品入庫制度是保證公司生產(chǎn)的產(chǎn)品都能產(chǎn)生收入。成本控制固然重要，但企業(yè)產(chǎn)品若不能如數(shù)入庫，則企業(yè)計劃的預期收入就會落空，成本控制的效率就不能實現(xiàn)。放松這一環(huán)節(jié)，就可能出現(xiàn)有的人內外勾結，鉆制度空子，使公司資金、利潤流失。很多公司花錢上了ERP或其他物流控制的系統(tǒng)，只要按系統(tǒng)的要求操作，且嚴格有序，就能達到目標。

公司論文范文第5篇

1.設置績效考核指標，落實責任部門。將多因素組合的預測方案與各責任部門聯(lián)合評估，設置績效考核指標體系，形成績效考核辦法?？蓪⒈ＹM收入、應收保費、綜合賠付率、綜合費用率以及分解后的手續(xù)費、銷售管理費用、人力成本、其他各項管理費用等關鍵控制指標分別落實到各職能部門等，并確定各項指標控制的責任部門及責任人。

2.主要成本費用支出的事前審批及控制。以人均產(chǎn)能為主要標尺，制定人員配備標準，統(tǒng)一規(guī)范工資發(fā)放標準，控制新增人員配備及相應人力成本、對招待費、差旅費、會議費、辦公用品、低值易耗品等預算內支出，堅持事前審批，嚴控預算外支出。在預算指標范圍內，根據(jù)經(jīng)營規(guī)模預算制定資產(chǎn)配置標準，避免盲目購置。對辦公設備配置充分考慮其使用效率，并根據(jù)員工工作性質或職能制定辦公設備配置標準，同時考慮部分辦公設備在公司同職場范圍內統(tǒng)籌使用。機構籌建時注重當?shù)乇Ｔ?、?jīng)營損益規(guī)劃等研究，考慮新建機構的利潤貢獻周期。

二、事中關鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.核算控制。及時、準確核算各項成本費用，如實、完整反映當期經(jīng)營成本，據(jù)實計提、攤銷相關費用，建立相關輔助賬和明細登記簿備查。業(yè)務及財務數(shù)據(jù)真實性審核。嚴格審核經(jīng)濟事項、支付性質、支付對象、財務原始附件的真實性，據(jù)實反映各項經(jīng)營成本。禁止以費用報銷方式變相支付銷售人員工資及福利、變相支付手續(xù)費、變相費率優(yōu)惠、掩蓋凈保費入賬等違規(guī)支付行為。杜絕假發(fā)票、假批單退費，確保業(yè)務及財務數(shù)據(jù)的真實性，降低經(jīng)營成本，規(guī)避監(jiān)管及稅收處罰成本支付風險。

2.支付流程審核控制。實行集中支付及管理，二級分公司集中支付所屬機構業(yè)務支出及費用，嚴格權限審批、支付審核流程、預算執(zhí)行。建立財務預警，加強預算執(zhí)行過程控制。通過信息系統(tǒng)的支撐，實現(xiàn)系統(tǒng)中可實時或定期提取業(yè)務及財務各項經(jīng)營指標，如綜合賠付率、綜合費用率、可用費用額度、綜合費用控制率指標，尤其是綜合成本超預算或異常，變動費用或邊際成本變動趨勢異常等。(四)資金管理控制。嚴格賬戶資金管理和現(xiàn)金流管理，加強資金的上解下?lián)芰鞒谈櫍瑴p少賬戶資金沉淀，提高資金運用效率，各分支機構保費收入資金必須按規(guī)定時間自動上劃，業(yè)務賬戶資金及時歸入保費收入專戶。總公司嚴格按預算審核各項費用資金申請，以控制資金下?lián)芊绞捷o助成本控制。

三、事后關鍵環(huán)節(jié)及其控制

1.跟蹤分析，財務檢查。財務部門會同業(yè)務部門和其他責任部門，定期跟蹤分析，召開經(jīng)營分析會，剖析問題，提交分析報告和經(jīng)營目標執(zhí)行情況報告，以便調整相關政策。同時，定期組織財務風險及財務工作質量檢查。對賬戶資金、資產(chǎn)、成本預算執(zhí)行等情況通過現(xiàn)場或非現(xiàn)場檢查方式，防范財務風險，降低風險成本。