現代成本控制

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現代成本控制范文第1篇

摘 要：針對目前我國企業成本控制中存在的問題和產生問題的主要原因，提出現代企業應建立健全責任成本控制系統及其他有關責任控制的對策和措施。

關鍵詞：責任成本；責任成本控制系統；環境成本；環境成本控制

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2011）01-0038-01

目前，我國許多企業對成本控制做了大量工作，取得一定成績，但未能有效地控制成本，其主要原因有以下三個方面：一是企業員工成本意識淡薄，認為成本控制只是財會人員的事情，與其他人員關系不大；二是企業成本控制責任制不夠健全，沒有建立起科學、合理的責任成本控制系統；三是企業對產品成本之外的其他成本控制考慮甚少。本文就現代企業成本控制有關問題進行初淺探討。

現代企業主要特征是所用權與經營權相分離。為保證我國現代企業制度產權清晰、權責分明、政企分開、科學管理的實現，其主要目標是企業在依法經營前提下，最求投資者資產達到最大的保值和增值能力，要求經營者創造出所經營資產最大獲利能力。在社會主義市場經濟條件下，企業之間競爭優勢的日趨激烈，企業以低成本戰略取得產品競爭優勢，使成為企業在競爭中提高獲利能力的關鍵。企業要取得成本優勢，必須強化成本控制工作。

1 建立健全責任成本控制系統

責任成本控制系統是為實現企業成本預算目標，在企業內部劃分若干成本中心，將企業成本預算指標分解落實到個成本中心，編制各成本中心責任成本預算，對各成本中心責任預算執行過程進行分析控制，對責任預算執行結果進行考評與獎懲。

1.1 成本中心的劃分

成本中心是指企業內部對成本附有責任的單位。他應以企業內部自治機構為基礎，結合所處那里層次高低、責權范圍大小劃分，如企業分總公司、分公司（或分廠）、車間、工段和班組五級管理層次，那么，總公司為一級成本中心，分公司（或分廠）為二級成本中心，車間為三級成本中心，工段為四級成本中心，班組為五級成本中心。

1.2 責任成本預算的編制

責任成本是各成本中心的可控成本。成本可控與不可控是相對而言的，較低層級成本中心的不可控成本往往是較高層級成本中心的可控成本，就整個企業來說，所有成本都視為可控成本。因此，在編制各成本中心責任成本預算時，應以編制企業總預算（包括產品生產成本、管理費用和財務費用預算，以及銷售費用預算）為基礎。成本總預算應由企業預算委員會根據企業發展規劃和預算年度生產經營活動安排，擬定出預算年度成本總預算，再以成本中心為對象，將成本總預算指標層層分解，初步確定各成本中心責任成本預算（既包括本中心自身的可控成本預算，也包括所屬下一級成本中心的責任成本預算），并下達各成本中心討論。各成本中心按照各自生產經營特點，對預算委員會下達的責任成本預算提出修改建議，上報預算委員會。預算委員會經過審核，再與各成本中心反復協商，最終確定各成本中心責任成本預算，并下達執行。為確保責任預算權威性和有效性，預算委員會還應與各成本中心負責人簽訂成本責任書。

1.3 責任成本的控制、考評與獎罰

為保證責任預算的完成，各成本中心應對責任預算執行過程中有關成本數據進行收集、傳遞、記錄、計算和匯總，將當期發生的實際成本與責任成本預算對比，找出成本差異，分析成本差異，使責任成本得到有效控制。

對責任成本預算執行結果，要編制月度責任成本報告，從最基層成本中心開始，逐級向上匯編，直到最高層成本中心。每一級責任成本報告既包括成本中心自身的可控成本報告。也包括下一級成本中心轉來的責任成本報告，在責任成本報告中，應揭示當月各項責任成本預算數、實際數和差異數，分析當月責任成本節約或超支的具體原因，并歸屬經濟責任，對各成本中心業績作出客觀、公正的評價。

為調動各成本中心的積極性和主動性，應建立相應的激勵機制，對完成責任成本預算好的給予一定獎勵，對完成責任預算差的給予合理的懲罰，做到懲罰當月兌現，張榜公布，接受群眾監督。

以上責任成本控制系統中有關責、權、利關系和要求等內容，應通過制度形式固定下來，建立起責任成本控制制度，以便在實際工作中有章可循。責任成本控制制度和貫徹執行必須在企業高層管理者高度重視下，依靠企業內部管理人員和全體員工共同努力。因此，在責任成本控制時，不能只根據實際成本與責任成本預算差異原因分析，消極地限制人們的行為，更重要的是充分發揮人們的主觀能動性。為此企業應加強員工培訓，不斷提高他們的技術文化和職業道德修養，使他們牢固樹立強烈的成本責任意識，能夠自覺遵守，模范執行責任成本控制制度。

2 與責任成本控制有關幾個問題

2.1 成本與收益問題

上述責任成本控制是以企業內部各成本中心為主體，對各成本中心責任成本實施有效控制，起到節約成本、增加收益的作用。但建立責任成本控制系統需要投入一定的人力、物力和財力，會增加少量的管理費用，如果以整個企業為主體進行成本控制，也必須權衡所投入成本和預期產出收益。當某些成本增加也會增加企業收益時，就不能單純考慮成本發生額大小。比如企業進行自主創新或引進先進技術、設備項目，從短期來看，是需要付出較大的成本，但在今后若干年使用過程中，則可縮短產品生產周期，增加產品產量，提高產品質量，增加企業收益。再如，企業增加廣告費、展銷費等銷售費用項目，就會擴大產品銷售量，增加銷售收入等等。只要增加的收益超過其增加的成本，增加成本項目也是可行的。當然，對增加的成本也應進行責任成本控制，力求使增加的成本降低到最小限度。

2.2 環境成本控制問題

近年來，國家為保證企業可持續協調發展，制訂了許多環境保護方案，提出了一些約束性污染控制指標。于是對環境成本控制問題研究刻不容緩。所謂環境成本是指企業為預防和治理環境污染而發生的各種成本,以及由此而承擔的各種損失。最主要包括環保產品科研、環保設備構建、使用綠色材料、采用環保生產工藝、為減少或消除廢水、廢氣、廢渣排放和廢棄物回收再利用所發生的成本，以及應造成環境污染所支付的違規罰金等。

對環境成本控制時應首先制定企業各項環境成本標準，然后收集、記錄、計算各項環境成本實際發生數據，再將實際與標準環境成本指標對比，找出成本偏差，并分析環境成本偏差形成原因，采取有效措施加以改進，使環境成本得以有效控制。

總之，隨著我國市場經濟的發展，現代企業經營環境日益復雜，成本控制在企業管理中地位與作用也日益突出，只要從本企業生產經營實際出發，建立、健全行之有效的責任成本控制制度，就會使企業成本控制水平上一個新臺階。

參考文獻

［1］王滿,賀鵬.神東煤炭公司四級成本管理體系的實施［J］.財務與會計,2009,（7）.

現代成本控制范文第2篇

【關鍵詞】現代企業；成本控制；結構優化

一、企業中成本控制的現狀

為了對在企業的成本控制中存在的問題加以改進，就必須首先對現狀加以分析（1）現代企業多元化經營的開展，削弱了對成本控制的重視程度。隨著市場競爭的逐漸加劇，市場經濟體制的進一步深化，企業已從原來的單一行業經營轉向多種行業經營，而這樣做的目的無疑是出于追逐更高的利潤率、增加市場占有率以及打造行業產業鏈的需要，但是由于這種投資渠道多樣性的存在，使得企業不再將更多的注意力放在通過降低自身成本來增加企業的整體效益上了。（2）現代企業的成本受到諸多因素的制約，成本控制的難度加大。在目前的情況下，影響企業成本的因素逐漸增多，從而使企業有目的地進行成本控制的難度增大。（3）企業各部門執行各自的成本管理，使成本控制缺乏協調統一。企業缺乏對各部門成本控制工作的統一協調會無端地增加企業各部門之間的內耗，從而會使企業整體的成本控制目標無法實現。

二、傳統成本管理思維的弊端

現代企業制度與傳統企業制度不同的是現代企業的管理類似于一種社會管理。因此，如果沿用傳統的那種管理方式顯然會造成員工心理上的不適。現在企業管理更趨向于的是一種民主化。因此，傳統管理不但無法提高員工的積極性，反而會讓員工覺得過分壓抑。這一點，在成本管理上尤為明顯，可以試想一下，誰愿意為一個守財奴式的老板工作呢？傳統成本管理的思維主要停留在壓榨與剝削勞動力之上，這種做法從表面上來看的確能夠獲得不少利潤，但是這些利潤的空間是有限的。同時，長此以往必然會讓員工對企業失去信心，對工作失去熱情，工作效率大幅度降低，最終會給企業造成更大的損失。因此，傳統的成本管理模式不僅是一種理念上的誤區，同時也是實踐上的誤區。現代企業管理必須選擇一條全新的發展道路，走出傳統管理模式的誤區是當務之急。作為一個管理者必須要清楚的知道成本到底是什么，如果對于企業成本構成沒有一個明確的認識，那么必然會犯認識對象的錯誤。簡而言之，就是把不該節約的當成是要節約的。最終的結果是可想而知的，這種成本管理方式必然是低效、甚至是無效的。這也就是傳統成本管理模式的弊端。那么如何才能高效地控制成本呢？筆者將從以下幾個方面來論述。

三、資產的高效管理

成本控制不等于不花錢，而是要明白怎么花錢。管理大師麥肯錫說過，控制成本其實就是花錢的藝術。把錢花在該花的地方那不僅僅是節約成本，同時也是在創造利潤。然而對于現代企業來說，那些地方史該花錢的，那些地方是不該花錢的，企業的領導者似乎都一頭霧水。傳統的管理理念對于成本控制的看法是相當片面的，單純認為盡可能地減少浪費就是控制成本，恰恰相反的是企業存在的意義在于追求更多的利潤，而利潤是通過資本的增值來完成的。因此，控制成本不是不花錢，而是怎么花錢的問題。對于現代企業管理而言，控制成本最為有效的方式是提高生產效率，減少流通環節，縮短生產周期，提高生產質量等等，通過這種方式，不僅能夠節約大量的人力成本，同時也能夠使企業獲得更多的利潤，只有加速生產才能夠盡可能地降低折舊等無形耗損。其次，我們要明白削減成本的前提是不降低效率，不損害產品質量。如果簡單地從原材料上去降低成本，其結果只能讓企業被市場所淘汰。因此，我們認為降低成本需要科學的管理技術以及先進的管理理念。

四、建立科學的成本控制機制

1．要有明確的戰略目標。沒有戰略也就沒有戰術，因此一個正確的戰略目標能夠保證管理者選擇正確的戰術手段。那么什么才是成本控制的戰略目標呢？那就是贏利，企業的存在就是為了贏利。因此，控制成本必須為這個目的服務，而是為了控制而控制，為了節約而節約。同時，成本不是某個人產生的，因此成本控制必須落實在每個人。但是，這種落實不是簡單地、機械地節約，而是通過先進的管理手段不斷地提高每個人的工作效率。為了實現這一戰略目標，企業管理者必須做到以下幾點：首先，企業要做好項目分析工作。企業的每個項目不僅關系到企業的利潤，同時也關系到企業的生存，在投入一個項目之前，必須要做好項目的評估工作，尤其是項目利潤的空間，如果無法控制好成本，那就要及時果斷地停止項目以免造成更大的損失。其次，是進行產業鏈的結構分析。產業鏈是企業的生命線，過于陳舊的產業鏈必然會導致企業無謂地付出大量的時間與金錢。從而在市場競爭之中處于劣勢。因此，一旦發現問題就必須要及時解決問題，調整產業結構，優化產業鏈是控制成本的關鍵所在。最后，分析競爭對手。正所謂知己知彼，百戰不殆。行業內必然會有一些優秀的企業，值得學習和借鑒，吸取競爭對手的優秀管理經驗為我所用，不僅能夠增強自身的實力，同時也能夠在學習的過程不斷創新。

2．要有科學的控制方法。首先，要謹慎地選擇項目。一個項目一旦開啟，如果無法實現贏利的話，那就是百分之百的損失。這種損失是無法挽回的。其次，要把成本控制責任化，落實到每個部門之中，落實到每個人。同時，要發動全體員工參與到成本控制的行為之中，并且設計合理的獎罰機制。促進員工培養起優秀的成本控制意識。再者，精細化管理。沒有準確的計算，那么也就沒有行動的依據。該做什么，怎么做都是實行成本控制之前所必須要搞清楚的。成本控制一方面需要的是戰略目標，另一方面需要的是戰術，沒有精細化的數量分析，也就沒有行動的具體方式方法，最后也就無法實現戰略目標。最后，成本控制的市場化。也就是說成本的控制必須與市場反應做對接，成本控制的目的是為了市場服務的。一旦市場發生了變化，那么成本控制也應跟隨市場及時作出調整。

3．要有先進的管理理念。要想控制好成本就必須在觀念上轉變。思路決定出路。成本控制是一項系統性工程，如果沒有先進的管理理念，那么再好的管理技術也難以被接受，被實施。因此，需要成本控制的管理者首先要加強自身的學習，尤其是要學習西方先進的管理理念。成本控制必然會出現在各個環節，有企業本身的管理環節，更為重要的是在產品環節上，因此如何提高產品質量，如何提升產品的生產效率等問題，都是成本控制的核心問題，如果沒有先進的管理理念，就很有可能無法發現真正的問題。很有可能將實質性的問題掩蓋起來，從而錯過了時機，最終造成不可挽回的損失。

傳統成本控制理念是一種只追求數量，不追求質量的。是一種守財奴式的資本管理技術。對于現代企業而言，要想高效地實施成本控制就要學習先進的成本管理技術。通過上述研究，我們認為要做好一個企業的成本管理必須建立起健全的成本控制機制，尤其是要有先進的成本控制技術。同時，要落實成本控制責任制，成本控制的目的是為了獲得更多的利潤，而每個參與成本控制的人員，也應當從中獲取利益，因此建立起公平的管理機制，能夠不斷地提升員工參與到成本管理之中，這能夠有效地保障成本管理活動的持續性，從而保障企業的長期發展。因此，作為一個現代企業必須要戰略眼光，不能夠墨守成規，甚至短視地以犧牲產品質量等低劣的成本控制手法，獲取短期利益。這種做法不僅會將企業置于死地，同時也會讓消費者對于整個行業失去信心。成本控制是一門藝術，值得管理者去深思。

參考文獻

現代成本控制范文第3篇

20世紀杰出的會計大師科勒教授在1952年編著的《會計師詞典》中，首次提出了作業、作業帳戶、作業會計等概念。1971年，喬治·斯托布斯（George·Staubus）教授在《作業成本計算和投入產出會計》（ActivityCostingandInput-OutputAccounting）中對“作業”、“成本”、“作業會計”、“作業投入產出系統”等概念作了全面系統的討論。20世紀80年代后期，美國芝加哥大學的青年學者庫伯（RobinCooper）和哈佛大學教授開普蘭（RobertSkaplan）注意到這種情況，在對美國公司調查研究之后，發展了斯托布斯的思想，提出了以作業為基礎的成本計算（1988）（ActivityBasedCosting，簡稱ABC法）。

ABC法一個重要的特點在于它不是僅就成本論成本。ABC法不僅能夠提供相對精確的產品成本信息，而且能對所有作業活動進行追蹤動態反映。在作業鏈中，每完成一項作業，就消耗一定資源，同時能對所有作業活動進行追蹤動態反映。

作業成本分析方法由三個階段組成：第一階段，間接成本累計進入間接成本池，勞動力成本或設備成本合并后進入間接成本池。而直接成本累計后不經過任何中間步驟直接進入作業成本池。第二階段把間接成本池的資源映射到作業成本池，這是間接成本配置過程。第三階段的映射是把作業成本映射到成本的目標值，表明各種作業（活動）對總成本的貢獻。如圖1所示。

ABC方法對于研究物流成本的意義

用傳統的會計方法核算的成本往往不夠準確。傳統成本計算方法也不能揭示出產出量與間接費用之間的關系，使產品計算結果失真，因而不能滿足管理部門在進行定價、自制與外購、生產批量等決策的需要。

現代物流業已把信息的統計、處理、分析作為重要的發展方向，為企業現代化發展打下了良好的基礎。作業成本核算方法（Activity-BasedCosting（ABC））為適應這一目標提供了一個有利的工具。ABC是一個過程，它超越了傳統成本會計的界限，將企業的直接成本與間接成本分配到各個主要活動中去，然后將這些活動分配給相關的產品和服務。通過把企業主要活動和特定的產品或服務聯系起來，幫助管理者了解耗費資源的真正原因和每項產品與服務的真實成本。作為一種現代戰略管理工具，ABC克服了傳統的成本會計過程中的不足。它的出現，是基于活動消耗資源而產品和服務消耗活動的理念。

作業成本計算法

在作業觀念下，產品成本是指所有的費用支出。只要是合理的、有效的，都是對最終產出有益的支出，因而，應記入產品成本。也就是說，作業觀念下強調費用支出的合理有效性，而不論其是否與產出有關。應用ABC法會使我們正確分析產品成本的形成原因，從而有利于工作績效的評估，找出成本差異的原因，不斷改進工作方法，以降低產品的實際成本，增強企業產品的競爭力。

綜上所述，ABC方法通過區分不同的作業標志和作業目的（如采購、運輸），可以計算出各個產品的期間費用。其分析的要點是：

分析活動

分析活動的內容包括：范圍、性質、數量、比較和聯系等。

活動的必要性。即對不必要的活動進行確認。判斷一項活動是否必要，通常可以從兩個方面進行考察：一是用戶必要否，若用戶是必不可少的，那么這項活動是必要的；二是對成功運營必要否，若對成功運營是必要的，那么這項活動也是必要的。除此以外的活動都是不必要的，不必要的活動應盡量消除。活動作業量比較。僅憑本公司物流活動業務量的效率、效益不足以說明問題，需要將其與其他公司的活動進行比較分析，從而發現相對差距和值得改進之處。各項活動之間的聯系分析。要達到一定目標需要經過一系列物流活動，而這一系列物流活動相互協調才能將重復性活動、活動占用的時間降至最少。

挖掘成本動因

尋找導致不必要活動或不佳活動產生的原因，從而為最終消除不必要的活動和活動成本找到依據。

建立活動計量體系

活動分析、成本動因分析都是定期進行的，但是物流活動是每一天都在進行的，為了確保每一項活動都對生產、服務、經營均有貢獻，需要建立活動計量體系。該體系的主要內容包括：確定目標。即滿足用戶需求和成功經營物流的目標體系。目標落實到參與活動的人員。每一參與活動的人員都應了解企業目標的重要性，以及各目標之間的關系。采用多種計量方法。尋找對每項作業進行計量的方法，正確反映每項活動對總目標的貢獻大小，作為改進活動和進行獎勵的依據。

實施ABC的步驟

實施ABC的第一步是獲得最高管理層的支持和同意。這一步非常關鍵，原因如下：ABC要求與企業不同部門的代表組成跨部門小組，最高管理層的支持會鼓勵小組成員相互合作。ABC將對企業及其活動的傳統觀念形成挑戰，可能會要求企業機構的改革。高層管理者必須能夠支持這種根本性的改革。

實施ABC的第二步是，小組必須獲得必要的信息以確定資源、活動成本指示器和成本對象。可以從企業的總帳和平衡帳目中獲取必要的財務數據。這些資料提供了結構數據-資源的種類、活動的類型以及生產銷售的產品或服務，同時還提供定期數據-資源的成本、消費量和產量的信息，結構數據一般保持穩定不變，而定期數據會隨著ABC評估時期的變化而改變。

最后，跨部門小組利用企業總帳及平衡帳目的信息來為各個成本對象分配活動，為各項活動分配資源。

物流作業成本控制（ABM）

物流成本控制是以物流作業成本計算為基礎，說明物流管理會計系統如何提供改善了的產品或服務和顧客信息，使管理者能夠更好地制定關于產品定價生產組合、產品設計及建立顧客聯系等決策。ABM以ABC作為主要的信息來源，進行作業分析、作業重構、標桿比較、業績評價等活動。可以從兩個角度認識ABM：分配觀和過程觀。分配觀下的ABM，追蹤成本到成本目標-首先追蹤資源到作業，然后到成本目標；過程觀下的ABM識別，引發作業成本的因素、確認作業、評價作業完成的質量。它是一個不斷發展循環的過程。它包括四個階段：

確認作業的增值性

確認作業的增值性是指辨別作業是增值作業還是非增值作業。

增值作業是那些為物流和客戶帶來利潤的作業，他們是物流興旺的關鍵。增值作業有兩種類型：給客戶帶來價值的作業；是保證物流正常運轉的必不可少的作業。非增值作業是那些可以消除或減少，但不會對物流迎合客戶的需要和物流競爭力造成影響的一些作業，非增值作業是一種浪費。對于非增值作業來說，物流系統應考慮的不是如何使它們更有效率，而是如何消除這些非增值作業。

作業重構

作業重構即是從作業層次上重新設計組織的各項工作，由于作業是組織的各個基本活動，所以重購作業，也即重構了組織，重構了物流系統。

在作業重構時，需要注意如下兩個問題：努力尋找引起成本的根源。有些時候，有的非增值作業，如移送原料不能被完全消除，有時很多企業就會想方設法使這個非增值作業更有效率。然而，企業的注意力更應集中在移送原料作業成本產生的根源上，從而找出降低成本的措施。而不應只看到引起成本的表面原因，應努力尋找深層次的根本原因。保持簡單性。簡單性是作業重構的一個重要原則。一般來說，復雜性都會引起成本的增加，企業中通常有下列一些引起復雜性的因素，分析這些因素有助于管理者找到成本發生的根本原因。

標桿瞄準

作業重構后，物流企業建立起了一個只有增值作業的“該是如何”的模型，但是一個增值作業本身并不意味著它就能高效率地工作并產生高效益，所以，還必須對增值作業進行改進和完善，也就是將自身物流與最先進的物流系統進行比較，以最先進的物流系統為基準，爭取達到或超過它。物流企業首先要詳細了解自身的作業，最有問題的作業也就是最應改進的作業，然后再去了解作為基準點的物流系統是怎樣做的。需要說明的是，對物流的改進并不是靜態的，市場的競爭會促使改進的基準點不斷提高，改進的目標便也應不斷提高。ABM是個動態的過程，是個周而復始不斷循環的過程。

建立績效評估系統

現代成本控制范文第4篇

一、企業財務管理與成本控制中存在的問題

1.企業管理者對財務管理缺乏重視。

現階段企業的管理者將企業的管理重點放在對企業生產的管理中，忽視了企業財務管理的重要性，在企業的財務部門設置上，有些企業根本就沒有設置，往往是企業內部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業的會計，導致企業的財務信息不能及時地傳達給企業管理者，不能很好地為企業的進一步發展提供有建設性的信息。沒有完善的企業財務管理制度，企業的管理者在企業中權利集中化，很多情況下對企業的財務管理工作進行干涉，妨礙企業的財務工作人員進行有序的財務管理工作。

2.企業的財務管理中缺乏全過程地動態管理。

企業的財務管理是一個貫穿企業整個生產經營中的活動，但是現階段的企業財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行總結，這就給企業的整個財務活動增加了難度，在企業財務管理活動中企業的財務管理不到位，不能及時發現企業經營過程中產生的問題，也就做不到對問題的及時上報，不能及時有效的將能使企業的決策產生重大影響的信息傳遞給企業決策者，造成企業決策的失誤，給企業帶來經濟損失，給企業的發展帶來不利的影響。

3.企業成本控制工作不到位。

隨著市場的發展，企業雖然意識到企業的成本控制對于企業發展的作用，但是在現階段，很多企業財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業雖然重視企業的成本控制，但是由于實力有限，在設置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業雖然設置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業的成本控制不能有效的進行。

4.企業的成本核算監督不到位。

企業成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。

5.企業缺乏高素質的財務管理人員。

在現代企業的發展過程中，企業對于科研人員的關注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質的提高，企業的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業的財務工作人員本身的素質不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現的各種問題不能進行有效的解決，導致企業的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現階段很多企業的財務管理者沒有良好的職業道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規的財務工作。

6.企業不能有效處理財務管理和成本核算之間的關系。

在企業管理中普遍出現的問題就是企業在生產經營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業財務管理在企業決策中的核心地位沒有體現出來。

二、做好現代企業財務管理的成本控制

1.建立成本控制系統。

企業成本控制工作涉及企業運營的方方面面，需要建立一個完善健全的成本控制系統來系統性的完成這些工作。建立控制系統首先需要調查企業的具體情況，考慮企業的經營方向、所處行政環境等因素，進行系統設計。企業管理者必須明確意識到，成本控制工作不僅僅是由企業管理者或財務管理人員負責，而是需要由企業的所有員工共同努力，無論是領導還是普通員工在工作中將與企業的成本有所聯系。要求企業領導重視，企業全體員工積極參與，堅持“三全”成本控制原則，即全員、全過程、全方位；成本控制經歷了從事前的成本分析與檢查、防護性控制，到事中的日常成本控制的反饋性控制階段，有效的成本控制貫穿于企業成本形成的全過程；企業根據成本效益原則和本量利分析原理，計算成本與收益、收益與業務量之間的函數關系，將收益最大化而不是業務量最大化作為經營目標。需要將成本控制目標進行分配，通過實現責權利的有效結合，調動企業各級成本責任中心加強成本管理的積極。

2.完善有效的成本管理激勵機制。

加強成本目標的協調性。企業的效益和成本目標時常會和員工個人的目標產生矛盾，如果這種矛盾處理不好，會造成員工對企業的不滿，不僅不利于企業工作環境的優化，也容易造成成本失控。因此企業制定成本控制目標時，應該讓員工參與其中，減少來自企業和員工之間的沖突，更好的使員工的利益與企業的利益統一。員工參與到成本制定中，可以增加員工對企業的歸屬感和對成本控制的使命感，讓員工更自覺地為企業成本的控制努力。制定具有挑戰性的成本目標。制定的成本控制目標應該具有一定的難度和挑戰性，如果目標能夠輕易實現，容易導致員工對控制行為的輕視，無法全心全意的投入。而具有挑戰性的成本目標將起到一定的激勵作用，完成這些目標能使他們獲得成就感。目標的挑戰性需要適當，如果控制目標是根本無法實現或極難實現的，員工可能在拿到目標的開始就放棄達到目標。成本控制系統需要與績效考核系統相連，對于完成目標的員工，企業應該適當給予精神或物質獎勵，否則可能給員工的積極性造成打擊。評價激勵是成本控制的保障。企業應根據各崗位的具體情況，詳細制定成本控制標準，嚴格按照獎勵辦法對其工作貢獻以定量方式進行物質獎勵。合理組織成本核算。

3.從企業實際出發采用成本控制方法。

現在傳統的價值控制方法在企業的成本控制體系中仍然發揮著作用，而新的非價值控制方法也逐漸在企業中發揮了許多作用。實際上成本控制方法并不是固定的，采用何種控制方法應該與企業的實際經營情況相結合，考慮企業未來的經營目標、員工的實際素質、企業的組織結構和文化形式，以及實際的生產技術水平和科技水平等多方面因素。為了實現成本控制，在適當的時候需要轉變企業的組織結構或構件新的企業文化。同時，還應意識到傳統的責任成本法、標準成本法、預算控制等成本控制方法與現代的作業成本管理法、成本企劃法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定條件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就將標準成本法與成本企劃法很好的結合起來。索恩公司對已有產品和新產品采取了不同的成本控制方法。現有產品的成本控制更多的是維持水平和降低絕對水平，而新產品則更多的利用市場規律來降低成本。增強成本觀念，實行全員成本管理。

4.在現代企業管理中強化成本控制的深度和廣度。

為了讓產品在市場上更具競爭力，對企業的成本管理就不能只限于生產過程，還需要延伸到產品誕生和使用的全部過程。也就是說，企業的成本控制需要涉及從產品涉及、生產到消費者使用產品和售后維修的整個過程。這其中，需要涉及的成本包括產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。這些成本全都都需要進行科學、嚴謹的管理，才能使產品以最合適的成本在市場上獲得最高的競爭力，幫助企業在激勵的市場競爭中取得優勢。而隨著當前越來越多的非物質產品投入成本，對生產成本的控制也更多的擴展到非物質方面，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本，等等。

5.以戰略成本管理理念強化成本控制。

現代市場商品數量已經趨于飽和，大多數產品都處于供多于求的狀態，所以顧客在沒有數量限制之后，對產品的質量、價格、服務、品牌等方面也提出了一定要求。而隨著現代自動化生產技術在生產中的廣泛運用，如生產自動化設備、機器人、電腦輔助生產等，企業制造環境也從過去的勞動密集型向技術密集型轉化；而隨著政府宏觀調控的力度越來越大、越來越深入，使得傳統的僅靠銷售獲取利潤的經營模式轉變。面對越來越激烈的市場競爭，企業應該將成本管理加入到企業管理戰略中，來適應時刻變化的市場和消費者。戰略成本管理要以企業的全局為對象，根據企業總體發展戰略而制定的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績。企業成本信息貫穿在成本的戰略管理全過程中，并且隨著管理進入循環，成本控制行為也徹底將企業的內部結構與外部市場結合起來。企業的價值鏈貫穿于企業內部自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間，價值鏈不同于價值增值，它是更廣闊的外在于企業的價值系統鏈，企業不過是整個價值創造作業全部鏈節中的一部分，一個鏈節。因此，企業的戰略成本管理需要從市場競爭條件中獲取信息，成本管理不僅要對企業自身的價值形式進行分析，還要對競爭對手具有的價值鏈和行業形勢進行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

6.加強市場信息應用。

企業獲取信息的水平是企業市場競爭力的一部分，對企業成本管理也有著重要意義。現代成本控制中大量的運用到現代科技手段，企業能否正確運用這些手段和評估成本信息，決定了企業的成本管理水平。企業的成本管理手段可能隨著技術的革新而改變，但管理水平卻與企業利用成本信息的水平有直接的聯系。所以企業成本管理者必須不斷提高成本信息利用水平，積極學習中外成本管理的經驗，加強對風險和機遇的評估，使企業具有更強的競爭力。任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會隨著社會的發展，環境的變化而不斷變化，我們決不能靜態地去看它，而要動態地去研究成本管理模式，不斷創新成本管理模式，以適應形勢發展的需要。

三、結語

現代成本控制范文第5篇

【關鍵詞】財務管理；成本控制；經濟效益

隨著全球經濟一體化進程的加快，當代企業在市場中的競爭加劇，企業管理對企業發展產生的作用也越來越明顯。科學的財務管理和成本控制可以減少企業的成本投入，擴大企業的收益。但是現階段企業的財務管理和成本控制方面還存在很多問題需要解決。

一、財務管理與成本控制

在現代企業的發展過程中，企業的財務管理與以往有了很大的不同，企業的財務管理主要是對企業的資金、生產成本、固定資產以及預算等方面進行的管理，作為企業管理中重要的一個組成部分，企業的財務管理要對企業各項經濟活動進行全程的監管，使企業可以用最少的資金獲得最高的經濟效益。

財務管理的作用：①財務管理的約束機制，企業要想真正在市場競爭中占據有利地位就需要建立完善的約束機制，財務監督作為企業管理中重要的約束機制，對于企業在經濟活動中的各項舉動進行監督，保證企業的長遠發展。②通過合理的激勵機制調動企業員工的生產積極性。企業的財務部門在進行利潤分配的過程中，根據員工的不同表現進行利益的劃分，按勞分配與按生產要素分配相結合，在員工工作當中采取適當的物質激勵和精神激勵，目的在于提高員工的積極性。③企業財務管理最重要的目的就是管理企業的資產安全，保障企業的正常運轉。企業的財務部門對企業在經營過程中的需要的資金進行合理的預算編制，對于企業經營過程中的各項經濟支出和收入進行詳細的統計，對部門資金的支出情況進行科學的核算，對企業的成本進行控制，保證企業有足夠的資金周轉。

企業的成本控制是企業財務管理的一個組成部分，主要是對企業生產經營過程中產品生產成本、經營成本以及企業內部各項管理費用的支出進行控制。現代企業中的成本控制突出了成本的核算與控制。因為在市場的發展過程中，企業的產品在性能與銷售價上面的差距都很小，企業要加大自己的市場份額就需要降低自己的產品成本。但是在降低產品成本的過程中需要注意不能忽視產品本身的質量，而且對企業的人工成本和管理成本都需要做到有效的控制。

二、企業財務管理與成本控制中存在的問題

1、企業管理者對財務管理缺乏重視

現階段企業的管理者將企業的管理重點放在對企業生產的管理中，忽視了企業財務管理的重要性，在企業的財務部門設置上，有些企業根本就沒有設置，往往是企業內部的人員同時擔任財務管理者，對于財務工作者很多企業采用的是外聘會計，而外聘會計本身同時擔任好幾個企業的會計，導致企業的財務信息不能及時地傳達給企業管理者，不能很好地為企業的進一步發展提供有建設性的信息。沒有完善的企業財務管理制度，企業的管理者在企業中權利集中化，很多情況下對企業的財務管理工作進行干涉，妨礙企業的財務工作人員進行有序的財務管理工作。

2、企業的財務管理中缺乏全過程地動態管理

企業的財務管理是一個貫穿企業整個生產經營中的活動，但是現階段的企業財務管理往往是各個階段的分開管理，要么就是對事前的財務活動進行預測，要么在事后對財務活動進行總結，這就給企業的整個財務活動增加了難度，在企業財務管理活動中企業的財務管理不到位，不能及時發現企業經營過程中產生的問題，也就做不到對問題的及時上報，不能及時有效的將能使企業的決策產生重大影響的信息傳遞給企業決策者，造成企業決策的失誤，給企業帶來經濟損失，給企業的發展帶來不利的影響。

3、企業成本控制工作不到位

隨著市場的發展，企業雖然意識到企業的成本控制對于企業發展的作用，但是在現階段，很多企業財務管理中的成本控制力度不夠。有些企業雖然重視企業的成本控制，但是由于實力有限，在設置會計核算工作的時候，往往人員較少，沒有專門的成本控制人員，會計人員主要進行是日常的算賬、報賬工作，沒有多余的時間來進行成本控制工作。有些企業雖然設置了成本管理機制，但是在成本控制的過程中，由于很多不確定因素導致企業的成本控制不能有效的進行。

4、企業的成本核算監督不到位

企業成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市場上很多企業對于成本控制沒有一個明確的目標，沒有建立有效的成本控制機制，也沒有將成本控制具體到每一個人，所以在發生成本超過預算的時候，也就沒有相應的責任人進行承擔。

5、企業缺乏高素質的財務管理人員

在現代企業的發展過程中，企業對于科研人員的關注度比較高，對于財務管理工作則認為只是簡單的記賬報賬，沒有必要投入大量的成本進行素質的提高，企業的財務管理者往往都是進行日常的財務工作，根本沒有機會進行財務的管理工作，或者是企業的財務工作人員本身的素質不能達到進行財務管理的需要，對于財務管理中出現的各種問題不能進行有效的解決，導致企業的財務管理工作沒有很好的效果。還有就是現階段很多企業的財務管理管理者沒有良好的職業道德，在進行財務管理的過程中往往為了個人的私欲，進行一系列違規的財務工作。

6、企業不能有效處理財務管理和成本核算之間的關系

在企業管理中普遍出現的問題就是企業在生產經營過程中對于核算的重視程度很高，會計核算對于企業的財務情況可以做出詳細的歸納，但是不重視財務的管理。對于企業中資金的使用情況都需要進行明確，但是對于資金使用過程中的具體程序有沒有嚴格的控制，對于企業的資金活動沒有進行深入的分析，導致企業財務管理在企業決策中的核心地位沒有體現出來。

三、如何加強企業財務管理與成本控制

1、加強對財務管理的重視，合理設置企業的財務管理機構

當今企業的發展過程中，企業的財務管理在整個企業的管理中的發揮的作用越來越大，所以企業要充分重視這點，在企業的發展過程中，對于企業財務部門的設置要不斷完善，嚴格制定企業的財務管理制度，約束企業領導者在企業財務管理中的行為，保證企業的財務管理工作可以有序進行。合理安排企業財務管理崗位，使企業的財務管理人員對自己崗位的工作可以順利完成。

2、對企業的財務管理進行全過程的管理

企業的財務活動在企業的整個生產經營活動中都有體現，所以企業要對各個環節中企業的經濟活動進行管理。在企業進行經濟決策之前，對于財務管理進行目標的預定，在企業經濟活動的發生過程中進行嚴格的控制，在經濟活動結束之后，對于整個經濟活動進行有效的評估，對于活動中產生的問題進行深入的分析，在整個財務管理過程中重視細節管理，保持風險意識，對于出現的問題要及時解決，或者是及時向企業決策者反映，避免企業的經濟利益遭受損失。

3、做好成本控制工作

企業的財務管理部門要重視企業的成本控制工作 ，在企業財務管理中對于企業的經濟活動中成本的耗費有詳細的了解，對于各項人工費用和材料費用都需要按照預算編制進行，對于超出預算的財務活動要有嚴格的審批制度，了解清楚資金的去向。在財務工作的基礎上，要求會計人員進行成本的控制工作，這就需要企業的財務工作隊伍要保持充足狀態，滿足對于各個財務管理和成本控制的需要。

4、建立有效的成本監督機制

建立有效的成本監督機制，首先要制定科學的成本控制目標，企業要按照生產經營的實際情況，進行企業的成本控制目標的設置，然后在企業生產的各個環節按照具體的控制手段進行控制，在一項生產經營活動完成之后，對控制的結果進行總結，看看是否有不合理的地方存在，關鍵是了解有沒有超出財務預算。

5、逐步提高企業財務管理人員的綜合素質

企業要想做好財務管理和成本控制就需要不斷提高企業財務工作人員的素質，在財務工作者的任用上要選擇專業知識較強的，還要定期對現有的財務人員進行培訓，加強對財務工作人員的思想道德建設，關鍵是職業道德建設。

6、正確處理財務管理與成本核算之間的關系

企業在生產經營過程中對于會計核算足夠重視的同時，對于企業的財務管理也要進行關注，因為財務管理是整個企業對經濟活動的整體規劃，企業的成本核算是原屬于企業財務管理的一部分，在核算中對于企業的資金情況進行明確，然后進行財務管理，使各環節的資金使用情況可以更加規范。

四、結論

在新形勢下，企業的財務管理在企業管理中的分量越來越重，企業要想有長遠的發展就需要做好企業的財務管理工作。有效的成本控制可以減少企業的成本投入，擴大企業的經濟效益。

參考文獻：

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