公司運營體系建設

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公司運營體系建設范文第1篇

正略鈞策曾服務一家在美國納斯達克上市的國內A公司，主要內容就是針對其內控體系進行內部測試與評估，使之優化和提升，筆者在這一過程中發現一些問題：

一、對內控體系建設認識不足。

在某些企業，內控體系建設似乎只是審計（財務）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業整體對內控體系建設的重要性、必要性、有益性缺乏認識，認為只是應付外部審計，滿足資本市場監管部門的要求，與企業的運營無關。

對內控體系建設認識不足，勢必造成內控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內控體系建設成了表面文章，企業運營存在很大風險。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認識問題，遲遲不推行內控體系建設，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內控制度、流程等。

二、內控體系建設實用性不足。

由于內控體系建設外部專業服務機構多為會計師事務所，其控制活動基本出發點為財務角度，無法與公司戰略、具體業務特點、客戶需求等相結合。

首先，會計師事務所秉承謹慎原則，對公司存在的風險進行評估時多過于嚴格，從根本上造成對風險控制的環節較多、力度過大，降低了企業運營的效率，同時對執行人員的積極性產生不利影響，下屬企業、部門和員工多有抱怨，認為公司對其缺乏信任。

其次，內控體系建設多從財務監控、審計角度出發，缺乏與公司業務的結合，忽略了財務職能為業務服務的功能。

A公司就出現這樣的問題，由于客戶多為農村商戶，普遍不使用網絡，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內控流程卻硬性規定客戶訂貨需要書面簽字確認的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應流程支持和監控手段，不僅使業務部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發生風險的環節。

三、內控體系建設與企業遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業多是運營多年的優秀企業，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質健安環體系等，內控體系建設如何與在公司運行多年的企業管理體系相融合，是一個很有挑戰的問題。

A公司內控體系建設也存在這樣的問題，A公司在內控體系建設的當年同時在推行ERP流程優化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統建立內控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內控要求的相關內容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。

那么如何正確的進行企業的內控體系建設呢？筆者認為，除了按照《內控規范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業戰略，正確評價企業風險；由于我國企業大多還處于發展的初期，企業戰略多為擴張型，不能錯誤評價企業風險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業的發展。

二、必須與企業業務特點、客戶需求相結合；要充分結合企業特點，在內控體系建設的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業運行效率；風險控制與企業運行效率必須兼顧，否則造成企業效率下降，也是對投資者的“傷害”。

四、必須加強與企業其他管理體系的融合。

而做好上述事項，1、要求企業全員參與內控體系建設；2、外部專業服務機構深刻了解企業狀況，同時具備較強的管理能力；3、建立良好的內部測試、評價工具和體系，便于企業正確評估和持續改進。

公司運營體系建設范文第2篇

關鍵詞：ICT 運營商 項目管理 體系構架 系統分析 模塊

ICT應該包括了電信業務和電子信息業務，它融合了通信技術與信息技術，創造網絡架構體系與系統，為企業和政府提供多方信息流通服務。ICT相比于傳統運營商不僅僅擁有通信類業務，還將IT信息技術與CT通信技術結合，為市場提供更為先進高效的集成業務。

一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析

在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構建還處于初級階段，所以無論從技術還是經驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統信息整合與交互技術方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構與業務流程的相關事宜較多，所以在構建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復雜問題，做到井井有條。

另一方面，就目前我國運營商的ICT業務運營來看，項目體系構建的管理理論和技術流程還并不成熟，所以在建設過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構建的進度，應該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設做好準備。

（一）ICT項目的管理特點

從定義上看，ICT的產生達成了對IT與CT二者的結合，為客戶提供集成業務，它建立于基礎通信任務之上，現在稱之為“整體信息通信業務”。在該業務中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設要求，然后規劃設計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務。它不屬于網絡建設項目，也不屬于區域網絡投資工程，而是以客戶的角色出現來代建設、操作和維護ICT項目。

ICT項目的周期長于傳統運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規模投資也在傳統業務項目的3～4倍以上，整體項目規模都較大。項目投資大、規模大且構建周期長就說明了它的項目建設復雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進行分類管理，而且其子項目之間具有相關關聯，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進行定制化建設，這對運營商來說是常規建設以外的工作，極易提升項目管理的難度與風險，需要和客戶之間妥善協商，探討可行性之后方能決定可否實施。

（二）待解決的問題

根據表1所示，ICT業務項目在各個環節所消耗周期明顯要長于傳統業務項目，這說明ICT項目管理體系構建照比傳統業務項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業運營商來說還是較新的業務模式，缺乏相關的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監控手段進行實時監管，所以ICT項目的體系構建過程依然缺乏對控制、進度、考核以及針對于各個子項目而開展的關聯性保障，整體來看項目的管理效率不高。

二、運營商ICT項目管理體系的構建

（一）構建思路

為客戶構建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結合于一體，利用可行性強的高效率手段在規定的時間內達成相應的目標，并保證項目的質量。有效的ICT項目管理體系建設一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構建都是基于項目計劃、啟動、建設執行和完成的全程式閉環管理設計，所以它的建設內容、責任主體和項目投入都更細致，對質量進度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內部控制和各種精確化管理工作。

按照現代企業信息化管理的標準來看，ICT體系構建的技術拓展性也在不斷提升，它真正結合了企業在項目體系運營過程中所存在的各種現實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業化的方式對所出現的問題進行了有針對性的加強，完善了體系建設之于系統的管理優化。就國內中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協會中的九大知識領域作為ICT體系建設的理論指導依據，包括了項目的整合、范圍歸納、風險、進度、成本、人力、質量、風險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。

其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內容復雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構建階段的關鍵要點，并予以專業性指導，以信息化系統的建設來支撐項目全部的專業性延伸理論，使體系形成一定規模。

以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執行到收尾要經歷四個階段，它們都各自承擔不同的工作任務，而且都存在各個階段的技術關鍵點。除此之外，還有專門負責研究ICT項目管理體系組織結構的組織體系建設部分，它負責為ICT項目組織結構，建立項目經理管理機制，并且能夠分析項目團隊的工作要點，為體系組織建設最好的基礎資本。ICT項目信息管理部分則負責體系建設中對所有信息的管控、共享與交換。

最后，還有ICT項目管理信息系統建設部分，該系統為ICT項目管理提供最為可靠的系統技術支撐，能夠幫助管理體系實現各種技術支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。

（二）ICT項目管理體系的構建過程

ICT項目管理體系的構建注重組織管理，它能夠幫助體系建設實現計劃、規范與操作，以信息技術實現管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設的每個階段提供可交付的信息成果。

1、關于ICT體系的項目組織建設

不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據不同的現實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設中健全ICT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設環節中最容易出現疏忽，最影響管理體系建設的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設，提高管理效率，就應該圍繞項目的組織結構構造展開調查，利用PMI理論為項目組織建設提供理論模型，并將其付諸于實踐當中。

具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結構分布。在ICT項目中，職能型組織結構為企業提供多層次的項目組織形式并進行專業化分工，它來源于傳統組織模式，但是在技術層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統項目組織結構模式，尤其以這種職能型組織結構為主。該模式與傳統的業務組織結構模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統業務模式，所以它的標準化特點明確，不需要客戶定制內容，在工作任務節點控制方面十分準確。而且在各個任務節點之間具有標準化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結構展開，尤其是對一些數量較多且規模小的傳統業務項目來說十分有效，它充分的發揮了這些項目中有效的組織結構資源，達到了節約成本的目的。

同時，職能型組織結構也存在問題，因為不能自定義定制內容，很可能會出現所定制內容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設的成本。所以從設計方向來看，職能型組織結構理論模型適合于面向運營商本部門的自我內部建設，而并非適合于為外部客戶制定項目。

2、關于ICT體系的項目過程管理建設

所謂ICT項目管理體系構建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領域。在項目中，ICT項目內容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設，所以說在項目管理過程中的每一環節都很重要。

以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設中的每一個關注點，并對工作流程進行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準備過程，直到項目開工批復后都是計劃籌備階段。該步的關鍵節點是為項目立項并批復項目建設周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設備采購和設計采供。另外根據實際需要還可以進行工程服務商采購，第三步，召開技術方案聯會，共同審批項目技術及計劃實施方案。會議中主要協調各項技術的采用，工程項目中所存在的協調問題以及進度明確，并對參建單位進行職責分工。第四步，開始項目施工。該階段的關鍵節點主要是關于時間，它包括了工期的計算與各項設備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設體系中必不可少的項目協調管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設的質量。最后是竣工階段。它的時間節點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內。該階段主要管理的內容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復查等環節，同時也要配合好相關單位做好項目體系建設后的決算審計工作。

3、關于ICT體系的項目信息管理建設

項目信息管理建設運作于ICT項目管理體系建設的每一個環節，它作為工作節點的標準化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應該是管理體系建設的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數據依據。而且利用資料文檔的電子管理流程，規范化了信息管理系統的接口保護，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎。

運營商ICT項目管理體系在建設過程中存在許多技術操作難點，它為客戶呈現了一個復雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設提供了科學依據和建設基礎，提高了項目體系構建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設在傳統模式下所存在設計疑難，值得進一步深化研究。參考文獻：

[1]陳濤.某通信公司ICT業務發展策略研究[D].北京郵電大學，2007.1-5.

公司運營體系建設范文第3篇

【關鍵詞】風控體系 管理 控制

上海上電漕涇發電有限公司（以下簡稱“公司”）在完成了風險控制體系建設的基礎上，與全面預算管理體系、信息化管理體系、價值創造評價體系建設相結合，取得了成效。本文探討上述管理體系的相互關系以及提升現代化電廠管理的有效途徑。

一、風控體系的建設概況

1.梳理與發電公司相關業務活動及其構架。為了使《風控標準》貼近實際，我們在充分討論了具有獨立法人治理結構的發電公司價值創造過程、構成要素、管理監督體系的基礎上，分類確定了相關的17項業務活動（內容）：組織構架、人力資源、社會責任、企業文化、內部監督、采購業務（物資）、采購業務（燃料）、業務外包、生產運營、設備維護、銷售業務、資金活動、合同管理、財務報告、資產管理、全面預算、信息系統。

2.將風控體系框架嵌入業務活動。風控體系是企業治理層、管理層及其員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程。控制措施一般包括不相容崗位相分離、授權審批、會計系統、財產保護、預算控制、運營分析、績效考評。（1）不相容崗位相分離。主要有六大類不相容崗位，如基于職責權限的垂直分離，即業務執行主體與授權審批主體的職責分離；基于財產安全的接觸分離，即業務執行主體與財產保管主體的職責分離；基于交易軌跡的流程分離，即業務執行主體與記錄該項業務的職責分離；基于交易活動的監督分離，即業務執行主體與審核監督業務的職責分離；基于實物資產采購與使用的分離，即業務執行主體與財產物資使用主體的職責分離；基于實物資產的賬物分離，即財產物資保管主體與該項業務的記錄主體職責分離。（2）授權審批控制。除常規性授權外，臨時授權通過單獨流程予以規范。公司歸集了17項業務活動的流程及其授權與決策控制，編制了相應授權體系表。力求使職責部門著重了解與之相關的業務活動及業務流程操作方法，真正體現職責部門是風險管理及內部控制的第一道防線。（3）會計系統控制。通過流程圖的形式將主要活動與財務報告編制間的關聯列示出來，力求使相關業務執行人員清楚業務活動與財務報告的關聯，做到會計記錄有源頭控制。（4）財產保護控制。明確業務流程與財務報告關系；從定期盤點清查、實物保管、財產記錄的多角度實現對財產保護的控制規范。（5）預算控制。在全面預算―預算編制流程中列示了其與運營計劃流程、技改檢修計劃的關系，規范了全面預算編制程序。（6）運營分析控制。通過各方面的信息及相應分析，發現存在的問題，及時查明原因并加以改進。（7）績效考評控制。將考評結果作為確定員工薪酬以及職務晉升、評優、降級、調崗的依據等。

二、風控體系與其他管理體系的關系

1.風控體系建設與全面預算管理。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。但如果缺乏有效的控制，全面預算管理很有可能形同虛設，如例外審批過多，預算調整機制不完善，預算分析的基礎數據缺乏，無法反映重點問題和偏差原因等，即全面預算的風險無法僅通過風控體系建設予以規避。

全面預算管理體系建設除了完善組織構架，對電量、煤炭走勢的經驗判斷，定期的分析報告以外，須依托信息化建設實現相應控制。發電廠價值鏈中的消耗環節除了燃料以外，主要是物資采購及業務外包。公司著力推進并實現了在物資管理、業務外包管理、費用管理、外送修理均依托信息系統規范運作基礎上的料、工、費全面預算控制。通過信息系統預算控制模塊建設，分別對物資采購類（檢修耗材、日常消缺耗材、生產耗材、管理用辦公用品、重點低易品等，除燃料采購以外的所有采購項目及外送修理）；業務外包類（檢修人工、日常維護人工、后勤服務等其他工費）和經常發生又難以控制的管理費用類（業務招待費、差旅費、會議費）現狀進行分析，確定控制項目（其中檢修、技改實現按項目細分）；控制維度（根據費用類型按項目、月度、年度分別控制）；控制彈性；責任部門或專業；查詢權限；預算內外費用控制流程，通過信息系統構建起采購類、接受勞務類和管理費用類預算監控體系，并根據預算控制及分析需要構建了較為完備的預算實時查詢及分析系統，基本做到了事前控制發生、事中控制審批、事后分析執行。

2.風控體系建設與信息化管理。無論是業務流程的授權審批控制，還是運營分析的基礎數據積累，亦或是全面預算的事前控制都離不開企業資源整合的工具――信息系統建設。簡言之，風控體系建設無法僅通過書面的《風控標準》予以落實，須通過信息系統將流程固化，積累數據，控制執行，進而實現資源整合，有效配置。否則很容易出現《風控標準》無法落實的“兩張皮”現象。

近年來，公司逐步構建了未來若干年推進的信息化管理體系框架，明確物資管理、服務管理、預算控制、設備管理、檢修管理、運行管理、燃料管理等模塊作為互為關聯核心模塊，逐步推進上線、磨合、分析、修訂；計劃統計、技術監督、安全監察、系統辦公、檔案管理、企業內網等作為單獨使用的模塊，逐步使用、修訂并完善。以期通過信息化管理將復雜問題簡單化，簡單問題規范化。

3.風控體系建設與價值創造評價體系。員工是價值創造構成要素中最為關鍵的部分，任何業務活動最終須落實為對員工行為的激勵，引導員工向符合《風控標準》和企業目標的方向努力。精神層面離不開企業文化建設（員工需要歸屬感和認同感），而物質層面的激勵可通過對價值創造評價體系建設予以落實。價值創造評價體系（EVA）對基層員工而言由于計算公式較為復雜至今仍是一個抽象的概念。

推行價值創造評價體系的關鍵主要在于：一是細分價值創造驅動因素，如供電煤耗被分解為發電耗用原煤量、入場煤熱值、入廠入爐煤熱值差、發電量、廠用電量。而發電耗用原煤量又取決于機組性能好壞、負荷率、運行調整等。其中，機組運行調整又與主蒸汽溫度等8個小指標相關聯。其他因素須依此細分，區分主觀因素與客觀因素，將主觀因素分解至部門或專業亦或是班組進行考核。二是確立對照基準。如固定成本可選取年初預算值或成本對標值作為對照基準。如原煤采購價、年度發電量可選取同類型同采購渠道機組平均值。三是偏差率考核辦法制訂。

本公司作為價值創造評價體系（EVA）建設的試點單位之一，初步構建了細分價值創造驅動因素和對照基準并可予以考核的框架。但實際推進取決于主客觀因素的界定、基礎數據的積累、對照基準選取的合理性以及偏差率考核（對員工激勵）的力度。EVA提供了一種對員工激勵考核的辦法，它在推進過程中所遇到的困難可能是各種考核方式都必須克服的，且需結合全面預算管理體系和信息化管理體系實施同步推進。

三、結論

公司運營體系建設范文第4篇

[關鍵詞]養老機構；風險管理；內部控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113

目前，我國已經進入老齡化社會，國家和社會養老壓力日益嚴峻。養老機構作為我國養老服務體系建設的一部分，發揮著重要的補充作用。但是，目前在我國養老機構建設和管理中，尚沒有成型的專業風險管理的內控體系，源自各國五花八門的管理制度和粗放的本地管理制度混雜在一起，使得養老機構運營和管理面臨較大的風險。近年來，頻頻曝出養老院重大安全傷亡事故，2015年5月25日河南省平頂山市魯山縣康樂園老年公寓發生特別重大火災事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市輝南縣朝陽鎮一安養老院發生火災，造成7人死亡。目前，我國養老行業力推PPP模式，養老機構建設如火如荼。但由于缺乏統一有效的風險管理體系，有養老行業人士預測：在未來的2～4年內，中國老齡產業的風險事件還將集中爆發。因此，在養老機構中應提高機構內部控制能力和風險管理能力，提高老年人入住養老機構的安全性和滿意度。

1內部控制

根據1992年COSO委員會發表的內部控制報告的定義，內部控制是指：由公司董事會、管理層及其他人士為實現以下目標提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務報告的可靠性和遵守適用的法律法規。[1]內部控制是為了實現企業的高效管理，保證資產和信息安全，避免經營風險，實現企業可持續發展的一種重要管理手段。在打破多年來以政府為主導的養老機構建設管理格局，大規模實行民營化的背景下，養老機構運營過程中，面臨的風險系數也將增加，機構內部控制體系建設越來越重要。

2養老機構目前存在的主要風險

21戰略風險

養老機構治理如同公司治理，同樣需要有戰略眼光。養老機構的長期發展，會受到養老機構選址、產品和服務定位、集團擴張、多元化經營策略、企業文化及價值觀建設、對市場風險及競爭對手的判斷、機構內部組織結構、政企關系等因素的影響。

22市場風險

養老機構建成后的運營時間一般比較長，運營過程中會受到經濟發展水平、通貨膨脹變化、銀行利率浮動、市場競爭對手情況、養老產品發展、消費群體喜好變化的影響。

23運營風險

養老機構的收益基本來自運營階段，而運營風險也是養老機構面臨的最大的風險。在運營過程中，機構消防安全、食品安全、服務質量、員工尤其是護理員的穩定性、機構內部管理合理性、機構產品定位準確性、政府稅收補貼政策等都對養老機構的良好運營帶來不確定的風險。

24法律風險

目前，我國在養老行業的法律建設比較落后，養老機構容易陷入事務糾紛。老人入住合同不范不統一、事故責任劃分機制不明確、機構事務糾紛訴訟及處理程序不規范、國家法規政策調整、養老行業專業律師缺乏、養老事務法律咨詢機構稀缺等各種因素都將對養老機構帶來風險。

25財務風險

養老事業屬于福利性事業，養老行業屬于微利性行業，在養老機構運營過程中，大部分機構都面臨財務風險。在養老機構建設和運營過程中，機構貸款、融資比較難、經營盈利少甚至虧損導致資金鏈條斷裂、財務管理不規范、財務系統不完善、集團資金缺乏監管導致被隨意挪用。

3養老機構風險管理內部控制體系建設的必要性養老機構目前存在眾多風險，為了增強風險意識，提高風險應對的精準性，促進養老行業健康發展，建立養老機構內部控制體系是非常有必要的。

31合法必要性

目前，在國家大力發展養老行業PPP模式的背景下，養老政策密集出臺，養老法規逐步完善。新的養老機構服務標準、合同標準、環保標準、消防防疫等安全標準、老年人設施設備標準、募捐及志愿活動等都將陸續建立和完善，政府和行業組織將加大對養老行業的監管力度。內部控制體系的建立和完善，將規范養老機構行為，提高養老機構運行合法性。

32運營必要性

基于養老行業PPP模式市場化和產業化的大背景，養老行業將面臨大發展，社區養老和居家養老模式受到大力提倡，養老機構尤其是民辦養老機構將迅速增加，機構運營競爭更加激烈。同時，隨著消費群體需求的增長，養老服務更加多樣化、高質化，服務群體的服務標準和維權意識也日益增強，有資質的專業護理員嚴重缺乏，機構不斷面臨法律訴訟和護理糾紛困境，而能夠有效轉移運營風險的保險產品嚴重滯后，機構運營管理日益復雜。建立和完善內部控制體系，將提高養老機構運作規范性和高效性，提前規避運營風險。

33投融資必要性

在大數據和養老行業PPP模式化背景下，產生了多元化的網絡+金融+養老和眾籌模式。出于資本的逐利性，養老行業投融資門檻將迅速提高，投資者對養老機構的盈利能力和風險控制能力將提出更高的要求。如果打算眾籌一家養老機構，或者向網絡銀行貸款，必須要有能夠讓投資者感到安全的風險管理系統。同時，養老機構開始高度專業化，外包服務和供應鏈不斷拉長，時刻考驗著供應鏈的安全穩定。要實現養老機構投融資，建立內部控制體系將極大地減少投資風險，促進投融資順利進行。

34人力資源建設必要性

養老行業從業人員數量龐大但素質不高、有資質的專業人員短缺。目前，我國僅擁有養老護理員約100萬人，持證上崗的養老護理員僅為5萬人，養老護理員的缺口達近900萬人。[2]另外，從業員工對自身的職業健康保護意識增強，對機構的人文建設、工作環境、薪酬結構等都提出了更高的要求。為了提高養老行業整體服務水平，建立內部控制體系，將有效地規范行業管理，提高養老服務質量。

4養老機構風險管理內部控制體系建設

41養老機構內部控制體系建設的原則

（1）前瞻性。內部控制體系要超前制定，事先考慮和預測風險，制定并完善風險應急預案機制，防微杜漸，居安思危；在促進企業發展方面，要強化行業品牌意識，提高企業的競爭力，實現專業化、多元化、連鎖化戰略經營。

（2）標準性。內部控制體系要實現標準化、模塊化，增強與各項管理模塊的兼容性。在實施過程中，實施標準不因實施對象、實施主體等的差異而隨意變更，要強調職責明確，避免政出多門，權力不明，職責不清，同時要善于授權和加強監管。

（3）協調性。要強調內控體系的統一性、連續性和業務完整性，各項指標和體系要相互協調，互相促進，避免出現體系相互排斥沖突的情況；在實施過程中，要方便調整和更新，且調整更新成本低，在操作過程中要便于核對檢查。

（4）可行性。內部控制體系的建立，要適應養老行業的外部宏觀大環境，如經濟、政治、法律、文化、公共環境的情況，也要結合養老機構自身的特點，考慮機構自身所處的地區周邊環境、機構實際運營情況、入住老人需求、人力資源狀況、機構財務情況等。

（5）具體性。內控規則要分模塊細化具體，要對控制流程做出詳細描述。對控制目標、要求、內容、措施、主體、對象、時間、地點、程序、記錄等做出詳細規定，以實現操作規范性和統一性，既能宏觀把握，又能注重微觀細節。

42養老機構內部控制體系模塊建設

根據養老行業特點，養老機構內部控制體系建設模塊主要有：信息系統、財務管理、法律法規、公共事務、公司治理、人力資源、后勤服務、環境安全、應急預案、市場營銷。

（1）信息系統。養老機構信息系統內部控制建設要制定總體的信息系統建設規范，對信息系統的開發、運行、維護、管理、使用進行管理和控制。主要對以下方面進行建設和控制：信息系統安裝管理、信息系統和網絡安全管理、信息錄入管理、信息傳遞和使用管理、信息系統變更管理、信息系統用戶操作管理、信息備份和拷貝管理、信息公開管理等。

（2）財務管理。財務管理內控模塊要求對養老機構業務流程進行控制，包括：經濟業務的授權、審批、審核、結算、復核、盤點、記賬、核對和審簽等業務。對養老機構的固定資產、物資采購、應收應付等項目進行規范管理，以提高養老機構經營管理活動的效率，提高養老服務水平和質量，保障機構及企業的財產安全、財務報告的真實可靠，促進企業持續健康發展。

（3）法律法規。法律法規內控模塊是養老機構各內控模塊的基礎和原則，也是機構發展的戰略方向。養老機構法律法規內控模塊主要歸納和學習新、老國家養老政策法律法規、條文條例、規章制度，提高養老機構事務合法性。法律法規模塊重點是把握養老事業國家政策方針，培養專業養老事業法務人員，提高養老機構服務和管理、發展的規范性和合法性。

（4）公共事務。公共事務內控模塊主要是針對機構對外事務的規范和管理，主要包括：政企關系、社會關系、媒體公關、志愿者服務活動、慈善募捐、國際養老文化及經驗交流。公共事務內控模塊的建立，有利于規范對外公共事務，實現養老機構戰略發展、營造良好外部發展環境、提高社會影響力。

（5）公司治理。進行公司治理內控模塊建設要對養老機構的企業文化、組織結構、機構設置及權責分配等進行管理。在公司治理過程中，要建立機構內部的民主機制，建立科學合理的激勵機制，使得養老機構組織文化深厚、組織結構優化、結構設置合理、權責分配得當，公司上下齊心，能進能退，為提供優質高效的養老服務奠定優良的組織和文化基礎。

（6）人力資源。人力資源內控模塊主要是對養老機構人力資源進行管理。針對對象主要有：養老機構管理人員、護理人員、財務人員、醫務人員、培訓人員、行政人員、后勤人員、安保人員。在具體的內控設計過程中，要重點針對各類人員的工作規范、員工招聘、薪酬設計和激勵、技能培訓、身心健康、人事關系等活動進行規范。人力資源內控模塊尤其是對護理人員的內控設計最為重要。在對護理人員管理中，要對護理人員業務操作流程、注意事項、糾紛解決、技術培訓、薪酬激勵等進行標準化規范，提高護理人員的專業性。

（7）后勤服務。后勤服務內控模塊是保障養老機構后勤服務質量的根本。主要包括：營養膳食、食品衛生安全、生活護理、社區助餐等內容。后勤服務內控要重點規范后勤操作流程、嚴格把關食品衛生安全、開發適合老年群體的營養膳食，保障機構老年人的身體健康，為機構老年人提供優質的后勤服務。

（8）環境安全。環境安全內控模塊是保障養老機構運營安全、機構工作人員、服務對象的人身安全的重要防線。在進行環境安全內控模塊建設中，要加強消防安全、醫療急救、老年設施設備安全建設和管理，要定期進行消防安全演練和教育宣傳，進行醫療急救流程規范和知識培訓，建立機構老年設施、設備安全標準。

（9）應急預案。應急預案內控模塊是減少養老機構突發危機，緩解危機災害，減少危機后果的重要保障。養老機構應急預案主要包括：突發自然災害應急程序、突發人為災害應急程序、機構事務糾紛應急程序、社會公關危機應急程序等。

（10）市場營銷。市場營銷內控模塊具體包括機構業務介紹、服務推廣、品牌定位、展會展覽、客戶評估等內容。在養老機構市場營銷內控模塊中，要規范養老機構業務推廣，形成規范的業務推介和營銷模式，精準市場定位，找準機構客源，在提高市場份額的同時，也要加強對目標客戶群體的資質、條件審核，對于不符合機構服務條件的群體，采取限制準入的方式，將運營風險提前規避。

養老機構內控體系是一個系統的體系，是機構運行的基礎和業務操作的流程和規范，是機構風險管理的重點內容。內控系統的建立，不僅有助于機構內部的系統管理，提高機構運行效率，也是有效應對外部風險、發現和抓住行業發展機遇的基礎。在進行養老機構內控體系建設過程中，要植根于養老行業特點，充分結合自身及其他養老機構管理經驗，抓住時代特點和政策機遇，不斷完善和發展內控系統內容和規范，為養老機構運作和風險管理提供技術、程序支撐。

參考文獻：

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[5]張美珊企業加強風險管控的要點[J].中外企業家，2014（12）

公司運營體系建設范文第5篇

一、“三集五大”體系建設給指標管理帶來的變化

1.績效指標體系。以往國網公司僅制定省級電力公司及其他直屬單位的年度績效指標體系，地市供電單位的績效指標體系由省級電力公司負責制定。但隨著“三集五大”體系在國網公司的基本建立，地市供電單位的管理模式、組織機構趨于統一，為地市供電單位的績效統一奠定了基礎。

2.同業對標指標體系。國網公司2012版同業對標指標體系改變安全管理、資產經營、營銷服務、電網運行、人力資源和電網建設六個部分的基本結構，提出了將業績與管理、結果與過程指標分類，構建“業績對標＋管理對標”的基本體系框架。業績對標指標圍繞公司發展目標，從電網堅強、資產優良、服務優質和業績優秀四個方面，體現各單位經營發展的實際成果，客觀反映“一強三優”目標實現程度。管理對標指標以“三集五大”為核心，從管理規范性、管理成效和管理手段三個方面，體現各單位管理的執行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平。

二、地市電業局指標管理面臨的新挑戰

1.新的指標體系帶來新的管理壓力。不同的指標體系，往往意味著不同管理側重點，甚至有可能帶來重大的管理變革。如2012年版新同業對標指標體系，對同業對標工作進行了重大調整，也相應會要求企業對經營管理模式進行重大的調整。

2.“三集五大”體系建設給指標管理帶來的新課題。“三集五大”體系建設實施后，必將帶來組織架構變革、業務模式整合、業務流程優化等，如何通過實施績效管理，建立客觀反映崗位特征、專業能力、工作業績和貢獻情況的量化指標體系，明確工作標準和管理要求，實行嚴格考核，促進企業發展質量和管理效率的提升。

3.新舊指標體系的有效銜接成為新難題。如何確保績效、同業對標管理的有效銜接成為一個新課題。目前以信息系統為主的數據采集評價方式，對專業基礎數據、企業職能管理的精益化水平提出了更嚴格要求。

三、采取的應對措施

1.做好導入新指標體系的預試和準備工作。做好2012年版同業對標和綜合績效指標體系調整預試與分析工作，對比優劣分析，細化分解責任，梳理明確數據采集方式。按權重大小區分核心、重要、一般指標分層分級管理，分專業建立預測模型，提高專業管控的針對性和預測能力，認真開展新指標體系的宣貫培訓工作。

2.加強指標過程管控。一是精益企業經營目標分解。將績效指標、同業對標指標等企業經營目標與任務按月細化分解，建立績效指標溯源機制，落實部門管理責任，月度重點評價、季度全面評價。二是建立全口徑目標優先和平穩爭先激勵機制，建立基礎管理與指標績效并重評價機制，調整優化縣公司差異化同業對標體系，強化專業部門和縣公司過程點評評價，設立全口徑突出貢獻指標和單項指標領先的激勵加分項目，促進市、縣管理績效整體共優。

3.注重短板指標的改進。一是建立企業管理短板項目庫。綜合2011年指標績效、同業對標等短板項目，結合內外部各類檢查、評比中發現的短板項目、存在問題，動態梳理和整合建立企業管理短板項目庫。二是全面實施短板項目整改提升閉環管控。項目化明確每個短板項目整改提升計劃、責任主體、完成時限，組織項目團隊攻關，持續自我提升。三是常態開展企業管理評價。圍繞部門（單位）運用管理綜合評價卡的常態自評價，滾動修編與跟蹤評價短板項目整改，提升各級組織自我管理能力。