公司運營體系建設(shè)

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公司運營體系建設(shè)范文第1篇

正略鈞策曾服務(wù)一家在美國納斯達克上市的國內(nèi)A公司，主要內(nèi)容就是針對其內(nèi)控體系進行內(nèi)部測試與評估，使之優(yōu)化和提升，筆者在這一過程中發(fā)現(xiàn)一些問題：

一、對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足。

在某些企業(yè)，內(nèi)控體系建設(shè)似乎只是審計（財務(wù)）部門的事，而其他部門參與程度不夠。企業(yè)整體對內(nèi)控體系建設(shè)的重要性、必要性、有益性缺乏認(rèn)識，認(rèn)為只是應(yīng)付外部審計，滿足資本市場監(jiān)管部門的要求，與企業(yè)的運營無關(guān)。

對內(nèi)控體系建設(shè)認(rèn)識不足，勢必造成內(nèi)控體系與實際管理“兩層皮”，甚至存在集體舞弊的傾向，內(nèi)控體系建設(shè)成了表面文章，企業(yè)運營存在很大風(fēng)險。

A公司前兩年收購了一家公司B，由于治理關(guān)系沒有理順，A公司雖為大股東，但缺乏實際的控制力，B公司由于管理層的認(rèn)識問題，遲遲不推行內(nèi)控體系建設(shè)，為了能夠通過外部審計，A公司審計部門只能“閉門造車”為B公司在紙面上建立了其內(nèi)控制度、流程等。

二、內(nèi)控體系建設(shè)實用性不足。

由于內(nèi)控體系建設(shè)外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)多為會計師事務(wù)所，其控制活動基本出發(fā)點為財務(wù)角度，無法與公司戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)特點、客戶需求等相結(jié)合。

首先，會計師事務(wù)所秉承謹(jǐn)慎原則，對公司存在的風(fēng)險進行評估時多過于嚴(yán)格，從根本上造成對風(fēng)險控制的環(huán)節(jié)較多、力度過大，降低了企業(yè)運營的效率，同時對執(zhí)行人員的積極性產(chǎn)生不利影響，下屬企業(yè)、部門和員工多有抱怨，認(rèn)為公司對其缺乏信任。

其次，內(nèi)控體系建設(shè)多從財務(wù)監(jiān)控、審計角度出發(fā)，缺乏與公司業(yè)務(wù)的結(jié)合，忽略了財務(wù)職能為業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。

A公司就出現(xiàn)這樣的問題，由于客戶多為農(nóng)村商戶，普遍不使用網(wǎng)絡(luò)，甚至大部分沒有傳真機等必要辦公工具，其建立的內(nèi)控流程卻硬性規(guī)定客戶訂貨需要書面簽字確認(rèn)的訂貨單，對電話訂貨卻沒有相應(yīng)流程支持和監(jiān)控手段，不僅使業(yè)務(wù)部門感到十分不便，同時還忽略了訂貨流程中最大可能發(fā)生風(fēng)險的環(huán)節(jié)。

三、內(nèi)控體系建設(shè)與企業(yè)遵循的其他管理體系融合度不足，甚至有較大沖突。

上市企業(yè)多是運營多年的優(yōu)秀企業(yè)，建立很多的管理體系，ISO9000，ISO14000，ERP，績效考核體系，質(zhì)健安環(huán)體系等，內(nèi)控體系建設(shè)如何與在公司運行多年的企業(yè)管理體系相融合，是一個很有挑戰(zhàn)的問題。

A公司內(nèi)控體系建設(shè)也存在這樣的問題，A公司在內(nèi)控體系建設(shè)的當(dāng)年同時在推行ERP流程優(yōu)化項目，而兩項目沒有進行很好的融合，造成內(nèi)控流程與ERP流程相沖突，公司不僅需要重新系統(tǒng)建立內(nèi)控流程，同時也需要對ERP流程中不符合內(nèi)控要求的相關(guān)內(nèi)容進行修改，可謂“費時、費力、費錢”。

那么如何正確的進行企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)呢？筆者認(rèn)為，除了按照《內(nèi)控規(guī)范》的要求，還必須做到：

一、必須遵循企業(yè)戰(zhàn)略，正確評價企業(yè)風(fēng)險；由于我國企業(yè)大多還處于發(fā)展的初期，企業(yè)戰(zhàn)略多為擴張型，不能錯誤評價企業(yè)風(fēng)險，從而“因噎廢食”，窒礙了企業(yè)的發(fā)展。

二、必須與企業(yè)業(yè)務(wù)特點、客戶需求相結(jié)合；要充分結(jié)合企業(yè)特點，在內(nèi)控體系建設(shè)的大原則下，“量身度造”。

三、必須兼顧企業(yè)運行效率；風(fēng)險控制與企業(yè)運行效率必須兼顧，否則造成企業(yè)效率下降，也是對投資者的“傷害”。

四、必須加強與企業(yè)其他管理體系的融合。

而做好上述事項，1、要求企業(yè)全員參與內(nèi)控體系建設(shè)；2、外部專業(yè)服務(wù)機構(gòu)深刻了解企業(yè)狀況，同時具備較強的管理能力；3、建立良好的內(nèi)部測試、評價工具和體系，便于企業(yè)正確評估和持續(xù)改進。

公司運營體系建設(shè)范文第2篇

關(guān)鍵詞：ICT 運營商 項目管理 體系構(gòu)架 系統(tǒng)分析 模塊

ICT應(yīng)該包括了電信業(yè)務(wù)和電子信息業(yè)務(wù)，它融合了通信技術(shù)與信息技術(shù)，創(chuàng)造網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)體系與系統(tǒng)，為企業(yè)和政府提供多方信息流通服務(wù)。ICT相比于傳統(tǒng)運營商不僅僅擁有通信類業(yè)務(wù)，還將IT信息技術(shù)與CT通信技術(shù)結(jié)合，為市場提供更為先進高效的集成業(yè)務(wù)。

一、運營商ICT項目管理體系的管理特點與問題分析

在我國，各大運營商的ICT項目管理體系構(gòu)建還處于初級階段，所以無論從技術(shù)還是經(jīng)驗上都有所欠缺。比如還沒有掌握市場和客戶隨時變化的實際需求，在跨系統(tǒng)信息整合與交互技術(shù)方面還并不到位。另外就是ICT項目涉及到第三方客戶自身組織機構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的相關(guān)事宜較多，所以在構(gòu)建ICT項目管理體系過程中需要克服許多復(fù)雜問題，做到井井有條。

另一方面，就目前我國運營商的ICT業(yè)務(wù)運營來看，項目體系構(gòu)建的管理理論和技術(shù)流程還并不成熟，所以在建設(shè)過程中許多突出的管理問題也影響了整個ICT體系構(gòu)建的進度，應(yīng)該綜合考慮運營商ICT項目的管理特點與待解決的問題來為其管理體系框架的建設(shè)做好準(zhǔn)備。

（一）ICT項目的管理特點

從定義上看，ICT的產(chǎn)生達成了對IT與CT二者的結(jié)合，為客戶提供集成業(yè)務(wù)，它建立于基礎(chǔ)通信任務(wù)之上，現(xiàn)在稱之為“整體信息通信業(yè)務(wù)”。在該業(yè)務(wù)中，運營商首先要收集客戶的項目信息及各種建設(shè)要求，然后規(guī)劃設(shè)計于ICT的項目工程中，以項目承包者的角色完成任務(wù)。它不屬于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，也不屬于區(qū)域網(wǎng)絡(luò)投資工程，而是以客戶的角色出現(xiàn)來代建設(shè)、操作和維護ICT項目。

ICT項目的周期長于傳統(tǒng)運營項目，一般在半年左右。并且它的基本規(guī)模投資也在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目的3～4倍以上，整體項目規(guī)模都較大。項目投資大、規(guī)模大且構(gòu)建周期長就說明了它的項目建設(shè)復(fù)雜性，一般的項目都含有若干個子項目，所以ICT管理體系要針對每個子項目進行分類管理，而且其子項目之間具有相關(guān)關(guān)聯(lián)，需要在管理過程中加以重視。再者，ICT管理項目具有一定的可塑性，即可以按照客戶的個性需求進行定制化建設(shè)，這對運營商來說是常規(guī)建設(shè)以外的工作，極易提升項目管理的難度與風(fēng)險，需要和客戶之間妥善協(xié)商，探討可行性之后方能決定可否實施。

（二）待解決的問題

根據(jù)表1所示，ICT業(yè)務(wù)項目在各個環(huán)節(jié)所消耗周期明顯要長于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目，這說明ICT項目管理體系構(gòu)建照比傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目有更高的要求和更大的工作量。但在ICT項目的管理體系構(gòu)建過程中，也存在一些比較突出的問題。比如說管理體系及方法還不夠完善，ICT對我國各個企業(yè)運營商來說還是較新的業(yè)務(wù)模式，缺乏相關(guān)的管理理論與工具支撐。同時，ICT項目的管理信息系統(tǒng)也不夠健全，許多信息資源的交換還依然停留于紙面，而且沒有行之有效的監(jiān)控手段進行實時監(jiān)管，所以ICT項目的體系構(gòu)建過程依然缺乏對控制、進度、考核以及針對于各個子項目而開展的關(guān)聯(lián)性保障，整體來看項目的管理效率不高。

二、運營商ICT項目管理體系的構(gòu)建

（一）構(gòu)建思路

為客戶構(gòu)建ICT項目管理體系，就是為了將有限的人力、物力和財力結(jié)合于一體，利用可行性強的高效率手段在規(guī)定的時間內(nèi)達成相應(yīng)的目標(biāo)，并保證項目的質(zhì)量。有效的ICT項目管理體系建設(shè)一定要具備時效性、計劃性和對資源利用的引導(dǎo)性與控制性。目前各大運營商所提供的ICT項目管理體系構(gòu)建都是基于項目計劃、啟動、建設(shè)執(zhí)行和完成的全程式閉環(huán)管理設(shè)計，所以它的建設(shè)內(nèi)容、責(zé)任主體和項目投入都更細(xì)致，對質(zhì)量進度的要求也更高，可以滿足客戶在日后運維中行使內(nèi)部控制和各種精確化管理工作。

按照現(xiàn)代企業(yè)信息化管理的標(biāo)準(zhǔn)來看，ICT體系構(gòu)建的技術(shù)拓展性也在不斷提升，它真正結(jié)合了企業(yè)在項目體系運營過程中所存在的各種現(xiàn)實管理問題，并將該問題有效延伸，利用專業(yè)化的方式對所出現(xiàn)的問題進行了有針對性的加強，完善了體系建設(shè)之于系統(tǒng)的管理優(yōu)化。就國內(nèi)中國電信公司來看，ICT項目管理體系的構(gòu)建主要囊括了以下思路：首先，ICT項目管理體系的構(gòu)建是基于項目管理理論而展開的，它是項目管理體系的分支集合。這里引用到了PMI（Project Management Institute）美國項目管理協(xié)會中的九大知識領(lǐng)域作為ICT體系建設(shè)的理論指導(dǎo)依據(jù)，包括了項目的整合、范圍歸納、風(fēng)險、進度、成本、人力、質(zhì)量、風(fēng)險、溝通、采購等管理模塊，它們都是可以適用于ICT項目管理過程的核心模塊。

其次，為了滿足客戶的各項個性化需求，還要開展專業(yè)性延伸工作，它可以為周期漫長且項目內(nèi)容復(fù)雜的ICT體系加強管理力度。同時它也分析和把握了每一個ICT體系構(gòu)建階段的關(guān)鍵要點，并予以專業(yè)性指導(dǎo)，以信息化系統(tǒng)的建設(shè)來支撐項目全部的專業(yè)性延伸理論，使體系形成一定規(guī)模。

以圖1中描述所示，ICT項目管理體系從計劃、啟動、執(zhí)行到收尾要經(jīng)歷四個階段，它們都各自承擔(dān)不同的工作任務(wù)，而且都存在各個階段的技術(shù)關(guān)鍵點。除此之外，還有專門負(fù)責(zé)研究ICT項目管理體系組織結(jié)構(gòu)的組織體系建設(shè)部分，它負(fù)責(zé)為ICT項目組織結(jié)構(gòu)，建立項目經(jīng)理管理機制，并且能夠分析項目團隊的工作要點，為體系組織建設(shè)最好的基礎(chǔ)資本。ICT項目信息管理部分則負(fù)責(zé)體系建設(shè)中對所有信息的管控、共享與交換。

最后，還有ICT項目管理信息系統(tǒng)建設(shè)部分，該系統(tǒng)為ICT項目管理提供最為可靠的系統(tǒng)技術(shù)支撐，能夠幫助管理體系實現(xiàn)各種技術(shù)支持下的電子操作流程，尤其對資料文檔的管理能力最為突出。

（二）ICT項目管理體系的構(gòu)建過程

ICT項目管理體系的構(gòu)建注重組織管理，它能夠幫助體系建設(shè)實現(xiàn)計劃、規(guī)范與操作，以信息技術(shù)實現(xiàn)管理過程。在這一套管理過程中，ICT項目過程管理模塊起到了重要的工具作用，比如幫助項目管理實現(xiàn)了各種文檔、報告及報表的歸納整理，同時為體系建設(shè)的每個階段提供可交付的信息成果。

1、關(guān)于ICT體系的項目組織建設(shè)

不同的ICT項目具備不同的特征，運營商要注意辨別，根據(jù)不同的現(xiàn)實情況對其實施不同的過程管理理論，為ICT項目提供具有各種屬性的模塊，在建設(shè)中健全ICT項目全過程，豐富管理體系。目前還有一些運營商用傳統(tǒng)的項目組織管理模式來實施項目，這很容易降低項目的成功率，從而降低客戶的滿意度，這也是ICT體系的項目組織建設(shè)環(huán)節(jié)中最容易出現(xiàn)疏忽，最影響管理體系建設(shè)的部分。所以為了提升ICT體系中項目組織的完善度，加強管理體系建設(shè)，提高管理效率，就應(yīng)該圍繞項目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)造展開調(diào)查，利用PMI理論為項目組織建設(shè)提供理論模型，并將其付諸于實踐當(dāng)中。

具體的模型主要有3種，職能型、項目型和矩陣型，其中最主要的就是職能型，它屬于層次結(jié)構(gòu)分布。在ICT項目中，職能型組織結(jié)構(gòu)為企業(yè)提供多層次的項目組織形式并進行專業(yè)化分工，它來源于傳統(tǒng)組織模式，但是在技術(shù)層面上被賦予了ICT的管理思路，具有創(chuàng)新性。由于ICT項目管理體系還沒有完全應(yīng)用于目前市場，所以許多運營商仍然在沿用傳統(tǒng)項目組織結(jié)構(gòu)模式，尤其以這種職能型組織結(jié)構(gòu)為主。該模式與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)模式契合點很多，比較容易開展，但是它的優(yōu)點與缺點也非常鮮明。比如說，由于采用了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，所以它的標(biāo)準(zhǔn)化特點明確，不需要客戶定制內(nèi)容，在工作任務(wù)節(jié)點控制方面十分準(zhǔn)確。而且在各個任務(wù)節(jié)點之間具有標(biāo)準(zhǔn)化銜接處理，它更有利于職能型模型的組織結(jié)構(gòu)展開，尤其是對一些數(shù)量較多且規(guī)模小的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)項目來說十分有效，它充分的發(fā)揮了這些項目中有效的組織結(jié)構(gòu)資源，達到了節(jié)約成本的目的。

同時，職能型組織結(jié)構(gòu)也存在問題，因為不能自定義定制內(nèi)容，很可能會出現(xiàn)所定制內(nèi)容不是客戶所想要的，這樣的管理體系建設(shè)就不能讓客戶的利益得到保障，浪費了項目建設(shè)的成本。所以從設(shè)計方向來看，職能型組織結(jié)構(gòu)理論模型適合于面向運營商本部門的自我內(nèi)部建設(shè)，而并非適合于為外部客戶制定項目。

2、關(guān)于ICT體系的項目過程管理建設(shè)

所謂ICT項目管理體系構(gòu)建的過程是基于PMI理論提出的，它包括了計劃、啟動、操作、控制和收尾五階段流程。其中操作和控制在過程進行中時同時展開的，這兩項可以合并為一項叫做“項目執(zhí)行”。所以ICT項目的生命周期為四大階段。在ICT項目管理體系中要遵循管理特征的變化，例如一般特征與知識領(lǐng)域。在項目中，ICT項目內(nèi)容決定了項目特征的特殊性，同時也決定了該選擇何種管理模式來展開項目的過程管理建設(shè)，所以說在項目管理過程中的每一環(huán)節(jié)都很重要。

以下舉例某運營商在ICT項目過程管理建設(shè)中的實際操作。運營商在操作過程中明確了過程管理建設(shè)中的每一個關(guān)注點，并對工作流程進行了分析。第一步，啟動項目并展開計劃，此流程是項目未開工之前的準(zhǔn)備過程，直到項目開工批復(fù)后都是計劃籌備階段。該步的關(guān)鍵節(jié)點是為項目立項并批復(fù)項目建設(shè)周期。第二步，展開采購工作。采購工作主要有3項，物資采購、設(shè)備采購和設(shè)計采供。另外根據(jù)實際需要還可以進行工程服務(wù)商采購，第三步，召開技術(shù)方案聯(lián)會，共同審批項目技術(shù)及計劃實施方案。會議中主要協(xié)調(diào)各項技術(shù)的采用，工程項目中所存在的協(xié)調(diào)問題以及進度明確，并對參建單位進行職責(zé)分工。第四步，開始項目施工。該階段的關(guān)鍵節(jié)點主要是關(guān)于時間，它包括了工期的計算與各項設(shè)備的測試時間等等。另一方面，ICT項目管理過程建設(shè)體系中必不可少的項目協(xié)調(diào)管理、支出管理和文件檔案管理也是必須要履行完成的，它決定了ICT管理體系建設(shè)的質(zhì)量。最后是竣工階段。它的時間節(jié)點主要是在項目驗收之后提交申請的一段時間內(nèi)。該階段主要管理的內(nèi)容就是竣工材料的歸納、驗收申請的提交和驗收整改工作。評估后，ICT項目管理體系就要展開項目的運行管理工作，這是一個長期的過程，主要是日常運維，也包括了一些竣工后復(fù)查等環(huán)節(jié)，同時也要配合好相關(guān)單位做好項目體系建設(shè)后的決算審計工作。

3、關(guān)于ICT體系的項目信息管理建設(shè)

項目信息管理建設(shè)運作于ICT項目管理體系建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)，它作為工作節(jié)點的標(biāo)準(zhǔn)化文檔管理者身份存在。例如項目計劃書、周報、月報和績效評價表的建立、管理等等。因此ICT項目信息管理模塊應(yīng)該是管理體系建設(shè)的核心。它為運營商展開ICT項目管理決策提供了數(shù)據(jù)依據(jù)。而且利用資料文檔的電子管理流程，規(guī)范化了信息管理系統(tǒng)的接口保護，提升了文檔電子管理的安全性，讓所有涉及項目的信息都具有唯一性。而在資料文檔管理納入的ICT項目過程管理中，它也能夠幫助項目過程管理提供操作過程的可交付成果，為項目的順利竣工提供理論基礎(chǔ)。

運營商ICT項目管理體系在建設(shè)過程中存在許多技術(shù)操作難點，它為客戶呈現(xiàn)了一個復(fù)雜的項目管理過程。在這其中，ICT項目的組織體系建設(shè)模塊、過程管理模塊和信息管理模塊為ICT項目管理體系的建設(shè)提供了科學(xué)依據(jù)和建設(shè)基礎(chǔ)，提高了項目體系構(gòu)建的成功率和客戶的滿意度，解決了體系建設(shè)在傳統(tǒng)模式下所存在設(shè)計疑難，值得進一步深化研究。參考文獻：

[1]陳濤.某通信公司ICT業(yè)務(wù)發(fā)展策略研究[D].北京郵電大學(xué)，2007.1-5.

公司運營體系建設(shè)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】風(fēng)控體系 管理 控制

上海上電漕涇發(fā)電有限公司（以下簡稱“公司”）在完成了風(fēng)險控制體系建設(shè)的基礎(chǔ)上，與全面預(yù)算管理體系、信息化管理體系、價值創(chuàng)造評價體系建設(shè)相結(jié)合，取得了成效。本文探討上述管理體系的相互關(guān)系以及提升現(xiàn)代化電廠管理的有效途徑。

一、風(fēng)控體系的建設(shè)概況

1.梳理與發(fā)電公司相關(guān)業(yè)務(wù)活動及其構(gòu)架。為了使《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》貼近實際，我們在充分討論了具有獨立法人治理結(jié)構(gòu)的發(fā)電公司價值創(chuàng)造過程、構(gòu)成要素、管理監(jiān)督體系的基礎(chǔ)上，分類確定了相關(guān)的17項業(yè)務(wù)活動（內(nèi)容）：組織構(gòu)架、人力資源、社會責(zé)任、企業(yè)文化、內(nèi)部監(jiān)督、采購業(yè)務(wù)（物資）、采購業(yè)務(wù)（燃料）、業(yè)務(wù)外包、生產(chǎn)運營、設(shè)備維護、銷售業(yè)務(wù)、資金活動、合同管理、財務(wù)報告、資產(chǎn)管理、全面預(yù)算、信息系統(tǒng)。

2.將風(fēng)控體系框架嵌入業(yè)務(wù)活動。風(fēng)控體系是企業(yè)治理層、管理層及其員工共同實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。控制措施一般包括不相容崗位相分離、授權(quán)審批、會計系統(tǒng)、財產(chǎn)保護、預(yù)算控制、運營分析、績效考評。（1）不相容崗位相分離。主要有六大類不相容崗位，如基于職責(zé)權(quán)限的垂直分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與授權(quán)審批主體的職責(zé)分離；基于財產(chǎn)安全的接觸分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與財產(chǎn)保管主體的職責(zé)分離；基于交易軌跡的流程分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與記錄該項業(yè)務(wù)的職責(zé)分離；基于交易活動的監(jiān)督分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與審核監(jiān)督業(yè)務(wù)的職責(zé)分離；基于實物資產(chǎn)采購與使用的分離，即業(yè)務(wù)執(zhí)行主體與財產(chǎn)物資使用主體的職責(zé)分離；基于實物資產(chǎn)的賬物分離，即財產(chǎn)物資保管主體與該項業(yè)務(wù)的記錄主體職責(zé)分離。（2）授權(quán)審批控制。除常規(guī)性授權(quán)外，臨時授權(quán)通過單獨流程予以規(guī)范。公司歸集了17項業(yè)務(wù)活動的流程及其授權(quán)與決策控制，編制了相應(yīng)授權(quán)體系表。力求使職責(zé)部門著重了解與之相關(guān)的業(yè)務(wù)活動及業(yè)務(wù)流程操作方法，真正體現(xiàn)職責(zé)部門是風(fēng)險管理及內(nèi)部控制的第一道防線。（3）會計系統(tǒng)控制。通過流程圖的形式將主要活動與財務(wù)報告編制間的關(guān)聯(lián)列示出來，力求使相關(guān)業(yè)務(wù)執(zhí)行人員清楚業(yè)務(wù)活動與財務(wù)報告的關(guān)聯(lián)，做到會計記錄有源頭控制。（4）財產(chǎn)保護控制。明確業(yè)務(wù)流程與財務(wù)報告關(guān)系；從定期盤點清查、實物保管、財產(chǎn)記錄的多角度實現(xiàn)對財產(chǎn)保護的控制規(guī)范。（5）預(yù)算控制。在全面預(yù)算―預(yù)算編制流程中列示了其與運營計劃流程、技改檢修計劃的關(guān)系，規(guī)范了全面預(yù)算編制程序。（6）運營分析控制。通過各方面的信息及相應(yīng)分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。（7）績效考評控制。將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗的依據(jù)等。

二、風(fēng)控體系與其他管理體系的關(guān)系

1.風(fēng)控體系建設(shè)與全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。但如果缺乏有效的控制，全面預(yù)算管理很有可能形同虛設(shè)，如例外審批過多，預(yù)算調(diào)整機制不完善，預(yù)算分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏，無法反映重點問題和偏差原因等，即全面預(yù)算的風(fēng)險無法僅通過風(fēng)控體系建設(shè)予以規(guī)避。

全面預(yù)算管理體系建設(shè)除了完善組織構(gòu)架，對電量、煤炭走勢的經(jīng)驗判斷，定期的分析報告以外，須依托信息化建設(shè)實現(xiàn)相應(yīng)控制。發(fā)電廠價值鏈中的消耗環(huán)節(jié)除了燃料以外，主要是物資采購及業(yè)務(wù)外包。公司著力推進并實現(xiàn)了在物資管理、業(yè)務(wù)外包管理、費用管理、外送修理均依托信息系統(tǒng)規(guī)范運作基礎(chǔ)上的料、工、費全面預(yù)算控制。通過信息系統(tǒng)預(yù)算控制模塊建設(shè)，分別對物資采購類（檢修耗材、日常消缺耗材、生產(chǎn)耗材、管理用辦公用品、重點低易品等，除燃料采購以外的所有采購項目及外送修理）；業(yè)務(wù)外包類（檢修人工、日常維護人工、后勤服務(wù)等其他工費）和經(jīng)常發(fā)生又難以控制的管理費用類（業(yè)務(wù)招待費、差旅費、會議費）現(xiàn)狀進行分析，確定控制項目（其中檢修、技改實現(xiàn)按項目細(xì)分）；控制維度（根據(jù)費用類型按項目、月度、年度分別控制）；控制彈性；責(zé)任部門或?qū)I(yè)；查詢權(quán)限；預(yù)算內(nèi)外費用控制流程，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建起采購類、接受勞務(wù)類和管理費用類預(yù)算監(jiān)控體系，并根據(jù)預(yù)算控制及分析需要構(gòu)建了較為完備的預(yù)算實時查詢及分析系統(tǒng)，基本做到了事前控制發(fā)生、事中控制審批、事后分析執(zhí)行。

2.風(fēng)控體系建設(shè)與信息化管理。無論是業(yè)務(wù)流程的授權(quán)審批控制，還是運營分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，亦或是全面預(yù)算的事前控制都離不開企業(yè)資源整合的工具――信息系統(tǒng)建設(shè)。簡言之，風(fēng)控體系建設(shè)無法僅通過書面的《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》予以落實，須通過信息系統(tǒng)將流程固化，積累數(shù)據(jù)，控制執(zhí)行，進而實現(xiàn)資源整合，有效配置。否則很容易出現(xiàn)《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》無法落實的“兩張皮”現(xiàn)象。

近年來，公司逐步構(gòu)建了未來若干年推進的信息化管理體系框架，明確物資管理、服務(wù)管理、預(yù)算控制、設(shè)備管理、檢修管理、運行管理、燃料管理等模塊作為互為關(guān)聯(lián)核心模塊，逐步推進上線、磨合、分析、修訂；計劃統(tǒng)計、技術(shù)監(jiān)督、安全監(jiān)察、系統(tǒng)辦公、檔案管理、企業(yè)內(nèi)網(wǎng)等作為單獨使用的模塊，逐步使用、修訂并完善。以期通過信息化管理將復(fù)雜問題簡單化，簡單問題規(guī)范化。

3.風(fēng)控體系建設(shè)與價值創(chuàng)造評價體系。員工是價值創(chuàng)造構(gòu)成要素中最為關(guān)鍵的部分，任何業(yè)務(wù)活動最終須落實為對員工行為的激勵，引導(dǎo)員工向符合《風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)》和企業(yè)目標(biāo)的方向努力。精神層面離不開企業(yè)文化建設(shè)（員工需要歸屬感和認(rèn)同感），而物質(zhì)層面的激勵可通過對價值創(chuàng)造評價體系建設(shè)予以落實。價值創(chuàng)造評價體系（EVA）對基層員工而言由于計算公式較為復(fù)雜至今仍是一個抽象的概念。

推行價值創(chuàng)造評價體系的關(guān)鍵主要在于：一是細(xì)分價值創(chuàng)造驅(qū)動因素，如供電煤耗被分解為發(fā)電耗用原煤量、入場煤熱值、入廠入爐煤熱值差、發(fā)電量、廠用電量。而發(fā)電耗用原煤量又取決于機組性能好壞、負(fù)荷率、運行調(diào)整等。其中，機組運行調(diào)整又與主蒸汽溫度等8個小指標(biāo)相關(guān)聯(lián)。其他因素須依此細(xì)分，區(qū)分主觀因素與客觀因素，將主觀因素分解至部門或?qū)I(yè)亦或是班組進行考核。二是確立對照基準(zhǔn)。如固定成本可選取年初預(yù)算值或成本對標(biāo)值作為對照基準(zhǔn)。如原煤采購價、年度發(fā)電量可選取同類型同采購渠道機組平均值。三是偏差率考核辦法制訂。

本公司作為價值創(chuàng)造評價體系（EVA）建設(shè)的試點單位之一，初步構(gòu)建了細(xì)分價值創(chuàng)造驅(qū)動因素和對照基準(zhǔn)并可予以考核的框架。但實際推進取決于主客觀因素的界定、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累、對照基準(zhǔn)選取的合理性以及偏差率考核（對員工激勵）的力度。EVA提供了一種對員工激勵考核的辦法，它在推進過程中所遇到的困難可能是各種考核方式都必須克服的，且需結(jié)合全面預(yù)算管理體系和信息化管理體系實施同步推進。

三、結(jié)論

公司運營體系建設(shè)范文第4篇

[關(guān)鍵詞]養(yǎng)老機構(gòu)；風(fēng)險管理；內(nèi)部控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201714113

目前，我國已經(jīng)進入老齡化社會，國家和社會養(yǎng)老壓力日益嚴(yán)峻。養(yǎng)老機構(gòu)作為我國養(yǎng)老服務(wù)體系建設(shè)的一部分，發(fā)揮著重要的補充作用。但是，目前在我國養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)和管理中，尚沒有成型的專業(yè)風(fēng)險管理的內(nèi)控體系，源自各國五花八門的管理制度和粗放的本地管理制度混雜在一起，使得養(yǎng)老機構(gòu)運營和管理面臨較大的風(fēng)險。近年來，頻頻曝出養(yǎng)老院重大安全傷亡事故，2015年5月25日河南省平頂山市魯山縣康樂園老年公寓發(fā)生特別重大火災(zāi)事故，造成38人死亡；2017年1月4日，吉林省通化市輝南縣朝陽鎮(zhèn)一安養(yǎng)老院發(fā)生火災(zāi)，造成7人死亡。目前，我國養(yǎng)老行業(yè)力推PPP模式，養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)如火如荼。但由于缺乏統(tǒng)一有效的風(fēng)險管理體系，有養(yǎng)老行業(yè)人士預(yù)測：在未來的2～4年內(nèi)，中國老齡產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險事件還將集中爆發(fā)。因此，在養(yǎng)老機構(gòu)中應(yīng)提高機構(gòu)內(nèi)部控制能力和風(fēng)險管理能力，提高老年人入住養(yǎng)老機構(gòu)的安全性和滿意度。

1內(nèi)部控制

根據(jù)1992年COSO委員會發(fā)表的內(nèi)部控制報告的定義，內(nèi)部控制是指：由公司董事會、管理層及其他人士為實現(xiàn)以下目標(biāo)提供合理保證而實施的程序：運營的效益和效率、財務(wù)報告的可靠性和遵守適用的法律法規(guī)。[1]內(nèi)部控制是為了實現(xiàn)企業(yè)的高效管理，保證資產(chǎn)和信息安全，避免經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一種重要管理手段。在打破多年來以政府為主導(dǎo)的養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)管理格局，大規(guī)模實行民營化的背景下，養(yǎng)老機構(gòu)運營過程中，面臨的風(fēng)險系數(shù)也將增加，機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)越來越重要。

2養(yǎng)老機構(gòu)目前存在的主要風(fēng)險

21戰(zhàn)略風(fēng)險

養(yǎng)老機構(gòu)治理如同公司治理，同樣需要有戰(zhàn)略眼光。養(yǎng)老機構(gòu)的長期發(fā)展，會受到養(yǎng)老機構(gòu)選址、產(chǎn)品和服務(wù)定位、集團擴張、多元化經(jīng)營策略、企業(yè)文化及價值觀建設(shè)、對市場風(fēng)險及競爭對手的判斷、機構(gòu)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、政企關(guān)系等因素的影響。

22市場風(fēng)險

養(yǎng)老機構(gòu)建成后的運營時間一般比較長，運營過程中會受到經(jīng)濟發(fā)展水平、通貨膨脹變化、銀行利率浮動、市場競爭對手情況、養(yǎng)老產(chǎn)品發(fā)展、消費群體喜好變化的影響。

23運營風(fēng)險

養(yǎng)老機構(gòu)的收益基本來自運營階段，而運營風(fēng)險也是養(yǎng)老機構(gòu)面臨的最大的風(fēng)險。在運營過程中，機構(gòu)消防安全、食品安全、服務(wù)質(zhì)量、員工尤其是護理員的穩(wěn)定性、機構(gòu)內(nèi)部管理合理性、機構(gòu)產(chǎn)品定位準(zhǔn)確性、政府稅收補貼政策等都對養(yǎng)老機構(gòu)的良好運營帶來不確定的風(fēng)險。

24法律風(fēng)險

目前，我國在養(yǎng)老行業(yè)的法律建設(shè)比較落后，養(yǎng)老機構(gòu)容易陷入事務(wù)糾紛。老人入住合同不范不統(tǒng)一、事故責(zé)任劃分機制不明確、機構(gòu)事務(wù)糾紛訴訟及處理程序不規(guī)范、國家法規(guī)政策調(diào)整、養(yǎng)老行業(yè)專業(yè)律師缺乏、養(yǎng)老事務(wù)法律咨詢機構(gòu)稀缺等各種因素都將對養(yǎng)老機構(gòu)帶來風(fēng)險。

25財務(wù)風(fēng)險

養(yǎng)老事業(yè)屬于福利性事業(yè)，養(yǎng)老行業(yè)屬于微利性行業(yè)，在養(yǎng)老機構(gòu)運營過程中，大部分機構(gòu)都面臨財務(wù)風(fēng)險。在養(yǎng)老機構(gòu)建設(shè)和運營過程中，機構(gòu)貸款、融資比較難、經(jīng)營盈利少甚至虧損導(dǎo)致資金鏈條斷裂、財務(wù)管理不規(guī)范、財務(wù)系統(tǒng)不完善、集團資金缺乏監(jiān)管導(dǎo)致被隨意挪用。

3養(yǎng)老機構(gòu)風(fēng)險管理內(nèi)部控制體系建設(shè)的必要性養(yǎng)老機構(gòu)目前存在眾多風(fēng)險，為了增強風(fēng)險意識，提高風(fēng)險應(yīng)對的精準(zhǔn)性，促進養(yǎng)老行業(yè)健康發(fā)展，建立養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系是非常有必要的。

31合法必要性

目前，在國家大力發(fā)展養(yǎng)老行業(yè)PPP模式的背景下，養(yǎng)老政策密集出臺，養(yǎng)老法規(guī)逐步完善。新的養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、合同標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、消防防疫等安全標(biāo)準(zhǔn)、老年人設(shè)施設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)、募捐及志愿活動等都將陸續(xù)建立和完善，政府和行業(yè)組織將加大對養(yǎng)老行業(yè)的監(jiān)管力度。內(nèi)部控制體系的建立和完善，將規(guī)范養(yǎng)老機構(gòu)行為，提高養(yǎng)老機構(gòu)運行合法性。

32運營必要性

基于養(yǎng)老行業(yè)PPP模式市場化和產(chǎn)業(yè)化的大背景，養(yǎng)老行業(yè)將面臨大發(fā)展，社區(qū)養(yǎng)老和居家養(yǎng)老模式受到大力提倡，養(yǎng)老機構(gòu)尤其是民辦養(yǎng)老機構(gòu)將迅速增加，機構(gòu)運營競爭更加激烈。同時，隨著消費群體需求的增長，養(yǎng)老服務(wù)更加多樣化、高質(zhì)化，服務(wù)群體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和維權(quán)意識也日益增強，有資質(zhì)的專業(yè)護理員嚴(yán)重缺乏，機構(gòu)不斷面臨法律訴訟和護理糾紛困境，而能夠有效轉(zhuǎn)移運營風(fēng)險的保險產(chǎn)品嚴(yán)重滯后，機構(gòu)運營管理日益復(fù)雜。建立和完善內(nèi)部控制體系，將提高養(yǎng)老機構(gòu)運作規(guī)范性和高效性，提前規(guī)避運營風(fēng)險。

33投融資必要性

在大數(shù)據(jù)和養(yǎng)老行業(yè)PPP模式化背景下，產(chǎn)生了多元化的網(wǎng)絡(luò)+金融+養(yǎng)老和眾籌模式。出于資本的逐利性，養(yǎng)老行業(yè)投融資門檻將迅速提高，投資者對養(yǎng)老機構(gòu)的盈利能力和風(fēng)險控制能力將提出更高的要求。如果打算眾籌一家養(yǎng)老機構(gòu)，或者向網(wǎng)絡(luò)銀行貸款，必須要有能夠讓投資者感到安全的風(fēng)險管理系統(tǒng)。同時，養(yǎng)老機構(gòu)開始高度專業(yè)化，外包服務(wù)和供應(yīng)鏈不斷拉長，時刻考驗著供應(yīng)鏈的安全穩(wěn)定。要實現(xiàn)養(yǎng)老機構(gòu)投融資，建立內(nèi)部控制體系將極大地減少投資風(fēng)險，促進投融資順利進行。

34人力資源建設(shè)必要性

養(yǎng)老行業(yè)從業(yè)人員數(shù)量龐大但素質(zhì)不高、有資質(zhì)的專業(yè)人員短缺。目前，我國僅擁有養(yǎng)老護理員約100萬人，持證上崗的養(yǎng)老護理員僅為5萬人，養(yǎng)老護理員的缺口達近900萬人。[2]另外，從業(yè)員工對自身的職業(yè)健康保護意識增強，對機構(gòu)的人文建設(shè)、工作環(huán)境、薪酬結(jié)構(gòu)等都提出了更高的要求。為了提高養(yǎng)老行業(yè)整體服務(wù)水平，建立內(nèi)部控制體系，將有效地規(guī)范行業(yè)管理，提高養(yǎng)老服務(wù)質(zhì)量。

4養(yǎng)老機構(gòu)風(fēng)險管理內(nèi)部控制體系建設(shè)

41養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)的原則

（1）前瞻性。內(nèi)部控制體系要超前制定，事先考慮和預(yù)測風(fēng)險，制定并完善風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案機制，防微杜漸，居安思危；在促進企業(yè)發(fā)展方面，要強化行業(yè)品牌意識，提高企業(yè)的競爭力，實現(xiàn)專業(yè)化、多元化、連鎖化戰(zhàn)略經(jīng)營。

（2）標(biāo)準(zhǔn)性。內(nèi)部控制體系要實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，增強與各項管理模塊的兼容性。在實施過程中，實施標(biāo)準(zhǔn)不因?qū)嵤ο蟆嵤┲黧w等的差異而隨意變更，要強調(diào)職責(zé)明確，避免政出多門，權(quán)力不明，職責(zé)不清，同時要善于授權(quán)和加強監(jiān)管。

（3）協(xié)調(diào)性。要強調(diào)內(nèi)控體系的統(tǒng)一性、連續(xù)性和業(yè)務(wù)完整性，各項指標(biāo)和體系要相互協(xié)調(diào)，互相促進，避免出現(xiàn)體系相互排斥沖突的情況；在實施過程中，要方便調(diào)整和更新，且調(diào)整更新成本低，在操作過程中要便于核對檢查。

（4）可行性。內(nèi)部控制體系的建立，要適應(yīng)養(yǎng)老行業(yè)的外部宏觀大環(huán)境，如經(jīng)濟、政治、法律、文化、公共環(huán)境的情況，也要結(jié)合養(yǎng)老機構(gòu)自身的特點，考慮機構(gòu)自身所處的地區(qū)周邊環(huán)境、機構(gòu)實際運營情況、入住老人需求、人力資源狀況、機構(gòu)財務(wù)情況等。

（5）具體性。內(nèi)控規(guī)則要分模塊細(xì)化具體，要對控制流程做出詳細(xì)描述。對控制目標(biāo)、要求、內(nèi)容、措施、主體、對象、時間、地點、程序、記錄等做出詳細(xì)規(guī)定，以實現(xiàn)操作規(guī)范性和統(tǒng)一性，既能宏觀把握，又能注重微觀細(xì)節(jié)。

42養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系模塊建設(shè)

根據(jù)養(yǎng)老行業(yè)特點，養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)部控制體系建設(shè)模塊主要有：信息系統(tǒng)、財務(wù)管理、法律法規(guī)、公共事務(wù)、公司治理、人力資源、后勤服務(wù)、環(huán)境安全、應(yīng)急預(yù)案、市場營銷。

（1）信息系統(tǒng)。養(yǎng)老機構(gòu)信息系統(tǒng)內(nèi)部控制建設(shè)要制定總體的信息系統(tǒng)建設(shè)規(guī)范，對信息系統(tǒng)的開發(fā)、運行、維護、管理、使用進行管理和控制。主要對以下方面進行建設(shè)和控制：信息系統(tǒng)安裝管理、信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)安全管理、信息錄入管理、信息傳遞和使用管理、信息系統(tǒng)變更管理、信息系統(tǒng)用戶操作管理、信息備份和拷貝管理、信息公開管理等。

（2）財務(wù)管理。財務(wù)管理內(nèi)控模塊要求對養(yǎng)老機構(gòu)業(yè)務(wù)流程進行控制，包括：經(jīng)濟業(yè)務(wù)的授權(quán)、審批、審核、結(jié)算、復(fù)核、盤點、記賬、核對和審簽等業(yè)務(wù)。對養(yǎng)老機構(gòu)的固定資產(chǎn)、物資采購、應(yīng)收應(yīng)付等項目進行規(guī)范管理，以提高養(yǎng)老機構(gòu)經(jīng)營管理活動的效率，提高養(yǎng)老服務(wù)水平和質(zhì)量，保障機構(gòu)及企業(yè)的財產(chǎn)安全、財務(wù)報告的真實可靠，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（3）法律法規(guī)。法律法規(guī)內(nèi)控模塊是養(yǎng)老機構(gòu)各內(nèi)控模塊的基礎(chǔ)和原則，也是機構(gòu)發(fā)展的戰(zhàn)略方向。養(yǎng)老機構(gòu)法律法規(guī)內(nèi)控模塊主要歸納和學(xué)習(xí)新、老國家養(yǎng)老政策法律法規(guī)、條文條例、規(guī)章制度，提高養(yǎng)老機構(gòu)事務(wù)合法性。法律法規(guī)模塊重點是把握養(yǎng)老事業(yè)國家政策方針，培養(yǎng)專業(yè)養(yǎng)老事業(yè)法務(wù)人員，提高養(yǎng)老機構(gòu)服務(wù)和管理、發(fā)展的規(guī)范性和合法性。

（4）公共事務(wù)。公共事務(wù)內(nèi)控模塊主要是針對機構(gòu)對外事務(wù)的規(guī)范和管理，主要包括：政企關(guān)系、社會關(guān)系、媒體公關(guān)、志愿者服務(wù)活動、慈善募捐、國際養(yǎng)老文化及經(jīng)驗交流。公共事務(wù)內(nèi)控模塊的建立，有利于規(guī)范對外公共事務(wù)，實現(xiàn)養(yǎng)老機構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展、營造良好外部發(fā)展環(huán)境、提高社會影響力。

（5）公司治理。進行公司治理內(nèi)控模塊建設(shè)要對養(yǎng)老機構(gòu)的企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配等進行管理。在公司治理過程中，要建立機構(gòu)內(nèi)部的民主機制，建立科學(xué)合理的激勵機制，使得養(yǎng)老機構(gòu)組織文化深厚、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、結(jié)構(gòu)設(shè)置合理、權(quán)責(zé)分配得當(dāng)，公司上下齊心，能進能退，為提供優(yōu)質(zhì)高效的養(yǎng)老服務(wù)奠定優(yōu)良的組織和文化基礎(chǔ)。

（6）人力資源。人力資源內(nèi)控模塊主要是對養(yǎng)老機構(gòu)人力資源進行管理。針對對象主要有：養(yǎng)老機構(gòu)管理人員、護理人員、財務(wù)人員、醫(yī)務(wù)人員、培訓(xùn)人員、行政人員、后勤人員、安保人員。在具體的內(nèi)控設(shè)計過程中，要重點針對各類人員的工作規(guī)范、員工招聘、薪酬設(shè)計和激勵、技能培訓(xùn)、身心健康、人事關(guān)系等活動進行規(guī)范。人力資源內(nèi)控模塊尤其是對護理人員的內(nèi)控設(shè)計最為重要。在對護理人員管理中，要對護理人員業(yè)務(wù)操作流程、注意事項、糾紛解決、技術(shù)培訓(xùn)、薪酬激勵等進行標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，提高護理人員的專業(yè)性。

（7）后勤服務(wù)。后勤服務(wù)內(nèi)控模塊是保障養(yǎng)老機構(gòu)后勤服務(wù)質(zhì)量的根本。主要包括：營養(yǎng)膳食、食品衛(wèi)生安全、生活護理、社區(qū)助餐等內(nèi)容。后勤服務(wù)內(nèi)控要重點規(guī)范后勤操作流程、嚴(yán)格把關(guān)食品衛(wèi)生安全、開發(fā)適合老年群體的營養(yǎng)膳食，保障機構(gòu)老年人的身體健康，為機構(gòu)老年人提供優(yōu)質(zhì)的后勤服務(wù)。

（8）環(huán)境安全。環(huán)境安全內(nèi)控模塊是保障養(yǎng)老機構(gòu)運營安全、機構(gòu)工作人員、服務(wù)對象的人身安全的重要防線。在進行環(huán)境安全內(nèi)控模塊建設(shè)中，要加強消防安全、醫(yī)療急救、老年設(shè)施設(shè)備安全建設(shè)和管理，要定期進行消防安全演練和教育宣傳，進行醫(yī)療急救流程規(guī)范和知識培訓(xùn)，建立機構(gòu)老年設(shè)施、設(shè)備安全標(biāo)準(zhǔn)。

（9）應(yīng)急預(yù)案。應(yīng)急預(yù)案內(nèi)控模塊是減少養(yǎng)老機構(gòu)突發(fā)危機，緩解危機災(zāi)害，減少危機后果的重要保障。養(yǎng)老機構(gòu)應(yīng)急預(yù)案主要包括：突發(fā)自然災(zāi)害應(yīng)急程序、突發(fā)人為災(zāi)害應(yīng)急程序、機構(gòu)事務(wù)糾紛應(yīng)急程序、社會公關(guān)危機應(yīng)急程序等。

（10）市場營銷。市場營銷內(nèi)控模塊具體包括機構(gòu)業(yè)務(wù)介紹、服務(wù)推廣、品牌定位、展會展覽、客戶評估等內(nèi)容。在養(yǎng)老機構(gòu)市場營銷內(nèi)控模塊中，要規(guī)范養(yǎng)老機構(gòu)業(yè)務(wù)推廣，形成規(guī)范的業(yè)務(wù)推介和營銷模式，精準(zhǔn)市場定位，找準(zhǔn)機構(gòu)客源，在提高市場份額的同時，也要加強對目標(biāo)客戶群體的資質(zhì)、條件審核，對于不符合機構(gòu)服務(wù)條件的群體，采取限制準(zhǔn)入的方式，將運營風(fēng)險提前規(guī)避。

養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)控體系是一個系統(tǒng)的體系，是機構(gòu)運行的基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)操作的流程和規(guī)范，是機構(gòu)風(fēng)險管理的重點內(nèi)容。內(nèi)控系統(tǒng)的建立，不僅有助于機構(gòu)內(nèi)部的系統(tǒng)管理，提高機構(gòu)運行效率，也是有效應(yīng)對外部風(fēng)險、發(fā)現(xiàn)和抓住行業(yè)發(fā)展機遇的基礎(chǔ)。在進行養(yǎng)老機構(gòu)內(nèi)控體系建設(shè)過程中，要植根于養(yǎng)老行業(yè)特點，充分結(jié)合自身及其他養(yǎng)老機構(gòu)管理經(jīng)驗，抓住時代特點和政策機遇，不斷完善和發(fā)展內(nèi)控系統(tǒng)內(nèi)容和規(guī)范，為養(yǎng)老機構(gòu)運作和風(fēng)險管理提供技術(shù)、程序支撐。

參考文獻：

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公司運營體系建設(shè)范文第5篇

一、“三集五大”體系建設(shè)給指標(biāo)管理帶來的變化

1.績效指標(biāo)體系。以往國網(wǎng)公司僅制定省級電力公司及其他直屬單位的年度績效指標(biāo)體系，地市供電單位的績效指標(biāo)體系由省級電力公司負(fù)責(zé)制定。但隨著“三集五大”體系在國網(wǎng)公司的基本建立，地市供電單位的管理模式、組織機構(gòu)趨于統(tǒng)一，為地市供電單位的績效統(tǒng)一奠定了基礎(chǔ)。

2.同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系。國網(wǎng)公司2012版同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系改變安全管理、資產(chǎn)經(jīng)營、營銷服務(wù)、電網(wǎng)運行、人力資源和電網(wǎng)建設(shè)六個部分的基本結(jié)構(gòu)，提出了將業(yè)績與管理、結(jié)果與過程指標(biāo)分類，構(gòu)建“業(yè)績對標(biāo)＋管理對標(biāo)”的基本體系框架。業(yè)績對標(biāo)指標(biāo)圍繞公司發(fā)展目標(biāo)，從電網(wǎng)堅強、資產(chǎn)優(yōu)良、服務(wù)優(yōu)質(zhì)和業(yè)績優(yōu)秀四個方面，體現(xiàn)各單位經(jīng)營發(fā)展的實際成果，客觀反映“一強三優(yōu)”目標(biāo)實現(xiàn)程度。管理對標(biāo)指標(biāo)以“三集五大”為核心，從管理規(guī)范性、管理成效和管理手段三個方面，體現(xiàn)各單位管理的執(zhí)行力和努力程度，客觀反映“三集五大”體系管理水平。

二、地市電業(yè)局指標(biāo)管理面臨的新挑戰(zhàn)

1.新的指標(biāo)體系帶來新的管理壓力。不同的指標(biāo)體系，往往意味著不同管理側(cè)重點，甚至有可能帶來重大的管理變革。如2012年版新同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)體系，對同業(yè)對標(biāo)工作進行了重大調(diào)整，也相應(yīng)會要求企業(yè)對經(jīng)營管理模式進行重大的調(diào)整。

2.“三集五大”體系建設(shè)給指標(biāo)管理帶來的新課題。“三集五大”體系建設(shè)實施后，必將帶來組織架構(gòu)變革、業(yè)務(wù)模式整合、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化等，如何通過實施績效管理，建立客觀反映崗位特征、專業(yè)能力、工作業(yè)績和貢獻情況的量化指標(biāo)體系，明確工作標(biāo)準(zhǔn)和管理要求，實行嚴(yán)格考核，促進企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和管理效率的提升。

3.新舊指標(biāo)體系的有效銜接成為新難題。如何確保績效、同業(yè)對標(biāo)管理的有效銜接成為一個新課題。目前以信息系統(tǒng)為主的數(shù)據(jù)采集評價方式，對專業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、企業(yè)職能管理的精益化水平提出了更嚴(yán)格要求。

三、采取的應(yīng)對措施

1.做好導(dǎo)入新指標(biāo)體系的預(yù)試和準(zhǔn)備工作。做好2012年版同業(yè)對標(biāo)和綜合績效指標(biāo)體系調(diào)整預(yù)試與分析工作，對比優(yōu)劣分析，細(xì)化分解責(zé)任，梳理明確數(shù)據(jù)采集方式。按權(quán)重大小區(qū)分核心、重要、一般指標(biāo)分層分級管理，分專業(yè)建立預(yù)測模型，提高專業(yè)管控的針對性和預(yù)測能力，認(rèn)真開展新指標(biāo)體系的宣貫培訓(xùn)工作。

2.加強指標(biāo)過程管控。一是精益企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解。將績效指標(biāo)、同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)等企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與任務(wù)按月細(xì)化分解，建立績效指標(biāo)溯源機制，落實部門管理責(zé)任，月度重點評價、季度全面評價。二是建立全口徑目標(biāo)優(yōu)先和平穩(wěn)爭先激勵機制，建立基礎(chǔ)管理與指標(biāo)績效并重評價機制，調(diào)整優(yōu)化縣公司差異化同業(yè)對標(biāo)體系，強化專業(yè)部門和縣公司過程點評評價，設(shè)立全口徑突出貢獻指標(biāo)和單項指標(biāo)領(lǐng)先的激勵加分項目，促進市、縣管理績效整體共優(yōu)。

3.注重短板指標(biāo)的改進。一是建立企業(yè)管理短板項目庫。綜合2011年指標(biāo)績效、同業(yè)對標(biāo)等短板項目，結(jié)合內(nèi)外部各類檢查、評比中發(fā)現(xiàn)的短板項目、存在問題，動態(tài)梳理和整合建立企業(yè)管理短板項目庫。二是全面實施短板項目整改提升閉環(huán)管控。項目化明確每個短板項目整改提升計劃、責(zé)任主體、完成時限，組織項目團隊攻關(guān)，持續(xù)自我提升。三是常態(tài)開展企業(yè)管理評價。圍繞部門（單位）運用管理綜合評價卡的常態(tài)自評價，滾動修編與跟蹤評價短板項目整改，提升各級組織自我管理能力。