績效考核的改進

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績效考核的改進范文第1篇

關(guān)鍵詞：績效考核；平衡計分卡；組織績效

一、華圖集團績效實施背后的員工基本情況

華圖集團自2001年成立至今十二年以來，經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。2001到2008年，此期間公司的發(fā)展較為緩慢，屬于創(chuàng)業(yè)的初始階段，員工績效管理制度還未完全成型。2008年引入和君咨詢公司，系統(tǒng)梳理了企業(yè)管理的模式，加之宏觀大環(huán)境對行業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了有利推動，企業(yè)2009年人員猛增至800人，2010年增至1500人，2012年底增至3000人。

自2008年底起，華圖集團開始實施了真正意義上的績效管理制度，將員工分為12等級，1-3級為基層，4-8級為中層，9-12級為高層。績效管理基于不同的員工級別進行不同方式的考核。

二、華圖集團績效考核發(fā)展的幾個階段

（一）績效管理框架形成期和固化期（2008-2010）

1.華圖集團績效形成期

在2008年引入和君咨詢公司前，華圖集團并未實施規(guī)范的績效管理，但在引進和君咨詢公司之后，在其專業(yè)梳理整個公司的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的基礎(chǔ)上，華圖集團于2009年開始實施了以中基層管理者（4-8級員工）為起點啟動績效考核方案。當(dāng)時人員為800人。

中層績效管理基本模式如下：

績效管理組織：較為簡單，人力資源中心，分管領(lǐng)導(dǎo)，考核者和被考核者。

考核內(nèi)容：業(yè)務(wù)指標(biāo)，業(yè)務(wù)相關(guān)單位服務(wù)滿意度，管理指標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)評分。

考核方式：主觀評分，數(shù)據(jù)統(tǒng)計，述職會。

考核周期：季度，年終匯總。

中層人員數(shù)量自2009年起逐漸增多，達到近30人。按照業(yè)務(wù)部門和非業(yè)務(wù)部門分類，考核要素和權(quán)重各有不同。

截至2009年，整個華圖集團的績效管理模式大致采用的是縱向分層橫向分類的辦法。

高層：采用半年一考核的述職方法，評委為中層，公司總裁。類似于平衡計分卡。年終做360°考核

中層：人群分兩類：中層和分校校長。中層季度述職，分校校長半年度考評。校長的考核相對量化。

基層：以KPI方式按月考核。考核內(nèi)容分為四項：工作完成情況，管理改進，學(xué)習(xí)成長，上級臨時交辦的任務(wù)。結(jié)果按照強制分布的方式來定。考核等級分為五級。

2.華圖集團績效固化期

2010年初，華圖集團對原有的考核方案進行了修訂。主要體現(xiàn)在以下幾個方面：考核指標(biāo)由粗變細(xì)，權(quán)重調(diào)整。隨著華圖集團員工尤其是基層員工的大量引入，對管理者團隊管理能力的要求加大，對管理者的個人表率進行了強化。明顯能看出中基層管理者數(shù)量的增加給公司績效管理的有效實施帶來了巨大壓力。自2008年至2010年，績效考核的主要負(fù)責(zé)部門始終在人力資源中心。這也無形中將管理者本身的管理壓力轉(zhuǎn)移至人力資源中心，并且進一步將績效管理矛盾轉(zhuǎn)移至職能部門。所以不可避免地引發(fā)了后期績效管理改革的導(dǎo)火索。

（二）平衡計分卡引入和組織績效納入期（2010-2012）

2010年是華圖集團人員爆發(fā)的一年，中層管理者從之前的15人增加到45人，當(dāng)年第一、二季度績效考核結(jié)果差強人意，但是此次結(jié)果的公布非但沒有在一定程度上引起各層級管理者對績效的正面反思，反而導(dǎo)致了各個部門高管、中層對公司績效管理制度的不理解甚至抵制。此時，作為績效主要倡導(dǎo)者的人力資源中心承擔(dān)了由此引起的各種來自高管中層的申訴。而這也恰恰說明了華圖集團的績效管理的實施環(huán)境沒有得到戰(zhàn)略層的真正理解。

2010年第三季度部門負(fù)責(zé)人的績效考核結(jié)果在如此環(huán)境下作為引子，帶來了巨大的人動。由于華圖集團管理層員工的管理技能和人力資源管理能力受限，并且受到軟性企業(yè)文化的影響，原人力資源總監(jiān)不再續(xù)任，新任人力資源總監(jiān)在不了解華圖集團企業(yè)特色的情況下，強行在高層目標(biāo)考核責(zé)任書中大膽引入平衡計分卡，平衡計分卡雖然有著諸多優(yōu)點，但是相對當(dāng)時的華圖集團來說，恰恰不是最適合的。平衡計分卡實施難度大，不但對高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時也要求各級管理者對戰(zhàn)略的解碼能力要很強。平衡計分卡會在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。而且短期很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用。

華圖集團在毫無數(shù)據(jù)和實施背景支撐的情況下開始從高層績效管理中使用平衡計分卡。雖然此次平衡計分卡的實施三個月后不治而亡，但是給原有的績效管理體系帶來了巨大沖擊。致使中層績效考核因此延誤近一年之久。原有的績效矛盾與現(xiàn)有的不治而亡使得2012年的績效管理推行如履薄冰。

2012年華圖集團借助和君創(chuàng)業(yè)的咨詢師的一次培訓(xùn)，將組織績效納入績效管理體系，以解決管理者能力不足和強化團隊管理與團隊績效的思路，并因此引入干部績效考核委員會，解決了原績效管理問題上由總裁進行最終評定的個人化管理模式。

績效管理的組織如下：

組織績效一定程度上將華圖集團的績效管理引入到目標(biāo)管理的氛圍中。但是由于管理者對績效管理的人力資源依賴性，在開始試行的一段時間內(nèi)，還變相地表現(xiàn)為滿意度的評分。由于缺乏一定的組織目標(biāo)和量化性指標(biāo)，其實施的前兩個季度帶來了一定程度上的定性考核，但因此建立起來的干部績效考核委員會在一定程度上解決了過去由總裁進行最終評定的個人化管理模式。

所以最終組織績效也好，高層管理的平衡計分卡模式也好，都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解和管理者尤其是高層管理者本身人力資源管理能力的提高。

三、后續(xù)存在的問題及改進思路

華圖集團是個發(fā)展速度較為迅猛的公司，隨著人員的大量引入和組織架構(gòu)的頻繁調(diào)整，需要逐步調(diào)整由此帶來的績效管理模式，雖然高層管理與基層管理相對變動較小，績效管理的結(jié)果也影響較小，在華圖集團，績效管理的影響力較大的還是中層績效管理。但中層績效管理的實施和后期的改進需要逐漸解決以下幾個問題：

（一）公司的戰(zhàn)略管理層還沒有真正從上到下建立起目標(biāo)管理體系。高層的目標(biāo)管理數(shù)據(jù)有待完善，需要新一輪的管理體系更新。

（二）高層目標(biāo)責(zé)任書不夠清晰，中層目標(biāo)責(zé)任書落實和過程監(jiān)督不足，中間需要更多調(diào)整和跟進。

（三）組織架構(gòu)及管理人員頻繁變動導(dǎo)致的目標(biāo)完成后續(xù)承接及跟蹤不足。

績效考核的改進范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考評 層次分析法 目標(biāo)管理 模糊測評

人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對企業(yè)的興衰成敗起著導(dǎo)向性作用。對員工的績效考核和評價在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而從現(xiàn)實來看，企業(yè)內(nèi)部對管理者的績效評價很多仍然流于形式，無法真正做到客觀、公平和公正，這無疑給企業(yè)的未來發(fā)展帶來了不少隱憂。

對現(xiàn)場管理者績效考評結(jié)果失真的分析

壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯誤。人力資源部門考評者常常是在一些現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開工作的，這其中的微妙關(guān)系也就讓考評者不得不面臨著管理者的種種限制，隱瞞錯誤和問題。

完美主義的心理導(dǎo)致考評結(jié)果失真。對于現(xiàn)場管理者，其下屬背后討論的往往是批評比贊揚要多的多，如果過分追求完美，其考評結(jié)果自然是不盡人意的。

考評過程中出現(xiàn)盲點往往會導(dǎo)致考評結(jié)果高于實際結(jié)果。考評人由于自己有某種缺點，而無法看出現(xiàn)場管理者（被考評人）也有同樣的缺點，這就造成了盲點誤差，失真也就難免了。

光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評人的思維。當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點的時候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點，這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。

個人偏見容易使考評結(jié)果失真。考評人喜歡或不喜歡現(xiàn)場管理者（被考評人），都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響。

單純利用財務(wù)數(shù)據(jù)評價管理者。財務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實問題，然而財務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說明了管理者的績效，單純依靠財務(wù)數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，對企業(yè)未來發(fā)展不利。

現(xiàn)場管理者業(yè)績考核指標(biāo)體系的建立及考核方法

缺乏理論基礎(chǔ)的績效考核往往會導(dǎo)致上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此績效考核應(yīng)該是建立在系統(tǒng)科學(xué)、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、心理學(xué)、應(yīng)用數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科學(xué)研究的基礎(chǔ)之上的，唯有如此才能使考核結(jié)果相對公平公正。然而管理者績效考核同樣也需要“兩條腿”走路，即定性與定量相結(jié)合、主觀評價和客觀指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果和過程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和過程導(dǎo)向型建立起來的指標(biāo)都是片面的。

管理者業(yè)績考核指標(biāo)體系的建立

建立一個有效的指標(biāo)體系，需要人力資源部門把管理者自身作為一個系統(tǒng)來進行，其評定過程是指標(biāo)的輸入、輸出過程，其評定程序大致是以以下流程進行的：

從上面的流程圖可以看出，指標(biāo)體系的建立顯得尤為必要。建立指標(biāo)體系需要從多方面著手，即建立一個多維的指標(biāo)體系從而使考核結(jié)果更為公正和客觀，理論界形象的把這一考評方式稱之為360度績效考核方式，它的基本思想是為被考核者（管理人員）提供自己如何被組織各個層面的人所認(rèn)識和評價的信息，考核來自于同級、上級、下級、自我評價以及客戶或服務(wù)對象，360度績效考核力圖從各個角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為全面和可靠（如圖2所示）。

因而建立考核指標(biāo)也應(yīng)該從多方面著手，從而形成有效的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的建立需要遵循以下原則：績效指標(biāo)應(yīng)該具有可行性和實用性。績效指標(biāo)應(yīng)力求簡單精確、界限清楚。績效指標(biāo)必須明確具體。

管理人員的績效指標(biāo)必須從工作結(jié)果和行為表現(xiàn)兩個方面展開，注意定性和定量的結(jié)合。量化的指標(biāo)自然容易得出結(jié)果，定性指標(biāo)難免就會出現(xiàn)一些問題，正如我在第一部分所論述的那些現(xiàn)象也就產(chǎn)生了。另外很多無法量化的定性指標(biāo)在衡量時相對比較抽象，很多類似的績效考核指標(biāo)只能在細(xì)化之后（將此類績效指標(biāo)進行分解）方可得出相對客觀的結(jié)果。

由于績效指標(biāo)體系是建立眾多指標(biāo)的基礎(chǔ)之上的，因而對管理者績效進行綜合評定就需要在各個指標(biāo)上賦予權(quán)重，權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特點以及行業(yè)特點來確定。權(quán)重的確定方法是多樣的，一旦權(quán)中確定之后在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)保持相對穩(wěn)定，而不能隨主管臆斷更改權(quán)重。

管理人員績效考核方法透析

對現(xiàn)場管理人員的考核指標(biāo)和權(quán)重確立之后，考核結(jié)果也自然能夠得出，然而這只是績效考核的最后一個步驟，績效考核關(guān)鍵在于其過程，方法的選擇也就非常必要。

目標(biāo)管理法（MBO）。這一方法是由彼得?德魯克提出，由于其在績效管理中的有效性而得到廣泛推廣，這一方法較為重視現(xiàn)場管理者對組織的貢獻，因而它是一種較為有效的考核現(xiàn)場管理者績效的方法。運用目標(biāo)管理法，其考核過程的關(guān)注點集中在工作業(yè)績上，對于現(xiàn)場管理者提高工作績效有著較強的促進作用。然而其對于工作過程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標(biāo)，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

巴沃克效力增強法。這一方法是巴沃克協(xié)會命名的一種管理績效的方法，其特點在于其個性特色以適應(yīng)不同的現(xiàn)場需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場管理者作為績效管理的客戶，通過滿足現(xiàn)場管理者提高自身績效所需要的各種條件從而達到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對每一位現(xiàn)場管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設(shè)計出一種針對現(xiàn)場管理者個人的個性化方法達到提高績效的目的。

模糊層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱模糊AHP）。AHP產(chǎn)生與上世紀(jì)70年代初，其本質(zhì)上是一種決策思維方法，對于抽象績效指標(biāo)的考核有著很大的幫助。它要求把指標(biāo)條理化和層次化，建立起良好的指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)模型并通過調(diào)查研究和分析弄清考評問題的范圍和目標(biāo)、問題包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)系。模糊AHP測評是將AHP方法和模糊數(shù)學(xué)結(jié)合起來對現(xiàn)場管理者進行測評的一種較為有效的方法，由于這種方法對數(shù)學(xué)的要求較高，因而在績效考核中被利用的不多。考核結(jié)果常常不可能非常精確，模糊AHP測評本身與現(xiàn)場管理者和考核者的思維較為接近，有效的解決了一些非定量化指標(biāo)難以定量的問題。

模糊AHP考核現(xiàn)場管理者的實證分析

在上述三種方法中往往需要結(jié)合使用對現(xiàn)場管理者進行考核，這其中模糊AHP對現(xiàn)場管理者的考核相對較為客觀有效。

某企業(yè)在提拔現(xiàn)場管理人員過程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先建立一套績效考核的指標(biāo)體系，并分成兩個層次，建立判斷矩陣。其次確定各指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)不同的目的，賦予不同的權(quán)重。再其次是采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開進行，以保證數(shù)據(jù)采集的公正公平和透明。最后對現(xiàn)場管理者進行模糊測評，得出一個相對公正的綜合數(shù)值，不同的現(xiàn)場管理人員有著不同的考核矩陣，經(jīng)過計算最后優(yōu)劣順序也就一目了然。

對現(xiàn)場管理者的績效考核是衡量與績效標(biāo)準(zhǔn)差距的一種手段，在執(zhí)行過程中應(yīng)建立起回饋機制，如此才能真正發(fā)揮績效考核的最終作用。

參考資料：

績效考核的改進范文第3篇

一、企業(yè)績效考核工作現(xiàn)狀分析和問題成因

1.企業(yè)內(nèi)部大多保留傳統(tǒng)的思維模式進行績效考核，沒有真正建立起正確的業(yè)績考核文化導(dǎo)向。

1992年，美國知名管理行為和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、哈佛大學(xué)商學(xué)院的約翰.科特教授和詹姆斯.郝斯克特教授出版了他們的專著《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》，該書總結(jié)了他們在1987-1991年對美國22個行業(yè)72家公司的企業(yè)文化和經(jīng)營狀況的深入研究，列舉了強力型、策略合理型和靈活適應(yīng)型三種企業(yè)文化類型對經(jīng)營業(yè)績考核的影響，同時列舉出許多國際知名公司成功與失敗的案例，以此表明企業(yè)文化對績效考核體制的深刻影響。

目前在國內(nèi)很多企業(yè)管理層對績效考核工作認(rèn)識不夠，所以沒有形成一套完整的考核規(guī)章制度，并且在實施前未曾開展廣泛組織動員和培訓(xùn)，讓廣大員工明白績效管理的目的、意義、作用和方法等去積極參與和推動，只是停留在“獎優(yōu)罰劣”的層面上，不能認(rèn)識到考核能促使企業(yè)持續(xù)發(fā)展、自我完善的作用。從而不能形成正常考核文化氛圍，將績效考核核心理念真正納入到企業(yè)文化戰(zhàn)略中來。所以從根本上沒有為績效考核成功實施打下良好的思想基礎(chǔ)。

2.績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理，沒有制定出詳細(xì)和完備的績效考核制度和指標(biāo)體系。

科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)特征應(yīng)具備客觀性、多因性、多維性和動態(tài)性，同時還需要充分考慮實施效果對企業(yè)經(jīng)濟效益提高幅度。所以考核指標(biāo)設(shè)計不夠精細(xì)，過于粗放未能因崗而異，片面注重工作或崗位的某一環(huán)節(jié)，使考核指標(biāo)缺乏整體適用性和可操作性；或者引進“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”、“平衡記分卡”等先進的績效考核方法，但是忽視了企業(yè)具體基礎(chǔ)管理性工作，與實際情況結(jié)合不緊密，只是對服務(wù)水平、工作效率等工作評價方面注重主觀非量化指標(biāo)，缺乏客觀可量化指標(biāo)；或者雖然對部分人員因崗位性質(zhì)特點有明確指標(biāo)外，行政管理類人員在定量化、針對性和完整性上過于空泛；。存在片面強調(diào)考核目標(biāo)的全面性，費盡心機尋求一切工作中可能涉及的指標(biāo)，“眉毛胡子一把抓”，導(dǎo)致考核指標(biāo)分得太精細(xì)，失去考核中心和目標(biāo)，從而使得考核指標(biāo)不能突出工作重點，達不到績效考核實施效果。

3.績效考核全程忽視“以人為本”的原則，不能與員工職業(yè)生涯設(shè)計實現(xiàn)有效對接。

實施績效考核制度與企業(yè)人力資源管理制度從本質(zhì)上講是一致的，通過對人和事的管理，調(diào)動工作積極性，開發(fā)潛能，吸引、激勵、保留、開發(fā)人才為企業(yè)所用，獲得人才的高效率利用，同時實現(xiàn)經(jīng)營經(jīng)濟效益最大化。

這就要求績效考核在設(shè)計運行模式的時候，必須為員工做好職業(yè)生涯設(shè)計，進行橫縱向崗位或者職位調(diào)整，而不是為考核而考核，例如：簡單通過收入上的獎懲是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，或者即便從形式上與評優(yōu)、評先、晉級、晉職等方面掛鉤，由于在績效考核結(jié)果掛鉤問題上，獎罰措施不痛不癢，起不到激勵或者處罰震懾的作用；沒有建立有效的獎懲和淘汰制度，即便有很多人有能力又有技術(shù)，卻因為實行“論資排輩”的管理模式，無法從深層次上發(fā)揮激勵的效能，形成了“高能低就”的局面，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性和創(chuàng)造性降低，猶如一灘死水，企業(yè)運營毫無活力，跳槽現(xiàn)象也時常發(fā)生。

4.實施績效考核過程中，從基層單位到企業(yè)高級管理人員各級別執(zhí)行者人員素質(zhì)不能滿足績效考核工作的需要，“本位主義”思想嚴(yán)重。

由于歷史原因的沉淀，大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理還停留在人事水平階段，其理論水平和操作技巧的有限，使得考核中定性的、主觀的評價較多，客觀的、定量的評價較少，造成考核結(jié)果失真。所以對于各級管理執(zhí)行者的素質(zhì)要求重要性應(yīng)該超過方案設(shè)計本身。因為他們才是績效管理實施的主體，起著承上啟下的作用，即對企業(yè)的績效管理體系負(fù)責(zé)，又對下屬員工的績效考評結(jié)果和提高負(fù)責(zé)。如果他們本身未能掌握全面專業(yè)技術(shù)和操作程序，就不能很好地理解和執(zhí)行，同時“本位主義”思想作祟，造成企業(yè)員工常常抱怨考核不公平、考核結(jié)果難以兌現(xiàn)，影響員工對企業(yè)的整體認(rèn)同感，苦心進行的績效考核工作即費時又費力，難以達到預(yù)定的目標(biāo)。同時企業(yè)績效考核管理部門面臨的壓力也越來越大，各級別執(zhí)行者出現(xiàn)頗多怨言，給企業(yè)以后的管理埋下隱患。

二、改進績效考核工作的思路方法

績效考核管理就是管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進目標(biāo)實現(xiàn)的整體過程，是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)上所達成共識的過程，通過“目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)、業(yè)績評價、反饋改進”四個過程的不斷循環(huán)，促進員工取得優(yōu)異績效并成功達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所謂改進就是要建立行之有效的績效考核管理制度。

1.營造一種感性、和諧的企業(yè)文化氛圍，將績效考核實施意義理念滲透于企業(yè)文化實施過程中，利用組織宣傳和引導(dǎo)各種方式，積極主動宣傳績效考核工作，使企業(yè)員工理解績效考核的目標(biāo)任務(wù)既有量的要求，也有質(zhì)的要求，既有時序要求，也有協(xié)作要求，針對考核內(nèi)容讓員工充分理解自身崗位職責(zé)、明確工作目標(biāo)，發(fā)揮高度責(zé)任心，必須提高自身素質(zhì)，突出重點，注重策略，增強應(yīng)變能力，如何使工作達到事半功倍的效果；同時通過激勵機制對績效考核的作用，明白績效考核其實在很多方面對體現(xiàn)對民權(quán)、民生、民意的關(guān)注，樹立主人翁意識，產(chǎn)生自豪感和認(rèn)同感，從而激勵其履職盡責(zé)，達到激勵和獎勵先進，鞭策后進的實效。

2.科學(xué)設(shè)計、設(shè)置績效考核指標(biāo)。開展績效管理之前，首先緊密結(jié)合企業(yè)各崗位情況，進行考評指標(biāo)的設(shè)定，編寫崗位分析說明書，明確各崗位的責(zé)、權(quán)、利及隸屬關(guān)系等，再結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)計劃、生產(chǎn)特點等因素設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)；其次進行規(guī)劃和方案設(shè)計，明確指導(dǎo)思想，確定流程和方法，設(shè)定有效的考評指標(biāo)和周期；最后建立完整的、科學(xué)合理的績效考核結(jié)果兌現(xiàn)制度，規(guī)定考評結(jié)果如何運用，從而充分讓員工的工作努力程度、貢獻大小和工作報酬、精神鼓勵、個人職業(yè)生涯等有效結(jié)合起來。真正建立一套全面規(guī)范系統(tǒng)的體系，使績效管理的執(zhí)行有切實的依據(jù)和基礎(chǔ)，通過執(zhí)行更好的激活職工工作積極性和創(chuàng)造性，整個企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)充滿生機和活力，實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益雙豐收。

3.優(yōu)化內(nèi)部管理，提高管理者職業(yè)素養(yǎng)、道德素養(yǎng)和溝通協(xié)調(diào)能力，引進優(yōu)秀人才，建立暢通的績效反饋溝通渠道，推行激勵機制。現(xiàn)代化的有效管理可以提升控制能力的水平，企業(yè)應(yīng)采取全方位、多形式、多渠道的培訓(xùn)方式，加強內(nèi)部管理者隊伍的考核意識，提升業(yè)務(wù)技術(shù)水平和管理水平，培養(yǎng)一批責(zé)任心強、業(yè)務(wù)能力強、高效的管理團隊，可以通過招聘引進外部一些有能力有經(jīng)驗的管理人員，提升管理隊伍的活力。

績效考核的改進范文第4篇

關(guān)鍵詞：軍隊院校；任職教育；對策思考

中圖分類號：G726 文獻標(biāo)識碼：A

建設(shè)信息化軍隊，打贏信息化戰(zhàn)爭，需要大批高素質(zhì)新型軍事人才。21世紀(jì)，科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的迅猛發(fā)展及其在軍事領(lǐng)域的廣泛運用，不但改變了戰(zhàn)斗力生成模式，同時也推動著我軍院校教育的深刻變革。部分軍隊院校的職能由原來的學(xué)歷教育轉(zhuǎn)變?yōu)槿温毥逃秊橹鳎瑢娛氯瞬排囵B(yǎng)乃至我軍未來發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。在我軍院校體系不斷完善和院校教育整體轉(zhuǎn)型逐步推進的背景下，面對新形勢、新任務(wù)和新要求，軍隊院校任職教育改革必須持續(xù)深化和不斷推進。

一、加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育的重要意義

加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，是適應(yīng)軍隊院校任職教育自身特點規(guī)律的內(nèi)在要求。我軍任職教育的突出特點是：教育模式突出崗位需要，內(nèi)容側(cè)重任職能力，方法多以研究探討，師資復(fù)合構(gòu)成，評價設(shè)置不同尺度，保障形式多樣。軍隊院校任職教育與學(xué)歷教育相比，它充分體現(xiàn)了軍隊院校的使命和任務(wù)，體現(xiàn)了軍事領(lǐng)域教育教學(xué)的特殊性。其根本目的是培養(yǎng)大批合格軍人，提高部隊整體戰(zhàn)斗力，維護國家的安全和利益。提高完成多樣化任務(wù)的能力將成為我軍任職教育的重要目標(biāo)，任職教育的課堂將不斷廣闊和延伸，突出特色將是提高教育質(zhì)量的保證。

加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，是提高當(dāng)前軍隊院校任職教育質(zhì)量效益的客觀需求。提高軍隊院校任職教育質(zhì)量效益，客觀上要求加強教員隊伍培養(yǎng)，提高教員隊伍綜合素質(zhì)，完善教學(xué)硬件條件和教材的建設(shè)，強化教學(xué)管理，而這些都需要不斷加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育。因此，只有深入研究任職教育的規(guī)律特點，合理構(gòu)建課程體系，科學(xué)設(shè)置教學(xué)內(nèi)容，改進教學(xué)方法，優(yōu)化課程總體設(shè)計，圍繞教學(xué)重難點問題展開教學(xué)研究；針對任職教育的特點，貫徹突出實踐和面向崗位的教學(xué)理念，把任職教育與部隊實際結(jié)合起來，以教學(xué)與學(xué)習(xí)方式的轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c，更新教育觀念，改變培養(yǎng)模式，才能不斷提高教學(xué)的針對性，充分發(fā)揮學(xué)員自主選題和自主學(xué)習(xí)的能力，整體提高學(xué)員的綜合素質(zhì)。

加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，是解決當(dāng)前軍隊院校任職教育突出問題的現(xiàn)實需要。受傳統(tǒng)學(xué)歷教育的影響，當(dāng)前軍隊院校任職教育存在著很多問題亟待解決，如教學(xué)內(nèi)容與部隊訓(xùn)練內(nèi)容不統(tǒng)一，理論與部隊實踐不相適應(yīng)，相對固定的課程結(jié)構(gòu)和內(nèi)容與學(xué)員來源多元化相沖突，教材和教學(xué)內(nèi)容的局限性，片面性與實際整體性的矛盾，在很大的程度上制約了軍隊院校任職教育的發(fā)展。一是教育觀念陳舊。當(dāng)前在轉(zhuǎn)型過程中，依然習(xí)慣于用學(xué)歷教育的眼光看待參加任職教育的學(xué)員，用學(xué)歷教育的思維方式來進行任職教育，用學(xué)歷教育的方法組織教學(xué)。二是教學(xué)方法單一。教員受教學(xué)觀念制約，不能很好的利用現(xiàn)代化教學(xué)設(shè)施的功能和學(xué)員自主學(xué)習(xí)的主觀能動性，不利于學(xué)員的創(chuàng)造性思維和獨立思考，不能滿足任職教育的特點，與任職教育所要求的靈活多樣、務(wù)實高效不相適應(yīng)。三是能力素質(zhì)不足。教員自身的素質(zhì)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀存在創(chuàng)新能力和分析能力不足，理論聯(lián)系部隊實際的能力不足，部隊崗位任職指導(dǎo)能力不足，對于部隊如何深化、貫徹、落實的具體方式方法不夠明確等問題與任職教育的客觀需求不相適應(yīng)。

二、加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育的對策思考

（一）加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，要從思想觀念的變革開始

任職教育具有針對性、實用性、時效性更強等特點，重在培養(yǎng)學(xué)員的崗位任職能力，具有明確具體的崗位指向性。其先訓(xùn)后用、即訓(xùn)即用、訓(xùn)用一致的逐級培訓(xùn)形式，適應(yīng)了當(dāng)前我軍建設(shè)和軍事斗爭準(zhǔn)備的現(xiàn)實要求，體現(xiàn)了現(xiàn)代軍事教育教學(xué)的特點規(guī)律。因此，在牢固樹立任職教育是高等教育觀念的同時，還必須樹立軍事職業(yè)教育與創(chuàng)新能力教育的觀念。任職教育與學(xué)歷教育在教學(xué)目的、內(nèi)容、方法、手段等等方面有著較大的差異。軍事任職教育以提高軍人職業(yè)素質(zhì)為目的，注重軍事理論及專業(yè)技能培養(yǎng)，全面提高軍人的崗位任職能力和創(chuàng)造素質(zhì)，注重時效性、針對性、實用性。因此，實施任職教育必須清晰認(rèn)識任職教育的本質(zhì)特點，實現(xiàn)由學(xué)歷教育觀念到任職教育觀念的轉(zhuǎn)換，完成由傳授基礎(chǔ)知識到講授專業(yè)知識的轉(zhuǎn)變。

（二）加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，應(yīng)以深化教育教學(xué)改革為著力點

加快軍隊院校教育轉(zhuǎn)型，解決任職教育存在的現(xiàn)實問題，需要不斷深化包括教學(xué)內(nèi)容、方法等方面的改革。順利實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型，院校教員必須完成傳統(tǒng)教學(xué)觀念到現(xiàn)代化教學(xué)思想引領(lǐng)下的任職教育之間教學(xué)理念、方法的一系列轉(zhuǎn)換。推動院校任職教育進一步深入發(fā)展，應(yīng)要著眼崗位任職需要設(shè)置教學(xué)內(nèi)容，探求深化任職教育改革的途徑，積極構(gòu)建軍事任職教育的的結(jié)構(gòu)體系，做好思想轉(zhuǎn)換和教學(xué)調(diào)研工作，加強對軍隊院校任職教育理論研究。不僅僅要提高對軍隊任職教育教學(xué)特點規(guī)律概括性的認(rèn)識，還要對其深入研究，通過實際教學(xué)進一步認(rèn)識任職教育。當(dāng)前，任職教育改革要貼近部隊實際，貼近學(xué)科前沿，貼近崗位任職需求，著眼學(xué)員長遠(yuǎn)發(fā)展，形成包括基礎(chǔ)能力、應(yīng)用能力和綜合能力在內(nèi)的符合任職教育教學(xué)規(guī)律的課程結(jié)構(gòu)體系。大力推行課程和考核方式改革，完善教學(xué)硬件和加強教材建設(shè)，規(guī)范教學(xué)內(nèi)容和方法手段，增強教學(xué)針對性，提高教育質(zhì)量。

（三）加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，應(yīng)以培養(yǎng)學(xué)員崗位任職能力為目標(biāo)

任職教育的基本任務(wù)是培養(yǎng)軍校學(xué)員的崗位任職能力。只有了解學(xué)員原有的知識能力與新崗位要求的差距，弄清學(xué)員的文化水平、能力素質(zhì)，才能針對學(xué)員的個體差異，結(jié)合其實際知識和能力水平確定不同的學(xué)習(xí)目標(biāo)、選擇適當(dāng)?shù)慕虒W(xué)方法，采取相應(yīng)的激勵機制，才能進行有針對性的教學(xué)，運用好教學(xué)方法手段，激發(fā)學(xué)員主動參與教學(xué)的積極性，最終達到任職教育的目的。因此，加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，應(yīng)根據(jù)部隊崗位任職需要和學(xué)員的現(xiàn)實基礎(chǔ)，瞄準(zhǔn)部隊崗位職責(zé)設(shè)計培養(yǎng)目標(biāo)，力爭在短期內(nèi)縮小學(xué)員現(xiàn)有能力水平與預(yù)提崗位所需的能力素質(zhì)之間的差距，通過短期的培訓(xùn)盡快勝任特定的崗位。對不同層次的學(xué)員采用不同的教學(xué)方式，注重提高學(xué)員的實際工作能力，重點培養(yǎng)學(xué)員實踐能力和創(chuàng)新精神，開拓學(xué)員的視野，以便每個學(xué)員都能根據(jù)自己的實際情況而獲得符合自身認(rèn)知水平特點的長足發(fā)展。

（四）加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，應(yīng)以嚴(yán)格科學(xué)的管理作為保證

由于任職教育管理頭緒多、管理層面復(fù)雜，容易出現(xiàn)一些矛盾和問題，因此，一是要加強各部門聯(lián)系，注重過程管理。教研室、教學(xué)管理部門、學(xué)員三者要及時溝通，相互監(jiān)督，加強教學(xué)過程監(jiān)控，做好信息反饋工作，提高教學(xué)效果。二是建立建全學(xué)員管理體系，加強教學(xué)管理。由于任職教育面對的學(xué)員大部分具有豐富的工作經(jīng)驗和精湛的技術(shù)業(yè)務(wù)，還具有較好的文化素質(zhì)和一定自我約束的能力，因此要采取科學(xué)的管理方法。學(xué)員的積極性是提高任職教育質(zhì)量的“原動力”。三是對學(xué)員的管理要高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，要寬嚴(yán)適度。通過對他們的嚴(yán)格要求，帶動部隊作風(fēng)建設(shè)。由于任職教育學(xué)員相對比較成熟，行動上有一定的自制能力。所以對他們應(yīng)以開放式管理為主，允許他們自主選擇選修課程、學(xué)習(xí)場所、學(xué)習(xí)方式，要在時間、空間上給他們留出寬松空間。四是要以人為本，在管理過程中要給予理解、尊重和關(guān)心，并信任、鼓勵、幫助他們，以嚴(yán)格科學(xué)的管理促進教育教學(xué)質(zhì)量的提升。

（五）加強和改進當(dāng)前軍隊院校任職教育，應(yīng)把教員隊伍建設(shè)作為關(guān)鍵環(huán)節(jié)

任職教育質(zhì)量的高低和效果的好壞，在很大程度上教員起著關(guān)鍵作用。軍校教員不僅有良好的思想素質(zhì)、較寬的知識面和豐富的教學(xué)經(jīng)驗，而且還應(yīng)當(dāng)具備一定的組織管理能力和實際操作能力。因此，要加強對教員，特別是年輕教員的培養(yǎng)。要安排教員到部隊代職、調(diào)研，深入了解部隊，拓展其專業(yè)知識，豐富其對前沿理論的掌握；同時還要不斷優(yōu)化教員的知識結(jié)構(gòu)，開展好軍校科研工作，采用教員個人備課、單位集體研究等方法，有針對性地搞好集體研究討論，不斷加強經(jīng)驗交流，采取以老帶新等辦法來提高教員實際教學(xué)能力。此外，要把好教員選調(diào)關(guān)，提高從專業(yè)的部隊或院校調(diào)入教員的比例，對于教員的管理要注重加強引導(dǎo)，通過多種手段激勵教員提高能力素質(zhì)，督促其按照學(xué)員能力生成規(guī)律改進教學(xué)方法，提高其參與教學(xué)的主動性、積極性和創(chuàng)造性，以勝任軍事人才培養(yǎng)的要求。

績效考核的改進范文第5篇

1、新媒體

新媒體是相對于廣播、報刊、電視等傳統(tǒng)媒體而言，其將互聯(lián)網(wǎng)作為載體，利用先進技術(shù)通過電腦、電視和手機為用戶提供多樣的服務(wù)，包括信息以及娛樂服務(wù)，通過這種方式去收獲效益，形成了一種新的媒體格局。新媒體和傳統(tǒng)媒體之間具有聯(lián)系，并不是獨立于傳統(tǒng)媒體的，而是借鑒了其優(yōu)秀基礎(chǔ)，再加上先進的技術(shù)發(fā)展而來的，其具有發(fā)展速度快的特點，當(dāng)前已經(jīng)慢慢成為主流媒體，隨著科技的不斷發(fā)展，二者之間將會共同發(fā)展，實現(xiàn)共贏，有效的擴大傳播效果。

2、新媒體時代加強和改進高校新聞宣傳工作的幾點思考

2.1整合高校宣傳資源

新媒體具有很多的優(yōu)勢，借助于互聯(lián)網(wǎng)，具有豐富的信息資源，在傳播方面也很便利，但是其并不能完全取代傳統(tǒng)媒體。例如在高校中的報紙就具有深度解讀的特點，其可以對校園中的先進人物事跡、當(dāng)前教育發(fā)展趨勢以及學(xué)校的發(fā)展方向及政策等內(nèi)容進行專題報道，更具有深度，可以提升讀者的思想深度。這就需要新聞宣傳工作可以結(jié)合新媒體及傳統(tǒng)媒體的特點，進行資源整合，充分發(fā)揮出二者的協(xié)同作用。因此，高校宣傳需要繼續(xù)保持對傳統(tǒng)媒體的應(yīng)用，如校園內(nèi)的廣播、報刊、展板等，同時還要利用好新媒體，如微博、微信、論壇等，這些在學(xué)生群體中都很受歡迎，需要充分挖掘其中的功能，作為新聞宣傳的有效平臺。

2.2利用新媒體進行新聞宣傳

當(dāng)前微博和微信等新媒體對于學(xué)生的影響非常大，很多高校也都注冊了官方的賬號，但是在發(fā)展中還有一些不足，如影響力不夠，缺乏有效運營以及清晰的定位，缺乏健全的管理。在注冊賬號之前需要做好充足的準(zhǔn)備，而不是從眾，如果缺乏有效的運營管理，是無法發(fā)揮出其優(yōu)勢的，還會對學(xué)校帶來消極的影響[1]。首先，無論是微信還是微博，都需要設(shè)定明確的定位和內(nèi)容，能夠認(rèn)真、仔細(xì)的去做，提高頻率，可以使用新媒體語言，為宣傳增添活力，提高對學(xué)生的吸引力。比如某學(xué)校在開設(shè)微信公眾號時，就利用新穎的宣傳方式和口號：想了解學(xué)校里發(fā)生的大事小情嗎，快來關(guān)注我，小編將會每天為您推送校園中發(fā)生的新鮮事、熱點事、好玩的事，當(dāng)然你也可以調(diào)戲小編我，這樣的宣傳語更容易調(diào)動別人的興趣，讓學(xué)生覺得親近，可以贏得更多的關(guān)注。另外，需要多和粉絲進行互動和交流，能夠?qū)Ψ劢z進行科學(xué)、有效的管理。

2.3創(chuàng)新宣傳理念

新媒體背景下，新聞宣傳應(yīng)該及時的更新宣傳理念，改變以前單個部門進行宣傳工作的思維，要鼓勵全員都參與到宣傳活動中。新媒體對學(xué)生的影響很大，對校園的信息實現(xiàn)了全覆蓋，學(xué)校的宣傳部門需要發(fā)揮好領(lǐng)導(dǎo)作用，主導(dǎo)宣傳工作，積極的鼓勵學(xué)校內(nèi)的所有教師和學(xué)生都可以用不同的方式參與到宣傳工作中，建立全面立體的宣傳體系，營造出良好的宣傳氛圍，實現(xiàn)全員參與。

另外，還要改變傳播方式，改掉之前的說教式，要分析學(xué)生的情況，在此基礎(chǔ)上用心的去策劃宣傳內(nèi)容。當(dāng)前背景下，宣傳工作者需要掌握學(xué)生的情況，了解他們不同的需求，把握他們的特征，了解他們大眾化、對象化和互動化，只有這樣才能增加吸引力，提高宣傳效果。

最后，還需要掌握并且適應(yīng)新媒體傳播的規(guī)律，在遇到突然的新聞或者是負(fù)面信息時，需要正確的引導(dǎo)輿論，有效的化解掉危機[2]。傳統(tǒng)媒體在宣傳信息上具有滯后性的缺點，這讓宣傳部門在面對危機時處于被動的位置，而新媒體則可以有效解決這一問題，可以及時的傳播信息，因此宣傳工作人員需要及時的更新傳播理念，主動的回應(yīng)輿論關(guān)注，讓信息暢通，進行有效的引導(dǎo)。

2.4 加強輿情把控能力，幫助學(xué)生提升媒介素養(yǎng)，形成正確的價值取向

新媒體具有很強的傳播優(yōu)勢，為高校的新聞宣傳工作帶來了發(fā)展機遇，但是也帶來了一定的挑戰(zhàn)，比如傳統(tǒng)媒體地位下降、信息失控、內(nèi)容良莠不齊、主流聲音被淹沒，這些都給管理工作增添了難度，因此為了避免這一問題，學(xué)校的宣傳部門及管理人員就應(yīng)該對信息進行有效的把控，在信息的收集、分辨及整理上做好工作，時刻保持清醒的政治頭腦，堅定自己的政治立場，擁有正確的辨別能力，有效的選擇、整理和信息，提高信息的價值和意義。

大學(xué)生的價值觀還在發(fā)展中，易受到不良因素影響，但是他們也具有較強的可塑性和領(lǐng)悟力，因此需要積極的對學(xué)生進行正

確引導(dǎo)，引導(dǎo)他們形成正確的價值觀，高校的新聞宣傳工作除了要給學(xué)生提供信息之外，還需要教會學(xué)生正確的辨別信息、解讀、評價、創(chuàng)造信息等，讓他們在信息流的沖擊下依然可以堅定方向。