市場部量化考核指標
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市場部量化考核指標范文第1篇
每到一年的年終，對于公司各層員工進行績效考核時，都要有完整的績效考核方案，以下提供的年終績效考核方案的范本，僅作參考。
某公司是某民營醫療集團的下屬子公司，主要負責為集團收購全國各地的醫院尋找目標醫院，評估各目標醫院，并與目標醫院前期接觸，在集團與目標醫院談判的過程中起主力作用。某公司的組織構架較為簡單，市場部和管理咨詢部是核心業務部門，這兩個部的部門目標完成情況直接關系某公司組織目標的完成情況。某公司的業務發展處于快速成長期，但公司員工的整體薪酬水平與市場水平相差甚遠，無法有效保留核心員工，并且沒有正規的績效考核制度。今年年末，集團高層授意**公司總經理著手建立科學合理的薪酬制度，可以在考慮人工成本的同時使薪酬水平與市場接軌，保留核心員工并對員工形成有效激勵和約束。
一、案例分析
(一)某公司運作模式的特殊性
某公司市場部、管理咨詢部等部門的運作模式具有特殊性。市場部、管理咨詢部員工的工作績效分為可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通過員工的最大努力可以實現的目標。不可控部分是員工最大程度去努力工作也可能在一段時間達不到的目標，但該工作可以為下一階段的工作開展打下比較好的基礎，也是應當肯定的。如與目標醫院簽定合同可能往往受到很多當地醫療政策和特殊情況限制的因素，受到很多因素的影響和阻礙，但是各種影響我們與目標醫院合作的因素，可以成為我們研究和突破的重點，在下一階段和與其他目標醫院合作時，我們可以很好的避免;管理咨詢部辦班是否能夠實現利潤，要受很多因素影響，也是員工個人不可控的部分。如果按照項目考核的方法對不可控的部分進行考核，考核成本較大，也比較耗時。
(二)員工工資行業競爭力情況
某公司的整體工資水平，尤其市場部現有的工資水平在同行業屬于較低水平，在人才市場上的行業競爭力不強。
經過初步調查了解，市場部員工在同行業的工資水平是相對較低的，要想留住和吸引優秀人才，我們公司現有的工資水平和績效工資比例是不夠科學的。
(三)人力資源管理的重點目標
根據公司經營目標和業務流程的分析，某公司人力資源管理的重點目標應該放在保持公司員工穩定性上。
目前與**公司經營目標和業務流程相同的公司極少，公司現有員工流失，行業可替代性是非常低的，一旦員工流失，公司是很難在短期內找到合適的替代員工。
因此，新招募員工實際的成本是極大的。如：新進的市場部員工，熟悉集團情況，理解接受集團低成本擴張戰略，熟悉確定和收購目標醫院流程一般需要3-6個月。
實際情況是，不同地方醫院管理政策不同需要學習和研究，要建立自己新的客戶群，實現與較多家目標醫院保持合作意向上的聯系，并且有與目標醫院的談判能力，能很好的掌握談判的尺度，實際上是需要時間非常長，新員工熟悉業務的過程是對集團成本的浪費和集團重大商機的延誤。
尤其是與品質較好的目標醫院達成合作意向，與其談判將是一個比較長期的事情，但是一旦談判成功將給集團帶來巨大的收益，這更需要公司的員工隊伍保持高度穩定，對集團有極強的認同感和歸屬感。
二、對某公司績效考核方案設計的建議
(一)核心業務部門的績效考核方案
從市場部、管理咨詢部運作模式的特殊性和公司目標考慮，市場部、管理咨詢部工作目標分可分為可控與不可控兩部分。因此，可以把市場部和管理咨詢部的業績考核，設計為平時業績考核加年終獎勵。
1、實行年終獎勵的必要性
市場部與目標醫院談判和溝通的過程是一個復雜的博弈過程，對該過程進行具體考核成本較大，可直接對與目標醫院簽定合同的結果進行獎勵。對結果進行獎勵一方面可以降低考核成本，提高市場部員工工作的積極性;另一方面可以節省公司對市場部進行階段性考核，最后沒有達成公司與目標醫院合作的目的，給造成公司不必要的損失。
市場部與品質越好的醫院簽定合作合同，集團將來可能的收益越大，因此，集團根據與市場部簽定合作合同的醫院品質情況，對市場部進行重獎，可以充分調動市場部員工和公司員工工作的積極性，集團將來的可能收益越大。
管理咨詢部舉辦培訓班其中組織、協調相關單位、相關部門等工作也是藝術性較強的工作，對該工作的具體過程進行考核，耗時、耗力，成本較大，對管理咨詢部在實現預定培訓辦班目的的前提下，根據管理咨詢部成本控制情況和實現利潤情況進行獎勵。一方面可以充分調動員工積極性，另一方面增加收入，同時公司也降低了考核成本。
實行年終獎勵辦法，只有員工在考核期間，為公司創造了較大利潤的時候才能得到年終獎勵，如果不能為公司創造利潤，則是得不到任何年終獎勵。
2、實行平時業績考核的必要性
由于收購、托管目標醫院的難度很大，如果單純進行年終獎勵，不進行平時的業績考核，會使員工工作懈怠，而影響到公司整體目標的實現。
因為員工平時的工作努力程度決定了最后實現公司與目標醫院簽定合同數量的概率。如：在尋找目標醫院的市場調研和對具體目標醫院的市場調研的過程中，市場部員工的工作努力程度直接決定了下一階段工作的方向和定位問題，其結果為下一步工作指明了方向。如單純只對簽定醫院合同的數量和品質情況年終進行獎勵，就會打消員工平時工作的積極性。所以，對員工平時業績進行考核，對市場部員工的階段性工作進行認同和檢查，也同樣是非常重要的。
公司的管理咨詢部也同樣，管理咨詢部舉辦培訓班是要做大量平時的準備工作，如果辦班因意外的不可控因素不能最后實現辦班的目的，但如果處理得當，也可以積累大量的客戶資源，為今后的工作打下堅實的基礎;同時，管理咨詢部的收集衛生行業政策，研究對應對策和策略，也是日常工作之一，這些都要在平時的績效考核中得到體現。
如果最高績效工資可以達到擬訂的30，員工平均每個月的績效工資可以達到20左右的水平，雖然表面比例較高，但由于原來的工資水平不是很高，實際上這是一個比較低的水平。
所以，年終的重獎很重要，一定要特別具有吸引力，這樣平時績效的考核、年終獎勵與公司總體經營的目標就實現了一致，也使公司在沒有選擇到簽定合同的醫院、辦班因意外因素影響沒有成功時，使員工既感到集團沒有否定其努力工作的積極性，另一方面也使員工努力的實現與更好的目標醫院簽定合同和創辦更成功的培訓班等等，集團也可以減少損失。只有在實現集團經營目標，并為集團帶來更大效益的時候，才給予年終獎勵，這樣集團就實現了，一方面穩定投資員工隊伍的目的，另一方面最大程度的實現了集團托管收購品質較高，效益、收益好的目標醫院和創辦更好的培訓班的目的。
因此，應當對市場部和管理咨詢部的員工進行平時績效加年終獎勵相結合的辦法進行績效管理。
(二)公司其他部門的考核辦法
采取平時績效的考核和年終獎勵相結合的辦法。
平時績效的考核主要通過KPI進行考核，涉及工作行為、工作目標、工作結果、工作態度和員工能力及考核指標等方面。KPI及其權重主要通過工作分析和員工參與最終確定，力求科學有效地考核各部門員工平時的工作績效和工作態度。
根據公司目前運營情況，公司其他部門，主要是為市場部和管理咨詢部提供支持和服務的部門，市場部和管理咨詢部的工作業績也是部門間和公司其他部門大力支持的結果。
因此，公司其他部門應當從集團對公司的年終獎勵的獎金中提取一定的比例，按照其他部門對市場部和管理咨詢部提供的支持和服務情況在部門間分配。這樣市場部和管理咨詢部也就與公司的其他部門更緊密的結合起來。其他部門會為市場部提供更好的支持，更加有利于公司總體目標的實現。
如果將來部門目標有重大調整，可以重新定位本辦法。
(三)具體考核和獎勵辦法
由于公司員工整體工資水平偏低，如果從現有工資水平中拿出20左右的比例作為績效工資實際的激勵意義不大，不能夠實現對員工平時業績進行激勵的本意。
員工月工資=員工現有工資員工現有工資×績效工資浮動比例×員工平時績效考核分數
(四)年終獎金發放辦法
1.根據與公司簽定合同的醫院品質和簽定合同的數量，集團對公司進行獎勵。
1.1醫院品質等級的評價主體和評價方法：
由市場部根據醫院的品質情況，使用目標醫院等級評價指標體系，進行評價。對醫院品質的評價采用可量化指標，即重視醫院的硬性指標。
1.2獎勵標準如下：
(1)在每個考核周期內，公司與每個A類級別醫院簽定合同可以獲得獎金10萬元。
(2)在每個考核周期內，公司與每個B類醫院簽定合同可以獲得獎金6萬元。
(3)在每個考核周期內，公司與每個C類醫院簽定合同可以獲得獎金4萬元。
1.3該年終獎金部門間具體分配辦法如下：
公司總經理、市場部和公司其他部門分別按以下比例發放本獎金，總經理占獎勵總金額的30，市場部占獎勵總金額的50，公司其他部門占獎勵總金額的20.
1.4市場部內部的年終獎金分配辦法
市場部所得獎金總額市場部經理可分得分配給市場部總金額40，同時市場部經理和公司總經理還有對市場部25的獎金分配權(該分配權，分配的獎金只能在市場部內部分配，并且市場部經理和總經理不能再分享該獎金，只有分配權，分配權的行使要參照，員工平時的業績考核的得分情況)，其余35由市場部除市場部經理以外的員工平分。
1.5其他部門內部年終獎金分配辦法
其他部門獎勵總金額的65，在部門間平均分配，余下金額由公司總經理根據實際情況行使分配權，進行分配。
2.根據管理咨詢部實現的利潤和成本控制情況由集團對公司獎勵
2.1在實現預定目標的前提下，根據成本控制情況進行獎勵，獎勵公式如下：
獎勵金額=(預算金額—實際發生的費用)×40;
2.2根據利潤實現情況進行獎勵，獎勵標準如下：
在每個考核周期內，獎勵管理咨詢部實現利潤金額的25;
3.公司經營醫院年終實現利潤提成辦法
根據公司經營醫院實現的利潤情況，集團對公司進行獎勵。
3.1獎勵標準如下：
(1)公司實現50萬元-100萬元利潤對應提成比例10;
(2)公司實現101萬元-200萬利潤對應提成比例15;
(3)公司實現201萬元-300萬利潤對應提成比例20;
(4)公司實現301萬元-400萬利潤對應提成比例25;
(5)公司實現401-500萬利潤對應提成比例30;
(6)公司實現501萬元以上對應提成比例35.
3.2該利潤在公司部門間分配辦法
3.3該利潤公司各部門內部分配辦法
如果部門只有部門經理，則部門分得年終獎金歸部門經理所有。
4.關于員工離職和辭退時年終獎金的發放辦法
該獎金每季度發放一次，分4個季度全部發放完畢，如果中間員工離職，該員工將無法得到上年度和本年度尚未發放的年終獎勵。
如公司辭退員工則該員工上一年度年終獎勵和本年度已經完成的簽定目標醫院的合同，進行提前核算，該員工只能得到部門間和部門內平均分配部分的獎金。
(五)績效考核主體
由于員工較少，可以實現公司負責人垂直管理，因此公司的考評負責人由總經理擔任，由人力資源部負責公司業績考評的具體組織和跟進工作。
整個考評過程本著充分溝通的態度進行，通過與員工的相互溝通實現業務的不斷發展。因此，在每個考核期間第4—6個工作日由人力資源部組織績效面談，肯定成績，改進不足，明確下一階段努力方向和工作目標，各員工共同努力實現公司目標。
(六)績效考核載體
市場部量化考核指標范文第2篇
關鍵詞：全面預算管理；對策建議；案例分析
一、公司全面預算管理中存在的問題
(一)缺乏戰略性導向標企業戰略統籌下的綜合全面預算，是企業經營戰略實施的保障。而公司一般在未制定集團戰略時就先編制預算。由于進行預算管理的過程和制定戰略計劃過程是相互獨立的，這就可能造成短期的預算指標和企業長期的發展戰略規劃存在差異，難以有效銜接，失去制定預算管理的意義。
(二)缺乏有效的預算管理體系雖然大部分公司能夠認識到全面預算管理的科學合理性，也能制定并努力推行全面預算管理相關制度，但是因缺乏有效的體制系統，而使預算不能發揮最大的控制作用，反而為財務人員增加了工作負擔，導致資源浪費。
二、改進公司預算管理的對策建議
(一)預算目標和戰略目標相結合1、預算目標和戰略目標的關系預算目標和企業戰略目標兩者是互動關系，預算目標是戰略目標預算周期成果是否達成的一種具體呈現，戰略目標規劃也能引導預算管理目標相關指標確定。可以說，預算目標指標系數更強調企業計劃的操作性和具體量化，而戰略目標則需通過預算目標編制來體現。2、預算目標分層和實施根據企業內部組織機構層次分類，可將預算目標分為總預算目標和各具體層級目標。在整個預算體系中，總預算目標是最高統領，各具體層級目標是對總預算目標的細化。
(二)逐漸優化預算管理組織架構1、預算管理委員會職能定位預算管理委員負責企業整體的預算編制和各層級分類預算編制，并做好跟蹤監督預算執行情況的工作，要及時準確對預算偏差產生原因進行綜合分析并及時調整偏差原因。預算管理委員會下設管理辦公室，管理辦公室可設在財務部，主要負責預算編制的相關協調工作。2、建立新型預算管理模式全面預算管理總目標，還是具體目標，都必須和企業未來長期總體發展戰略目標相配套，應構建起企業上下相結合的統一編制模式，同時，也要高度重視非財務信息，建立起綜合性的預算指標衡量體系，對預算目標的達成及時分析研究，也可進一步建立并利用信息數據平臺，進行精細化電子化管理。3、優化預算編制方式方法企業在編制整體預算時，應結合外部市場經濟發展環境和內部自身預算水平來準確選擇方式方法。對那些同行業市場價格和市場份額等情況不確定性較強的企業，應盡量選用適用的彈性預算；對那些市場情況比較比較確定的公司，可選用固定預算，企業選擇合適預算編制方法很關鍵。
(三)完善預算管理的執行體系1、有效推進預算執行控制進行預算執行控制時，關鍵是把總預算目標逐級逐部門分解落實，確定好實施主體，即落實到每個具體執行部門甚至部門具體職工個人，同時督促并檢查各個預算編制責任中心的控制消耗，支出節約等情況，以保障企業預算目標的實現達成。2、實施預算差異分析在預算執行中，要準確分析預算執行數據及預算數據不同，發現其中存在的差異，綜合分析及時給予正確處理，保證預算執行質量以及全面預算管理目標達到預期效果。可以一季度召開一次經濟分析會，分析探討季度預算執行和跟進預算進度相關情況，找到差異，及時調整。
(四)完善預算考評和業績評價體系1、構建嚴格的預算考評體系建立起按崗位權限和工作分工分攤責任的考評制度，重執行，防止出現公司預算下達執行過程中層層弱化，以保障預算考核評價結果真實準確、客觀公正。2、構建績效評價預算激勵機制公司要注重對業務板塊管理層級經營能力的考核，橫向和其他同行業的標桿公司比差距，縱向對公司自身發展過程中資產和效益的增長能力比差距，制定考核獎懲和工資獎金掛鉤的激勵機制，保證公司效益增長。3、構建不斷優化調整的考核制度公司為應對市場環境及自身生產發展需要，需要不斷適時調整預算目標、管理手段，還有考核指標，并不斷優化考核管理制度，確保制度真正落地實施，持續科學有效。實際程序執行中，也可借鑒平衡積分卡原則逐漸改進考核制度體系。
三、案例分析
A公司是家從事生物制藥生產的公司，其自主研發的新藥因缺少有效臨床使用經驗，進入市場推廣的前幾年銷量并不好，后來管理層對預算體制進行改革，公司銷售量及利潤逐漸增長。對A公司預算管理體系和績效考核制度建立執行進行分析與思考：
(一)預算管理現狀和改進現狀：公司現行預算模式由各部門自行制定全年計劃目標，再由財務部統一匯總成公司年度利潤總額的整體預算指標。這種模式會出現各部門各自為政現象，預算費用比實際發生費用虛高等情況。改進策略：公司管理層及市場部門充分開展市場調研分析，設定公司三年內達成的戰略目標作為預算目標。然后再把當年總預算目標逐部門分解到各具體預算單位，保證目標的一致性和費用的統籌協調性。
(二)預算考核指標和改進現狀：單一以利潤總額為考核指標，以實現的利潤總額作為基數，與比率相乘作為其績效工資。將管理層獎金和利潤總額直接掛鉤制度存在一定缺陷，因為管理層可能會為達成短期高利潤目標，而不去考慮公司長期發展效益，或者出現如果利潤目標很難實現時，管理層可能以壓縮研發經費和市場推廣營銷費用等需要長期投入見效的費用，追求短期利潤目標達成，更有甚者可能會出現操縱盈余等情況出現。改進策略：選用多重考核指標取代過去單一的利潤總額考核指標，進行與企業發展相符的改進調整，推動戰略目標的達成。財務上以利潤總額為主要考核指標，增加研發經費和市場推廣營銷費用占收入比率等定量考核指標。結合從客戶角度引入病患滿意度、藥品效果和醫院開發使用等輔助定性考核指標，使考核指標更加合理、有效。
市場部量化考核指標范文第3篇
關鍵詞：企業集團 目標成本管理 效益
目標成本管理是在企業總預算確定的基礎上，結合經營目標，根據成本預測、成本決策、測定目標成本結果，將目標成本進行分解、控制分析、考核、評價等一系列成本管理工作，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，從而形成一個全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系，通過提高企業管理素質，運用績效考核辦法充分調動廣大職工的積極性，做到少投入多產出、降低成本、提升經濟效益的有效方法，通過這種管理辦法對企業生產經營各環節實行有效控制。
目標成本管理不僅僅是一種成本控制的方法，而是一種利潤計劃和成本管理綜合的方法。推行目標成本管理不僅可以在各環節控制成本，而且在推行過程中可以對企業工藝、管理各環節進行流程再造，真正實現效率的提升。
一、當前企業集團目標成本管理中存在的不足
（一）下達指標過于籠統，考核指標過于單一
企業集團每年年初根據確定年度收入、利潤目標，結合各業務單元全面預算情況，在下達收入、利潤等預算指標的同時，下達目標成本控制額，主要側重產品成本消耗和費用控制指標，不能體現其他相關工作的努力和成效，無形中會讓員工認為目標成本管理工作是企業領導和財務部門的事情，與他們無關。
（二）企業集團專業部門間協同不足
目標成本管理以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、日常控制和事后考核，從而形成一個全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系，由企業負責人全面負責，管理辦公室設在財務部門，其他相關專業管理部門與財務部門處于同級次，并應按分工履行相應職責。但在執行過程中企業往往將此項工作落實在財務部門，由財務部門進行事前測定，分解目標成本控制指標并進行常控制和事后考核，其他相關專業管理部門認為處于配合地位，目標成本管理意識不強，協同合作不足，對于企業集團目標成本管理體系的完善和促進造成長期不利影響。
（三）下屬業務單元間目標成本管理經驗缺乏共享機制
企業集團涉及業務單元眾多，不同行業具有不同的生產經營特點，企業集團不可能對各業務單元的目標成本管理工作提出具體的操作辦法，在具體管理過程中由各業務單元根據自身生產經營特點制定具體的目標成本管理措施。單個業務單元在制定具體目標成本管理措施和層層分解目標任務過程中可能會存在未考慮到的方面，而有的企業對于其未考慮到的方面卻已在實施之中，好的管理經驗企業之間未能實現共享，從而影響到企業集團整體效益。
（四）信息化管理有待提高和融合
企業集團生產經營各方面普遍實施信息化管理，包括財務、生產、工程設備、物資采購等方面，但各方面信息化管理各自為陣，未能實現有效融合，首先本身就會造成大量人力、物力隱性浪費，其次目標成本量化考核指標無法植入相關信息化系統，無法直觀地反映出各企業、車間、工段、班組直至每位員工成本控制情況，指標完成情況尚需通過將臺賬、記錄、會計核算等資料對比分析才能得出。
（五）企業集團難以評價業務單元管理水平和執行力度
企業集團各業務單元由于生產經營規模不一致，有的業務單元資產規模大、職工人數多，有的業務單元資產規模小、職工人數也少，甚至有的業務單元資產規模很大、但職工人數卻很少，在目標成本管理實施過程中存在管理力度、管理方法、管理措施等不一致，企業集團采用同一考核標準去衡量不同規模、不同性質的業務單元，很難評價出各業務單元管理水平和執行力度高低。
（六）績效考核效果不明顯
企業集團根據年初下達的各業務單元目標成本控制指標，對各業務單元的具體的實施結果進行相應考核，下發各業務單元目標成本管理獎勵額度，總體額度不大，由各業務單元進行相應分配，如果全員進行分配，人均分配獎勵很小，員工積極性不高，如不按全員進行分配，又容易給未分配到的員工造成目標成本管理跟自己無關的意識，因此無論有沒有完成目標，通過這種績效考核模式效果不大，從而影響目標成本管理工作的有效實施。
二、深化企業集團目標成本管理，提升企業整體效益
（一）分類分層管理，考核指標細化
針對各業務單元管理水平、執行力度不一及考核指標較為單一等問題，結合各業務單元實際情況，將下屬業務單元分為制造業企業和非制造企業兩類別，根據不同類別企業分別制定相應的考核指標。
同時引入平衡計分卡管理方法，分四個層面即財務、內部運營、學習與成長及管理創新，涵蓋了業務單元所有生產經營活動，每一層面科學地確定若干項考核指標，并根據各項指標的重要性確定標準分值。如：財務層面包括物耗能耗、產品產量、制造費用、三項費用（管理、財務、營業）等指標；內部運營層面包括明確單位負責人任目標成本管理工作負責人、制定目標成本管理制度、健全成本管理網絡機構、明確職責分工、制定目標成本管理工作競賽辦法、內部模擬市場化運作、開展成本標桿管理等指標；學習與成長層面包括強化目標成本管理理念、業務骨干培訓教育、目標成本管理宣傳活動報道及應用現代化管理方法和信息化工具等指標；管理創新層面包括目標成本管理思想、內容、方法有創新、并能形成自己的管理特色等指標。
（二）加強企業集團專業管理部門協同
明確提出由企業負責人對目標成本管理工作負總責，并實施五年戰略規劃、三年滾動修訂方案，重點明確界定各專業管理部門職責，橫向到邊、縱向到底，不留死角，月度、年度常態化分析，及時查找差距并采取相應措施，真正有效實現全企業、全過程、全員的多層次、多方位的成本控制體系管理。
企業集團各專業管理部門進行具體職責分工，如財務部門負責財務費用的控制、目標成本控制指標的分解、測算與考核；生產運營部負責大宗原材料采購成本控制、產品原材料消耗及檢修費用的控制與考核；市場部負責可控銷售費用的控制；人力資源部負責人工成本的控制、以及目標成本管理工作的績效考核；辦公室負責行政辦公費用和對外捐贈贊助等費用的監控管理；HSE部負責排污費、勞動保護費、安全生產費等項目的監控管理；公司投資發展部負責技術開發費、技術轉讓費、無形資產購置等項目的監控管理；工程建設部負責對各單位建設支出的監控管理等。下屬業務單元也必須按企業集團專業管理部門相應地進行職責分工和層層落實分解下達的目標成本控制指標，做好內部指導和考核工作。
企業集團由各專業管理部門相關人員組成目標成本管理工作考核組，每半年組織一次對各業務單元管理各項工作進行考核，做到事前有指標、過程有控制、結果有考核，真正實現專業管理部門之間合作協同。
（三）建立管理經驗共享機制
為更好地實現各業務單元優秀管理經驗在企業集團共享，提高企業集團各業務單元管理水平，通過專題經驗報告會或財務科長會等形式進行經驗分享。對于先進管理單位介紹特色的目標成本管理方法和措施，其他業務單元對照本企業經營特點有效借鑒，開拓了管理方法和措施。如從節能降耗角度可實施“修舊利廢”措施，對于價值高、可回收利用的配件、材料盡可能進行修復，可以節約大量消耗性支出；從節省人工成本角度可實施“機器換人”、“會計集中核算”、“抓大放小”等措施，隨著人工成本不斷上升，人工成本在企業生產成本中的比重也不斷上升、能用機器、信息化替代的工作盡可能用機器進行替代，對于零星的辦公用品、耗材等實行定額包干方式管理，不再設專崗人員；對于物資采購可實施“云商網”及“招投標網”等措施，通過“云商網”、“招投標網”及外部信息平臺進行物資采購，較市場采購可降低約15-30%采購成本；對于財務費用支出，可利用企業集團優勢通過“調高換低”措施降低利息費用支出，即通過發放短期融資券、中期票據、爭取銀行間協會貸款等低成本資金，用于歸還利率較高的銀行借款，可有效地節約財務費用支出。
（四）以考核指標為依據，強化信息化融合
整合企業集團各方面信息化系統，能實現共享的部分均進行優化，實現資源有效共享，整合優化后可節約重復勞動和操作，本身就可以大幅降低成本支出，同時目標成本管理量化考核指標植入整合優化后的財務信息化、生產管理信息化、物資采購信息化、全面預算管理信息化等系統，每一環節每時每刻均能對照目標值，上至領導、下至每一位員工均可及時掌握每一項量化指標動態情況，更加有效地加強全企業、全過程、全員的實時目標成本管理工作成效。
（五）完善考核機制，實行績效單項兌現
要求各業務單元每半年對照各項具體目標成本管理工作實際完成情況進行自評，并及時向考核組提交自評報告、證明材料。考核組根據自評報告、證明材料進行實地檢查，分專業分指標認真考核，視各項指標完成情況逐一增減分值，根據考核結果進行分類排名。
改變績效考核兌現獎勵方式，將原有的定量兌現轉換為與業務單元薪酬總量掛鉤，即每半年經考核組評審為制造業企業前三名、非制造業企業前兩名的企業給予所屬企業核定薪酬總量的2-3%另給予單項兌現，各后兩名的企業給予1-1.5%薪酬總量扣減薪酬，其他單位不予以單項兌現也不扣罰，從而有效激發先進、鞭策落后，全面提高各業務單元目標成本管理意識和執行力度。
三、結語
通過上述措施的實施，各業務單元相互學習交流有了較好的平臺，好的管理方法可以在企業集團各業務單元普遍實施，上至領導、下至員工通過信息化平臺可以實時掌握動態的工作成果，企業集團對下屬業務單元的目標成本管理指導和考核依據更加明晰，考核更為有據可依，激勵更為有效，增強了每一位員工目標成本管理意識和實際行動，實現企業集團整體效益最大化。
市場部量化考核指標范文第4篇
強有力的執行
外資企業在編制預算時通常是以自身的財務年度而不是日歷年度為準，比如有的公司財務年度使用的是從當年11月1日至次年10月31日。“整個流程的時間節點需要嚴格遵守并詳細規劃，至少提前半年開始準備，策劃、制定出詳細的時間表并遵守。”李丹介紹。與此同時，公司總部會要求中國區各大業務部門制定3～5年的中長期計劃。鑒于宏觀經濟形勢不斷變化，預算編制通常采用滾動編制并不斷調整延續的方式，在每一財務年結束之后，財務部門對下一年的預算進行更新并跟進新的中長期預算。此外，為了保證預算的準確性，公司出具季度預算，即以季度為單位，提供從當月開始隨后5個月的預算，與年度預算對標，比較分析各數據之間的橫向差異，同時合理解釋游離點產生的原因。
“由于財務部門需要參與不同部門的業務流程控制，很多企業目前的預算尚停留在財務層面，而從企業長遠發展來說，預算的制定一定要服務于公司的整體戰略，也就意味著，預算編制一定要上升到企業戰略的高度。”李丹如是說。
當然，戰略的確定需要先于預算。在預算編制之前，公司管理團隊需要就次年發展的重點與核心方向達成一致：是擴大企業知名度、推廣品牌影響力、擴大市場份額，還是從內部出發提高收入、利潤等。由于戰略方向的不同定位，相應的預算編制重點就會有所不同。同時，“牽一發而動全身”，任何細微的調整都會導致整體資源配置的變動。
以2014年銷售收入預算編制為例，公司總部會根據戰略發展規劃對全球及亞太區域分別提出下一年度需要完成的指標，但就中國市場而言，經濟增長放緩及外部市場調控等種種原因有可能給指標的實現帶來很大難度，因此會根據自身情況提出總部下達指標的巨大挑戰之處，進而要求對指標進行調整和改動，這一過程一般持續1～2個月的時間。待中國區指標與總部達成一致之后，管理層需要將任務向下分配到不同的業務部門。“這個時候，公司管理層的角色就發生了微妙的變化，為了保證公司整體預算指標的完成，通常采用的做法是將預算指標通過加成的方法拆分下放給不同的部門，且各部門指標總和略大于公司需要完成的總指標數，畢竟，需要留出上下浮動的空間。”李丹說。
外資企業預算編制的另一個特點，是預算的最終確定需遵循非常清晰的既定流程和時間節點，且受益于公司成熟完備的預算體系，預算編制可實現不同市場、不同公司之間的對比和參照校正。“總部會通過電話會議等各種方式參與整個流程，保證在預先設定的最后期限之前確定最終的預算方案，這通常是一個周折往復的博弈過程。”李丹解釋道。整個過程當中，為了使預算明晰化，市場部門、產品部門需提供大量的歷史數據資料，并結合對次年的經濟形勢、市場份額的預判，比如將市場份額增加一個百分點與銷售增量對應關系數量化，供財務部門和領導層參考。生產成本方面，參考歷史數據、市場價格估算生產和費用的變化。同時，銷售收入的增長必然會帶來人力成本的增長，一個銷售可能帶來多少收入、轉化為多少利潤、增加多少成本，都需要一一計算，進而判斷是否需要增加或縮減運營團隊、銷售團隊等。
以上所有的假設，財務人員都需要花費大量時間結合歷史數據進行動態的分析預測、并結合模擬情境幫助管理層做出正確決策。在預算分析層面，預測數據的出具已不會消耗過多時間，在現有的系統之下，只需通過前端將部分數據進行修改和錄入，常用的財務報表就可以即時出具，相對而言，如何分析解讀這些數據和實際經營的偏差才是真正的難點和考驗。相比一些大型國有企業，外資企業已于早先搭建起全面成熟的財務共享服務中心，服務于整個區域，為預算的執行提供了及時有效的數據支持。“中國作為跨國公司眾多市場中的一個，需要和同一區域的不同市場的平均水平進行對標，盡管我們在預算編制時會根據中國國情向總部做出一些解釋，但總部始終還是會采用相對統一的指標對同級市場一起衡量，比如中國經常被用來和印度對比。再進一步，跨國公司在中國市場也有若干分公司，這些公司之間相同指標也會進行對比參照，如果存在很大差異，要有充足合理的解釋進行支撐。以此為循環，預算編制不斷更改調整，這也是年度預算大抵需要持續半年時間的主要原因。”李丹說。
拒搭“空中樓閣”
預算受到內外部環境的共同制約，而外部環境的變化不可避免地對預算的達成產生影響，因此，企業必須通過內部管理水平的提升，提高預算的執行度。對任何企業來說，預算指標的下放都是預算執行過程中的難題所在。
實現預算指標的兌現，引入合理的績效考核指標尤為重要。李丹告訴記者，“預算執行有效與否，向下溝通是一個決定性的步驟。每個部門、每個個體都希望承擔盡可能少的銷售指標，這樣在績效考核之時就更容易達標。但站在管理層的立場，公司需要實現業務的持續增長，這便導致了不同角色之間的博弈和對壘。績效考核的引入，在預算編制之初確定與績效掛鉤的量化標準，比如設定最低線和最高線，規定指標完成度低于50%如何懲罰，超過120%如何破格獎勵，提供最直接的量化獎勵。同時，諸如‘360度績效考核’以及‘員工之聲’等覆蓋多維度主客觀因素在內的評價體系也將預算完成的程度作為最基本考量要素之一。”
市場部量化考核指標范文第5篇
一、關鍵績效指標的特點
1．KPI來自于對公司戰略目標的分解。關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取決于公司的戰略目標。
2．KPI是對公司戰略目標的進一步細化和發展。公司戰略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效，具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅動公司戰略目標實現的具體因素的發掘，是公司戰略對每個職位工作績效要求的具體體現。
3．KPI隨公司戰略目標的發展演變而調整。當公司戰略側重點轉移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰略新的內容。
4．KPI是對績效構成中可控部分的衡量。企業經營活動的效果是內因外因綜合作用的結果，這其中內因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關鍵績效指標所衡量的部分。關鍵績效指標應盡量反映員3131作的直接可控效果，剔除他人或環境造成的其它方面影響。5．KPI是對重點經營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映。
以上所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。作為公司戰略目標的分解，KPI的制定有力地推動了公司戰略在各單位各部門得以執行；KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識，確保了各層各類人員努力方向的一致性；KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎。作為關鍵經營活動的績效反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰略有最大驅動力的方面；通過定期計算和回顧KPI執行結果，管理人員能清晰了解經營領域中的關鍵績效參數，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。
二、構建關鍵績效指標體系
績效是具有一定素質的員工圍繞職位責任，在所達到的階段性結果及過程中的行為表現。其中職位責任的衡量就是通過職位的KPI體現出來，這個KPI體現了員工對部門公司貢獻的大小。而且，由于其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對于員工而言，關鍵績效指標體系使得員工可以按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
確定關鍵績效有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(Specific)，指績效考核要切定的工作指標，不能籠統；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表實現性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定限期。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先要明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法等找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法等方法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分析出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也是對各部門管理者的績效管理工作的促進過程。
由于公司研發、營銷、采購、生產、財務、人力資源管理在企業總目標的實現過程中承擔的責任不同，其關鍵指標的構成也有所不同。對生產系統而言，成本、質量是關鍵，可以形成這樣的體系：(1)組織增幅。指標名稱：及時齊套發貨率增長率；指標定義：指在計劃期內生產系統按照訂貨合同及時齊套正確發貨的產值占計劃產值的比率；設立目的：反映生產系統和公司整體的合同履約能力；數據收集：市場部。(2)生產率提高。指標名稱：人均產值增長率；指標定義：計劃期內生產系統總產值與平均員工人數之比；設立目的：反映生產系統的勞動生產率，促使其減人增效；數據收集：人力資源部。(3)成本控制。指標名稱：制造費用率降低率；指標定義：產品制造成本中制造費用所占比率的降低率；設立目的：促使生產系統降低制造費用；數據收集：財務部；指標名稱：產品制造直通率提高率；指標定義：產品(含元器件)一次性通過生產過程各階段檢驗的批次占全部生產批次的比率的提高率；設立目的：提高制造質量，降低制造質量成本；數據收集：管理工程部。在技術上，關鍵指標設計的基本方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做、做多少”的問題。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，可以審核這樣一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致?這些指標的總和是否可以解釋被評估者80％以上的工作目標?跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作?等等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。績效管理是管理和被管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。
三、關鍵績效考核的支持體系
關鍵績效考核指標確定以后，這些指標能否運用于績效考核，進而能否產生預期的效果，還取決于企業是否建立一套完整的支持體系。
第一，以績效為導向的企業文化的支持。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。
