績效管理考核維度

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績效管理考核維度范文第1篇

【關鍵詞】建設單位；績效考核；薪酬體系

中圖分類號： C29文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟發展，建筑行業的競爭加劇，粗放的管理模式已經不能為企業帶來長遠利潤，對建設單位而言，為了確保項目“快、優、省”的建設，必須充分發揮員工工作的積極性。績效管理是以定量指標和定性指標來體現的，需要建設單位的各個部門去完成。

一、建立部門績效考核方法的必要性

1、部門績效考核在一定程度上反映了該部門員工的績效考核，對新進員工能力測試，最好的辦法就是通過績效考核管理 [1]。在崗位輪換時，通過績效考核來選擇合適的人才；職位的升遷，也是通過績效考核來選擇工作能力強、工作態度好的員工；制定薪酬時，也要參照員工的績效考核。因此，對員工和部門的績效考核是十分必要的。

2、部門績效的考核需要提前制定工作目標和關鍵績效指標，在績效考核中不斷審核工作目標、反饋工作進程，這是對部門管理人員的管理能力和力度的鍛煉。績效考核能讓各部門及時發現工作能力的不足和改進工作方法，提升效率，實現公司的整體效益，最終實現集團的戰略目標。

3、績效考核制度對員工有一定激勵作用，績效考核建立在公正、公平、公開的基礎之上，并與員工的薪酬相關聯，促使公司利益分配的科學性，也為公司的人事調動提供了可靠地依據。部門績效考核的宗旨就是強化企業內部競爭機制，建立合理的薪酬分配體系，實現企業的經營目標。

二、部門績效考核的應用

運用全面質量管理PDCA循環管理理論，PDCA是由Plan(計劃)、Do(執行)、Check(檢查)和Action(行動)的第一個字母縮寫而成[2]。從績效管理的角度進行績效考核，整個過程按照PDCA執行，成功的經驗加以固化，失敗的地方加以改進，在下一個PDCA計劃中進行解決，全面質量管理循環理論使績效考核可以長久執行。

（一）部門績效考核的注意事項

1、將每一個部門確定為第一層次的考核主題。確定考核主體是為了方便進行橫向對比和績效考評的范疇，確定每一類別的績效考核的范圍和指標，定期進行各部門之間橫向的評比。縱向的評比是各個部門跟以往的績效考核成績相比較。對部門績效考核完畢，管理者應該針對考核結果中出色的部門予以相應的激勵措施，對與結果不如人意的部門給以相應的懲罰，從而促進員工朝著單位期望的行為靠近，減少、消除不利于工作的行為。

2、為了全面反映建設單位的工作業績，在考核指標的制定上應該將管理指標和經濟指標結合一起，管理指標是指在項目進行中，各個關鍵程序的節點[3]。比如項目開發部門：確定項目定位、取得土地所有權證書、工程預算等環節的節點。經濟指標是銷售過程中完成的指標、資金回籠率等方面。部門績效考核的最終結果，不僅受業績的影響，即經濟指標，還應該參照部門員工的工作能力，即管理指標。并根據不同部門，不同職責，合理分配兩項指標的最終權重，計入部門的績效考核信息中。

3、績效考核的最終目標是為了了解各個部門的工作能力和問題，所以績效考核離不開溝通。作為推行部門績效考核來帶動實現建設單位目標的管理者，需要全面認識各部門績效考核的方法、流程以及單位的各項相關管理制度。績效考核部門要與部門之間做好有效溝通，使各部門充分理解績效考核部門的工作，并認同最終考核的結果。績效考核部門要做好記錄工作，績效考核的工作指標并非固定，根據單位的發展和外部壞境的變化，在績效考核部門和部門之間協商下，調整和改進工作指標，為了保持考核工作穩定性，建議按年度來重新確定指標體系。

（二）部門績效考核的應用

1、建設單位管理部門的績效考核體系，對管理部門的考核采用簡單的定性綜合評價方式，由績效評價小組，小組成員為管理部門打分進行加權平均得分的百分比為績效薪酬系數。績效評價小組由建設單位的領導和基層各部門管理人員以及部分優秀職工組成，評價的內容可以包括崗位工作效率、服務的效率和態度、管理能力和力度等內容[4]。評價結果滿分一百分制，以加權平均方式計算，一百分的等級劃分為：優秀（90分及以上）、良好（70分到90分）、合格（60分以上70分一下）、差（60分以下），并生成薪酬系數。建設單位管理部門的工資可以按照：固定年薪酬*薪酬系數*年薪平均增長率的乘積，考評結果為優秀時，薪酬系數可以給1.3左右的系統，考評結果僅為合格的話，薪酬系數為1，考評結果為差是，則是0.8左右的數字。

2、建設單位其他非管理的部門，可以采用定量分析與定性分析結合的績效考核辦法。以贏利指標的定量分析為主，然后參照定性分析給予矯正，得出最后績效考核成績。定量分析和定性分析的權重由部門的職責和單位的業績來調整。確定定量指標時，根據該部門的利潤率、人均貢獻率等因素，參考建設單位的利潤表確定。定性指標的確定，則是該部門的工作質量、工作態度、業務能力等方面給予權重。其中定性指標的成績可以由評分組評定的辦法，如管理部門的績效考核一樣，該評分小組由建設單位的領導和管理部門進行打分，滿分百分制，百分的等級劃分如上所述，加權平均后的百分比為定性系數。部門的薪酬可以是固定薪酬加上效益薪酬，固定薪酬為固定崗位工資，效益薪酬由定性系數和定量系數兩因素構成，定性系數與定量系數的乘積再乘以薪酬月增長額。

3、對績效考核的結果要及時反饋給單位的領導和員工本人，考核部門績效不僅僅花費了大量時間填各種表格，而且要把結果有效整合[5]。對于表現出色的部門要適當給予獎勵，對于部門績效中產生的問題要給予解決，所以公開績效考核的結果，將會有效避免一些問題在下一輪考核中出現，進而影響單位工作。

4、認真做好績效考核的記錄工作，將各部門的績效考核結果整理成文檔保存。績效考核的記錄工作，貴在真實、公平、公開，使每個部門都信任和接受的結果，如果沒有真實反映客觀情況，績效考核就沒有任何作用[6]。績效考核的結果，不管是好的，還是不好的行為，都予以整理歸檔，以作為季度、年度考核的依據，同時也為部門縱向比較提供了參考。將績效考核中部門運行中的問題記錄歸檔案，作為寶貴的經驗，可以為后來的同樣的問題作為參考，也可以在培訓中作為實例教材。

建設單位中推廣以工作貢獻和能力為主，以工作態度、服務態度為輔的績效考核模式，強化了績效考核結果在薪酬分配和人才晉升的權重，使員工以單位業績為重的工作理念得以樹立。

三、總結：

建設單位通過以上步驟的績效考核體系建立，可以實現一套完整的人才等級劃分和薪酬分配機制，規范企業內部管理。績效考核結果和每位職工的薪酬水平掛鉤，激發員工的工作熱情，提高建設單位的整體效益，實現建設單位的經營目標。

【參考文獻】：

[1].高峰.如何實現績效考核的客觀公正性[J].人力資源.2009(15)

[2].哈九伶.國企績效考核不能“認認真真走形式”[J].上海商業.2009(08)

績效管理考核維度范文第2篇

關鍵詞：基層政府 績效管理 價值取向 體系構建

中圖分類號：D63 文獻標識碼：A

價值取向是一種無形的控制力量，決定著政府績效評價的構建，具有決定性作用。政府績效管理價值取向的最終目標是基層政府，是區域性政府績效評價的靈魂。政府績效管理的價值取向主要表現在政府績效管理價值取向的構建基礎，是政府管理工作中的一種有效職能。本文重點論述了價值取向的意義、地位及作用。

一、政府績效管理的特點

（一）注重多元服務主體

在行政管理中，政府是社會公共服務的核心，是組織者和生產者，而績效管理理論研究者則認為：政府是社會的組織者，以及少部分生產者，涉及技術性、具體工作事物需要政府組織執行，政府實質上是一種國家性的非盈利組織，也是社會中介組織。

（二）政府績效管理技術方法的管理

行政管理中注重分析、行政、經濟、教育的方法適應。而績效管理中注重方法和目的的統一，進而找到適合的管理方法，提升管理績效，更是一種實現目標。政府績效決定著政府管理方法的有效性。績效評價指的是：制定管理目的，根據目標選擇最佳的評價指標，進而對政府人員的工作狀況進行評價，在一定程度上能夠對政府工作人員形成工作動力，進而提升管理績效。

（三）政府管理中心為績效

當然，這還需要政府員工注重管理的價值取向以及社會發展，對管理中的變化進行考量，在評價中將定量研究和定性相融合。績效管理理論認為：注重績效才能提升政府工作人員的責任感，確保評價的公正化，進而得到社會民眾的支持。

（四）制度創新

一直以來，我國行政管理在社會發展中不斷總結經驗，創新發展，但其創新只是建立在制度創新、機構創新、領導體系創新中。而政府績效管理以政府管理為核心，注重怎樣管理的管理范圍中，找到創新管理模式的方法，是一種創新型的管理制度，以便為政府做出正確的決策、宏觀控制等，為社會更好地服務，績效提升為政府管理目標取向，掌控好上級領導同基層政府的關系；決策、執行的關系，領導、下屬關系等，做好社會監管、民眾服務等工作。

二、政府績效管理的目標價值取向構建

政府績效管理的目標價值取向可以解釋為：政府績效管理的基本選擇。有人提出政府績效管理需要表現在：多元服務主體、機制創新、服務為民、獲得民眾的好評等。其中服務為民是基層政府工作的基本原則，以滿足人們日益增加的物質文化要求為目標。

（一）政府績效管理目標價值取向的必要性

績效管理的目標價值取向在一定程度上能夠體現出黨的執政目標，也是我黨執政的根本基礎，以推動社會和諧發展。政府績效管理目標對政府在民眾心中的信譽有著決定性作用，由此可見，政府績效管理目標價值取向構建的必要性所在。

（二）政府績效管理的目標價值取向存在的問題

（1）民眾缺少話語權

現如今，通過政府績效管理的構建，基本滿足了現階段民眾的物質文化需求，社會政治、經濟等得到了不同程度的提升，但仍然有一些民眾對政府管理工作懷有不滿意的情緒。的確，民眾具有一定的話語權對政府工作給予評價，其途徑主要是鄉鎮干部、企業家、政協等相關民眾代表，間接性地評價政府工作。但是這對民眾而言，其獲得感也是間接的。

例如，目前秸稈禁燒工作成為政府管理工作的重點，是政府績效考核中生態環境構建的目標之一，一些基層政府將其劃分至一票決定指標中，為了構建健康的生態環境，各基層政府付出了較多的經濟支持、人力支持，盡管付出眾多，但并沒有得到理想的效果。在政府考核評價中，生態環境保護評價體系并沒有顯著的變化。于是，民眾開始對政府工作懷有質疑態度，但是民眾沒有直接的話語權對政府工作進行評價。

（2）沒有真正走向民眾中

政府績效管理在績效考核中，其根本價值取向目標是：走進群眾中，解決民眾所需，全心全意為人民著想，主要表現在社會經濟建設、文化塑造、生態環境考核中，也是表現在上級領導工作目說鬧蔥猩希患熱皇俏人民服務，民眾對于政府的工作態度有著一定的決定權，但是目前一些民眾對政府為民眾創造的生活條件依然不滿意，因此，基層政府人員在民眾工作中有待進一步提升。

（3）解決政府基層績效目標管理價值取向方法

第一，給予民眾直接話語權。政府績效考核中，一些地方給予民眾的話語權較為形式化，或者說民眾這一權利沒有得到有效發揮。民眾話語權主要是對政府工作的評價、參與、建議等，簡而言之，民眾對政府工作是否滿意。針對民眾話語權問題，一些地方政府相繼開展了相關調查活動。例如：網民政府工作意見調查、萬人評價政府等。同時將民眾話語權劃分到政府績效管理工作下，給予民眾十足的成就感，也為社會主義發展做出貢獻，并且充分體現了政府為民眾著想的工作目標。

第二，將為民服務理念列入考核評價。在一些地方政府考核工作中，主要強調領導工作任務完成效率，對為民服務指導思想涉及較少，也正是由于涉及較少而造成基層政府人員工作重心的偏移，為民服務工作目標沒有得到充分的體現，得到民眾的“差評”，針對這一問題，需要從根本問題入手，從考核指標入手，提高為民服務思想地位，在強調完成上級任務時注重為民服務工作的落實。政府績效管理的目標價值取向也體現在實際工作中，構成考核評價體系的核心部分，可以將績效管理目標價值取向深入工作人員思想意識中。

現階段，政府和黨的目標價值取向是：民眾教育的深化，政府目標價值取向也是民眾教育的落腳點。這還需要政府能夠根據民眾實際狀況，有針對性地做好管理工作，就像施工建筑一樣，只有根據實際場地情況進行方案設計，施工過程中注重質量管理，才能確保整體施工質量。所以，政府管理過程中需要立足于民眾，注重管理質量，進而獲得民眾的好評，只有在這樣的條件下才能確保基層政府績效管理工作的有效進行。

三、基層政府績效管理維度價值取向構建方法

所謂的績效管理維度價值取向指的是：執政績效管理考核評價中的最高指標的選擇。不同的人對績效管理價值取向有著不同的態度，一些學者認為：績效管理價值取向以社會服務為取向；另一些人認為：政府績效考核為兩方面，即：工具取向、目標取向；第三種人認為：需要立足于內控、外部責任中。對此，筆者認為：之所以出現不同的思想認知，主要是由于不同的人選擇的維度思想不一，一些人從社會文化、政治等角度出發；一些人從經濟發展角度出發。

從實際工作中而言，不同的基層政府的績效管理指標不同，其工作維度自然不同。例如：在某地區政府機關中，2015年工作考核目標是：整體工作效率的提高、民眾工程建設、鄉鎮環境保護、計劃生育等眾多考核內容。而另一個地區工作考核目標會從經濟發展上入手。

對此，筆者認為：根據現階段我國政府綜合工作情況看，政府績效管理價值取向需要立足于社會文化、政治、環境治理方面，在一定程度上便于政治語境、媒體語境對政府績效管理價值取向的認定，進而凸顯政府價值取向中維度的不同，便于民眾掌握政府的工作內容，以更好地配合政府工作開展。

四、政府績效管理要素價值取向方法

政府績效管理要素價值取向指的是：在績效管理工作中，政府績效要素的選擇，當然，不同的區域政府其績效管理要素的選擇不一。要素價值取向需要在績效管理維度價值取向中凸顯。不同的績效維度，政府需要完成一定的績效要素。一些人認為：政府績效要素包含：效果、效率、經濟。例如：在社會經濟發展維度中，績效管理要素體現在：效果、效率、責任中。要素的選擇變化與社會階段發展有著直接的聯系，隨著時間的改變而變換要素選擇，進而凸顯社會發展的快速增長。

不同的發展階段政府績效、決策是參差不齊的，民眾的需求也是隨著社會的變化而變化，使得不同地方政府的績效管理維度，以及要素價值不同，有著明顯的特點。并且，社會對于不同地方性質的規劃、設計的考核評價，在一定程度上也體現了不同政府績效管理維度價值取向，以及要素的不一致性。

五、結束語

總而言之，基層政府績效管理價值取向中，目標價值取向是其中心，維度取向、要素取向是其構建方法，是為目標價值取向奠定基礎。根據社會的政治、經濟變化，構建正確的政府績效管理維度價值取向，以及要素取向，才能做好政府績效目標價值取向。筆者分別從：政府績效管理的目標價值取向構建、基層政府績效管理維度價值取向構建方法、政府績效管理要素價值取向構建方法等三個方面進行分析，希望有利于政府績效管理的提高，提升民眾的滿意度，實現社會和諧發展。

參考文獻：

績效管理考核維度范文第3篇

一、醫院績效管理體系構建思路

（一）明確績效管理思路，建立績效管理評價體系 我院建立績效管理評價體系有著明確的思路，主要體現在：以平衡計分卡概念為核心；借鑒國內外已經取得的經驗；充分結合本單位的實際情況；將對科室的績效考核與科室的意見反饋相結合；按科室類別確定方案，保證公平合理；循序漸進、不斷優化、日臻完善。

為推進績效管理，兵團醫院成立了由院領導、財務部、人力資源部、黨、院辦組成的績效管理小組，績效管理小組負責績效方案的制定、討論、實施、考核科室意見反饋的解決。醫院引用平衡計分卡的原理建立績效管理評價體系，這種方法既強調了績效管理與醫院戰略之間的緊密關系，又能將醫院的戰略目標具體量化為可操作的績效評價與考核指標，可以直觀反映醫院各科室的發展現狀，面也為醫院的管理者提供決策依據。

（二）設置考核指標，確立目標值，分配指標權重 兵團醫院運用平衡計分卡原理目的在于促進醫院財務收益、內部工作流程、醫患關系與學習成長四個維度下的平衡，提高醫院的整體發展水平，因此在各維度下指標的確立要求具有代表性與可行性。財務收益維度下的指標包括人均收入、成本收益率、藥品收入比例、百元收入材料耗用率、固定資產耗用率等；內部工作流程維度下注重考核工作量、勞動紀律與在崗出勤率、病床使用率、護理質量、醫療質量等指標的考核；醫患關系注重考核病人滿意度、門診病人增長率、住院病人增長率指標；學習成長維度下考核的是科室文化建設、教學質量、科室科研、人員培訓指標。四個維度下的所有指標統稱為KPI指標，KPI指標的評分方法大體分為區間法、目標參照法、扣分法和加分法。結合實際情況，對不同的指標采用不同的評分方法。KPI指標目標值的確定依托醫院前兩年的數據和年初制定的預算收入支出情況，經過測算并結合醫院的發展前景來確定最佳的目標值和評分方法。

績效考核方案不僅將經濟效益放在很重要的位置，還十分注重社會效益層面，如在對兒科進行考核時，考慮到兒科在經濟效益方面不占有優勢，因此通過加重工作量指標的考核分值來體現其工作價值，這不僅遵循了平衡計分卡原理，也提高了科室的工作積極性。指標權重是指每項KPI指標在指標體系中所占的重要性程度，并賦予相應的值，這個數值就是對應指標的權重系數，簡稱權重。制定指標權重的目的在于設定各指標在整個指標體系中的地位及各指標之間的關系。KPI指標權重的制定是績效評價中的重要環節，不同的KPI指標在考核對象達到預定目標的程度中，所起的作用是不同的。為了使每項指標發揮起應有的作用，必須賦予不同的指標不同的權重。同時，權重的設定對醫院的發展還具有指引性作用，四個維度下總體權重較大的維度則說明是醫院當年的工作重點，也就會引起醫院各科室的足夠重視。

二、醫院績效管理中存在的問題及其改進措施

（一）溝通問題 通過一年多的績效管理，醫院認識到溝通應該貫穿于績效考核的整個過程，缺少溝通的績效管理，容易產生諸多問題。考核無反饋的表現形式一般分為兩種： 一是根本沒有多少考核信息可以反饋。如果部門沒有給員工設計個人考核指標，績效考核結果本身沒有令人信服的事實依托，那么考核結果必然是無法反饋的。二是考核者沒有將考核結果反饋給被考核者的意識，這種情況往往是由于考核者未能真正了解績效考核的意義與目的。在績效考核運行過程中，兵團醫院意識到了信息反饋的重要性，因此在每月考核結束后會及時的將各個科室的績效考核情況放在醫院的內網上，科室對于考核結果有疑問可以去考核部門進行查詢，同時也可向考核部門提出意見或者建議，績效考核小組會對科室提出的意見進行討論，以優化績效考核方案，這種上下級的溝通模式有利于推動醫院的發展。

（二）推動問題 績效考核在沒有形成習慣之前，推動仍然是一個很重要的問題。考核的推動除了執行部門的有效運行外，更重要的是要被考核對象所接受，因此兵團醫院在績效考核正式開始運行的前期以及運行階段都向科主任以及護士長做了宣講，從考核原理到具體操作都進行了詳細介紹，只有讓科室了解的績效考核的原理和先進性，才能夠使這一新的管理理念被接受和推行。

三、醫院績效管理實施成效

（一）工作效率、服務質量、科研水平逐年提高 科學技術是第一生產力。為了提高服務水平和服務質量，醫院注重人才培養和學科建設，不斷加大科研技術創新的力度，設立了“兵團醫院科研基金”和“兵團醫院青年科研基金”項目，并通過對全院職工進行未來三年戰略規劃的培訓，實施“迎進來走出去”、“外練業務本領內強團隊素質”等策略，將先進的管理理念、精湛的醫術和人性化的服務融入到醫院的建設與發展之中。近三年來在國內外刊物上發表學術論文238篇，參加國際學術會議20余次，開展新技術、新項目75多項，獲得國家、自治區及兵團科技成果一、二、三等獎共40余項。隨著職工業務素質、服務水平的不斷提高，醫院的績效管理取得了可喜的成效。門診人次：2007年總門診人次為17.8萬人次，2010年為33.5萬人次，增長88.2%。出院人次：2007年0.85萬人次，2010年1.5萬人次，增長了76.47%。平均住院日：2007年13.65天，2010年為12.48天，下降了9.38%。病床使用率：2007年78.81%，2010年提高至115.19%，增長了46.16%。院內感染率：2007年為2.57%，2010年下降至2.07%，下降了24.15%。患者滿意度：2007年90.34%，2010年97.52%，增長了7.95%。

（二）成本得到有效控制，財務管理日益規范 2010年，全院的醫藥業務總收入為1.6億元，與去年同期相比增長了23%，成本收益率由去年的-1.25%增長到了3.3%，實現了醫院的扭虧為盈。2010年醫院百元收入材料耗用率為17%，相比去年同期降低了一個百分點，說明在材料耗用方面得到了合理的控制。同時在水電費等費用的控制上效果也很明顯，水費相對去年同期減少了4%，電費相對于去年同期減少了2%，日常辦公費、電話費等費用也得到了控制，為醫院節約了成本。從醫院直接醫療科室經營狀況來看，2010年有14個科室盈利，9個科室虧損，盈利科室個數大于虧損科室個數，而2009年僅有11個科室實現盈利，虧損科室大于盈利科室個數。對比醫院整體收支情況看，通過對績效考核中財務收益模塊的考核，各個科室的主任、護士長重視了成本的控制，使得醫院的經營狀況得到大幅度的提高。

（三）實現從績效考核向績效管理的轉變 無論在觀念還是實踐上，人們往往將醫院的績效考核和績效管理混為一談。績效管理是一個完整的過程，而績效考核則是管理過程中的局部環節和手段；績效管理側重于信息溝通與績效提高，而績效考核側重于判斷和評估；績效管理貫穿于管理活動的全過程，而績效考核則只出現在特定的時期；績效管理強調的是一種事先的溝通，而績效考核則著重于事后的評估。因此醫院績效管理的目的不是為了批評與處罰，也不是關注績效低下的問題，而是通過平時投入大量的時間防患于未然，更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題，從而幫助職工個人、科室乃至整個醫院提高績效。

（四）增強內部凝聚力，形成績效導向的醫院文化 績效管理對職工的工作行為和態度有很強的引導作用。醫院文化的建立離不開規范的管理，只有反映醫院生存、發展需要的文化，才能培育良好的工作環境和人際關系，引導、規范職工樹立優秀的行為準則，激發職工的工作熱情和創造性。因此，合理而富有激勵性的績效管理對醫院文化起到了積極的鞏固和強化作用，促進團隊精神的凝聚。

（五）規范服務行為，促進醫院行風建設 醫療行業是一個相對特殊的服務性行業，它肩負著保障人民健康和生命安全的重大責任。醫院工作人員的服務態度也關系到患者疾病的治療，特別是醫、藥、護、技等直接接觸病患的醫院工作者規范的舉止、文明的服務更有利于患者康復治療。通過績效管理可以改變職工的組織行為，發揮職工的積極性，變被動服務為主動服務，以求更好地實現醫院管理目標。通過績效管理可以讓醫務工作人員自覺改進服務態度、規范行為舉止，讓患者感受家庭般的親情與溫馨，從而更好地推進醫院行風建設。

四、醫院績效管理完善建議

（一）將預算管理納入績效管理評價體系 將預算管理納入績效考核中有利于加強預算的執行力度，我院的預算管理包括工作量和支出兩方面，根據全院的預算情況層層劃分到各個科室，通過與績效考核的結合，不僅有利于提高醫務人員的工作效率，還有利于控制看病費用，減輕患者負擔。

（二）注重新技術、新項目的開發、研究與應用，提高醫院科技創新能力 為建立學習型組織、提高醫院科技創新能力，繼續加大科研工作的力度，應將科研開發投入產出率、新技術應用率、每百人率、每百人獲成果項、每百人出版科技專著數、平均新技術開發周期等納入績效評價指標，努力引進和開展新技術，新項目，鼓勵各科室多出科研成果。

（三）將急危重病人的收治率、治愈率納入績效考核指標體系 為進一步提高醫療服務水平，將急危重病人的收治率、治愈率納入績效考核指標體系，加大醫療質量管理的力度，從而使醫療質量管理科學化、規范化，確保醫院的醫療質量，保障醫療安全。

醫院績效管理是醫院管理發展的一個新階段，是現代醫院發展的管理思路、重要方法和科學管理工具，是現代醫院管理進步的表現。經過近幾年的探索和實踐，兵團醫院的績效考核逐漸補充、改進和完善，通過有效的績效考核，提高了醫院工作的規范性和計劃性，醫院的管理水平和效率有了明顯的提升，社會經濟效益也取得了一定成效。績效管理在醫院新醫改中的大量開拓性的工作充分證明了它對公立醫院的重要性。 隨著醫院內外環境的變化，管理實踐的不斷深入，人們對績效管理的理解會越來越深刻，這無疑會推動醫院績效管理的實施與完善。

績效管理考核維度范文第4篇

關鍵詞：定性指標；考核標準；企業管理；績效考核

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

企業工作中，一些員工由于崗位工作性質，使得定性指標的考核成了企業績效管理中繞不開的問題。如何突破這一瓶頸，筆者現根據工作實踐認為可以從以下幾方面著手：首先，將定性指標進一步細化多個可考核的方面，即考核維度；其次，針對每一個可考核維度，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準。

1.制定企業定性指標考核步驟

制定企業定性指標考核標準可分為以下兩個大步驟：步驟一：制定定性指標的考核維度，并根據重要性程度確定各維度所占的權重。一般而言，對一個定性工作的考察，不外乎通過時間、質量、數量、成本和風險等五個角度。列表如下：

需要強調的是：考核維度應當是反映定性指標完成情況的關鍵環節或重要方面，或是考核者對被考核者工作要求的主要方面，應該能夠充分體現被考核者的業績。此外，考核維度應該是考核者和被考核者達成一致的結果。

確定考核考核維度后，還應該根據各維度的重要性程度分別設立各維度的權重。具體如下表所示：

步驟二：針對各考核維度，設定具體的考核標準。考核維度的確定后就要針對每一考核維度，制定相應的考核辦法和設立相應的考核標準，使得考核具有可操作性，同時盡量減少主觀因素對打分的影響。

2.制定企業定性指標考核措施

考核標準的制定方法可以參照以下三種方法：等級描述法、預期描述法和關鍵事件法。

措施一：等級描述法

等級描述法是對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價的方法。具體如下：

等級描述法通過對各個級別的具體界定，使得在考核時有了比較客觀的依據，在一定程度上限制了考核者打分的隨意性。而更為重要的是：由于清晰界定了"及格標準"和"良好標準"，使得被考核者明確了上級對其工作的要求，明確了努力的方向，有利于被考核者不斷提高自己的績效水平。

措施二：預期描述法。預期描述法是考核雙方對工作要達到的預期標準進行界定，然后根據被考核者的實際完成情況同預期標準的比較，來評價被考核者業績的方法。例如：

雖然預期描述法只描述了一個標準，但仍然比沒有標準強，也能在一定程度上限制考核者的隨意打分。而更為重要的是，通過對預期標準的制定，使被考核者明確了上級的預期和要求，這在下屬面對新工作或新任務時是很重要的。

措施三：關鍵事件法。關鍵事件法是針對工作中的關鍵事件，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價的方法。關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。例如：

最后需要強調的是，在績效管理中必須要明確制定定性指標考核標準的意義。制定定性指標的考核標準，一方面，通過制定明確和具體的考核標準，使得定性指標的考核盡量客觀公正、易于操作，并減少因為考核帶來的爭議。另一方面，也使被考核者了解上級對其工作的要求或期望，從而明確工作努力的方向。

參考文獻

[1]石金濤.績效管理[M].北京:北京師范大學出版社，2007.

績效管理考核維度范文第5篇

【關鍵詞】績效管理 平衡計分卡 戰略 指標 考核

所謂績效管理就是在傳統的績效評估理論基礎上，通過對其管理功能的不斷拓展，立足于現代企業組織特點和管理需要，形成一套以定量評估理論為核心的績效管理科學體系。現代績效管理理論興起于上世紀五、六十年代，其形成和發展大致經歷了以下三個重要階段：①以彼得?德魯克為代表的目標管理理論（MBO）階段，認為企業的目的和任務必須轉化為目標，然后總目標逐層分解為各部門、人員的具體目標，這一理論使得組織的管理水平較過去有極大提高，但仍存在不足，如目標的分解與戰略缺乏邏輯關系，僅注重短期目標的實現等。②70年代中后期產生并廣泛運用的關鍵業績指標法（KPI）階段，企業注重關注對業績產生關鍵影響力的指標，這一方法被認為是第二代目標管理理論。③90年代至今以平衡計分卡（BSC）為基礎的戰略管理階段。平衡計分卡被認為是目前最先進、最科學、最復雜的戰略績效管理工具。

一、平衡記分卡理論簡述

平衡計分卡最早是由哈佛大學教授Robert？Kaplan和復興全球戰略集團執行總裁David Norton于1990年開始的一項關于公司績效考評模式的聯合研究中正式提出的。他們提出了平衡計分卡的四個考核維度：財務、顧客、內部運營和學習發展，認為平衡計分卡能夠傳遞公司戰略，企業應當根據企業戰略實施的關鍵成功要素來選擇績效考核指標。總之，平衡計分卡不僅僅是公司績效考核的工具，更重要的是公司戰略管理的工具。

平衡記分卡的主要內容有以下幾點：①平衡記分卡的評估指標全部來源于企業戰略，建立平衡計分卡的首要步驟是確定企業愿景、使命和戰略，企業的戰略目標應致力于追求未來的的核心競爭力，而不是滿足于眼前的利潤最大化。②財務維度反映在股東眼中我們表現如何，在已確定的戰略業務單元上，通過使用成本、利潤、價值的業績評價方法來反映。③顧客維度反映顧客如何看待我們，從顧客角度考核業績，是非財務業績評價指標的一個重要方面，主要包括顧客滿意度、市場份額等指標。④內部業務流程維度反映驅動財務和顧客層面績效情況的關鍵業務流程，企業確定實現戰略的關鍵內部流程的方法實質上通過基于作業成本法的企業價值鏈管理。⑤學習與成長維度衡量我們能否持續提升并創造價值，強調對未來投資的重要性，如果企業期望實現長遠的財務目標，必須要投資于基礎建設，如人力資源系統、信息系統、內部控制與激勵系統等。

二、以平衡積分卡為核心的績效管理指標設計

運用平衡計分卡的思想，本文擬從四個維度設計一系列關鍵性業績指標，著力擬構建一套企業績效評價的一般性指標體系，旨在促進企業實現長期戰略，增強未來核心競爭力，具體情況如下：

（1）財務維度，通過采用單位成本、單位費用、收入增長、利潤實現、企業價值增加等指標全面衡量企業財務業績，綜合反映企業成本控制，市場成長，利潤實現以及扣除資本成本后的價值增加情況。

（2）顧客維度，企業存在的主要價值是向客戶提供一流的產品和優質服務。市場份額和客戶滿意度指標可以反映企業提供的產品和服務的市場競爭力以及對客戶需求的滿足程度，同時客戶盈利率也反映了客戶給企業帶來的收益，從而幫助企業確定提供服務的范圍以及服務的策略。

（3）內部業務流程維度，內部業務流程應當結合作業成本法，分析價值鏈中各作業的有效性和增值性，從而降低不合理消耗，消除非增值作業，優化作業流程，以改進內部流程，更好地為客戶創造價值，最終實現企業的戰略目標。

（4）學習和成長維度，反映企業為實現可持續發展所進行的基礎投入，只有提供充分必要的基礎投入，才能將客戶、內部流程和財務指標整合起來，使公司具備前進的動力，最終實現企業長期戰略目標。

三、平衡記分卡實施的難點

平衡計分卡不能被簡單看作是四個維度的指標考核，它是融合了戰略管理、非財務指標評價、業績驅動指標評價、動態評價、關鍵指標業績評價、作業成本法、價值鏈管理、經濟增加值評價等目前最新理論研究成果的綜合績效管理體系。正是由于平衡記分卡的先進性和復雜性，在現實推廣中，有不少取得顯著成效的案例，也不乏眾多失敗的例子。總結歸納原因發現，實施平衡記分卡應當著重關注以下難點：

（1）平衡計分卡是戰略績效管理工具，戰略制定和實施來自于高層管理者的決策，如果領導層僅僅把平衡計分卡看作是普通的績效考核工具，只是注重對過去業績進行測評，看不到平衡計分卡推動戰略實現的重要作用，那么平衡計分卡就失去意義。

（2）平衡計分卡的四個維度存在邏輯嚴密的因果鏈，展示了企業業績和業績動因之間的關系。四個維度也體現了財務指標與非財務指標、長期目標與短期目標、結果指標與動因指標、領先指標與滯后指標、內部指標與外部指標等多種平衡。

（3）內部業務流程維度要深入分析各作業成本支出情況和價值增加情況，從而減少各作業不必要的資源耗費，降低成本，同時認真識別增值作業和非增值作業，消除不具備競爭優勢的作業，從而實現內部價值鏈重構，改進業務流程，增強企業核心競爭力。

（4）學習與成長維度考核指標旨在避免企業為了追求短期目標而做出短視行為，促使企業加強員工培訓，增加研發投入，促進企業創新和成長，解決的是企業發展能力的根本性問題。

總之，平衡計分卡提供了一種全新的戰略管理工具并已逐漸被廣泛認同，它將戰略轉化為執行語言，用多維度指標來引導戰略實施，評價戰略實施的效果并反饋，從而促進戰略目標的修訂和戰略實施的調整，促進企業成長和可持續發展。

參考文獻：

[1]于大春.績效管理理論研究綜述[J].情報雜志，2010，（12）.