保險公司績效管理
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保險公司績效管理范文第1篇
關鍵詞:平衡記分卡保險公司績效評價指標體系指標體系價值鏈
平衡記分卡(BalancedScorecard,簡稱BSC)是哈佛大學教授RobertS·Kaplan和復興方案咨詢公司總裁DavidP·Norton于1992年提出的一套企業績效評價體系,在管理會計研究領域引起了廣泛關注。BSC是一系列財務績效衡量指標與非財務績效衡量指標的綜合體,包括財務、客戶、內部運營和學習發展四方面內容。
平衡記分卡相關內容簡介
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平衡記分卡財務方面的指標與傳統的財務衡量指標類似,一般包括收入、成本和利潤等方面。但是兩者又有所不同,由圖1可知,平衡記分卡的財務方面指標不是孤立的,它與企業的發展戰略緊密聯系,集中體現企業的戰略目標及實現情況,是企業追求的結果,是另外三個非財務方面的最終目標和衡量標準。非財務指標不是對財務指標的取代,而是對財務指標的補充。如表1所示,客戶方面是指企業從客戶角度出發評價企業經營效果,主要包括客戶滿意度、市場份額等內容。將客戶方面納入平衡記分卡績效管理體系,有助于企業以客戶的需求為出發點,制定相應的市場戰略和戰術,進而產生滿意的財務績效。內部運營方面是指企業從內部業務角度評價企業運營狀況。內部業務是形成企業競爭能力的內因,是企業改善經營業績的重點。顧客滿意、實現股東價值都要以內部經營過程為基礎。學習發展方面是從企業的學習發展角度評價企業競爭能力的。學習發展是以上三個方面的驅動因素和成功基礎,此方面的衡量主要以員工為基礎,主要標準有:員工掌握技能的能力和獲取戰略信息的能力等。平衡記分卡全面考慮了所有的利益相關者,其最大的特點在于其平衡性,主要表現在以下方面:
財務與非財務的平衡。在平衡記分卡中,既包括了財務指標,如營業收入、利潤、投資報酬率等指標,又包括了非財務指標,如客戶保持率、合格品率、雇員滿意度等指標。
結果與動因的平衡。在平衡記分卡中,既包括了結果指標,又包括了動因指標。如客戶滿意度指標能促使企業擴大銷售,從而提高企業的利潤。在這里,利潤作為一種結果指標,而客戶滿意度作為它的動因指標。
長期與短期的平衡。在平衡記分卡中,既包括了短期指標,如成本、利潤等指標,又包括了長期指標,如客戶滿意度、雇員滿意度、雇員培訓次數等指標。
外部與內部的平衡。在平衡記分卡中,既包括了外部評價指標,又包括了內部評價指標。例如,客戶滿意度指標是通過對客戶的調查而得到的,反映了外部人員對企業的整體評價,是外部評價指標。而合格品率、雇員培訓次數、雇員滿意度等指標則是企業內部對企業的整體評價,是內部評價指標。
客觀與主觀的平衡。在平衡記分卡中,既包括了客觀評價指標,又包括了主觀評價指標。如利潤、投資報酬率、合格品率、雇員培訓次數等指標均是依據數據計算出來的,是一種客觀指標。而客戶滿意度、雇員滿意度等指標則是主觀判斷的結果,是一種主觀指標。
運用平衡記分卡構建保險公司績效評價體系
平衡記分卡在保險業中應用的可行性分析
改革開放以來,我國保險業已初具規模,并初步形成了以國有商業保險公司為主,中外保險公司并存的競爭新格局。按WTO協議約定,5年過渡期后,我國保險市場將完全開放,與外資企業處于平等的競爭地位,競爭日益激烈。為提高我國保險業的核心競爭力,除了完善現有的市場體系外,還應加強監管、調整產業政策等外部環境因素,也應在調整產品結構、管理服務水平等內部業績動因上進一步提高,所以必須運用更加完善的績效評價體系進行評價反饋。
保險業是特殊的行業。保險是一種平均分擔經濟損失補償的活動和轉移風險的機制,保險產品是在未來給予經濟補償或給付的承諾,是一種典型的無形產品;保險費率的厘訂涉及對未來損失分布的正確預測;保險合同的解讀需要一定的金融與法律知識,而這些將導致保險消費者的信息劣勢。由于信息不對稱問題的突出及保險產品無形化的特征,消費者對于保險產品的選擇會產生一定的困惑。除了需求動機外,影響消費者投保行為的主要因素是保險公司的形象和服務,這要求保險公司將無形的服務有形化,所以有人認為買保險就是買服務。從上述保險業具有的獨特之處來看,單一的財務評價方法側重評價過去,過于重視短期財務結果,缺乏預測性,不能揭示業績改善的關鍵動因,無法反映保險業競爭最重要的產品質量、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。而平衡記分卡不僅包含傳統的財務目標,還引入了三個基本非財務目標,突破了傳統業績評價的局限性,能夠真實反映出保險公司的實際經營能力和管理水平。
本文通過引入平衡記分卡績效評價體系,并結合保險業特點,運用平衡記分卡為國內保險業構建績效評價指標體系。
保險公司平衡記分卡績效評價體系
由表1可知,保險公司平衡記分卡指標體系是從平衡記分卡最基本的四個方面出發而建立的。首先,根據四個方面的特點建立各自的戰略目標,根據所確定的戰略目標分析其關鍵成功因素。從關鍵成功因素出發,分析反映和影響關鍵成功因素的關鍵業績指標。但是這些關鍵業績指標都是滯后指標,還要進一步分析影響這些業績指標實現的因素驅動指標,即領先指標。
保險業是一個信息密集型、注重衡量的行業,其特點是從做出某一決定到取得相應成果之間要有很長一段時間。例如,評估風險和決定費率是保險業務的核心,但是直到理賠提出和解決之后,這些工作的效率才能顯現出來。如果平衡記分卡只包括滯后指標,將無法為管理層希望早日獲得成功指標提供信息;也不能促使企業把注意力放在未來成功的驅動因素上,也就無法指導員工的工作,更不能實現未來的成功業績。所以,領先指標和滯后指標的結合對于激勵和衡量保險公司業績是至關重要的。其中財務方面的領先指標空缺,并不代表沒有領先指標,而實際上,三個非財務指標整體構成了財務方面的領先指標。
表1的指標體系只是針對一般保險公司而建立的,在對具體的保險公司建立指標時,應根據公司的特點和戰略目標建立適合該公司的平衡記分卡業績評價體系。另外,平衡記分卡中的四個方面及其指標也不是一成不變的,可以根據公司戰略及其企業特點適當增減。企業在實施過程中應不斷地調整和改進平衡記分卡的內容和指標,這樣才能適應實際情況,保證企業沿著既定的戰略目標發展。
保險公司績效管理范文第2篇
【關鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡
現代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業籌集或使用的人力資源的目標、行為、素質與企業的發展需要相適應。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務，成為當今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業與員工實現雙贏，完善企業績效管理成為吸引人才的一種重要手段。
保險業是我國經濟體制改革以來發展最快的行業之一，2011年，中國保險市場實現保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發揮著舉足輕重的作用。目前，傳統的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務評價體系，只能為保險公司提供有限的財務信息，不能真實反映其實際經營能力和管理水平，難以滿足其戰略性發展的需要。
一、績效管理的概念與現代保險業的現狀
績效管理的概念隨著人力資源的發展而逐步發展起來，借鑒現代企業成功管理經驗，運用控制論、信息論、系統論原理，激勵單位和個人發揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業關系在一個確定的企業都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發以及勞資談判。國內外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關鍵績效指標和目標管理等績效管理工具。
現代保險業起源于西方。海上保險是保險業最早的險種，也是近代保險業開始形成的標志。19世紀70-80年代，為了緩和第二次產業革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰后又進而發展為“從搖籃到墳墓”式的社會保障制度。我國的保險業起步較晚，但發展迅速，友邦是把臺灣地區的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區是成功的，但在中國內地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業要得到健康穩健的發展，銷售體制的創新已經刻不容緩。
二、A人壽上海分公司的發展與個險績效管理問題
（一）A人壽上海分公司簡介
A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設發展公司等六家大中型企業發起，是經中國保險監督管理委員會批準設立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業務包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業務以及上述業務的再保險業務，同時開展國家法律法規允許的保險資金運用業務。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監頒發的營業牌照，已經正式開業。根據中國保險統計信息系統數據匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。
（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題
在產品、服務同質化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態。
目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經嚴重與市場脫節，績效引導方向已經偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網捕魚”個人業務渠道的“紅海戰術”已經不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業通過創新實現進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產品。這也就需要績效管理體系的優化，來引導銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰術”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應付狀態。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務一流的行業內具有較大影響的保險公司。
三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系
通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發展的績效管理體系。從財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習和創新角度等綜合指標分析業務員的能力，綜合判斷業務人員價值。（1）財務角度可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。（3）從內部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。再次，學習和創新角度確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素等等。
如何實施渠道的績效考核呢？制定考核周期，對業務人員經行培訓，建立培訓體系。主管和員工對績效管理有很多的誤解和抵觸情緒，如果不消除的話，則實施績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理存在相當大的難度和阻力，通過績效管理培訓，使員工對績效管理有一個全面正確的理解，并意識到實施績效管理不但對組織有利而且對個人也有益，主動積極地支持配合實施績效管理。首先確定培訓主題，考核主體確定以后，人力資源部要制定完善的考核者培訓制度，提供提高績效的途徑和績效考核方法的培訓，讓員工了解績效指標，并采取行動提高工作績效。改進理念：績效的改進，是管理方提出改進的要求和方向，員工通過他們的工作給予實施。為達到此目的，管理層必須向員工明確傳達改革的必要性信息，幫助員工理解公司的戰略目標，確定或與員工協商確定他們的工作領域的關鍵因素，并營造一種讓員工參與重大決策的環境。團隊理念：提高績效和制定關鍵績效指標的最有效的途徑，是建立起自我管理、自我規范的團隊機制。允許團隊在公司總體戰略框架下，根據其特殊需要，不斷完善關鍵績效指標。其次，確定考核周期。比如月度考核、季度考核、半年度考核、年底考核等。再次，對員工進行績效評估及其反饋。根據績效指標考核的年度結果使用簡單排序法，建立績效曲線。并結合當前職位的能力要求以及公司整體的發展需求，績效委員會對員工的優勢、劣勢能力進行分析。將高于平均績效曲線的指標作為優勢，將低于平均績效曲線的指標作為劣勢并加以記錄。績效管理委員會通過績效考核結果的分析，得出對個人、團隊的基本結論。該結論必須有效的反饋給被評估的對象，反饋過程必須是雙向的溝通過程。通過溝通才能有效的傳達組織的戰略意圖。面談是一個較好的方式。評估面談給公司領導層一個與下屬討論其工作業績并挖掘其工作中可提高和發展的領域的機會。另外，通過面談也能使公司更全面地了解員工的態度和感受，從而促進雙方的交流。最后，確定績效工資。績效工資由部門績效和個人業績決定，按季度考評發放。每年年末設年終獎勵，根據全年績效考評情況發放。按照逐級考評的原則對各部門進行季度、半年度考評，確定各部門績效工資；各部門對本部門員工進行考評，確定員工的個人績效工資。
總之，要真正做好績效管理工作，在績效體系設計與組織實施的過程中，必須要有系統的眼光和思維，同時又要敢于邁進步伐，在實施績效管理的過程中適時推動組織的變革前進，把公司推進為一個具有現代意識觀念、行為模式以及能力結構的成長型企業。保證業務人員更好的對市場、對需求做出更準確的判斷。
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作者簡介：
保險公司績效管理范文第3篇
隨著社會水平和經濟的不斷發展，人們對保險的要求也越來越高。社會多元化的格局正在逐漸形成，這對于保險公司來說，既是一種機遇，也是一種挑戰，這種多元化的社會格局也給財產保險帶來了一定的問題。可以看到，現今的財產保險行業，大多數仍然使用傳統的經營模式，經濟理論、產品更新頻率和細節方面的工作已經基本無法跟上社會發展的腳部和人們的需求。所以說，財產保險行業應該進行制度上的改革，各種收入和費用的情況要進行明確的記錄，做好各種細節方面的工作，適應現在的新形勢的發展需求。
【關鍵詞】
新形勢；財產保險；變革
0 引言
對財產以及和其有關的保險業務，就是財產保險，其中包括了責任、信用、財產損失保險等等。財產保險公司要追求的最終目標，就是利益的最大化，但是，由于種種原因，現在的財產保險公司利益空間正在逐漸變小，適時的制度改革是很有必要的。要不斷的進行產品開發，從細節和宏觀兩個方面進行管理，降低成本提高效益，對員工進行培訓，提高他們的知識水平和工作素質，讓員工自覺養成效益觀念，在新形勢下更好的進行財產保險工作。
1 財產保險的基本原則和問題
一般財產保險業務要遵循一定的原則，例如投保人要遵守最大誠信的原則，如果違背了這一原則，財產保險公司有義務解除保險合同，這種情況下，即使發生事故，財產公司也沒有責任進行賠償。進行家庭財產投保時，要確保“占有權”、“所有權”和“合同利益”三個方面，遵守“全面賠償”和“實際賠償”兩個原則。新形勢下，我國的財產保險事業有一定的問題存在：
在會計制度方面存在問題。中介進行財產保險銷售時，將會有一些業務資費的產生。很多財產保險公司，對于產生的中介費用沒有足夠的重視，由此產生了很多的問題。由于不對中介費用進行考慮，保險公司在結算銷售費用和收入時會發現兩者不平衡，但是很難發現不平衡出現的原因。這種情況下，公司的收入和支出情況無法得到明確的反映。隨著計算機和網絡的飛速發展，很多的保險公司也普及了網絡服務，另一個方面也是為了減少風險的發生，提高了工作效率，但是保險公司會把會計部門等部門進行分離，以便進行專門的工作。但是，保險公司內部沒有形成完善的職能制度，部門范圍界定不清晰，進行成本核算時就會出現很多問題。在財產保險公司的工作中，賠償產生的費用一般是作為一個特定的部分入賬的，賠款過程結束后，在轉換為另一個特定部分，這種方式中間產生的時間差會造成一些人為的差錯。所以說，財產保險公司要加強會計部門的管理，完善各種資金的核算制度，將資金進行科學的分類和管理。
傳統的財產保險經營方式根深蒂固，很多的保險公司險種老舊過時，沒有跟隨社會的進步而進行更新，這種情況下，消費者的利益很難得到保證。縱觀現今的保險業務，可以發現，仍然存在有業務、無費率或者違反現今法律法規的保險業務的存在。保險公司固守老舊的經營方式，不積極的進行革新，經營思路和方法陳舊，這使得保險事業缺乏活力。經濟的飛速發展帶動著財產保險業務的發展，傳統的經營方法受到了沖擊，管理方法和模式的改革也是迫在眉睫的問題。所以，財產保險公司要進行充分的考慮，決定適合自己公司發展的保險業務，隨著這種制度的發展，每個公司將會擁有自己的“拳頭產品”，公司的專業性也會逐漸增強，在激烈的競爭環境下更好的生存。在進行財產保險業務辦理時，一般都是業務員憑借經驗進行業務的推薦，在新形勢下，這種方式必將被摒棄。財產保險公司要根據情況、環境等等因素，來靈活改變，給客戶推薦適合他們的產品，俗話說：最貴的并不是最好的，適合自己的才是最好的。這種制度的改革能給財產保險公司帶來長足發展，前景更加廣闊。
2 新形勢下財產保險工作的建議
財產保險公司要積極的貫徹國家的最新思想方針，結合自己的實際工作和國家政策，積極進行思想實際上的改革，用科學發展觀來指導財產保險業務的前進，解決出現的種種問題。財產保險公司的各個部門要做好配合工作，一棟樓是由很多塊磚組成的，所以，各個部門的共同努力是很重要的。領導部門要做好工作，推動公司業務的發展。財產保險公司的業務人員也要進行學習，努力提高自己的知識水平和工作素養，用真誠、謹慎的態度來面對客戶，建立自己的工作責任心，增強自己的業務能力。
要做好財產保險業務的績效管理，能夠有效的體現公司潛力和競爭力。在這個方面上，財產保險公司的經營方式和債務情況都有一定影響。國家經濟制度的改革也使得保險業務多元化局面逐漸形成，激烈的競爭也要求保險公司越來越高的盈利水平。要科學合理的衡量財產保險公司的經營水平，及時的改正不足和發展優點，就要做好績效管理。傳統的經營方式，盈利水平較低，財產保險公司應該綜合發展，提高績效水平。通過科學的績效管理，能夠發現公司經營方面的不足之處，這就是公司要改進的目標。績效管理結果還能夠作為一個標準，在這個標準的基礎上，公司能夠開發各種新型的保險業務，積極的進行業務方面的創新，增加公司的利潤。財產保險公司也要采取趨勢，進行外部環境的改善，例如增加外界的資金投入和資源放寬等等。在公司內部的管理上，建立完善的內部制度，培養每個員工的經濟效益意識，整合可以利用的資源，提高財產保險公司的效益水平。一般財產保險公司在各個地區都有業務部門，這些部門進行業務報告的時候，要重點報告這個地區業務種類分布情況，弱化成本和資源的耗費情況的報告，只有這樣，財產保險公司才能了解地區業務量和業務水平。
3 結束語
社會不斷的發展，人民的經濟水平和生活質量不斷的提高，對財產保險方面的需求也與日俱增，對于財產保險公司，面對新形勢，要不斷的發揮優點，改正不足，科學的進行公司內部管理，積極的完善相關制度。財產保險公司在各個方面的變革，能夠有效的保證消費者的利益，提高員工的工作效率，增加公司經濟效益，公司的競爭力和潛力也在無形中得到了增強。
【參考文獻】
[1]鄭功成.財產保險.北京：中國金融，2013
保險公司績效管理范文第4篇
關鍵詞：平衡計分卡；績效管理；保險；評價
目前內資保險業仍存在著管理水平不高、創新意識不強、資本金不足、專業人才匱乏等問題。為提高我國保險企業的核心競爭力，除了完善市場體系、加強監管、調整產業政策等外部環境因素外，還應在深化體制改革、調整產品結構、提高管理服務水平、規避風險等內部業績動因上進一步提高，故必須運用完善的績效評價體系、科學的績效評價工具進行評價反饋。傳統的財務評價方法側重評價過去，重視短期財務結果，缺乏預測性，不能揭示業績改善的關鍵動因，無法反映保險業競爭最重要的產品創新、售后服務、顧客和員工滿意度等決定性因素。平衡計分卡不僅包含傳統的財務目標，還引入了3個基本非財務目標，強調戰略目標的實現，突破傳統業績評價的局限性，能真實反映保險公司的實際經營能力和管理水平。
一、平衡計分卡簡介
平衡計分卡是將企業的戰略目標分解到財務、客戶、內部流程以及學習與成長4個方面，每個方面又都討論出與戰略實現密切相關的關鍵業績指標，通過對這些關鍵業績指標的衡量來保證戰略最終實現的一種操作性管理工具。
平衡計分卡的4個方面有著明顯的因果關系，具體體現為：通過員工的“學習與成長”來改善“內部業務流程”，通過“內部業務流程”的改善，帶來“客戶滿意度”的提高，通過“客戶滿意度”的提高，最終實現“企業利潤最大或股東價值最大化”的財務目標。
平衡計分卡將企業戰略具體化，創造企業競爭優勢，幫助企業在錯綜復雜的經濟環境中增進長期效益，是戰略管理制度中的一環，而不是一般的績效評估制度。平衡計分卡能夠達成的功能包括：澄清戰略意圖并樹立對戰略的共識；將戰略傳達至組織的每一個角落，加強各部門間的溝通，行動上相互配合；加強目標的設立，增進個人目標與公司目標的關聯性，使部門和個人的目標與公司的戰略配合一致；將戰略目標與長期指標、年度預算相銜接，將公司戰略與資源分配相互關聯；判別和校準戰略行動計劃，將獎懲與績效衡量緊密結合；進行定期和系統化的戰略檢討；取得反饋以便學習和持續改進。本文重點闡述平衡計分卡的業績評價功能。
二、平衡計分卡業績評價功能的應用
一般地，平衡計分卡所具有的4個維度可以涵蓋一個企業的主要關鍵指標或因素，保險公司也不例外，但保險公司所處行業的特點，使得保險公司必然要受到中國政府的嚴格監管，保險監管將對保險公司的發展產生極其重要的影響，因此有必要將“保險監管”也納入平衡計分卡的設計體系，成為第5個關鍵維度。
（一）指標設計
按照上述平衡計分卡的設計思想，結合保險公司經營的實際特點，我們將保險公司的平衡計分卡設計為5個維度，即財務 、客戶、內部運營、學習及成長、保險監管，同時對各個維度進行指標細化，從5個維度出發，共建立18個具體指標。
1、財務指標。（1）增加保費收入。收入是正常經營的源泉，沒有收入就談不上利潤，談不上永續經營的動力。（2）減少費用支出。由于保險行業條款透明、費率限制，因此需要保險公司實施低成本擴張的競爭策略。（3）提高投資收益。在一定程度上講，保險公司經營的是貨幣資產，總資產中，可運用的貨幣資金占了較大的比重，保險公司只有努力提高資金運用的能力，加大投資收益的額度，才能防止利差損，擴大利差益。（4）提高凈利潤。保險公司必須要有優良的業績，提高凈利潤不僅僅是公司永續經營的需要，更是吸引投資者的重要影響因素。
2、客戶指標。（1）客戶滿意度。保險公司所面對的市場是買方市場，若要受到保險消費群體的青睞，保險公司必須要提高服務水平，提高客戶的滿意度。（2）新增客戶率。保險公司要實現長期的可持續發展，不能滿足于現狀，要放眼未來，細分目標市場，努力挖掘市場資源，提高增加新客戶的能力。（3）客戶留存率。大多數壽險保單雖然繳費持續期較長，但是客戶仍然有“用腳投票”的權利，同時客戶的保險需求具有多樣性，為原有的客戶服務好，可以給公司帶來新的保險服務機會。（4）客戶對公司的認知度。對于中國這樣的人口大國，保險公司所面對的保險市場需求還十分巨大，保險公司還需要不斷地宣傳公司，宣傳公司的保險產品，提高客戶對公司的認知度。
3、內部運營指標。（1）服務品質。國內保險業競爭日益激烈，在保險監管機構的監管下，各保險公司費率的制訂及條款的組合都非常相似，要想在競爭中勝出，提高后臺服務品質非常重要。（2）操作差錯率。保險公司提供優良服務的前提之一是減少操作的差錯率，服務操作中的差錯讓客戶無法享受到準確、及時的服務，服務差錯是引起客戶不滿最直接的原因之一，也會為公司服務的質量造成不良的影響。（3）管理和支持銷售創新。在管理和支持銷售方面，創新代表著不斷改進公司內部運營方面存在的不足，同時代表著為客戶提供優質服務的同時，保證服務的多樣化，滿足不同的需求。
4、學習及成長指標。（1）業務能力。業務能力的高低會產生不同的工作效率，用業務能力指標來衡量員工的專業素質，目的是激勵員工在各自的工作崗位上，不斷地提高工作效率。（2）培訓。培訓是提高公司員工業務能力的手段之一，也是縮短公司員工知識儲備結構與不斷變化的保險市場所要求差距的有效方法之一。保險公司必須要重視員工的培訓頻率及培訓效果。（3）員工滿意度。人是有需求的，按照馬斯洛的需求理論，需求是有不同層次的，保險公司的員工也不例外，為公司員工創造良好的工作環境，提供個人發展的空間和舞臺，有利于提高員工的滿意度，員工有滿意感、有成就感就會提高其對公司的忠誠度，有利于公司的長久發展。（4）員工激勵政策。激勵政策包括物質獎勵、精神鼓勵、晉升機會，良好的激勵政策可以對實現保險公司長期的或者是短期的發展目標，起到事半功倍的作用。
5、保險監管指標。（1）償付能力。按照《保險法》的規定，經營保險公司必須要具備所規定的最低償付能力，償付能力指標是政府監管保險公司的最重要的指標之一。保險公司追求償付能力的提高，具備法定的償付能力是保險公司存在的前提，償付能力來源于留存收益，來源于增資擴股。（2）內涵價值。內涵價值是對人壽保險價值和盈利性的另一種衡量。內涵價值是基于一組關于未來經驗的假設，以精算方法估算的保險公司的經濟價值。不僅有利于政府保險監管部門評估保險公司的存在價值，也同時為投資者的投資決策提供有益的信息參考。（3）風險管控。“保險”顧名思義就是對風險做出保障，風險管控對保險公司尤為重要，保險公司無論從自身需要出發，還是滿足政府監管的要求，都有必要追求風險管控能力的提高。
（二）權重安排
平衡計分卡5個方面及其對應指標具有不同的內涵，它們的重要性在估計上就存在不確定性。本文在確定保險公司平衡計分卡5個方面及其指標的權重時，使用Thomas L.Saaty提出的權系數層次分析模型，首先通過調查，對各個方面及各個指標的重要性進行兩兩比較，然后以九級分制對各個指標進行賦值，最后計算出各個指標的權重。
1、調查內容包括以下6個方面：（1）影響公司戰略目標實現的5個方面內容：財務、客戶、內部運營、學習及成長、保險監管。（2）財務方面要做的4項工作：增加保費收入、提高投資收益、減少費用支出、提高凈利潤。（3）有關客戶方面的4項內容：客戶滿意度、新增客戶率、客戶留存率、客戶對公司的認知度。（4）內部運營3個方面的內容：服務品質、操作差錯率、管理和支持銷售創新。（5）學習及成長方面的4項內容；業務能力、培訓、員工滿意度、員工激勵政策。（6）保險監管的3項內容；償付能力、內涵價值、風險管控能力。
2、對調查結果進行賦值，計算5個方面及其指標的權重。根據Thomas L.Saaty提出的權系數層次分析模型，采用九級分制（即計算標度類型為1-9）對收集的成對比較調查結果進行賦值，賦值及計算過程如下：設a和b為兩個指標，將它們的重要程度之比記作a/b并給以數值（見表1）：
對調查內容的調查結果進行整理統計，將每一位調查對象的成對比較結果各用一個矩陣描述出來，矩陣一般模式如下：
計算出各個矩陣對應元素的幾何平均值，得到加工后新的矩陣，再計算出新矩陣的特征向量并標準化，最后得到權重向量，其對應元素值為各指標的權重。
（三）業績評價計分
設定5個維度及指標的權重后，我們可以利用保險公司的有關數據對各項指標進行計分并匯總，衡量保險公司某年度的經營業績，也可以縱向比較保險公司的綜合狀況，以找出工作中的薄弱環節，從而確定今后的工作重點和方向。確定各指標的分值方法如下：
第一，收集歷史數據。有些數據如財務數據根據公司的年報就可獲得，而有些數據如學習及成長指標的數據需要通過問卷調查的方法，將定性的指標量化。
第二，采用統計計量的方法加工數據，以使數據標準化。由于數據計量單位的不同，我們需要采用以下公式以統一量綱，使數據具有可比性：
yi=（xi-x）/s
公式中，xi為評價指標的當期實際值，x為該指標的平均值，s為該指標樣本的標準差。
第三，統一指標的方向。有些指標越大越好，如提高凈利潤；有些指標越小越好，如操作差錯率。我們將越小越好的指標得分都乘以－1以保持指標的同方向。
第四，計算指標得分。將小指標標準化的結果乘以權重得到該指標的分值，加總小指標得到維度的分值，加總維度的分值得到綜合業績得分。
三、發揮平衡計分卡的業績評價功能還應注意的問題
平衡計分卡作為戰略管理的一個執行工具，不是僅僅用于像上面那樣對公司層面的業績做出評價的，如果要充分發揮平衡計分卡在保險公司中的作用，還需要注意做好以下幾方面的工作：
將戰略目標及績效指標進行層層分解，與部門、個人目標掛鉤，制定部門和個人的平衡計分卡。
建立健全考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲，通過嚴格的獎懲措施實現評價員工的業績和能力的目的，從而提高整個公司的績效水平。
平衡計分卡目標和績效評價指標確定后，系統科學的績效評價體系就基本建成了，但是平衡計分卡的指標不是一成不變的，應根據保險公司的具體情況進行適當增減，以適應實際情況，保證公司沿著既定的戰略目標發展。
參考文獻：
1、趙國杰,趙紅梅.平衡記分卡在保險公司中的應用[J].河北工業大學學報,2004(6).
2、秦楊勇.平衡記分卡與績效管理[M].中國經濟出版社,2005.
保險公司績效管理范文第5篇
關鍵詞：EVA；績效評價；保險公司
1 EVA的概念和原理
EVA是Economic Value Added的縮寫，中文翻譯為經濟增加值或經濟利潤，EVA的核心思想是一個公司只有在其資本收益超過為獲得該收益所投入資本的全部成本時，才能為股東帶來價值。
EVA的計算公式為：
EVA=投入資本×（投入資本收益率-加權平均資本成本）
或者：EVA=稅后凈營業利潤-（投入資本×加權平均資本成本）
EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經過一系列的調整過程才能達到EVA計算的要求，以更準確的反映企業的經濟價值。EVA不僅僅是一種有效的公司業績度量指標，而且把市場價值的管理、薪酬激勵機制的設計、預算管理、戰略規劃等有機結合在一起，把股東、管理者、員工的意志和行為最大限度地統一起來。
2 EVA與傳統業績評價指標體系相比的優勢
2.1 EVA考慮了權益資本成本，避免高估企業利潤，能夠真實反映股東財富的增加。只有企業的收益超過企業的所有資本的成本，才能說明經營者為企業增加了價值，為股東創造了財富。如果企業的收益低于企業的所有資本的成本，則說明企業實質發生虧損，企業股東的財富受到侵蝕。EVA與基于利潤的企業業績評價指標的最大區別在于它將權益資本成本也計入了成本，反映了企業在每個會計年度所創造或損失的股東財富數量，從而能夠更準確地評價企業經營績效。
2.2 EVA能有效協調經營者與股東的關系，使兩者利益最大化趨同。EVA由于將股東投入資本成本作為考核經營者經營績效的重要因素，使得經營者必須站在股東的角度去衡量重大項目投資，必須使每一項重要經營決策符合股東利益，必須以股東的思考方式去行動。比如，公司需要新建一棟辦公樓,在原有以利潤為導向的評價系統下，公司經營層決策時肯定會傾向于使用“免費”的股東投入資金，而不會去負債投資。而采用EVA考核后，股東投入資金的成本要考慮在經營者的績效評定中，不再“免費”。
這就迫使經營者要在負債資金成本與股東資金成本間進行比較，選擇成本較低方案。這不僅保證了股東資金的最低回報，進而保證了股東權益，同時也會在一定程度上遏制公司經營者的盲目投資沖動。
2.3 注重企業的可持續發展。EVA的計算過程中對部分會計報表科目的處理方法進行調整，把費用化的科目進行了資本化的調整，避免企業管理人員采取短期化行為，注重企業的可持續發展。
3 在保險公司績效評價中應用EVA時應注意的問題
3.1 培養價值至上的公司文化和經營理念。國內保險行業在近幾年的高速發展中，大部分公司已習慣于將市場份額、保費規模等傳統目標作為公司經營的重點，但隨著粗放經營所帶來的風險擴大以及保險公司公開上市后面臨股東對公司價值增長的關注，調整業務結構、增加公司效益正成為整個保險行業的共識。這就為公司采取EVA績效考核，進而真實客觀的反映經營成果和公司價值變化等提供了良好的外部環境。但也同時對保險公司內部提出了更高的要求，管理者要在公司中實施有效的宣導培訓計劃，使價值創造的觀念深入每個員工的內心，并努力形成一種價值導向的企業文化和經營理念。
3.2 計算EVA時調整的項目需要結合保險公司的業務特點。由于各企業所涉及的經濟業務不同，以及某項會計事項所表現的重要程度不同，所以每個企業在實際調整時可能涉及的項目是不同的。一般需要進行調整的項目為：研發費用、市場營銷費用、培訓支出等資本化費用，壞帳準備和投資風險準備等會計準備，營業外支出，經營租賃費、戰略性投資（投資項目、在建工程、收購）等等。對于保險公司而言，產品和系統的研究開發費用、躉交產品的首期銷售費用以及培訓費用等重要費用開支項目在EVA計算時，要由費用化調整為資本化處理，一方面有效避免了會計利潤考核指標中的缺陷，合理反映經營者的經營績效，另一方面，從制度上、考核上鼓勵保險公司經營者采取長期穩健的經營舉措。
3.3 EVA評價體系要和其他業績評價指標相結合。EVA雖然彌補了單純利潤考核的缺陷，但作為財務考核指標，其同樣具有一定的局限性。即無法對對企業價值創造過程中的商譽、無形資產、人力資本等非財務因素予以充分的確認，計量和報告，也無法兼顧到有助于培植企業長期核心競爭能力的非財務指標。在技術、市場和競爭環境存在巨大不確定性的情況下，公司為了能夠了解那些會對公司產生影響的因素，更應該傾向于采用多樣化的指標，而非采用單一的評價機制。尤其對于保險公司，其經營業務的長期性、內部流程優化的關鍵性以及客戶服務水平的重要性等都要求EVA評價指標和其他績效評價指標結合在一起，盡可能從多方位、更加完善地考核保險公司業績。
總之，在保險公司實施基于EVA的新的績效評價體系，有利于我國保險業將價值創造作為首要目標，有利于保險公司加強經營績效管理，使資源配置更加有效，有利于對經營者正確激勵，真正提高股東利益。但在具體應用過程中，必須考慮到保險公司的特點，并且要和其他非財務指標結合使用。
