績效考核方式

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績效考核方式范文第1篇

關鍵詞：醫院 績效考核 優化

績效考核對于調動醫務人員的積極性、促進醫院發展、醫院管理者進行決策具有重要的作用，是績效管理的關鍵。醫院績效考核是指采用特定的指標體系，對照公平、客觀、科學的考核標準，通過定性、定量對比分析，對一定經營時期的醫療質量、投入產出、運行效率、發展能力做出準確、公正、客觀的綜合評價。為了使公立醫院的績效考核方式具有激勵性和可操作性，提高醫院的競爭力，調動職工的積極性，改善醫院的醫療質量和服務，為了更好地適應醫療市場改革，以下對公立醫院績效考核方式的優化進行了探索。

一、已經實行的績效考核方式

（一）應用平衡記分卡方式

平衡記分卡已經成為目前比較熱門的績效管理方式之一，作為一種戰略績效評價及管理工具，有些醫院應用平衡記分卡進行科室或醫院績效評價，從創新與學習角度、內部流程角度、患者角度、財務角度出發，制定關鍵性考核指標體系，在管理上是一種“戰略工具”，有一定的可操作性，但是在操作上具有一定的難度，關鍵指標的建立，需要醫院根據自身需求和特點制定，采取這種績效考核方式就會出現考核什么，員工就做什么。因為不論什么樣的考核體系都不能做到全面覆蓋，而平衡記分卡只是對關鍵指標進行考核，從而造成有些事情無人過問，在制定指標時，院長和職工就會為指標值發生爭執，會對制定的標準和方法發生質疑，引發對考核體系的不信任。

（二）收支結余計提獎金的考核方式

收支結余計提獎金的考核方式是采取以科室為單位，員工的態度和工作質量有著很大的改進，使醫院的效應有很大的提高，調動了科室的積極性。它是以科室的收入減去該科室可控成本為計提獎金的基數，配合建立工作態度，各種考核指標，工作質量等績效項目的一種考核方式。由于大部分支出都由醫院買單，使科室忽視了對成本的控制，努力提高收入，造成醫院連年虧損，醫院的收入增長速度遠遠小于職工獎金增長速度，醫院的支出比收入增長更快的現象發生。

（三）按各類分值累加后計提作為獎金發放額度考核方式

按各類分值累加后計提作為獎金發放額度考核方式是根據學歷、職務、工齡、職稱等個體因素發放獎金，與績效完全脫鉤，與醫院直接勞動掛鉤，這種方式偏向于高年資職工，出現中青年醫護人員付出與得到不符，使職工的積極性喪失，阻礙了醫院的整體發展。

二、醫院績效考核方式的優化

（一）加強醫院內部管理，建立全院績效考核體系

將全成本核算系統與醫院HIS系統相結合，充分利用網絡系統，搞好成本核算，加強醫院內部管理，使各科室及醫院的成本效益更真實、更準確。醫院的考核體系按職務類別分為行政后勤、醫技、護理、醫師四大類，將護士、醫生的績效分開核算，以醫護人員因解決技術側重點、工作性質的不同導致分配矛盾。將非手術科室與手術科室績效分開進行制定，設計全院不同部門的多個績效獎金計算公式，體現按崗取酬。

（二）建立醫師的績效獎金量化評估標準

臨床醫生的績效考核實行按質量分配、按效率分配、按工作業績取酬、按工作量取酬原則，充分體現一流報酬、一流業績、優勞優酬、多勞多得的特點。將醫師部門分為醫技醫師人員、病房醫師組人員、門急診醫師組人員，醫師組可控成本=醫療變動成本；醫師組工作量收入=醫師貢獻率×醫療項目勞務量×數量；醫師組績效獎金=醫師組工作量－醫師組可控成本。

該項目要求根據醫師提供的某項醫療服務時，醫療糾紛、執行成本、努力成本所消耗的時間等，計算出醫療項目的醫師的勞務費，落實到每一個診療項目，建立臨床人員的績效獎金量化評估標準。

醫師工作量貢獻率計算原則為：項目要必須是醫師親自操作的，將材料、藥品完全排除。例如介入、手術等風險、責任、技術要求高的，其分配比率也應當高；以放療、檢驗、檢查等指導、判斷輔助為主的項目，其分配比例不應當很高；花費時間少者，分配率低，花費時間多者分配率高；腦電圖、心電圖等設備便宜，人員少者，分配率也應當高。

將醫師組工作量收入扣除可控成本項目，實施第一次分配，然后根據質量考核、教研、職稱等進行第二次分配，合并計算各醫師組所得績效獎金，在此基礎上，計算醫師病房獎、手術獎金、個人門診獎金額，統計個人手術工作量、個人門診工作量及科內分配。

（三）建立護理人員、醫技人員、行政后勤科室人員的績效獎金量化標準

護理人員績效獎金設計原則：落實護理工作量；考慮不同科別護理風險系數關系；區分出護理實際貢獻的收入與項目。另外，護理獎金考核分配方式還需要結合護士長綜合考評、臨床工作質量考核、教研考核、行政工作考核、職稱考核等。

醫技科室主要涉及檢驗科、藥劑科、影像診斷科、特檢科、病理科等，由于不同的醫技科室基本工作量、生產力、效益、固定成本因素等的不同，需設定件數單價與績效費率的邊際貢獻率，由于化成比率關系，有利于各檢查項目之間的比較。

建立行政后勤科室人員的績效獎金量化評估標準，突出以“服務”與“管理”為側重點的考核指標，增加對行政管理人員的考核力度。

參考文獻：

[1]孫紐云，周軍，梁銘會，等.我國公立醫院績效考核工作的思考與設計[J].中國醫院,2012,16(4).

績效考核方式范文第2篇

[關鍵詞]績效管理；過程督查；信息化

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.02.042

[中圖分類號]D630 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）02-00-02

1 政府績效考評引入過程管理的探索

政府績效的過程管理是指圍繞行政的目標、任務，對任務實施進行全過程的監督控制。由于各地政府采取的手段和方法不一，取得的成效也不盡相同，其大致可分為3個方面。第一，專項督查。由行政任務具體實施的牽頭單位或責任單位根據職能要求，定期或不定期地開展專項工作的檢查，以傳統化模式的常規檢查為主，其屬于部門內部的自查。第二，察訪核驗。績效管理實踐中誕生出的創新手段，由績效管理機構牽頭，組織若干考評小組對各部門的工作目標采取隨機抽檢的方式，深入核實，對自評報告弄虛作假的行為，加大處罰力度，最終形成“倒逼”工作機制，“倒逼”各部門實事求是地報告工作績效，并驗證其真實性，在驗證過程中確定成績、發現問題、部署整改，形成良性的監督循環。第三，網絡信息化監控。在過程管理階段，通過信息化系統在線制訂工作計劃，填寫工作紀實，并上傳完成工作的文件、圖片或影像資料的證明，將每個部門工作的完成情況記錄在案，隨時可查，落實了一種常態化、平時化的監督管理機制。

2 績效考評日常過程管理和督查檢查的現狀

政府績效管理工作經過多年對過程管理和督查工作的積極探索，取得了值得肯定的成果，推動了政府績效管理制度的縱深發展，但實際中也存在著一些不容忽視的問題。

第一，理論成型滯后。在實踐中，許多城市都結合了各自的特點，創造出既具體現念，又具有地方特色的過程督查管理手段，如：數字城管、兩重兩問、電子監察等。與這些鮮活而豐富的實踐相比，相關的理論研究則表現出了明顯的滯后性。目前，國內對督查檢查的理論研究大都停留在一般原則和具體途徑上，沒有及時梳理、總結，并形成有特色和個性的機關績效督查檢查模式，因此，難以發揮出對過程管理的指導作用。

第二，體系設置不科學。一方面在制定時缺乏與督查對象和組織人員的溝通，缺乏廣泛參與，不能反映督查對象的需要與愿望，組織人員參與度少必然會引起督查體系制定過程中動力的不足，督查結果和反應數據往往難以服眾；另一方面，督查標準制定不符合部門的實際狀況，缺乏基于工作內容和部門崗位性質分析的科學細致的責任分解，常出現督查組人員不掌握一手數據，上級下達的任務不清，任務分解到基層的情況不明，報送進度情況不實等情況，最終為了應付達成年終績效的標準，采取弄虛作假、謊報數字的行為，敷衍監督檢查，無法真實地反映任務完成的情況。

第三，結果運用不充分。絕大多數開展過程督查的誤區在于為了檢查而檢查，為了結果而檢查，這往往會弱化甚至是忽視了督查反饋和問題改進的環節，一方面導致部門單位只知道成績分數，不知道存在的問題，缺乏必要的整改；另一方面，很少將績效反饋的結果運用到績效指標改進的環節，沒有糾錯機制，沒有從源頭上去解決某些指標不切合實際的問題，忽略了對該年度績效管理工作的審視，進而不能為下一年度績效管理工作服務，難以體現績效管理工作的“倒逼”特點。

3 創新督查檢查工作的方式方法，提高督查執行技術手段的力度

3.1 傳統督查檢查模式的改進方向

制度化。督查工作需要統籌指導，當前絕大多數的地區和部門，以自行探索為主，內容設計和評估構建等幾乎都是基于政府自身的需要而定，沒有客觀的衡量標準，缺乏統一的工作規劃和政策依據。在基層，績效管理的督查工作更是帶有很濃的隨意性和主觀性，容易受到人為的操控。督查質量往往取決于督查組成員的個人意志和素質水平，因此，不同的人面對同一事件的督查結果會出現較大的差異，相互之間難以進行交流，無法達成一致。從長遠來看，一套行之有效的督查制度，在遇到爭議時，能夠對人為主觀的消極性程度起到良好的約束作用。

公開透明化。在政府績效管理結果與獎懲掛鉤的前提下，當前在過程管理的考核過程中，應加大督查的透明度。過去某項任務完成的好與不好，完全由數據采集單位決定，評定過程具有一定的封閉性，督查工作開展也多采取定性的方法，較少采用定量的方法，部門推諉扯皮的現象時有發生，“干好干壞一個樣”的聲音不絕于耳，削弱了政府的群眾基礎。民生項目存在進展緩慢的問題，應引入群眾監督機制，讓公眾有更多的知情權，增加公眾對政府決策的參與度和影響力，有利于引導部門的集中力量，實現本職工作的突破創新，有利于績效管理的可持續循環。

3.2 傳統督查檢查模式的改進策略

3.2.1 建設并完善績效系統信息數據庫

建設包括指標考評數據庫、進展情況數據庫、項目分布數據庫等在內的若干子數據庫。子數據庫之間既相互獨立，又互通共享，為實現績效管理工作向科學化、數據化的發展提供歷史參考和數據支撐。

3.2.2 提升原有績效傳統的功能定位

一方面，建設績效督查決策支持系統，以日常的績效管理和過程考評業務數據為基礎，利用系統化的數學分析能力，對督查過程產生的數據進行綜合分析，對業務工作未來的變化趨勢實現大致預測，并給出預期結果。在黨委、政府重大決策部署、重點項目建設的問題上，為領導提供決策幫助和數據支撐，對一些由客觀因素左右的決策實現量化處理以及量化模型分析。另一方面，建設側重分析能力的專家系統，改變信息系統的錄入、收集、傳送、存儲的簡單操作，將督查評估與專家評估、服務對象評估、社會公眾評議有機地結合起來，定性輔助決策和定量輔助決策相結合，實現系統的智能化。

3.2.3 拓績效系統線上督查渠道，從網絡化管理走向移動化管理

一是實現市本級、市所轄縣區的“聯動”數據自動報送。各縣區直屬部門或鄉鎮一級通過縣區績效系統在線錄入、審核、報送相關業務數據的同時，實現市級績效考評機構的實時跟蹤、篩選、抓取及線上直接督查，精簡縣區績效管理考核部門的中間報送環節，實現市、縣區兩級的直接信息互通、資源共享，市級部門對縣級部門直接實時追蹤、監察考評的聯動功能，確保市、縣區部門的績效信息無縫對接。

二是實現部門數據遲報的自動扣分。其對應指標內容補充若干工作進度的督查監控字段，如每季度完成值比例要求、形象進度階段性要求等，使各部門報送的原始工作進度自動進行篩選和評估，依據系統設定輸出的數據回避了主觀隨意性，彌補人為造成的主觀失誤，有效地糾偏、糾錯。將現代信息系統的自動監督管理功能與人工檢查進行真正意義上的結合，構建督查信息的“雙保險”，保證過程管理的科學性和規范性。

三是完善績效系統的督查提醒功能。在原有的重點項目的分布圖上，系統以紅、黃、綠三色亮燈等級，直觀地顯示出被考評責任單位重點績效指標的進展和狀態，不同的亮燈結果對應不同的督查等級要求，強化過程導向和結果導向雙管齊下的考評目的。同時，增設利用移動端口實現數據報送和進度查詢的功能，直接通過微信公眾號或移動APP實時傳輸現場督查收集的文字、聲音及影像資料等，提升督查項目精準定位和形象進度實時展示的一體化信息處理能力。

4 結 語

未來政府的績效管理在督查制度上的設計，必須通過建立健全督查檢查各環節的連接及相關配套設施，從而通過具體的制度創新、科技創新、模式創新推動建立新的督查機制。進一步明確政府績效考評機構和人員的工作責任，把黨委、政府的政策要求和績效管理的實踐經驗轉化為具體有效的措施，以制度監督落實，以科技豐富手段，來增強績效管理對政府工作的推動力。

主要參考文獻

[1]張澤中，候永平.績效導向的城市目標與管理[M].北京：中國社會出版社，2005.

[2]劉旭濤.政府績效管理：制度、戰略與方法[M].北京：機械工業出版社，2003.

[3]吳丹.中國政府績效管理的制度分析[D].北京：中國政法大學.2008.

[4]范柏乃.政府績效評估與管理[M].上海：復旦大學出版社，2007.

績效考核方式范文第3篇

重慶市秀山縣醫院骨科，重慶 409900

[摘要] 目的 探論如何有效實施護士績效管理，以提高護理其工作質量和工作滿意度，穩定護士隊伍。方法 制定績效考核方案，采用護士長、醫生及質控護士評價、護理工作量、護理工作質量相結合的綜合考核，并與崗位系數相結合的方法，進行動態量化績效考核管理，考察護士的整體綜合素質。結果 護士績效管理的實施，不僅提高了護理人員的工作積極性和主動性，還提高了其工作效率及護理服務質量。縮短了與患者的距離，密切了護患關系，真正做到了貼近患者、貼近臨床，讓患者看得見、摸得到、感受得到，使患者更加滿意。醫生對護士的工作滿意度也明顯提高，醫護關系更加和諧。結論 強化護士職業認同感，提高護理質量，激勵護士潛能，穩定護士隊伍 ，增強護士工作的成就感，提高護士工作滿意度。

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關鍵詞 ] 績效管理；績效考核方案；護理人員

[中圖分類號]R19　[文獻標識碼] A　[文章編號] 1672-5654（2015）03（a）-0151-02

Design and Application of Performance Appraisal for Nurses

TANG Mingya

Department of Orthopedics， Hospital of Chongqing County， Xiushan，Chongqing，409900 China

[Abstract] Objective To explore the theory of performance management implementation of nurse， quantify the nurse workload and work quality， improve the quality of nursing work and nurses job satisfaction， the nurse team. Methods Making performance evaluation plan， use the head nurse， the doctor and nurse quality evaluation， nursing workload， the combination of nursing work quality comprehensive evaluation， and combined with post coefficient， the method of dynamically quantitative performance appraisal management， nurses´overall comprehensive quality. Results The nurses after the performance management， and fully mobilize the nurses´working enthusiasm and initiative， to improve the efficiency of nursing work and nursing service quality. Shorten the distance with the patient and the close relationship between nurses and patients， really close to the patients， clinical press close to， let patients see， touch， feel， make the patients more happy. The doctor is improved obviously on nurses´job satisfaction， the medical relationship more harmonious. Conclusion To strengthen the nurse professional identity， improve the quality of nursing， motivate nurses potential， stability of nurse team， enhance the nurse work achievement， increase the nurse job satisfaction.

[Key words] Achievements management； Achievements inspection plan； Nursing staff

[作者簡介] 唐明亞（1970-），女，土家族，重慶秀山人，本科，副主任護師，研究方向：臨床護理管理。

績效管理是一種溝通協商機制，具體指溝通雙方，即組織和員工，就員工的任務、職責、工作標準等問題交換意見，最終由組織方制定和實施績效計劃，以便對員工和團隊提供及時有效的行為、 態度控制、調整以及反饋。該過程主要涉及到對員工工作結果、行為和態度以及投入的相關要素的標準的評價、確定和反饋[1]；績效考核是指按照一定的標準，運用科學系統的方法、原理、檢查和評定員工在對職責的履行程度及工作效果，從而確定其工作成績的一項動態性考評工作[2]。績效考核只是績效管理的一部分，不代表績效管理的全部內容。護士績效考核也是衛生部關于開展“優質護理服務示范工程”的護理改革的重要內容之一。該科自2013年12月始制定護士績效考核分配方案，實行積分制考核方法，根據不同的工作態度、工作能力和工作業績拉開分配檔次，充分體現多勞多得、優勞優得、少勞少得、不勞不得的分配原則，使得績效分配向臨床崗位表現優秀的護士傾斜，對于能力、水平貢獻均十分突出的技術和管理骨干得到較高的內部分配標準。在創建優質護理服務病房的活動中，通過績效分配管理辦法，護士不僅主觀能動性和主動服務意識大為提高，各項工作也得到顯著改善，護理質量及護士的整體素質得到了全面提高[3]。現將具體方案及管理成效報道如下。

1方案的設計與應用

1.1 設計

為徹底調動每個護士的積極性，制訂了護理績效分配方案，經全體護士反復討論后，產生出了一套科學、合理、可操作、目標可實現的績效考核標準和方案，考評者運用綜合考核方式對護士各項素質和能力進行考察：其中不僅有多種方法及技術，還采用定性定量相結合、動態靜態相結合的方法。考核涉及護理質量、 護理工作量、員工考評、不良事件主動上報，其中護理質量考評包括護理安全管理、無菌技術操作、健康教育、規章制度落實、基礎護理、急救措施落實、專業技能、護理文書、病區管理；員工考評包括組織紀律、工作態度、儀容儀表、對規章制度的遵守情況、溝通協作能力、理論水平、醫德醫風等內容；護理工作量則量化到各班次。

1.2 應用

方案確定后，在將其與績效考核掛鉤之前，必須給護士一個熟悉方案內容的過程，要組織他們就方案就行共同學習和討論，征求護士意見后，還應該獲得每位護士的簽字認可。為調動成員積極性、樹立良好的競爭氛圍，在科內實施員工考評機制，考評得分占績效考核的30％，由護士長、醫生、質控護士分別打分，且三者權重系數不一樣，其中護士長權重系數為0.3、醫生權重系數為0.2、質控護士權重系數為0.5，對質控護士的考核權重系數護士長為0.6、醫生為0.4；護理質量以百分制考評，考評得分占績效考核的40％；工作量占績效考核的20％；不良事件主動上報占績效考核的10％；實施期間，每月反饋考核結果給每位護士，并將其與績效工資掛鉤，特別是在年度考核中，讓表現最優的護士獲得更多評先評優和外出學習等個人發展的機會，使激勵機制發揮長久有效的作用[4]。并將考核得分較低者共同分析原因，查找差距，使他們積極主動參與，充分發揮其主觀能動性，在科室形成員工的精神面貌積極向上，相互競爭，相互幫助的良好局面。

2結果

實施護士績效考核方案半年后，護士的服務態度、工作積極性、主動服務意識等方面等方面都有了明顯的進步，不少人都得到患者的多次贊揚，與患者的距離明顯縮短，護患關系更加密切，真正做到了貼近患者、貼近臨床，做好患者的基礎護理、專科護理和心理護理，認真落實優質護理，讓患者看得見、摸得到、感受得到，使患者更加滿意。醫生對護士的工作滿意度也明顯提高，醫護關系更加和諧；創造性地調動護士潛能，在臨床工作中發明創造適合本科室護理特點的治療護理措施及護理設備，提高了護士的職業認同感，節假日加班更為主動。

3結論

3.1強化護士職業認同感，提高護理質量

作為社會認同的一種基本形式，職業認同產生于個體對自身職業與其他職業的社會評價的比較，一旦個體對自身職業形成了這種認同，那么他的工作就會更加自覺和主動，且這種力量持久、穩定的[5]。通過改變傳統的分配方式，將護士工作量化考核，護士個體收益變得顯而易見，這勢必會使護士對工作變得更加積極主動、對工作的滿意度也會大大提稿，加之護理工作可為其家人健康提供長期的醫療資源保障，使得護士的自身價值得以體現，護士對職業的認同感得以強化。通過護理績效管理的實施，細化了護理質量管理的標準，完善了護理質量控制體系，做到人人有事做，事事有人管，工作責任更加明確，發現問題時能在最短時間內落實到責任人，為護士長管理提供了有效的信息反饋，從而提供護理質量。

3.2激勵護士潛能，穩定護士隊伍

護士是護理工作的行為主體，是護理服務工作的責任主體。一方面，績效考核一旦常規化，護士的成績和進度就能得到不斷肯定，護士會更加堅定自己的理想和信念，更加熱愛自己的崗位；從另一方面來看，如果護士在日常工作中存在缺點和不足，績效考核會即時發現這些不足，從而幫助護士認識自身不足，自覺規范個人的不良行為。在受挫和面對懲罰時，他們的責任感和績效意識會漸漸提高，護理服務態度也會逐漸提高，最終做到積極進取，努力工作。通過實施護士績效考核，打破了平均主義的分配方法，實行公平合理，按勞分配機制，強化護士崗位意識，體現了“干與不干不一樣，干多干少不一樣，干好干壞不一樣”的分配原則，肯定了護士的勞動價值，穩定了護士隊伍。

3.3增強護士工作成就感，提高工作滿意度

除了護士這一主要角色外，護士在護理工作中其實還有承擔許多角色，如病人的教育者、咨詢者等。因為護士工作本身就不是一件可以輕而易舉完成的工作。從患者、患者家屬到醫院管理者、醫生，都對護士工作的高質量抱有一種期待。因此，不少護士在工作中，面對如此大的壓力，有時會出現力不從心和壓力巨大的增加。通過實施績效考核增加了護士對工作的成就感以及對醫院的歸屬感，極大地提高了他們的主動性和積極性，使護士以病人為中心，在臨床護理工作中，以愛心、耐心、細心、責任心為病人服務，滿足了病人的護理需求，同時也縮短了護患距離，密切了護患關系，真正做到貼近病人、貼近臨床，讓病人看得見、摸得著、感受得到，使病人感到滿意，從而得到病人尊重和社會的認同，使護士對工作的成就感得以提升，提高了護士對工作的滿意度。

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參考文獻]

[1] 左四琴.績效管理在優質護理服務中的應用[J].護理實踐與研究，2012，9（4）：117-118.

[2] 郭艷紅．護士崗位分解管理與績效分配[M]．北京：人民衛生出版社，2012：98.

[3] 汪再瓊，呂凡，姜越，等.績效管理在眼科護理管理工作中的應用[J].當代護士，2012（6）：160-161.

[4] 張其紅，張華君，胡彤.護士績效考核工作態度評價量表的設計與應用[J].護理學雜志，2014，29（7）：55-56.

績效考核方式范文第4篇

論文摘要：本文通過對獨立學院教師隊伍現狀的分析，指出現有的教師績效考核中存在的問題，再結合獨立學院的特殊性、所處的發展階段等特點，及對當前比較流行的幾種績效考核方法的對比，希望提出比較適合于獨立學院教師績效考核方法。

獨立學院作為一種新的辦學機制從誕生以來，取得了長足發展，在經歷了2003年的快速膨脹期后，到今天已成為我國高等教育陣營中一支重要的生力軍。生存已不成問題，而發展成為各獨立學院關注的焦點，其中如何加強獨立學院教師隊伍建設成為了重中之重。

1 建立一個適合的教師隊伍績效考核體系的重要性

1.1 獨立學院生存和發展的需要

獨立學院的界定，2003年教育部頒發的《關于規范并加強普通高校以新的機制和模式試辦獨立學院管理的若干意見》中指出：“普通本科高校按新機制新模式舉辦的本科層次二級學院”其最大的特點是辦學經費不是由政府財政性投入，而是民辦機制運營。

2008年2月22日頒布的教育部第26號令又做了重新界定，獨立學院是指“實施本科以上學歷教育的普通高等學校與國家機構以外的社會組織或者個人合作，利用非國家財政性經費舉辦的實施本科學歷教育的高等學校”。

根據以上的界定，我們可以認為獨立學院是一個非國家財政支持的高等教育機構。就目前而言，大多數的獨立學院都是跟企業或集團聯手組建獨立學院的，所以，我們可以得出獨立學院是一個帶有企業性質的高等教育機構。

企業思維方式的引入使得獨立學院的辦學宗旨帶有很強的企業價值理念——客戶滿意。那么獨立學院就有了很明確的客戶——學生、家長和社會，其中學生是最直接的客戶。這就意味著獨立學院要做到讓學生滿意。而要做到這一點需要兩個環境，即硬環境（學校的校園、校舍、教學設備和圖書館等）和軟環境（學生的管理和老師的教育）的滿意，我們認為老師對學生的培養是學生最關心的要素，也是學校生存和發展的關鍵所在。只有一個良好的教師隊伍，才能實現學校的持續、良性的健康發展，所以我們必須建立一支質量過硬的教師隊伍。

1.2 是發揮教師積極性和創造性所必須的

要建立一支質量過硬的教師隊伍，就必須發揮教師的積極性、主動性和創造性。按照激勵理論，就必須給予一定的激勵措施，才能充分發揮他們的積極性和創造性。要進行有效的激勵，就必須一個合理和適合的教師績效考核方法。反過來，只有通過建立一個合理和適合的教師績效考核方法，才能形成一個有效的激勵，才能夠達到使組織價值增值，為組織帶來長足發展的目的。

2 獨立學院績效考核存在的問題

2.1 績效考核方法單一，不夠科學

一般都統一依照德、勤、能、技四個方面進行考核，要求每位教師在年終前認真填寫一份“年度考核表”，考核表格由學校主管部門統一制定，教師根據自己完成的年度教學任務、科研工作以及其它工作等情況進行敘述性填寫，考評等級分為優秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。這種方法雖然簡單，可操作性強。但是缺乏科學的績效考核標準。無法準確區分不同教師的不同工作業績。往往最后成為了一種形式，不能激勵教師工作的積極性，反而，使得某些教師失去了工作的熱情。

2.2 對考核結果利用簡單粗暴

通常管理層利用某次考核結果進行簡單的表揚或者用來粗暴的懲罰。其實考核的最終目的是為了鼓勵教師更好地履行崗位職責，但學院往往是為考核而考核，不重視考核結果的反饋。沒有對考核的結果進行認真的分析，沒有利用績效考核過程和考核的結果來幫助教師更好地改進工作。[2]

3 建立合理和適合的教師績效考核方法

3.1 對比當前交流行的績效考核方法

3.1.1 360度績效考核

360 度考核法又稱全視角或多角度考核法，在高校教師績效評價中就是由多元評價主體對高校教師進行全方位、立體的綜合評價。[1]

此方法很明顯的優點就是：可以對主體進行全方位的評價，評價的結果更客觀。而且為實現績效評價目的， 還要將教師崗位職責進行分解，設定評價指標和評價標準，由評價主體進行評價，最后進行審核和意見反饋，由此能夠得出一個科學、公正、可靠的績效評價結果。但是，此方法的使用也要具備一定的條件：首先，要評價主體都了解或熟悉被評價對象。主體包括學院領導、院（系）負責人、校外專家、同事、學生、教師本人以及畢業生的用人單位，學生家長等等。其次，要求使用科學、標準化的操作程序進行評價，所有的評價者對評價過程、評價指標、評價標準等都有一個統一、正確的認識，以保證評價的公平、有效、客觀和準確。

綜上所述，根據獨立學院的特點，要做到上述兩點要求比較難，因為考慮到資金和人力物力的耗用比較大，其次，就是標準化的操作流程還沒有建立，領導者和管理層對360度績效評價的認識不到位等問題的存在，在獨立學院使用此方法比較難。

3.1.2 平衡計分卡

平衡計分卡(Balanced Scorecard/BSC)是一個業績衡量系統，它是20 世紀90 年代初由哈佛商學院的羅伯特·S·卡普蘭(Robert. S.Kaplan)教授和諾蘭-諾頓的執行總裁戴維·P·諾頓(David. P.Norton)兩個人共同開發的，其業績衡量指標體系包括財務、顧客、內部業務流程、學習與成長。[3]

此方法也有很多學者專家應用到高校的績效評價中，可以說是一個很好的方法，因為此方法是以戰略為中心出發點，從戰略出發來設定績效考核的目標， 將戰略的思想貫穿于平衡記分卡績效考核的整個過程。但是，BSC在實際應用過程中，還存在一定的問題，比如，在實際應用中它還是一個理論框架、一種管理思想或管理理念，尚未完全發展成為一個成熟的管理工具，充其量也不過是一個尚處于研制階段的管理工具。同時，平衡記分卡在高校教師績效考核中的應用也存在一些難題，如自動化問題、指標量化問題、執行難度問題、人員素質問題等等，需要我們在以后的研究中不斷地完善和解決。（基于BSC理論 的高校）

綜上所述，BSC是一個很好的方法，但是，因為很多指標難以量化，獨立學院沒有更多的精力來研發績效考核指標的量化問題，所以，針對當前的獨立學院而言，此種方法不適合。

3.2 要建立一個合理和適合的教師績效考核方法，需要從以下三個方面入手

3.2.1 獨立學院的特殊性，使得我們建立的績效考核方法要兼顧成本和收益。

獨立學院首先高校，但是這種新興的辦學模式有別于傳統公辦高校，即它沒有公辦高校那樣有悠久的歷史和雄厚的資金，意味著在績效考核方法的選擇上要盡量降低考核的成本。所以，很多高成本的績效考核方法不適合獨立學院的師資隊伍績效考核。

3.2.2 重慶某獨立學院發展的目標和戰略

十二五期間，學院將以規范發展為主導，創新體制機制，完善學科專業結構，初步形成辦學特色，努力把學院建設成為在全國有一定影響的獨立學院。

3.2.3 要考慮高校教師特點和工作的特殊性

(1)高校教師的勞動成果具有遲效性。高校教師勞動成果具有時間上遲效性的特點，人們常說：“十年樹木，百年樹人”，就是這個道理。因此，完成這些任務需要考慮到教師工作的特殊性。

(2)高校教師勞動是一種復雜化的腦力勞動。作為專業知識、專業技能的傳播者和繼承者，高校教師的主要任務就是將各種理論知識和專業技術知識系統傳授給學生，因此，要求教師要有較強的知識學習、知識發現、知識識別、知識整合和知識應用的能力。（基于教師職業特點）所以，在績效考核中要考慮把教師當做知識型員工來考慮。

(3)高校教師的工作時間具有隱蔽性。教師的工作主要以腦力為主，工作時間不像企業職工那樣固定在8個小時，他們除了正常的教學任務之外，還需要占用大量的業余時間備課、寫教案、做研究、對學

生進行課外答疑和輔導以及帶學生進行第二課堂活動、大賽指導、學生心理疏導等等，可以說教師既要教書又要育人。這些都增大了績效考核工作的難度。除此之外，他們還需要通過不斷學習和培訓來提高自己的業務水平和素質，以適應時代的需求和社會的發展變化。（購建適合我國高校）

3.3 基于發展目標下KPI法

結合上述當前流行的績效考核方法的對比和獨立學院高校教師的特點，我們認為應當建立KPI績效考核方法。首先，考慮到高校教師的特點，高校教師作為一個群體和企業中的知識型員工有非常多的相似處，而企業知識型員工的績效考核多用的是關鍵事件法，所以，我們也借鑒KPI法。另一方面，相對于360度和BSC，KPI法的成本較低。

其次，KPI和一般績效考核方法最大的差異，就是關鍵績效指標是可以支持戰略目標實現的關鍵要素。所以，對于高校教師績效考核，關鍵績效考核方法比較適合。

參考文獻

[1]曹江培.360 度考核法在高校教師績效評價中的應用[J].無錫商業職業技術.學院學報.2010.04.

績效考核方式范文第5篇

[關鍵詞] 員工績效考核；中國企業；業務流程；組織社會化

[中圖分類號] F276

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)07-0060-03

[作者簡介] 王炳成，山東科技大學經管學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理、供應鏈管理；

王顯清，澳柯瑪股份有限公司會計師，經濟師，研究方向為財務會計、人力資源管理。(山東 青島 266510)

一、外資企業的員工績效考核方法回顧

總結起來，外資企業的員工績效考核方法大致可分為三類：人格特質類、行為類和結果類(雷蒙德?A?諾伊，2001)。

1.人格特質類考核方法

人格特質類考核方法所關注的是員工在多大程度上具有某些被認為對企業的成功非常有利的人格特質，如品德、工作積極性、團隊意識、創新精神、領導力等。如果員工在這些方面表現較好，那么員工的績效水平的分數就較高。人格特質類考核方法中最常用的是圖尺度評價法(graphic rating scales，GRS)及其各種變體。

2.行為類考核方法

行為類考核方法通過考察員工在工作中的行為表現，將員工的行為表現與組織希望員工所表現出的行為進行對比，從而確定績效水平。這其中常用的方法有關鍵事件法(critical incident approach，CIA)、行為錨定等級評價法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行為觀察評價法(behavioral observation scales，BOS)等。

3.結果類考核法

Bernardin等人將績效定義為“在特定的時間內，由特定的工作職能或活動產生的產出記錄，工作績效的總和相當于關鍵和必要工作職能中績效的總和(或平均值)”，這是“績效為結果”的典型觀點。基于這種理解，研究者們認為注重目標與結果的差異是績效管理的一個好辦法(蔣躍進，梁，2004)。

不難看出，這三類考核方法都是以組織的目標作為基準，用以檢驗員工的人格特質、工作行為或工作結果是否達到了組織的要求，將找出其中的差距并縮小差距作為績效管理的根本目的，這同時也是公司進行員工培訓的最根本的出發點。

二、各類員工績效考核方法的原理與難點分析

企業之所以能夠存在，是因為他們在滿足顧客需求的基礎上賺得了利潤。顧客關心的是企業為他們提供了什么樣的產品(或服務)，至于產品是如何制造出來的，中間經歷了哪些環節，他們并不關心。換句話講，他們關心的是結果，而不是購買產品以前的企業行為。員工的工作結果相當于是展現在上級主管面前的產品，而對工作繁忙、工作壓力很大的主管來講，衡量產品最直接、最現實也是最簡單的辦法就是看產品是不是達到了要求，這可能就是“只看結果，不看過程”在我國本土企業中極其普遍的重要原因。但實踐證明，員工的績效結果并不是完全能由員工自己控制的，在相當大的程度上，要依賴于公司提供的條件，依賴于目標設定的合理性。因此，僅從結果的方面來考評員工的績效，并不完全合理。基于此，公司自然應考核員工能夠控制的內容，也就是員工的行為。

應當明確，在公司條件許可、目標設定合理的條件下，員工的績效結果將取決于員工的行為。行為一致性模型指出，良好的行為將帶來良好的績效。而且行為學已經證明，過去的行為往往是將來行為的指標(勞倫斯?S?克雷曼，1997)，因此，以員工的行為作為績效考核的要點是有其存在的合理性的。但是，也應該看到，這種考核方法在企業的實務中是有一定的難度的：(1)上級主管不可能時時盯著下屬，因此，所記錄的員工行為可能會出現以偏概全的情況。(2)存在近因效應，也就是離考核時點越近的行為越容易成為評價該員工的主要依據。(3)實際工作中的行為絕大多數是普通的行為，是不具有獨特性的，而不具有獨特性的行為又不易引起上級主管的注意，這就容易造成上級主管注意到的都是那些非經常性事件(如與顧客發生爭執，或受到顧客的表揚，或有很明顯的創新行為等等)，真正有價值的平凡的行為(使工作得以順利進行的行為)卻被忽略了或沒有受到應有的關注。這經常導致員工刻意去營造一些所謂的好的獨特性的行為，反而會給企業造成一些不希望出現的后果。

在行為符合公司要求的前提下，當然是良好的人格特質(如團隊意識、工作積極性等)將獲得更高的績效；相反，若員工的人格特質是孤僻、消極的，就必然會造成工作效率低下，加之這類考評指標開發簡單，因此，基于人格特質的員工績效考核方法在摩托羅拉、正大集團等公司的績效考核中都得到了廣泛的應用。必須指出，管理水平較高的外企普遍有規范的業務流程規定，對員工的工作行為有較嚴格的要求，而且有完備的崗前培訓方案與長期的導師，這使得進入外企的新員工能夠在嚴格的制度規范下、在導師的輔導下用較短的時間完成組織社會化過程，從而逐步形成了一切按公司規則行事的思維習慣與企業文化，員工若不按規則行事將無法完成規定的工作，這是外企普遍采用這種方法的根基。但若公司的員工尚不能自覺地按照公司的業務流程要求和規則行事，使用這種方法則難以取得理想的效果。

三、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析

1.結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。

2.行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3.個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

比如，在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準，即：考核應當只考那些與工作有關的指標!在“德”的方面的考核，出現的爭議就更大，因為在我國的文化中，品德與人格向來被視為是人生中至高無上的，任何人都不會允許在德的方面被低估或被看輕。

四、我國企業在員工績效考核方面的缺失

企業缺失什么，為什么如此多的考評方法在實施中都困難重重?與著名的外企進行對比分析，就不難發現，我國企業的管理在基礎上與著名的外企相比有明顯的差距，而績效考核方法出現的問題只是表象之一。管理基礎上的差距至少表現在以下兩個方面：

1.操作層面的業務流程缺乏

企業的文字性業務流程要么沒有，即使個別企業建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業務流程極為少見。我們認為，基于操作層面的業務流程體現的是一個企業真正的核心競爭力(Prahalad & Hamel，1990)，是一個企業真正區別于其他企業的地方，也是一個企業管理水平的體現，它也將成為員工融入這個企業最重要的指南。同時，操作層面的業務流程也是一個公司發展過程中經驗的總結，是知識積累的過程。操作層面的業務流程一般來講，是獨特的，很難會有兩個企業是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業則幾乎沒有什么太大的差別。

經過多年總結并不斷完善的操作層面的業務流程，一般是高效率的，是符合企業的經營實際的，因而也是最經濟的，只要員工按業務流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業務流程的。

2.操作層面的標準缺乏

操作性的業務流程不僅應當指明員工進行日常業務操作的方法，同時也應當明確說明每一個步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動進行結果的對比提供了依據。

企業缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。

相反，許多著名的外企，其基礎管理經過幾十年甚至上百年的積淀，在以上兩個方面做的都非常優秀。員工經過多次行為矯正之后，已形成了按公司規定的業務流程開展日常工作的習慣，甚至內化成為日常行為的一部分，成為了個人的行為準則。此時，企業已經不需要在這兩個方面對員工加以考核。基于這樣扎實的基礎，采用人格特質類考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類考核會起到大的促進作用，采用結果類考核則能夠起到事半功倍的效果。

而我國企業在這方面的基礎還非常薄弱，從一定程度上講，本土企業的大部分員工還沒有徹底完成從家庭自由式勞作方式到按部就班的進行社會化大生產的組織社會化轉變。如果盲目地引進外資企業的考評方法，而忽略了這些考評方法背后的基礎，則必然難以取得好的成效。相反，看海爾、華為等我國的著名企業，無不在這些基礎管理方面有獨到的建樹，因而他們采用的以上三類考評方法中的一種或幾種時，都取得了很好的效果，員工績效考核也最終能夠落到實處。

五、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1.完善企業操作性的業務流程

這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接；最后，操作性的業務流程也是新員工從事公司業務的指南，是新員工實現組織社會化的保證，它將起到指導新員工盡快融入到企業中來的重要保障作用。

2.制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。

3.考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4.人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

通過以上的途徑，我國企業就能夠建立起一套切實可行的員工績效考核體系，隨著企業員工素質的不斷提高，當按業務流程開展工作成為員工的一種自覺行為時，企業就可以逐步省去對操作性業務流程的考核，直接采用目前外企的三類方法中的某一種即可。

參考文獻：

[1]雷蒙德?A?諾伊.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2001.

[2]蔣躍進，梁.團隊績效管理研究述評[J].經濟管理，2004，(13).

[3]勞倫斯?S?克雷曼.人力資源管理[M].北京：機械工業出版社，1999.

[4]Prahalad ， C. K. and Gary Hamel.The core competence of the corporation[J].Harvard Business Review， May-June，1990.