工程項目采購管理

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工程項目采購管理范文第1篇

隨著近幾年國內石油、石化企業在海外項目投資和建設的擴張，其項目執行面臨著更多的挑戰，對采購管理也提出了更高的要求。海外項目具有較強的地域特征，工程管理風險大，尤其是設備及材料的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。現階段中國海外工程項目采購管理仍停留在傳統階段、供應商資源管理不全面、采購策劃缺乏前瞻性和針對性、采購計劃管理不完善、采購過程監控管理欠缺、界面管理不嚴密、信息共享未形成系統機制。針對這些問題，建議結合實際工作，深入分析，改進當前項目采購管理機制。未來，隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能，建議工程承包企業建立企業項目管理信息共享平臺、建立海外供應商資源管理體系、建立區域和全球化集中采購中心。

關鍵詞：

工程承包企業；海外工程項目；項目特點；采購管理；改進建議

近十多年來，中國工程公司陸續在中東、非洲、南美、北美等地打開了市場，且有不少國有、民營企業在這些地區進行實物投資和項目建設。除北美地區外，上述其他地區基礎設施大多十分薄弱，項目建設所用資源匱乏，政治環境也較不穩定，這為工程項目的執行帶來了更大的風險與挑戰。對承包項目的中國工程公司來說，海外項目的采購管理直接影響項目的進度、成本和質量。認清海外工程項目的特征，改進海外項目的采購管理，有利于減少項目的風險，促進項目的成功。

1海外工程項目的特點

海外項目與國內項目有所不同，具有自身特點，基于國家和地域的差異性，具體體現在以下幾個方面。

1.1影響項目的風險因素多

由于項目自身和外部環境的復雜性，海外項目面臨的風險要遠大于國內的工程建設項目，包括法律風險、政治風險、經濟風險、市場風險、合同風險、自然風險、技術風險等，均會影響項目的成功[1]。

1.2合同權威性壓倒一切

合同文件作為項目執行的綱領性文件，涉及技術、商務、法律等多個方面，在項目執行過程中具有無可替代的權威性，合同相關方必須嚴格遵循，稍有違背就可能導致索賠。海外項目的索賠以合同為基礎，以書面記錄為證據。由于在國內執行項目形成的慣性思維，國內的部分承包商在合同執行過程中缺乏風險意識，往往忽視合同細節條款，造成合同結算、索賠時的被動，容易導致合同成本提高，盈利目標降低，合同執行風險增大。

1.3受當地文化習俗影響大

目前海外項目多處于伊斯蘭教、基督教等教派為主導的國家。例如，中東地區的齋戒、禮拜習俗對項目執行有較大的影響，是工程建設項目需要考慮的重要因素之一；非洲國家注重其圖騰或自然信仰，語言交流中需要注意忌諱用語；南美國家人民較熱情，很重視見面禮節文化；歐美國家強烈的法律意識和保護自身權利意識，使得我們在日常生活和工作中也需要更加注重自身言行等。

1.4職業健康、安全、環保要求的特殊性

對于環保標準，各個國家和地區的要求不同。歐美地區多采用聽證會的形式，耗時較長，而且往往有一票否決的可能性；中東地區多采用美國標準體系，執行也較為嚴格；南美國家受美國標準體系影響較大，其執行程序也相對嚴格。對于職業健康和安全，不同地區的工會要求不一。總體來說，發達國家的工會對于職業健康、安全、衛生的要求相當嚴格，包括工作時間、休假制度、酬金制度、安全防護、保險制度、證書許可等都有嚴格的規定，這些規定往往造成項目成本居高不下。對于中東、南美國家來說，當地政府或工會會對其當地勞工的上崗、安全等方面提出強制性要求，也會對工人的薪酬制度和福利提出下限要求。

1.5分包商（包括供應商）管理難度大

國外分包商（包括供應商）占有地主優勢，而且對當地的項目運行規則非常熟悉。國內承包商在項目分包或采購分包時如果未能充分考慮分包商（包括供應商）的信息，在項目執行過程中往往會處于被動控制地位，因此而遭受損失的案例有很多。另外，當地的分包商或供應商的行為風格也與其文化和信仰緊密相關。因此，在項目管理方面也需要考慮當地的實際情況，實施適合于當地的項目管理方法。

2海外項目采購存在的問題

由于受到海外項目所在地的文化、經濟、政治、法律等因素的影響，海外項目的物資采購有其相應的特點，也存在一定的問題。

2.1采購管理停留在傳統階段

按照哈克特公司（TheHackettGroup）的采購管理階段模型，采購分為5個發展階段：供給、節支、總成本、需求管理和全面增值。就目前國內在海外建設的煉油、化工、天然氣、甲醇、化肥、核電、水電、管道輸送和礦業等項目來看，項目采購大多數停留在保供和節支階段，尚未達到總成本管理階段。可能會有部分設備采購是基于全生命周期成本即總成本目標來采購的，但所占比例甚少。從同時上線的多個類似項目來看，同類物資均是沒有交集的分散采購，難以發揮多個項目的規模優勢；對于可替換的標準類物資，不能形成有效的調配利用。

2.2供應商資源管理不全面

大部分承包商對國外項目所在地的供應商重視程度不夠，或是對供應商資源未形成有效系統的管理。目前，國內大多數工程公司未建立海外供應商信息庫，或者已經建立供應商信息庫未進行深入、科學、持續的管理。不少項目在實際執行時，主要是通過承包方、業主方、咨詢方等多方推薦產生供應商名單，而不少供應商是工程公司未曾合作或之前不甚了解的企業，這給承包商在后期的管理提出了較大的難題。

2.3采購策劃缺乏前瞻性和針對性

當前大多數項目的采購策劃往往參照以往項目的采購策劃，或者僅考慮當地的一些重要法律及規定等，未能做到因地制宜、科學深入、有理有據地策劃。由于項目在執行過程中難免會出現一些制約或變動因素，從而會使采購活動較為被動。

2.4采購計劃管理不完善

對于工程項目建設，完善的采購計劃管理決定著項目后期成本和進度的控制。當前中國的海外項目在計劃管理方面尤為欠缺，主要體現在兩個方面。1）準確性較差。這主要體現在標準引用未結合當地的規范要求，技術參數不詳實，數量準確度偏離較大。2）銜接不到位。主要是采購計劃未與項目設計進度、施工進度系統緊密地結合起來，易造成孤島計劃，在實際采購過程中計劃只能被動調節，易造成費用增加，工期進度難以保證。

2.5采購過程監控管理欠缺

對于多數采購方而言，采購過程往往止于合同訂單階段，而對合同的后期執行缺乏行之有效的監控和管理。對于大部分海外項目來說，所在國的物資資源一般較為缺乏，且部分國家受經濟制裁等原因，物價波動較為明顯，加之受當地國家政策、工會罷工等影響，采購面臨的客觀狀況不容樂觀。即使對于北美等地的發達國家，仍存在罷工等因素的影響，由此易造成所采購物資的停工、延期交貨或工廠關閉。如果對采購過程缺乏跟蹤，不摸清制造商的具體執行情況，在交貨階段將造成很大的被動，輕則增加項目成本，重則影響整個項目的成敗。

2.6界面管理不嚴密

在項目采購工作中，采購與催交、檢驗、物流運輸、清報關工作銜接不緊密，造成資源浪費和成本提升。例如，海外項目采購的設備，其運輸一般要經過生產國所在地陸上運輸和出口清報關、海上運輸、項目所在國進口清報關和內陸運輸等環節，流程長、中間界面多、控制要求高。目前大部分海外項目采用采購、催檢、物流、清報關等分段執行方式，容易造成界面銜接上的空白，信息傳遞不準確或滯后，較易引起整體采購進度的延后和采購成本的增加。

2.7信息共享未形成系統機制

項目信息可分為顯性信息和隱形信息。顯性信息主要有項目全過程的存檔信息和可視性信息等；隱形信息包括項目執行過程中的經驗積累和創新思維。目前多數承包商尚未形成項目信息共享機制，項目的成敗與否很大程度上取決于項目派遣人員的工作能力與經驗水平，而非倚靠承包商的管理體系。如此一來，已有項目的執行經驗及創新積累在后續項目執行中得不到切實有效地共享、參考和改進，以致每個項目都成了新項目，各項目做重復性工作，有些本可避免的錯誤卻重復出現或一再循環式損失。

3改進海外采購管理的建議

針對海外工程項目在成本、進度、供應商資源、過程控制等管理方面存在的問題，結合海外工程項目的實際情況，對其進行有效的改進并加以創新，就海外項目采購管理提出以下可行性的執行建議和方案。

3.1摸底調研，知己知彼，因地制宜

項目采購實施前，需要對項目所在國進行全面的摸底調研。項目的一次性特點決定了在采購規劃時應重點考慮項目自身的特性，使采購規劃符合項目的實際需求。這主要表現在以下幾個方面。

3.1.1標準規范要求

基于國情的不同，不同的國家技術標準規范不盡相同，加之項目人員對規范的理解偏差和疏漏，客觀上加大了項目的風險。因此，項目采購人員必須熟悉規范要求，掌握標準規定，隨時了解變更動態，才能做到在實際采購時少走彎路，事半功倍[2]。以歐美為代表的市場，其有著完善的標準規范，不允許使用其他的標準；中東、南美、北非、東南亞部分地區的國家沒有制定其國家標準，但引進了歐美標準規范，且在這些地區已經得到了廣泛應用；南亞部分地區、非洲其他地區，既無推廣使用的國家標準，也未系統性地引進國外的標準，大部分工程使用工程項目承包商提出的標準。以美國為例，美國的設備材料規范以ASME、ANSI、ASTM為主，電氣類以ANSI、NEC、UL為主，通信類以TIA為主，消防類產品以NFPA為主。尤其是電氣、消防規范的不同要求，無疑給其國外供應商制造了技術壁壘，在采購執行時承包商不得不從當地尋求合作的供應商資源，無疑會增加其采購成本。例如，國內某工程公司在北美承攬某項目，在項目投標前期向咨詢公司獲取了一些當地的規范信息，但未能全面摸底當地的規范要求，其在投標時想當然地認為國內企業可以制造項目所需的ASME、ANSI、ASTM等標準的產品。事實上，國內的制造企業確實可以制造部分上述標準的產品，但并不是全部，像電氣類、消防類設備還是需要依靠當地的供應商。北美的制造業相當發達，但人工成本普遍較高，設備的整體采購成本也比國內要高出一大截。在實際采購時，該公司不得不從當地進行采購，僅電氣和消防類設備采購成本就比投標價格高出20%以上，嚴重影響了該項目的整體效益。

3.1.2法律情況

各國的法律體系框架不同，在項目采購策劃階段需要特別注意。需要考慮當地法律對合同、知識產權、進出口許可、稅費、安全、物流運輸等方面的特殊規定，做好相應的預判和預案。歐美等地的普通法法系國家，對于知識產權、進出口許可、安全等的要求更為嚴格，中東等地區稍微寬松，近幾年南美國家對于進口的許可管理等方面也逐漸加強。美國對進口物資的要求嚴格可以說居全球之首，除了進口的設備須符合其進出口許可規定外，還要考慮對其本土企業的保護。在進口時美國政府會以侵犯其相關企業的知識產權、不公平競爭為由，對外國企業進行阻撓，經過長達8個月甚至更長時間的一次審查、二次審查后，外國企業基本失去向其出口的機會。例如，某工程公司在南美某國家進行油氣田工程的建設，在項目采購前期未能對所在國的進口政策進行詳實的調查，其已采購完成的油品加工設備、消防類設備等準備從他國進口到項目所在國時，方知項目所在國對此類物資實行進口許可制度。按照所在國的進口許可辦理程序，需要至少2～4個月的時間才能辦理完成。而項目施工進度迫在眉睫，考慮到該國圣誕、新年的假期安排，2個月的時間已經跨越了當地的假期，施工錯過了最好時間段，造成施工人員、機械的大批窩工，嚴重影響了項目的整體進度，也影響了項目盈利水平。

3.1.3政治風險

不同國家的政治穩定性不一樣，在采購策劃時有必要了解項目所在國的政治情況，需要將其風險納入到采購成本和采購合同條款中。例如，在中東地區和非洲國家，除少數國家的政治較為穩定外，其他國家均有政治動蕩，包括戰爭、內亂等；南美不少國家受政治制裁等影響，經濟也不穩定；歐美等地的國家易出現罷工等情況。上述種種原因對采購合同的執行有著不可預估的影響，對于合同履約、進度保證等方面較為不利。尤其是2014年以來，北非紛爭不斷，中東地區局勢動蕩不止，歐洲地區罷工、恐怖襲擊時有發生，南美國家準備世界體育大賽，內部肅清活動持續進行，部分國家面臨政府換屆，政局動蕩不安。種種因素直接或間接地給項目采購執行造成了不利影響。

3.1.4經濟風險

經濟方面的影響主要有進口保護、匯率浮動、外匯控制、通貨膨脹等因素。以進出口為例，受項目所在國經濟政策的影響，絕大多數國家制定了對其國內企業相應的貿易保護措施，特別是技術性措施、知識產權保護等對中國產品出口的影響日益突出。例如，歐盟的REACH法規、WEEE指令，美國的331調查、337調查。征收反傾銷稅和反補貼稅也是采購活動所要面對的一個重要問題。例如，美國對中國的熱軋碳鋼板、無縫鋼管、光伏產品、橡膠制品等產品征收反傾銷稅和反補貼稅，反傾銷稅率為26.71%～78.42%；對電氣類產品要求采用美國標準，導致中國的產品無法進入北美市場。歐盟對中國的熱軋不銹鋼薄板和無縫管、緊固件等產品征收反傾銷稅，稅率為17.7%～74.1%。南美部分國家對電氣類、泵類等征收反傾銷稅，稅率為12.34%～90.83%。北非、南非、印度等地近年來對中國制造的產品均有反傾銷或反補貼措施[3]。通貨膨脹、外匯控制主要在中南美等國家體現較為明顯。例如，委內瑞拉自2015年以來通貨膨脹率不斷攀升，到2015年11月通貨膨脹率環比增長約300%，加之國內美元儲備的管制，造成本幣不斷貶值，物價接連上升，經濟陷入了惡性循環狀態。這些因素均對采購合同的執行提出了更高要求——交貨周期的設備或材料，在合同執行周期內物價可能翻番，嚴重影響了合同的履行。因此，在下達采購訂單時，采購商需要考慮通貨膨脹對合同金額、交貨期等的影響，提前做好資金計劃，以備不時之需。

3.1.5市場資源情況

作為境外項目，所在國的資源無疑是工程項目的首要選擇。為便于項目后期的運營，需要在采購前期對當地的供應商進行摸底和調研，包括設備材料供應商、檢驗服務商、物流運輸服務商、清報關公司等。盡管當地物資貧瘠，生產力落后，但當地的供應商占據地利優勢，有效利用當地資源，能為項目采購工作的開展帶來意想不到的效果。例如，某工程公司在中東某國家執行化工項目，其在投標前期組織技術和采購人員對當地較知名的供應商進行了為期兩個月的高層走訪，包括管道、鋼結構、電氣、物流、貨代、設備租賃等企業。在投標過程中，大部分供應商積極配合其投標所需的相關信息資料，表現出極大的合作熱情，一定程度上促進了項目的成功中標。項目中標后，在采購執行過程中，這些供應商對項目采購給予了很大支持，有效保障了采購工作的順利進行。對于清關工作，該工程公司采用了當地的貨代公司，在清報關、內陸運輸過程中，減免了不必要的界面和費用，降低了整體采購費用。

3.1.6市場行情調研

由于部分設備/材料的價格受市場波動影響不盡相同，在采購策劃時，有必要對當地的市場行情進行調研。尤其是鋼結構、管材等大宗材料，在當地采購可為項目執行帶來諸多便利條件，如能把握好簽約時機，也是節省采購成本的重大舉措。例如，某檢維修服務商承攬了東亞地區某化工項目的檢維修工作，采用一攬子合同進行簽約。該檢維修項目包括部分管道材料、催化劑材料的采購工作。為了獲取更大的經濟效益，該服務商多方咨詢市場行情，獲得了金屬材料尤其是貴金屬材料的市場價格走勢。在實際采購過程中，該服務商抓住市場時機，以較低的價格下達材料類訂單，大大提高了項目盈利水平。結合上述摸底調研情況，應形成初步的采購策劃，包括采購模式的確定、供應商資源的選定、合同形式、采購執行流程、物流運輸策劃、清報關方案管理、風險預測等內容。

3.2拓展資源，優化合作，共贏管理

供應商資源是工程項目的補給后盾，項目的成功與否離不開當地供應商資源的支持。對于北美、南美項目市場，北美供應商是項目供貨的關鍵力量。對于中東、非洲市場，亞洲和歐洲供應商無疑是項目供貨的關鍵力量。梳理好供應商資源對于項目執行有著莫大的推動力。歐美等國的石油化工行業經過上百年的發展，與其配套的供應商，包括機泵類、管閥類、電氣類、儀表類、消防類、服務類等企業資源也較為豐富，項目執行可有諸多選擇。就北美地區看，設備材料制造大部分已經實現了機械化生產，物資價格也隨市場行情而波動，而影響訂貨價格的主要因素，一是采購數量，二是銷售成本，三是工期要求。從長遠來看，建立與當地供應商的合作關系，以簽訂戰略合作協議的模式進行長期合作，有利于降低企業長期采購（包括催交、檢驗）的成本，也有利于降低采購物資的進度風險和質量風險。同時，通過合作方式，可對當地的后續項目進行共同開發、互利合作、協同發展。

3.3入鄉隨俗，加強溝通，注重交流

公共關系的建立是項目順利執行的必要條件。不同的國家和地區有其不同的文化、，因而在與最終用戶、供應商及利益相關方等交流時，應該入鄉隨俗，尊重對方文化。例如，在阿拉伯地區，如果要獲得較好的、成功的溝通，就必須了解所在國實行的嚴格的政教合一制度，尤其是熟悉伊斯蘭教的一些習俗與規定，言談中要注意避免談論政治和石油政策，同時要注重熱情和耐心，否則就可能給工作帶來許多不便。在歐美國家，在合法、公平的基礎上，共同的業余愛好、晚餐文化等良好的溝通可使雙方的意愿得到充分表達，同時相互了解對方的原則、目標和工作方式。在南美國家，當地人開朗熱情，社交聚會（party）對于他們來說是生活不可缺少的內容，不定期地與當地合作企業舉行聚會，有利于促進合作雙方的友誼，融入其當地文化氛圍，可以為項目的執行帶來不可估量的推動作用。非洲不少國家，其當地居民對于其居住環境愛惜備至，對于其信仰的圖騰更是神圣不可侵犯。國內某礦業公司在中非某國家承包了某礦的開采建設工作，為保障項目的順利進展，促進與當地居民的友誼，該公司出資為當地建設了學校、健身娛樂設施等，并定期為當地的貧困兒童進行捐助。該公司的一系列善舉獲得了當地居民的認可，良好的項目運行環境也逐漸形成。但在項目執行一段時間后，當地居民頻繁到項目工地示威。根據當地居民所述，承包商的部分員工在附近的山上擅自挖采當地的石頭，引起了當地居民的嚴重不滿。事后，該承包商針對此事向當地居民進行了道歉，同時加大了對員工的約束力度。但從長遠看，當地居民已不再認可承包商的善舉，從心理上也對承包商及所在國人員有了排斥和戒備。這種不應發生的事情，侵蝕了項目執行的便利因素，也為項目后期的市場開發設置了障礙。

3.4系統管理，精確把控，有的放矢

從實際操作看，采購也可作為一個小項目進行系統管理。要使采購的物資在成本、進度、質量等多方面達到目標要求，就需要對采購進行系統管理，重點在于采購計劃的管理。采購計劃是采購工作開展的源頭，良好的采購計劃可使采購工作事半功倍。計劃的準確度和嚴密性直接影響后期開展的具體采購工作。根據項目的設計進度和施工計劃，對采購計劃進行周密規劃，確保設備/材料的技術條件滿足設計要求，交貨工期滿足項目施工進度要求，即確保技術性滿足、數量準確度高、進度合理。與采購計劃相對應的資金使用計劃也應一并管理。資金使用計劃包括采購執行時需要的資本金支出、貸款本息等，均需要進行資金投入計劃和現金流的測算，確保資金鏈的合理保障。

3.5集中采購，規模效應，提高效益

目前，國內工程項目物資的集中采購已成為大趨勢，隨著國內項目的飽和及國外項目的拓展，工程公司采購的重心也將逐步移向國外市場。對于某一片區的項目來說，形成一定的規模效應，集中采購無疑是更為經濟有效的采購方式。目前中國工程公司在國外的項目多集中于北美、南美、中東、中南亞地區，隨著多個項目的經驗積累以及后續項目的不斷跟進，采取集中采購方式，有利于項目的成本、風險控制，保證項目的進度要求，同時利于提高承包商的整體經濟效益。隨著信息系統的健全，數據傳輸將摒棄以往文件傳輸的限制，也為集中采購提供了便利條件。

3.6掌握主動，過程跟蹤，定向控制

不少項目采購存在下訂單前爭分奪秒、下訂單后無人問津、交接時界面混亂的前緊后松的現象。對于海外工程項目，設備/材料工期保證是項目順利推進的必要前提，務必全過程控制貨物動態。1）通過數據系統與人相結合管理的原則，由專人全過程跟蹤，包括前期詢價、訂單、催交、檢驗、包裝、運輸、清報關、現場驗收等；2）積極催交，落到實處，切實掌握設備/材料制造動態，了解存在的問題，并及時提出解決的辦法；3）提前做好貨運準備，包括許可證明文件、吊裝方案、運輸路線及預案措施等；4）如果是進口貨物，則需進一步考慮項目所在國清報關的相關許可文件、法律規定以及與內陸運輸或河運相關政府部門的協調工作。

3.7控制文件，多方收集，有備無患

國外項目多以合同為準繩，以記錄為依據，以證據進行索賠。采購過程上承設計，下接施工，中間有與運輸部門、海關部門、供應商等的交接界面，其間文件繁雜，也易出紕漏，任何一項紕漏都有可能造成整個合同的虧損或是對項目產生重大影響。因此，做好各項文件的收集，尤其是驗收、放行、包裝、接收等文件的整理，對于后期有可能產生的索賠、糾紛處理具有重大作用。例如，某施工承包企業在南亞某國家中標了管道建設工作，合同采用固定單價合同，其管道長度綿延2000多千米，施工半徑跨越了多個省份、多個民族聚集區，沿路的水文、地質、自然、氣候等條件均變化較大。為保障合同利益，該企業建立了嚴格的文件傳輸體系，對于過程文件持續跟蹤、歸檔。在項目實際執行過程中，確實遇到了與自然、水文、地質等相關的多項與合同出現偏離的分項工程；同時，由于施工段的持續轉移，文件歸檔也遇到了不小的困難。該企業運用文件控制體系，對過程文件、偏離文件、驗收文件等均進行了歸檔。在項目竣工結算時，該企業以完善的文控管理贏得了其應得到的補償，同時獲得了業主方的贊賞。

4對工程承包企業采購管理未來發展的建議

采購管理作為工程企業項目管理中的重要組成部分，需要與企業所處項目的實際情況有機結合，并綜合考慮項目承包商的管理特征和發展戰略，提出科學、有效的管理體系，并在實踐中付諸實施。綜合以上的論述，結合國外承包項目的特點，對工程承包企業未來的發展提出以下改進建議。

4.1建立企業項目管理信息共享平臺

信息技術是現代社會的潮流，信息共享不僅能增進企業的員工交流，凝聚企業精神，更能促進創新的靈感。對于項目來說，信息主要包括項目概況、技術規范、實施情況、制約條件、經驗總結、創新方法等。伴隨著承包商業務領域的發展，有必要對已有的資源進行積累、匯總、整理、共享。項目采購信息的匯總，對于企業后續項目的投標、執行具有較大的參考和借鑒作用。信息共享不僅有利于培養承包商企業的后備人才，而且對于實現企業效益的增值具有積極意義。

4.2建立海外供應商資源管理體系

自上世紀90年代以來，國內工程公司已開始在海外拓展工程項目，但鮮有工程公司對海外供應商資源進行系統和動態的管理。當前，隨著國內建設項目的逐漸飽和，拓展海外項目成為大多數工程公司今后的發展方向。目前國內工程公司的海外項目多集中在中東、美洲、南亞、非洲等地，建立海外供應商資源管理體系有利于促進當前海外項目的開發和執行，也有利于推動工程公司業務的全球化發展。

4.3建立區域和全球化集中采購中心

從當前國外項目的投資來看，區域性的特征已經呈現，這為開展區域集中采購提供了前提條件。首先，按區域在項目或貨源集中地建立集中采購中心，對周邊項目的物資進行輻射采購。其次，以集中采購中心為點，深入調研和開發周邊的市場，擴大與區域內供應商、服務商的溝通面，加大承包商的宣傳力度，提高企業知名度以及在此區域內的影響力。同時，建立采購數據傳輸系統，輻射周邊地區的項目，對于需要采購的設備或材料，均通過信息系統進行傳遞，保證信息準確、及時、可靠。集中采購對于開拓項目市場、建立共贏合作、降低企業總體運營成本、提高盈利水平具有積極作用。目前來看，工程承包企業要實現全球化采購的難度較大，但隨著科技、信息、物流等技術的發展，全球化采購將成為可能。

作者：高彥飛 王曉娜 林自然 單位：中國寰球工程公司 中國原子能科學研究院

參考文獻：

[1]鄭瑩.海外石油工程項目采購管理中存在的問題及對策[D].北京：對外經濟貿易大學,2010:19.

[2]魏文偉.海外工程采購風險辨識[J].施工企業管理,2010(3):113.

工程項目采購管理范文第2篇

關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理

中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析

近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。

1.1形成了比較完善的物資集中管理體制

這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。

1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍

經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢

工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。

1.4具備了一定的倉儲配送設施

企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。

2基于供應鏈的原材料采購管理模式

物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。

建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:

2.1為訂單采購而不是為庫存采購

在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。

2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換

在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。

2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換

供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。

3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組

為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。

3.1成立獨立的采購部門

建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。

對于施工企業的采購部門,其主要職能是:

(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。

(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。

(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。

(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。

3.2采購部門的崗位設置

建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。

4采購業務流程再造

采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。

(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。

(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。

(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。

(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。

5建筑項目的準時化采購

在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。

現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:

(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息

(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。

(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。

(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。

(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。

如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。

參考文獻:

[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).

工程項目采購管理范文第3篇

關鍵詞：工程項目；涉外；采購管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

當今，工程項目管理在國內的發展日益成熟，項目的采購管理也日益規范，但由于工程項目的復雜性，項目采購人員的素質水平問題，以及在采購管理中采購人員和技術人員、業主的配合問題，在項目采購過程中經常出現問題。尤其涉外采購的物品，通常都是項目中比較特殊、比較關鍵的設備、材料、服務等，不但采購周期長、涉及金額大，而且由于不同的國家不同的文化、法律環境、距離的遙遠，大都操作難度比較大，對項目的影響大，管理也比較困難，采購管理更容易出現問題。在一些大型工程項目中，經常因為一些涉外采購問題，導致工程延期，給整個項目帶來巨大的損失，因此在工程項目采購管理中，必須重視涉外采購管理。

一、項目采購活動中的前期工作

項目確立之后，就要啟動項目的采購工作，確定項目的采購計劃，落實項目采購內容的構成，做出市場分析、技術分析。然后，同概算部門聯系，確定采購內容的預算，制定出詳細的采購計劃，根據采購內容的技術協議和技術部門的建議，大體確定項目采購內容中涉外采購的范圍，然后根據采購計劃，細分采購內容。

1、分解目標，制定計劃。對工程項目的采購內容基本確定之后，就需要制定明確的采購計劃，然后根據項目的安排、技術清單、歷史經驗等，分析采購內容，分解采購內容，按照采購內容的特性，把采購內容分解成為便于操作的單體目標，然后按照分目標，規劃目標人力資源計劃，制定分目標的采購計劃，采購管理計劃要簡明扼要，條理清晰。

2、完善項目采購人員配置，確定相關責任人。采購目標分解、計劃確定之后，就需要按照計劃配備專業的采購人員，確保目標明確、信息通暢、責任到人。由于涉及到涉外采購的內容一般都比較復雜、技術性強，在國際采購的招標文件中，不同的國家、不同的類別、項目性質和工程公司的設計概念可能各不相同，采用設備和材料的標準也有差異。同時，涉外采購過程復雜。國際采購的物資供應程序和手續復雜，大致包括：初步選擇貨源、初步詢價、比價、推薦供貨商、報送業主或監理批準、談判及簽訂合同、辦理進口許可、開具銀行支付信用證、港口接收和商檢、辦理免稅、清關、運輸及倉儲、現場物資的調撥及管理。另外，國際采購貨源廣泛，但優選有時也會比較困難，對于一些比較特殊的設備、材料，必須經過大量的考察。而且國際涉外采購價格影響因素多，采購內容的價格不僅與特性和質量有關，還將根據采購的數量、交貨方式、付款條件及服務要求的內容不同而變化；還受國際市場需求、匯率變化以及運輸方式及其費用、稅率和保險等影響；再則，國際市場資信水平參差不齊，管理不力容易出現交貨延遲、質量不滿足要求等問題，進而嚴重影響項目的順利進行。為此，對于涉外采購人員的選擇更要嚴格謹慎。各崗位的人員應當具備一定的專業能力和較強的溝通能力，具有較強的法律意識和合同管理能力。專業能力不僅包括對所負責的材料屬性有一定的認識，還要對材料管理的流程有一個清晰的思路。采購人員的素質對于項目的采購起著決定性的作用。選定人員之后一定要明確責任，清晰計劃，確保采購計劃能夠有條不紊地進行下去。

3、建立完善的檢查及考核獎懲制度。確定了采購計劃及采購人員之后，要想在保證滿足使用需要及優質的基礎上獲得合理的價格，就必須制定完善的內控制度，嚴格的檢查制度，合理的獎懲制度，方能進行認真的市場調研，采取合適的采購方式，確定合適的供應商，簽訂規范的合同，執行嚴格規范的驗收手續。嚴格完善的檢查內控制度是規范采購行為的保障，而合理的獎懲制度是采購人員工作的動力。因此，一個高效的采購管理，應當建立完善的檢查及考核獎懲制度。

4、建立完善高效的計算機輔助管理系統。為了更加有效地進行采購管理，采購管理的規范化、系統化是必不可少的，因此采購活動伊始就必須建立完善的計算機管理系統，使得采購管理清晰高效。

二、工程項目涉外采購活動實施及控制

采購活動經過前期的準備之后，便正是進入實質性的采購活動當中。通常采購活動的實施，大都包含如下幾個過程：

1、詢價。由于涉及國際采購，所以所有的采購內容都需要準備英文文件，在這個過程中，必須注意用詞的準確，因為中英文理解的不同造成的對于詢價文件理解的差異，往往不但會浪費大量的時間澄清，還會造成不必要的麻煩，所以能正確理解文件的準備是整個工作能夠順利的基礎。詢價實際上是一個拉大網撈魚的過程，對于一些比較常規的采購內容，往往不用花費太大的功夫，但對于一些比較特殊的設備、材料，則可能需要大量的考察才能夠大概確定一些范圍。在這個過程中，采購人員需要及時和設計技術人員聯系，獲取最準確、最新的采購內容要求，同時考查廠家相同或相似采購內容的過往業績，以保證詢到的廠家基本能夠滿足要求，如此方能選擇到滿足要求的廠家。

2、供貨商的選擇。選定幾家大體滿足要求的廠商之后，資格審查是一項在供貨商選擇中非常重要、且必不可少的工作。審查內容包括供貨單位的企業等級、資質、人員、技術、財務、設備、信譽及同類產品制造業績等狀況。目的是拒絕不合格的參與進來，確保參加投標的單位具有履約能力和一定的信譽，以減輕隨后的工作。然后，就需要聯系技術人員進行技術上的確認，可選定三四家作為備選供貨商，對于一些比較復雜、技術含量高的設備、技術必須抓緊時間組織設計技術人員和供貨商進行技術談判，澄清一些技術上的問題，確保供貨商能夠理解供貨內容的技術要求，力求供貨商可以提供滿足要求的貨品，考察供貨商的資質和業績，確認供貨商有能力提供要求的商品。同時，簽訂技術協議，作為合同的一部分。當然，對于一些系列化的、或者是標準產品，則不需要如此復雜的過稱，但也要技術人員確認廠家的資質。之后就可以組織投標，從這三四家供貨商中優選出采購內容的最終提供商。所有這些工作，必須有一個明確的計劃，否則由于國際采購文化、距離、時間上的問題，經常會造成進度拖延及費用的大量浪費。

3、合同管理及進度管理。簽訂合同之后，便是授權供貨商可以開始生產了。在這個時間段里，采購人員須做好兩件事。第一就是合同管理。要監控供貨商確保按照合同進行組織生產，同時密切聯系設計技術人員和業主，使最新的變更能夠及時的到達供貨商處，反應在合同里面；隨之要做的就是聯系施工方，確定采購內容的施工安裝時間，密切注意采購內容的生產進度，確保采購內容能夠在最恰當的時間到達施工現場，以避免采購內容過早或者晚到施工現場而造成工程的浪費或者延誤。在供貨商的生產過程中，還可以適當的時間組織技術人員和業主到供貨方進行技術落實和檢查。在這個過程中，盡量避免不相干的人員去隨行檢查，以盡量節省費用。另外，合同管理中很重要的一點就是必須把貨款支付和供貨內容的質量和進度管理納入控制范圍內，免得出現意想不到的差錯。合同貨物起運之前需要組織采購內容的最終驗收，這個過程中同樣要注意讓負責此內容的技術人員去驗收，而不是徒然浪費資金與時間讓不相干的人員去。這一點在國際采購過程中出現差錯的不在少數。往往有一些領導或者不相干的人趁著驗收的機會出去，錢花了、時間也浪費了，但驗收的目的卻達不到，使得實際到貨的物品與實際要求有差距，再去彌補，造成大量的時間與費用的浪費，嚴重的造成整個工程項目進度的拖延。

4、涉外采購活動后期的管理。采購管理的后期便是需要聯系協調供貨商的后期服務，以及零配件服務，零配件以及各類易損件的獲取。售后服務內容包括安裝監督、調試、提供備件、負責維修、人員培訓等工作，以便工程項目的順利完工及開工。之后便是合同的審計與歸檔，這是整個采購管理工作中不可缺少的一環。

三、工程項目涉外采購管理總結思考

任何一個工程項目，尤其是大的工程項目，不管前面做得如何出色，大都在其過程中會出現形形的問題，尤其是國際采購活動。所以不管在采購活動過程中，還是在采購活動結束后，都應當對這次的采購活動做一個總結。

1、采購過程中哪些供應商屬于優質供應商，做一個備案，以便將來工程項目能夠利用，這樣能夠降低采購成本。對于一些規范產品，可以選定一些供應商作為長期合作的供應商，與供應商建立長期的合作關系，使采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優勢，也使供應商擁有長期穩定的大客戶，以保證其產出規模的穩定性。同時，可以提高將來同類工程項目采購的效率和質量。

2、采購過程中與設計技術人員、施工方、業主方、供貨方的聯系是否緊密，每一個要求是否都能夠在最短時間內溝通，有哪些地方需要做出改進，供貨商的監控是否到位？這些總結都會是下一次工程項目采購的寶貴財富，能夠為下一次采購提供有效地借鑒，從而為將來的采購降低成本打下基礎。

3、檢查總結整個采購活動管理是否規范。有哪些需要改進的地方？一些能夠有效降低采購成本的方式方法有沒有得到充分的利用？整個采購活動的安全保密工作是否到位？采購管理軟件的運用是否有效？找出整個采購管理活動的漏洞，從而加以改進。

四、結束語

大型的工程項目通常都比較復雜，影響因素千變萬化，工程項目的采購活動更是影響項目順利進行的關鍵因素。國際采購因素復雜，影響大、影響面廣，如果沒有一個高效的管理，將會給工程項目帶來嚴重的影響。隨著社會的發展，國內的工程項目越來越多，再加上國內工程公司國際市場開發力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目也日益增多，涉及到的國際采購活動越來越多。隨著項目管理的不斷成熟與完善，作為項目管理中的重要部分的國際項目采購管理將越來越受到重視，項目采購工作業績的高低將直接影響到工程項目的利潤，采購活動的有效進行是一個項目成功的基礎。項目采購管理者應積極學習與相互借鑒成功經驗，并根據項目本身的特點，在實踐中摸索出適合自己的國際采購管理方法，從而有效降低工程項目采購管理成本。

（作者單位：北京交通大學經濟管理學院）

主要參考文獻：

[1]鞠頌東，徐杰.采購管理[M].北京：機械工業出版社，2009.

工程項目采購管理范文第4篇

關鍵詞：工程項目；采購；文檔管理

【分類號】：G275.2

隨著工程建設項目管理的分工和專業化程度加深，針對項目管理中的文檔管理也提出了專業化的要求，項目文檔管理理念和方式隨著社會信息管理科學的延伸不斷地被拓寬和深化，并貫穿到項目管理中的方方面面。項目文檔管理既是項目建設過程中的重要管理工具，也是工程建設項目過程的一個紙質載體的成果，項目過程中大量的數據和信息都需要以文檔的方式進行傳遞、分發、溝通，并以項目結果的方式進行存儲。實際上，在前期編制的海洋石油各工程建設項目執行計劃中，都要求專門的篇章來描述有關文檔管理的內容，并在實際項目過程中指導文檔管理的實施。

項目采購管理作為工程建設項目管理的重要環節，其中采購文檔的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投標的采購項目，在《招標投標法》笫28條規定：“投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。”更是把采辦文檔的保存提高到法律法規的高度。有關招投標的文件不僅是項目管理的要求，更是后期項目文件檢查和審計的依據。

海洋石油工程建設項目采購文檔的管理既要符合國家法律法規以及相關規定的要求，又具有一定的行業特殊性，如更深入細致的電子化存檔要求，以及使用國有資金工程建設項目更嚴格的審計管理要求。

一、工程建設項目采購文檔的管理方法

工程建設項目采購文檔的管理主要包括采購文檔的編號管理、發文管理、收文管理、文檔跟蹤管理、存檔管理、查閱管理、電子文檔管理以及保密管理等幾個方面。

1、采購文檔的編號管理

文檔的編號管理一般應遵循方便識別和方便查詢的原則，如工程建設項目一般包括項目名稱（項目代碼）、文檔的形式（如傳真、備忘錄、會議紀要等）、年份以及流水號等。除了上述的通用要求外，采購文檔的編號還需要根據采購過程中的不同環節進行編號區別，以方便文檔的查詢，如包含一套整體采購程序的采購文檔應包括采購立項文件、資格預審文件、招投標文件、澄清文件、合同文件以及變更文件等。

以某海洋石油工程建設項目為例，其采購文件編號如下：

LW- SER- 20120003/ CT

（1） 項目名稱簡寫，如荔灣3-1項目為“LW”；

（2） 采辦類型簡寫，如工程服務類型采購為SER、設備材料采購為ME；

（3） 時間及流水號，如年份為2012，流水號為003；

（4）：采辦階段分類，如合同為CT，分為資格預審、招標文件、框架協議和合同四類，資格預審為PQ&I，招標文件為ITB，框架協議為FA。

2、采辦文檔的過程管理

一般情況下，項目單位均設置有專門的文檔管理人員，采購文檔也涵蓋在此范圍之內，但是，該類管理人員缺乏專業的采購管理知識，在采購文檔的管理上有著天然的不足。另外，考慮到采購管理屬于高風險管理環節，各單位和項目普遍要求獨立存放采購文檔以備核查和審計，這也要求項目單位有一套獨特的采購文件管理模式。

參照目前一些海洋油氣田開發項目的經驗，以某海上油氣田開發工程建設項目為例，其采購文件管理是采購合同負責制，即合同責任分配到人，各采購管理人員分別負責不同合同的管理任務，管理任務從一而終，自采購需求提出到合同結束的整個合同期均由同一采購管理人員負責，這類管理模式可以使得合同管理人員充分了解合同，有效避免信息交流缺失，規避合同管理風險，具體到采辦文檔的過程管理，也是按照合同分配的原則，即誰的合同誰負責其文檔的過程管理。各采購工程師各自承擔各自負責采購文檔的過程管理的職責，責任劃分明確，落實到人，可以有效地控制管理交叉重疊，避免出現管理空白區域。

3、采購文檔的電子化管理

隨著電子信息化的深入發展，傳統的以紙質為主載體的文檔管理也發生了重大變化，電子信息使得文檔管理更加方便、廣泛和靈活，也更加環保，而且大大的延長了文檔管理的周期。國家在法律法規層面上對于電子文檔認可也消除了其在審計方面的尷尬。在電子文檔的管理上，在目前紙質文檔仍然是主載體的情況下，其作為紙質采購文檔的對應，無論是存檔的層次，還是存檔的內容，應與紙質載體的文檔報紙嚴格一致。

4、采購文檔的保密管理

按照相關法律法規的要求，不少項目采購過程文件，尤其是招投標過程文件涉及保密要求，有關保密的要求不僅僅局限于在招投標的過程中，即使在招投標工作完成后，相關投標人的投標文件內容涉及公司機密，如財務報告、設計資料和產品詳細參數等，項目單位在采購文檔的管理上應充分考慮保密要求。

二、項目采購文檔管理存在的不足

盡管工程建設項目的采購文檔管理已經基本成熟，但是，鑒于項目的臨時性特征，以及海洋石油工程建設項目人員流動性較大，且公司層面上的整體管理缺乏統一針對采辦文檔管理的具體要求，這種成熟帶有一定的隨機性和偶然性。

目前，項目采購文檔管理的不足主要集中在以下三個方面：

1、在公司管理的層面對于采辦文檔管理不是足夠的重視。因為海洋石油工程建設項目的特點，一般項目管理人員不足，人員編制遠低于實際需求，主要的人員編制用來解決技術、控制和商務等專業人員需求，項目組沒有專業的采購文檔管理人員從事文檔管理和歸檔工作，采購文件的存檔工作主要由各采購人員自行負責，對于采購文件的存檔方式仍然存在個人理解的差異，導致存檔質量參差不齊。且采購人員工作任務繁重，主要工作重心集中在采購管理和合同執行管理上，沒有足夠的精力來管理文檔。

2.采購文檔管理缺乏專業和統一的標準。從公司管理的層面出發，專業和統一的采購文檔管理必然會帶來更快捷、更標準化和更方便使用的效果。但是，目前各項目采購文檔管理模式的差異化使得項目層面以上的溝通效率失衡或效果不足。在采購文件作為公司組織過程資產適用于公司管理經驗和教訓總結上不能充分發揮其作用，也給項目審計帶來風險。

3、采購文檔電子化程度尚待提高。電子信息化作為社會發展的一個重要方向，其對采辦文檔的電子化也提出了更高的要求，但是，在目前的項目管理上，仍缺乏行之有效的電子工具或者系統軟件進行支持，還是停留在硬盤管理的層面上。

三、項目采購文檔管理未來發展方向

盡管項目是一種為創造獨特產品、服務或者成果而進行的臨時性努力，但是，項目管理的方式方法可以是一種普遍被認可的“良好做法”，其價值和有效性應獲得“一致性”的認可。項目采購文檔管理作為項目管理眾多環節當中一個微小但重要部分，其獲得“一致性的認可”仍然任重而道遠，歸根結底，因其微小而受重視的程度有待提高。

依據美國項目管理協會在項目管理知識體系中的精神，標準化涉及到文檔管理的專業化和采辦管理的專業化兩個方面，它既是采購過程的標準化延伸，也是整個項目文檔管理標準化的一個環節，是二者相結合的產物。作為項目采購文檔管理的日趨專業化發展方向，標準化必將成為其重要助力。

工程項目采購管理范文第5篇

關鍵詞：工程設備采購；招標；詢價；供應商管理

引言：建設工程項目設備采購，直接影響整個工程質量、項目投資以及今后的項目運行，大力推進工程設備招標、詢價采購，提高設備質量和運營效率，降低設備采購成本，具有重要的指導意義。本文介紹了建設項目工程設備采購的流程，明晰了設備采購各階段的重要環節，為設備采購提供了參考。

1、設備采購方式

工程設備采購遵循“公開、公平、公正”和“貨比三家”的原則，保證按質、按量、按時以合理的價格和可靠的供貨來源，獲得所需的設備及有關服務。設備采購主要有三種方式：招標采購、直接采購和詢價詢價。

1.1設備采購的控制標準：（1）保證采購充分競爭，有效控制采購成本。（2）設備合理配置，避免對設備性能的過度要求。（3）結合工程進度、匯率波動，選擇合理的采購時機和幣種。

1.2招標采購：適用于大宗貨物、永久設備、標的金額較大、市場競爭激烈等。

1.3直接采購：適用于所需貨物或設備僅有唯一來源，為使采購的部件與原有設備配套而新增購的貨物；負責工藝設計者為保證達到工藝性能或質量要求而提出的特定供貨商提供的貨物；特殊條件下為了避免時間延誤而造成更花費錢財的貨物；無法進行質量和價格等比較的貨物等。

1.4詢價采購：適用于現貨價值較小的標準設備、制造高度專門化的設備等，主要通過競價、審價的方式。

2、設備采購基本流程

工程設備采購工作是項目管理的核心之一。設備采購工作包括從建立組織開始，經采買、催交、監造、檢驗，直到最后一批產品通過檢驗為止的全部工作。

2.1編制采購計劃

在熟悉市場和需求分析的基礎上，建設單位編制設備采購計劃，明確訂貨清單發出、合同簽約、資料返回、設備交貨、設備安裝時間和采購方式。

2.2供應商資信調查

調查供應商的資質、體系認證、技術水平和技術優勢；用戶業績、財務狀況、產品的設計能力、制造能力、集成能力、供應和服務能力；供應商的分布、地理位置、交通運輸等情況，并認真組織技術交流。

2.3實施采購

2.3.1招標

（1）建設單位組織招標技術文件、商務文件、評標辦法的編制與審查。招標文件的編制要本著全流程成本的原則，力求達到準確預算、充分利用環境、全過程細節控制要求。（2）建設單位辦理招標委托，對招標信息進行動態跟蹤，并參與開標評標工作。（3）評標報告經建設單位審簽后，招標公司上網公示招標結果。（4）招標無法按正常流程操作結束時，建設單位組織招標出現異常情況的處置，包括有權介入流標的處置，重新組織確定采購方式。

2.3.2詢價

（1）建設單位組織項目設備訂貨清單、詢價書、國內非標設備設計委托任務書的編制和審查。（2）審查通過后，建設單位擬選供應商，組織技術交底，簽訂技術協議。（3）建設單位組織商務詢價、開封、進行價格分析和商務談判。

2.4合同簽訂

合同標的（設備名稱、型規、技術要求、數量）應與采購文件嚴格相符，交貨期要滿足工程施工進度。根據授權標準及合同金額，確定相應的合同簽約代表人，簽訂設備采購合同。

2.5設計聯絡和審查

建設單位組織設備合同設計聯絡和審查，做好審查團組組團工作，并對外聯絡及商務處理。設備設計方案能夠提出對工廠設計的指標要求（包括平面布置、基礎荷載、水電等公輔介質用量、通訊接口等），該要求是穩定且明確的；對配套件的選擇，在執行合同約定的基礎上，對擬選廠家進行確認；檢查是否按照技術附件/技術協議要求執行，并對漏項內容進行明確。

2.6合同跟蹤與設備檢驗

對關鍵設備、核心設備，在合同生效后，建設單位應編制制造過程主要節點計劃（含計劃時間與實際完成時間）；對技術要求高、制造難度大的重要設備，適時組織中間檢驗；對大型、關鍵設備，按需派監制人員或駐廠工作組監制；設備出廠前，建設單位組織對設備（非標、引進等）進行A檢。

2.7設備的包裝、接運與交付

設備的包裝應符合相應的標準規定，如有特殊要求時，應提出具體內容，與制造單位洽商、研究相應的技術措施，并簽訂協議書或備忘錄，必要時應明確包裝物的供應與回收規定。設備運輸在進行必要的調研和考察后，確定運輸方法，制定相應的技術措施，確保設備運輸過程安全、可靠。設備交付應明確交付時間的地點、時間、交（接）貨的方式和方法。交貨地點最好確定在工程現場，避免二次運輸。國外工程設備還應包括進港、報關、通關、商檢等程序。

2.8設備倉儲與開箱檢驗

精密儀表、化油品、放射性物品、易燃易爆等設備，進行分類保管；設備驗收入庫后要及時辦理入庫交驗簽證工作；建設單位組織相關單位到現場參加開箱檢驗，包括監理單位、設備供應商、施工單位或安裝單位，對設備原包裝進行確認，無異議后開始開檢；開檢人員應以設備裝箱清單逐項逐件核對設備名稱、型號規格、數量、外觀、尺寸進行檢驗并做好記錄；對在檢驗過程中發現設備受潮、變形、損壞、銹蝕、霉變以及設備質量缺陷、外觀缺陷、外形尺寸不符等問題，經供、需雙方檢驗代表確認后，做好檢驗記錄，必要時應拍攝照片。

2.9資料歸檔

設備招標、詢價文件、投標文件、報價單、評標報告、設備合同、隨箱資料（清單、產品合格證、產品檢驗記錄、產品使用說明書、設備裝配圖等），做好統一保管與歸檔。

2.10合同支付

建設單位應按合同約定的額度、方式、時間支付，付款節奏與供應商的工作量相對應，避免超付風險。

3、設備采購管理的關鍵控制要素

3.1加強設備采購方案的總體策劃

建設單位應在項目前期開展市場調研，進行需求分析，組織對集成模式、集成廠商、國內外設備分交和主體設備采購策略、進口設備減免稅進行策劃，確保充分競爭，降低設備采購費用。

3.2大力推進招標、詢價采購

選擇的設備供應商應具備相應的經營資格和設計、制造資質以及制造能力，產品質量可靠，業績、信譽良好；多家詢價，確保采購競爭；詢價內容完整、清晰；報價格式規范統一；價格分析客觀、全面、仔細；商務談判有理有節，維護公司利益。

3.3做好設備到貨確認和開箱檢驗

入庫數量必須與入庫憑證（發貨清單和《設備運輸清單》）相符；嘜頭標記必須與入庫憑證相符；設備箱件包裝完好無損；設備分類保管根據冶金行業的規定、標準以及設備合同要求；設備開箱檢驗的組織需相關方到場，以確保其有效性；設備開箱檢驗問題的疑義處理必須做到閉環。

3.4強化設備供應商管理

建設單位應建立設備供應商綜合業績評價機制，供應商的使用、淘汰、退出與其綜合業績評價有機結合。建設單位應指導督促供應商制定整改措施，并對整改效果跟蹤驗證，不斷提高供應商質量保證能力，逐步推進對供應商的質量、環保、安全、計量等方面的管理要求，促進供應商建立、完善管理體系。

4、結語

工程設備采購應從項目總體目標出發，降低設備采購成本，提高項目資金的使用效率，遵循質量、進度和經濟原則，建設單位在獲得優質的服務、快速及時的供應、可靠的貨源保證、節約的組織成本同時，亦需考慮“利益相關者”的收益，不能只看采購直接成本的降低，要從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。

參考文獻：

[1]王相、孫躍眾.淺談海外工程項目設備采購與使用管理.中國工程機械品牌網，2009