工程項目保險管理
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程項目保險管理范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
工程項目保險管理范文第1篇
Abstract:In many of the programs in our country,the losses are great due to the lack of risk awareness. Both the benefits and challenge exist. Risky projects often have higher earnings,lower risk is the objective of reducing unnecessary costs to achieve target profit,to create a good economic benefits. In this way,risk management has become one of the key project management.
Key words:the risk management of construction;economic benefits;measures;project insurance
中圖分類號:TU723文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)04-0163-01
當今經濟競爭是如此的激烈,不確定因素在不斷的增加,給工程項目帶來了各種風險,因此,風險管理和保險在項目管理中受到普遍的重視。
1 風險管理
隨著我國經濟的快速發展,工程項目必然向規模大、難度高、材料新穎、施工工藝要求高等方面發展,工程項目管理的重要性越來越明顯。而我國的項目管理經驗不足,與發達國家的管理水平有一定的差距。本文結合國際項目管理中的風險管理做一簡單的論述。
1.1 工程項目風險的概念。(1)什么是風險?事先不能確定的內部和外部的干擾因素,就是風險。(2)什么是風險管理?風險管理就是人們對潛在的意外損失進行識別、評估,并根據具體情況采取相應的措施進行處理,即盡可能有備無患或在無法避免時亦能尋求切實可行的補救措施,從而減少意外損失或進而使風險為我所用。(3)為什么要風險管理?一項工程的工期長、參與方多、易受外界影響,這樣就會導致成本增加,利潤減低,甚至有可能使項目失敗。這樣的案例在我國是很多的,結果造成大量的資源浪費。
1.2 工程項目風險的特點。(1)風險的客觀性與必然性。在整個工程項目中,風險的存在與發生,總體而言是一種必然現象。(2)風險的多樣性。在一個工程項目中有許多種類的風險,如自然風險、政治風險、合同風險、經濟風險等,這些風險之間又有復雜的內在聯系。(3)風險在整個項目生命期中存在,而不僅僅是在實施階段。如:在設計階段,可能存在專業不協調、地質不確定、圖紙錯誤等;在施工階段,可能存在物價上漲、資金缺乏等。(4)風險影響全局性。如:氣候異常導致工程停滯,帶來了工期的延長,同時也增加了費用。一個活動受到風險干擾,可能影響到與它相關的許多活動,因此,在工程項目中的風險影響,隨著時間推移有擴大的趨勢。(5)風險有一定的規律性。工程項目的環境變化、項目的實施有一定的規律性,所以,風險的發生和影響也有一定的規律性,是可以預見的。需要管理人員要有風險意識,重視風險,對風險進行全面的控制。
1.3 風險管理中常有的應對方法。(1)風險回避。風險回避是一種消極的風險處置方法,再大的風險也只是可能發生,也有可能不發生。采取回避,當然是能徹底消除風險,但同時也失去了可能的收益。應該根據自身特點,回避風險大的,選擇風險小或者適中的。(2)風險減輕。對損失小、概率大的風險,可采取控制措施來降低風險發生的概率,對于風險已經發生的,要采取措施盡可能的減少損失。風險控制與風險回避不同,風險控制是一種積極、有效的處理方式,它能有效地減少項目因風險事件而造成的損失。(3)風險保留。對損失小、概率小的風險留給自己承擔,要主動承擔風險,而不是被動承擔,被動承擔往往造成嚴重后果,使項目遭受重大的損失。(4)風險預防。風險預防有匯率風險的預防、技術風險的預防、合同風險的預防。通常風險預防采用技術措施或管理措施來防止不確定因素的出現或者減少已經出現的因素,降低風險發生的概率,做到防范于未然。(5)風險轉移。風險轉移又分為保險風險轉移和非保險風險轉移。保險風險轉移在國外是很常見是事,但在國內的案例不多,主要是由于管理人員對風險的意識淡薄。
非保險風險轉移有:擔保合同、租賃合同等。通過合同轉移風險在國內外都很普遍,通過合同可以降低個體的風險。但要選擇信譽好、能力強合作伙伴。
2 工程保險
在國際中,投保是應對風險的一種重要手段和普遍做法。隨著我國經濟的快速發展和工程建設的需要,以及我國管理人員對風險意識的不斷增強,參與保險的項目會越來越多,工程保險市場前景廣闊,在此介紹一下國際工程中使用的保險。
工程保險是以承保建筑為主體的工程,在整個建設期間,由于保險責任范圍內的風險給工程項目造成損失而提供經濟賠償保障的保險。
2.1 工程保險的特征有:(1)承保風險的特殊性。工程保險承保的項目絕大多數是在風險中,同時,工程施工工程中始終處于動態的,各種風險相互聯系,使得風險程度增加。(2)風險保障的綜合性。工程保險既承擔財產損失的風險,又承擔責任風險,還可以根據工程項目情況承擔其他風險。(3)投保人具有廣泛性。可以是業主,也可以是承包人,任何一方都可以投保。
2.2 工程保險的分類:(1)綜合工程險。主要針對因自然災害和意外事故造成的財產損失和依法應對第三人人身傷害所承擔的經濟賠償責任提供保障的一種綜合性保險。(2)雇主責任險。主要是保護業主和承包商的雇員遭受工傷時雇主應承擔的責任而設立的保險。(3)工程延誤及預期損失險。是針對因自然災害和意外事故導致工程不能按期交付,并由此造成預期收益損失提供的保險。(4)工程質量保險。是針對承包商為保證工程完工后出現的質量缺陷進行修理、彌補、賠償提供可靠的資金保障的保險。(5)貨物運輸險。此保險包括海洋運輸保險、路上運輸保險等。(6)施工機具險。是對施工機具在使用或停放過程中,因自然災害或意外事故造成的損失提供的保險。(7)雇員忠誠險。主要是彌補因雇員的欺騙或不忠行為而給項目造成損失設立的保險。(8)職業責任險。與工程項目關系最大的是設計責任險,主要的承擔設計人員在設計過程中的疏忽、過失而引發的工程事故,造成工程本身的經濟損失和產生的訴訟費用。在國際中,設計公司常常為設計師投保,有些國家的行業協會,強制要求為技術人員投保職業責任險。(9)履約保障險。針對因承包商自身的錯誤導致合同不能履行時,為保障業主及時聘請其他承包商繼續施工所提供的保險。
總之,風險管理與保險是現代工程項目管理中必不可少的一項工作,通過剔除風險以減少成本,從而給業主帶來更多的經濟效益,最大限度地實現業主的建設目標。
參考文獻:
[1]李慧民.工程項目管理[M].北京:中國建筑工業出版社.
[2]李慧民.建筑工程經濟與項目管理[M].北京:冶金工業出版社.
工程項目保險管理范文第2篇
[關鍵詞]國際工程承包項目
匯率風險
應對措施
我國實行匯改以來，人民幣對美元等主要外幣升值較為明顯，且升值趨勢依然存在。國際工程承包項目收入全部來源于國外，結算款幣種也以外幣為主，因此在人民幣升值的背景下，國際工程承包項目面臨著較大的匯率風險。國際工程承包項目工期通常在一年以上，有的三、四年甚至更長，工期內的匯率波動難以預測，如何籌劃國際工程承包項目從投標至竣工各個階段的財務安排，有效管理匯率風險，是企業面臨的一項重要課題。本文主要分析國際承包工程項目匯率風險產生的主要環節和規避匯率風險的應對措施。
一、國際工程承包項目匯率風險的產生
匯率風險指由于匯率波動使得企業遭受損失或取得收益。匯率風險產生的根源是匯率的波動，如果不同幣種間的匯率保持不變也就不存在匯率風險。
對于國際工程承包項目而言，匯率風險是匯率變動對項目凈利潤的影響。通常，國際工程承包項目的結算款幣種為外幣和當地幣的組合，因此外幣與人民幣間匯率的波動、當地幣與外幣間匯率的波動均能影響項目的凈利潤，項目因此面臨兩個層次的匯率風險。
二、匯率風險產生環節分析
從財務的角度來看，匯率風險通常產生于外幣兌換、外幣交易、外幣報表折算等環節。為了更加容易識別匯率風險產生的關鍵控制點并實施控制措施，下面從項目經營角度來分析匯率風險產生的主要環節。國際承包工程項目主要經營階段有：投標階段、施工準備階段、實施階段、質保期階段。
(一)投標階段
投標階段匯率風險產生的主要環節有：
1 項目結算款幣種的選擇及不同幣種的支付比例
通常，項目業主允許承包商選擇一種以上的可自由兌換外幣和當地幣作為項目結算款幣種，各幣種的支付比例也可協商。在這種情況下，如何選擇外幣幣種和確定各幣種支付比率將對項目后期面臨的匯率風險影響極大。
在選擇可自由兌換外幣時，項目應選擇預期對于人民幣升值最大或貶值最小的幣種。當可自由兌換外幣升值最大時或貶值最小時，項目外幣結算款收入折算為人民幣的金額將最大，項目外幣報表折算為人民幣報表后的凈利潤金額也將最高。
在確定可自由兌換外幣和當地幣支付比例時，項目應當對可自由兌換外幣與當地幣間的匯率走勢進行預測。在可自由兌換貨幣對當地幣預期升值時，項目應選擇盡可能少的當地幣支付比例，反之亦然(但需考慮當地幣能否自由兌換)。過多的即將貶值的當地幣意味著資產將不斷縮水，購買力下降。
2 合同匯率的選擇
很多情況下，項目的結算賬單幣種與結算款支付幣種是不一致的，因此在賬單批復后支付結算款前，需要將結算賬單金額折算為實際支付幣種金額，此時項目通常面臨著是采用固定匯率還是浮動匯率的選擇。不同匯率將影響項目實施期間實際到賬結算款的金額，進而影響項目的凈利潤。
3 結算款支付時間
由于時間間隔越長，匯率波動越難以預測，因此較早收回的結算款將比較晚收回的結算款面臨的匯率風險低。
(二)施工準備階段
施工準備階段匯率風險產生的主要環節有：
1 分包款和設備物資采購款的支付幣種和比例
與從業主收取工程結算款幣種和比例的考慮類似，項目對支付給分包商和供貨商的幣種及比例的確定也將使得項目面臨著匯率風險。通常，采用與業主結算款相同的支付幣種和比例被認為是很好的轉移匯率風險的措施。
2 項目總體資金收支計劃
項目從施工準備階段開始至項目竣工期間將發生許多大額資金收支。由于國際承包工程所處地域特點，這些大額資金通常會出現多種幣種。不同幣種在不同時點發生收入和支出將使得項目面臨著匯率風險。做好項目總體資金計劃，合理安排多幣種資金收支，盡量減少不同幣種間兌換，能有效降低項目匯率風險。
(三)實施階段
項目實施階段匯率風險產生的主要環節在于施工組織安排。不同的施工組織安排將直接影響項目工程結算額和結算款的回收時間。越早收回結算款，項目面臨的匯率風險越小，反之亦然。
(四)質保期階段
項目進入質保期，經營活動和資金收支活動顯著減少，以往的匯兌損益也已基本形成。在此階段影響項目匯率風險的主要環節在于質保金的收回時間。由于項目的質保期通常在1年以上，在此期間匯率波動在所難免，因此尚未收回的質保金將面臨著匯率風險。通常，使用質保金保函替換質保金能很好地規避匯率風險。
三、匯率風險應對措施
(一)加強匯率走勢研究
匯率波動是匯率風險產生的根源，一切的匯率風險規避方法均是基于對未來匯率走勢的預期，因此加強匯率走勢預期研究是有效規避匯率風險的有力措施。影響匯率走勢的因素錯綜復雜，僅憑一個項目甚至一個企業的能力來準確預測匯率走勢困難很大，因此，項目可以借鑒或購買專業金融研究機構成果。
(二)合理選擇結算款支付幣種和比例，確定分包款、采購款的支付幣種和比例
項目結算款、工程分包款、設備物資采購款涉及的金額相對較大，因此它們對匯率波動也較為敏感，是項目匯率風險控制的重點。項目應根據可自由兌換外幣和當地幣匯率的預期走勢合理選擇結算款、分包款、采購款等涉及的資金收支幣種和比例。
(三)選擇固定匯率或浮動匯率折算
由于結算賬單幣種與支付幣種往往不是完全一致，因此在實際支付結算款時需要將賬單金額折算為支付幣種金額，這就涉及按照固定匯率還是浮動匯率折算問題。不管是選擇固定匯率還是選擇浮動匯率，在匯率發生波動時，項目都將面臨一定的匯率風險，有時會是很大風險，成為決定項目成敗的關鍵因素。在選擇固定匯率還是浮動匯率時，項目應考慮的因素有：結算賬單幣種、結算款支付幣種、可自由兌換外幣匯率預期走勢、當地幣匯率預期走勢等。
(四)盡快收回結算款
一般說來，匯率風險與時間間隔呈同向變動，時間間隔越長，匯率波動越難以預測，項目面臨的匯率風險越大。因此，應收賬款比貨幣資金面臨的匯率風險要大。盡早收回結算款，將存量和潛在的應收賬款轉化為在手貨幣資金能夠顯著降低項目面臨的匯率風險。
(五)制定詳細可行的資金計劃
詳細可行的資金計劃不僅能使項目掌握資金寬裕和短缺的時間，合理安排資金，而且能使項目主動籌劃資金收付，爭取同幣種支付，盡量減少由于資金計劃不周全導致盲目在不同幣種之間進行兌換，降低項目匯兌損失。
(六)利用金融工具避險
金融機構提供了一些金融產品，如遠期結售匯、貨幣掉期、貨幣期權及福費廷等。施工項目可以根據資金收支計劃，結合金融工具的特點，做一些這方面的操作來防范匯率風險，降低匯兌損失。
主要參考文獻：
[1]李曉崗.國際工程承包的外匯風險與對策[J].廣西輕工業,2010(4).
[2]何敬民.國際工程匯率風險與防范.國際商務財會[J].2008(10).
[3]孫曉丹,王勃,劉俊穎.國際工程承包項目匯率風險應對[J].國際經濟合作,2008(9).
工程項目保險管理范文第3篇
關鍵詞 ：工程項目 勞務分包管理 風險 控制措施
引言
建筑工程施工變得越來越專業化，客觀上不能避免“工程勞務分包”模式，工程勞務分包管理中存在諸多風險，如何去適應這個模式，如何盡可能地去降低風險，已成為目前企業在項目管理上的既緊急又重要的事項。
1.工程勞務分包概述
經濟學上，“勞務”是指“憑借自己的勞動，為他人服務，或為他人提供某種特殊使用價值的勞動活動?！眲趧辗职侵附ㄔO工程總承包人將其承包工程項目中的勞務作業發包給具有資質的勞務分包企業的行為。建設工程勞務分包是一種合法的用工形式，是為緩解建設工程總承包人的用工壓力，由專業的勞務分包企業實行勞務作業集中管理的有效形式。
從法律模式上來看，建設工程分包企業處于“總承包――專業承包――勞務分包”三大序列金字塔結構中的塔基位置，其目的在于為建設工程承包人（包括總承包人或專業承包人，以下簡稱“承建人”）提供勞務，在建筑市場的二、三級競爭層次中生存，是較為弱勢的競爭主體。
2. 工程項目勞務分包管理的的必要性
2.1 降低成本， 提高利潤率、生產率的需求
大型建筑企業一旦拋棄低端資源， 必然更多地依賴分包商來完成任務， 分包管理能力要增強； 而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平， 使用新型機械設備， 提高生產率， 降低成本， 從而獲得更高的生產率和利潤率。
2.2 為增強核心競爭力， 大型建筑企業必將甩掉低端生產資源， 專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說， 提高管理能力， 培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊伍將發生分化， 其中優秀的管理和技術人員將逐漸穩定下來， 成為固定的職業人員； 勞務隊將由于自身技術管理能力的差異， 分化為大大小小的專業承包企業， 既走勞務承包， 又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。
3. 工程勞務分包管理的主要風險
3.1 勞務供方選擇存在漏洞
目前對工程勞務分包隊伍的準入審查不嚴格，僅憑供方提供的相關資信材料，未對勞務方的資質材料真實情況、類似工程施工經驗及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊伍進場，結果由于施工能力不行導致中途更換隊伍，給工程進度、質量和安全帶來不利影響；“先進場后談合同”的現象仍然存在，進場后對方漫天要價，致使合同無法簽訂或給結算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項目部對已完或中途退場隊伍的考核評價未及時進行， 導致部分不合格隊伍又被引進到企業的其他項目部繼續使用。
3.2 不能有效控制施工安全
由于勞務分包隊的人員素質不高， 人員流動大， 得不到系統的培訓， 專業技術水平和接受能力有限，整個勞務分包隊的安全意識較差， 勞動自我保護能力弱， 在交叉作業較多的施工現場， 如何有效控制安全生產是總包單位的難點， 安全 事故往往就是因為一時的疏忽，造成不可挽回的嚴重后果。安全生產的管理是總包單位對勞務分包管理最棘手的工作。
3.3 勞務分包單價及數量內容不明確
對勞務分包單價所含工作內容不夠明確，如果沒有詳細的單價分析表，工作內容中的一項施工工藝變更，就沒有依據調整合同價格。而且指定的單價分析表必須詳盡。表中至少要含工、料、機、稅費，對同工作內容項目存在不同單價時需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場內倒運等，以免因合同中的工作內容和范圍不夠明確，驗工結算時引起雙方爭執和糾紛。
4 .工程項目勞務分包管理風險的主要控制措施
4.1 全面推行勞務分包招標制度，抓好勞務隊伍選擇。
（1） 成立勞務分包招標管理機構，統一招標管理，由招標管理機構負責牽頭組織，包括但不限于其他職能部門共同實施勞務分包招標工作。
（2） 凡新開工的主體工程項目和重點非主體工程項目，一律經過招標或議標方式選定勞務隊伍和確定勞務分包價格；為達到勞務隊伍及時進場的要求，可在市場營銷部投標期間或項目籌備期間，同步開展勞務分包招標、議標工作。
（3） 按分部分項工程劃分，勞務分包超過規定金額的獨立項目（如路基、站場、隧道、鋼結構）等，由招標管理機構統一組織招標，項目部相關負責人參與，并會同有關職能部門具體實施；勞務分包額低于規定金額的，可委托項目部自行實施勞務分包招標工作，招標管理機構及各職能部門參與、指導、監督招標工作。
（4） 招標管理機構按規定進行開標、評標、定標，確保招標工作公開、公平、公正。在評標人員不能到位的情況下，為體現集體決策，可以采用視頻方式開展招標工作。
（5） 無論招標單位是公司總部還是授權的項目部，均服從公司招標管理機構的監督。協力隊伍資格入圍、議標過程記錄書、評標審批表、下達中標通知書等必須由公司領導審核同意后實施。
4.2加強對工程的安全管理
企業在每年初對勞務分包隊進行準入考核和考察制度， 對沒有上崗資格或上崗人員不夠的隊伍進行清理， 對上年度在合作中有不良行為或安全、質量滑 坡的勞務分包隊進行降級或除名處理， 將管理資金投入不夠的隊伍排除出去。 同時， 在工程實施過程中， 總包單位安監部門和項目部安監部門經常到現場檢 查或抽查， 對勞務分包隊不能按總包單位安全管理規定執行的， 對其進行處罰 ， 對屢教不改， 情節嚴重的可以清除出場。對在工程管理中表現出色的、能嚴格執行企業各項管理規定的勞務分包隊可以給予重獎， 并提高星級水平， 使勞務分包隊能團結在企業周圍， 促進越來越多的勞務分包隊爭先進、趕先進。
4.3 加強工程勞務分包過程管控
隨著工程進度發展，企業與分包隊伍是處于利益競爭和博奕的態勢，要想實現利益可控、風險可控，就必須研究整個分包管理過程中的各階段的利益和風險，要在前期進行清單核查，摸清整體分部分項工程的盈虧分布點，找出“附加價值”的區域分布，有選擇性的安排生產、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調整分包單價，防止出現前期利潤高分包隊伍套現離場從而影響后期生產組織，要讓分包隊伍在經濟層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實現雙方共贏，做到項目全過程管控。
5. 結束語
總之，勞務分包作為建筑業常見的一種用工模式，既具有顯著的優勢，同時也面臨著諸多風險。因此，就需要不斷總結經驗、吸取教訓，采取合理的風險應對措施，完善工程勞務分包管理，使工程質量得到保證，從而進一步促進企業經濟效益的增長。
參考文獻：
[1]雷波.分包風險的識別與把握[J].施工企業管理，2010，（03）.
工程項目保險管理范文第4篇
[關鍵詞]施工企業 工程項目承包 財務風險管理
目前建筑市場的施工企業都處于自負盈虧的內部管理模式。施工企業由于建筑產品的特殊性質(如建設周期長、產品價值高等)決定了其要承擔一定的財務風險。由于建筑市場不公平競爭和招投標不公正現象存在，有些施工企業為了中標，不惜壓低標價，結果就是工程項目還沒有開始就已經使自身財務風險大大提高；有些建設單位因為資信或者資金不雄厚，會要求施工先行墊付大量資金，這也是施工企業財務風險存在的又一重要因素。本文就施工企業如何規避和管理控制項目工程的財務風險做一點論述。
一、施工企業簽訂施工合同中的財務風險
施工企業要想在項目施工過程中很好的管理好自己的財務狀況，避免財務風險的惡化，首先應該在施工項目合同簽訂時注意處理好合同的細節，工程項目很多問題例如工程質量問題、材料價格的浮動、工程進度款的拖欠等都與合同的履行不良有著密切的聯系。許多建設單位在簽訂施工合同時，利用施工單位急于想拿到工程的心理，在合同簽訂上人為的附加一些不公平的條款，例如要求施工單位在進場之前先行墊付大量資金，還要收取工程的質量保證金。這樣即使最后簽訂了合同，施工單位一旦管理不善稍有松懈，就必然會發生虧損。因此合同的簽訂在某種程度上說，就已經給施工單位財務管理埋下了風險根源。盡管合同的風險不能避免，但作為施工企業，在合同簽訂之前應該詳細了解建設單位的資信、實力、信譽度和資金的周及來源，在合同簽訂談判階段應該多列舉自己的施工優勢，要對合同的違約和索賠等細節要特別的強調，才能在發生糾紛時占據有利地位。如果在合同簽訂時建設單位有允許工程分包，那么施工企業就可以根據合同選擇幾家不同的分包單位對工程進行分包，以此來達到分散資金壓力，這樣即使遇到合同價格調整或者施工成本增加，都能是施工企業自身的財務風險眼里降到最小。合同是施工企業承攬項目的風險源頭，如果合同的簽訂先前就存在隱患，那么后續的施工財務風險的累加就越聚越多，造成施工單位被動，財務風險也就不可避免。
二、項目施工過程中財務管理及風險控制
在項目施工整個過程中，要實行全面的成本控制，對構成整個項目的材料、人工、機械和施工現場的直接工程費用按照不同情況采取不同的控制措施；對項目的直接費用和間接費用進行核算，看能否按照施工預算控制。特備要強調的是間接費用當中的接待費用和車輛租賃使用費用，要對這些費用制定支出計劃，每一個費用支出要逐一核定指標。施工過程的每一個成本管理環節的控制都將直接影響到財務風險控制的結果和工程的經濟效益，那個環節控制不好，都有可能造成財務風險的出現。
三、施工企業工程項目財務風險對策
施工企業在充分了解到施工過程中面臨的以上財風險之后，就應該采取各種必要措施，對財務風險進行預警、規避、防范，采取以下的措施，就能夠將財務風險降到最低，確保企業施工生產的正常運作。
首先要對項目資金進行統一的管理，雖然施工企業由于地域和空間的分散性是的資金的集中管理存在困難。因此要在項目一上馬的時候就要根據統籌的需要，統一編制資金的支出計劃，指導和調配好工程項目日常的自己管理。在資金的預算編制過程中，一定要堅持全局、系統的原則，上層機關的資金預算與項目的預算相結合，既要保證項目部的正常開支，又能滿足施工現場的各項費用的周轉。
其次要明確現場施工的獎勵辦法。施工現場的獎勵辦法主要是為了強調在施工過程中的各種原材料浪費，對現場控制責任成本按照：指標分解――指標控制――指標考核三個環節進行分解，層層分解到隊部、班組、個人。對于各項分解費用的節超要獎罰分明，真正體現責權利的統一，責任成本分解的過程不僅是增收節支而且也是逐步逐級降低財務風險的過程。
最后：現代企業的市場運行模式要求施工企業內部管理自負盈虧，因此必須強化企業內部的財務管理的約束力，在管理中規避財務風險。施工企業在市場經濟競爭中已經轉變為正規運轉，所以施工企業發展的長遠目標不是有標就中，而是應該把目標定為通過資本的運作，用來擴大資金結構和投資的趨勢，加強工程決算款項的回收，對于拖欠的尾款應該按照正規的渠道追回，同時在財風險的管理上建立科學和財務風險預警系統，防范控制和化解財務危機，通過工程項目的事前事中事后財務管理，實現企業效益的最大化才是現代施工企業利潤最大化的出路。
參考文獻：
[1]張佐，施工企業如何進行成本管理[J]中小企業管理與科技(上半月)，2008,(03)
[2]徐芳，淺議工程項目成本管理[J]經營管理者，2009,(09)
工程項目保險管理范文第5篇
關鍵詞： 管理模式； 風險；
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
工程總承包項目工程總承包作為國際上一種通行的工程建設項目組織實施方式， 在國外已經實行了近百年的時間， 并取得了驕人的成績。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革， 其實質是按照經濟人假設原理， 通過將工程各階段管理主體的重新劃分， 建立起了良好的約束激勵機制， 將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商， 賦予總承包企業更多的管理權限， 變外部監督為內部激勵， 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現， 強化了參與方收益與項目目標之間的關系， 責任主體單一， 減少了尋租行為和非專業化管理， 達到對工程各個目標的有效控制。
1 EPC 項目管理模式的組織形式
EPC 總承包模式是總承包商向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至工程竣工移交的全套服務， 有時候還包括融資的一種工程建設模式。EPC 總承包商的工作范圍大致包括：
1） 設計（ Engineer） 。除包括設計計算書和圖紙外， 還應包括“業主的要求”中列明的設計工作， 如項目可行性研究， 配套公用工程設計， 輔助工程設施的設計以及結構/建筑設計等。
（ 2） 采購（ Procure） ?？赡馨ǐ@得項目或施工期的融資， 購買土地， 購買包括在工藝設計中的各類工藝、專利產品以及設備和材料等。
（ 3） 施工（Construct） 。由總承包商負責全面的項目施工管理， 如施工方法、安全管理、費用控制、進度管理、設備安裝調試以及工作協調等。
提供服務的總承包商較其他模式的承包商承擔了更大的責任和風險， 業主代表對項目進行直接的、較為宏觀的管理。總承包項目管理模式的典型組織形式見圖1。
2 EPC 總承包模式的優缺點
2.1 優點
（ 1） 由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系， 有利于業主管理。
（ 2） EPC 項目屬于總價包干（ 不可調價） , 因此業主的投資成本再造可得到保證。
（ 3） 可以采用階段發包方式以縮短工程工期。
（ 4） 能夠較好地將工藝設計與設備采購及安裝緊密結合起來， 有利于項目綜合效益的提升。
（ 5） 業主方承擔的風險較小。
2.2 缺點
（1） 能夠承擔EPC 大型項目的承包商數量較少。
（ 2） 承包商承擔的風險較大， 因此工程項目的收益、質量完全取決于EPC 項目承包商的經驗和水平。
（ 3） 工程的造價可能較高。
3 總承包項目管理模式的風險
風險是活動或事件發生并產生不良后果的可能性， 工程總承包是一項充滿風險的事業。據統計，發達國家總承包企業每年約有14%破產。因而， 在工程承包過程中分析風險因素， 正確估算風險大小， 認真研究風險控制措施， 以避免風險和減輕風險， 甚至轉化風險為收益， 關系到企業的生存和發展。
3.1 總承包業主的風險工程項目建設涉及到各個領域與多個專業， 業主往往由于自身的時間、精力和專業等方面的限制， 將工程的大部分管理工作通過合同交由總承包商來完成， 項目的業主只承擔協調和監控工作， 風險程度相對總承包商而言要低很多。其中作為業主方，存在的風險因素有： ①資金不到位； ②沒有做好開工前準備； ③專業咨詢公司項目前期可研不深， 立項不正確； ④業主方不能自由控制設計； ⑤招標文件擬定不好； ⑥管理水平不高； ⑦承包商水平低下， 不能保證質量和工期； ⑧立法變更； ⑨不可抗力； ⑩投標價格可能提高， 等。
3.2 總承包商的風險與控制總承包商通過與業主簽訂總承包合同， 分攤了業主的部分風險。在實施過程中對工程的設計、采購、施工進行全面管理， 管理過程中涉及到工程進度、質量、投資、協調、安全等方面的管理， 同時受到工程外部自然環境和社會環境的影響， 不可避免地會形成風險源多樣化。EPC 總承包一般是總價包干項目， 通常情況下不允許調價， 風險主要由承包商承擔。在EPC 合同條件中規定， 承包商不但對自己的設計負責， 也要對“業主的要求”中的某些錯誤負責， 同時還要承擔發生最頻繁的“外部自然力的作用”這一風險， 因而一般工程的報價較高， 但有的允許承包人對資料和數據進行調研和核實， 在招標投標過程中， 投標人和業主就技術問題和商務條件進行討論并將達成的協議寫入備忘錄或補充文件， 這些文件成為合同的組成部分， 其優先權高于合同條件、業主的要求和承包商的投標書。
按照項目階段劃分， 工程總承包商的風險包括以下幾方面：
（ 1） 項目投標立項決策階段的風險。包括信息來源不確切， 對項目背景了解不夠； 業主情況及資金來源不落實； 商不可靠； 對競爭對手狀況不了解； 投標時沒有認真分析風險； 投標時報價過低；投標決定的決策失誤等。
（ 2） 項目投標報價階段的風險。包括業主前期工作不足； 招標項目的內容范圍不清； 項目要求的技術參數及技術要求能否滿足； 設計基礎資料短缺； 對招標文件的要求分析不夠及對項目可能引發的風險認識不夠； 現場考查失誤； 對實施階段預測有誤； 聯營合作伙伴或分包商選擇失誤； 投標報價過低等。
（ 3） 合同履行階段的風險。主要有承包商管理水平低； 業主資金不到位， 支付能力差； 業主代表或監理工程師刁難； 分包商的工期拖延、質量不合格、索賠； 供貨商供貨拖延、工期拖延、質量不合格、缺少配件、索賠； 通貨膨脹； 帶資承包風險； 地質、水文、氣象等外界風險； 規范變動、設計變更等技術風險； 設計水平低下， 設計變更頻繁影響施工； 合同總價不變； 工程范圍不明、各方責任義務不清； 不可預見情況難獲補償； 工程索賠困難； 貨幣兌換及利率、匯率風險和政治風險等。
3.3 工程總承包商的風險控制對風險進行控制的行為不外乎兩點： 首先是預先做好計劃， 規避風險； 其次是接受風險， 化險為利。前者在于去除風險以避免損失； 后者則利用風險以謀求獲得高額利潤的機會。對以下幾方面加強管理， 有利于對風險的控制。
