員工素質培訓方案

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員工素質培訓方案范文第1篇

會議認為：今年以來員工素質提升工作總體進展情況良好。主要表現在：素質提升工作領導框架和機制已經形成，認識得到提高，素質提升理念已深入人心，學習意識明顯增強，學習氛圍日漸形成，逢會必考、逢訓必考已成為制度，全體員工已適應了考試，對考試形成習慣，考試常態化已經實現；區分行新一屆黨委工作新理念、新思路得到各級行員工的廣泛認同，學習的自覺性正在形成，工作態度、作風和責任心進一步增強；基礎工作得到規范，崗位工作能力和制度執行力有所提高；案件防控不斷加強，今年以來沒有發生違規、違紀和違法案件；服務水平有所改善，工作效率和質量進一步提高。員工素質提升工作初見成效。

員工素質提升工作雖有行動、有效果，但與預期目標還有很大差距，工作深度不夠。主要表現在：地區和部門進展不平衡，仍有部分領導認識不高，抓的措施不力，推動工作不夠，工作開展欠方法，獎懲力度不明顯，沒有在全行上下形成濃厚、熱烈的氛圍；學習、培訓、考試針對性還需要增強；工作中缺乏積極性、主動性、創新性和前瞻性，辦法少、措施不硬。

會議強調：實現三年發展目標，提升員工素質是關鍵，只有員工素質真正得到提升，才能保證理性發展業務，才能到達全面的嚴謹規范，獲得優良的工作業績。因此，全行上下要將員工素質提升工作作為一項長期系統工程來抓，要持之以恒，堅持不懈、與時俱進，在發展中創新，在創新中發展；要繼續強化對員工素質提升工作的領導，要鼓勁，不要松勁，更不能半途而廢；要做到目標不能降，任務不能減，時間不能少。

會議要求：各級行要加強對素質提升工作的領導，切實提高對素質提升工作的認識，深刻理解素質提升工作的重大意義和作用。要按照三年工作計劃和實施方案要求，全面推進員工素質提升工作，要迅速行動、加大力度、凸顯效果。要樹立任何一級領導都要重視素質提升工作、任何一級領導都有責任抓好素質提升工作、任何一級領導都要帶頭參與素質提升工作的強烈意識。

（一）對照檢查，繼續推進。各級行、各部門要認真總結素質提升工作開展情況，評價素質提升工作的效果，及時研究解決工作存在的問題和困難，安排部署下半年的工作。要對照實施方案內容逐項進行查遺補漏，沒有完成的工作要盡快實施，確保工作任務的落實和完成。同時注意總結分析已完成工作還有那些差距，及時改進。將員工素質提升工作與嚴謹規范管理的要求緊密結合，通過“四位一體”基礎管理體系建設，促進員工對規章制度的學習和執行。素質提升各項工作要及時跟進、迅速推進、務求實效。經過三年的不懈努力，使全員素質和基礎工作上一個新臺階。

（二）領導帶頭，創新方法。各級行領導要帶頭推進素質提升工作，要高標準、高要求跟進區分行黨委的步伐，而不是敷衍了事，碌碌無為。同時要創新方法，通過素質提升解決本單位、本部門、本崗位工作難點和存在的突出問題，通過素質提升推動各項工作的開展。要加強培訓和學習，要不斷的總結和創新學習方法和途徑，重視向實踐學習，向實踐請教，不斷提高解決工作中實際問題的能力。

（三）以考促學，大力推動。考試是推動學習的有效手段，是檢驗學習培訓成果的重要方法，就像利潤是衡量一個企業好壞最主要的指標。要充分認識到“不學不行、不考不行、考不好不行”，今后對考試必須進行獎罰，以推動學習。同時要解決好考的好但干工作差的問題。要用強有力的思想政治工作來統帥素質提升工作，營造積極向上、奮發進取的氛圍，引導員工主動承擔來自工作和學習的壓力，充分認識到有壓力才有動力，有動力才有成果。

（四）突出重點，有針對性。目前，提升員工素質的當務之急是盡快提升基層信貸管理人員的操作能力，區分行員工素質提升辦公室與客戶、信貸、風險部門要盡快制定快速提升基層信貸管理人員素質的方案，積極付諸實施。要結合本行、本部門的狀況，有針對性的推進素質提升工作，要分析員工綜合素質的個體差異，要研究員工隊伍整體結構水平，因人、因地制宜，有所區別，有所側重，在操作和推動上要統籌兼顧。堅持與業務工作緊密結合，到達提高工作質量和效率的目的。

員工素質培訓方案范文第2篇

修訂安全操作規程和車間管理制度，主要體現系統性和可操作性的特點。

實行車間“班前會”制度，班長在班前10分鐘，對上一次本班存在的問題進行總結和通報，對當天應該注意的問題進行提示，對公司和車間的有關精神進行傳達。使員工逐漸形成“日清日結日高”的習慣。

堅持車間例會制度，加強和員工的溝通，抓好一些帶趨勢性和事關全局的小事，并借機給員工灌輸一些先進的理念，抓好車間文化建設，做通思想工作。

制訂各崗位任職要求，實行班長競爭上崗、其他人員定期按比例淘汰制度，徹底掃除“關系一到，不妙也妙”的不良風氣，調動員工工作的積極主動性，樹立車間管理的威信。

制訂設備保養制度，設備管理以進行日常@方案.范.文.庫''''整理~保養為主，對設備部件進行定期保養，以提高各部件的使用壽命，并且要在設備部件出問題前進行更換，盡量消除其對產品質量和產量的影響。

逐步引入“5S”管理模式，實現]生產現場面貌煥然一新，員工素質穩步提高。建立起各種管理制度的同時，建立起相應的監督檢查制度，實現]“計劃、執行、檢查、改進”的閉環操作。其中制度落實是核心。

日常@方案.范.文.庫''''整理~工作檢查以檢查管理系統存在的問題為主，重在堵塞系統漏洞。努力做到車間管理人員責、權、利到位，出了問題，按“直接主管負主要責任，直接責任人負次要責任”的原則進行處理，提高車間管理人員的責任意識和自主管理意識，促進車間管理上臺階。

二、注重提高員工素質，營造健康向上的車間文化，這是車間管理工作的核心。

營造健康向上的車間文化，如：“嚴謹高效，務實創新”、“坦誠相待、團結進取”，這些文化要作為車間員工行為的一個導向，如果制度沒有明確規定，員工該怎么做，這些車間文化就是判斷的標準。營造遵守制度和標準的文化，讓員工明白制度和標準的目的和意義相當于跨上頂峰的臺階，是員工素質提高的基礎，也是防止員工素質滑坡的止擋，如果連基本的要求都達不到那就不具備作為員工的最低條件。

加強車間管理人員和員工的溝通和交流，加深彼此的理解`方案范#文.庫整-理^。讓員工感受到管理人員和一線員工并不是簡單的管理與被管理的關系，更不是對立的關系，而是共同合作，共同發展的關系。實現]員工自主管理、自主提高。

三、開展“班組管理評比活動”，這是車間管理工作的基本手段。

在車間設立“班組綜合管理排行榜”，及時對各班組的產量、質量、安全、標準化、文明生產等進行公布，排出名次，對先進和落后班組進行多種形式的激勵（如現金獎勵、懸掛笑臉或哭臉標志、班組長升降職等），提高員工參與生產管理的積極性。著重體現競爭、進取、人本的特色。

四、車間工資和其他費用分配每月定期公開，增加工資分配透明度和公平性；鼓勵創新，在車間設立“小改小革小發明欄目”對創新人員進行獎勵，并將創新項目作為日常@方案.范.文.庫''''整理~考核的項目之一，形成人人參與創新活動的新局面。

五、為了便于積累經驗，促進員工操作技能不斷提高，節約成本，我將組織編出“織機操作技能培訓教材”和“機修技能培訓教材”，對在日常@方案.范.文.庫''''整理~工作中的經驗進行總結，并及時錄入教材，以防止出現人走了，把工作經驗都帶走了，留下的是一片空白，新手來了要重新開始摸索的現象。

員工素質培訓方案范文第3篇

關鍵詞：勝任素質；崗位素質；人才培養體系

作者簡介：高瀟（1979-），女，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部干部管理專責，政工師。（遼寧　遼陽　111004）王小溪（1982-），女，遼寧遼陽人，遼寧省電力有限公司對外聯絡部品牌建設專責，經濟師。（遼寧　沈陽　110020）

中圖分類號：G726?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）36-0005-02

員工培訓與人才培養是人力資源管理工作的重要內容，也是實現公司可持續發展的重要保障。遼陽供電公司在原有培訓制度與人才培養機制基礎之上創新性地提出“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”這一理念。經過一年多的實踐運行，公司已經掌握了可以復制并能廣泛運用的典型經驗。

一、公司培訓管理現狀

人力資源開發管理工作是公司改革與發展的前提，也是實現公司戰略目標的重要條件。為全面提升人力資源管理與開發水平，創新和完善員工培訓與人才培養機制，遼陽供電公司在員工培訓與人才培養管理方面下足功夫，從培訓規劃、培訓形式、培訓激勵、培訓組織實施與培訓效果評估等方面采取了多項創新舉措。但在實際管理工作中也一直存在一些問題與困惑，主要體現在四個方面。

1.培訓準確性不足

培訓準確性是指培訓能否準確地反映企業在培訓方面的需要。培訓準確性主要由培訓需求的科學性決定。培訓需求來源不僅包括組織需求，還包括崗位需求和員工個人需求。實際操作過程中培訓需求往往只偏重于組織層面，而忽視了崗位需求和員工個人需求。這種做法一方面使培訓工作失去了主線，并容易造成重復培訓和盲目培訓兩個弊端；另一方面使員工失去了學習熱情，影響了培訓管理工作的全員參與。

2.培訓內容零散

培訓內容的確定主要通過“自下而上”的形式進行。由于基層單位和班組對培訓內容缺乏深刻的理解與認識，在上報培訓內容過程中往往僅憑個人經驗進行主觀判斷。遼陽供電公司在對最近五年的培訓計劃進行整理和統計過程中發現，員工培訓與人才培養內容比較零散，明顯缺乏系統性和連貫性，也沒有形成按專業和階層進行分類的課程體系。

3.培訓目標不明確

培訓要達到什么效果、課程內容的深度要設置成什么水平往往僅憑感覺進行描述，造成培訓目標導向性不強。相同的一個培訓內容對于不同的崗位，其培訓深度應不盡相同；同一個培訓內容對于相同崗位的不同員工，其培訓目標也要有所不同。由于操作過程中對培訓目標的制訂缺乏足夠的重視，在一定程度上影響了員工的學習積極性，影響了培訓效果，對培訓資源也是一種無形的浪費。

4.培訓效果評估粗放

培訓效果是衡量培訓管理工作的關鍵指標，也是企業進行培訓決策的重要依據。如果培訓效果無法明確，那么培訓規劃就失去了指引。公司對培訓效果評估管理工作僅停留于基礎層面，目前主要通過學員滿意度調查、撰寫培訓心得報告和考試三種形式進行評估，而對學員行為改變和對企業效益影響等深層次問題缺乏有效的評估。

二、存在問題的解決思路

針對以上問題，遼陽供電公司人力資源部對問題產生的原因進行了全面而深入的分析，并在現有培訓管理制度和操作模式的基礎上進行了局部優化與機制創新。經過一年左右時間的試點運行，從中總結出了一套主線清晰、結構嚴謹、流程順暢、目標明確的“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”。

“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”的宗旨在于培訓必須以崗位對員工的能力要求為基礎，以員工素質能達成崗位需求和能持續支撐企業發展為最終目標。為達成企業戰略目標，崗位對員工的能力有哪些要求、這些能力應達到什么程度、員工素質結構和水平現狀如何、員工素質與崗位要求的素質之間是否有差距、差距有多大等等一系列問題正是“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”研究的起點。只有站在這個起點之上對公司培訓管理工作現狀進行系統分析才能從中找到問題的根源，制訂科學有效的解決方案。

“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”包括崗位關鍵素質提煉、崗位素質模型構建、員工素質差異查找與分析、培訓需求調查與分析、培訓計劃與實施和培訓效果評估六大部分。該體系具體管理內容及之間的關系詳見圖1所示。

三、體系建設步驟

1.崗位關鍵素質提煉

崗位分析又稱工作分析，是指全面系統地梳理、確認崗位工作內容、工作重要程度和工作輸入輸出的過程。崗位分析應遵循分類原則、細化原則和區分重要程度的原則。首先，將崗位從事的工作內容進行分類。工作分類應以工作性質為標準逐級展開。其次，進行工作細化。工作細化是指將工作內容分解成不可再分的獨立作業動作。再次，對細化后的工作任務按重要程度進行區分。工作任務重要性通常可分為“很重要”、“重要”和“一般”三種級別。

實際操作過程中，工作分類的結果往往會出現“重疊”和“不從屬”兩種現象，這時可以將無法分類的工作內容單獨歸為一類。在工作細化過程中往往無法做到“不可再分解”的程度，這時可以根據實際需要將工作內容細分為工作模塊、工作單元和作業動作三種粗細級別。在區分工作重要程度時，有些工作不易歸級，這時可以采取“就高不就低原則”進行操作。工作重要程度劃分應遵循時間原則、影響原則、例行原則和專業原則。

2.崗位素質模型構建

崗位素質是指對素質的內涵、外延進行界定和說明。素質定義應遵循描述清晰原則和通俗易懂原則。在素質定義的基礎上進一步確定崗位要求員工素質所需要達到的程度。崗位素質通常可以分為“初級”、“中級”、“高級”和“專家級”四個等級。

3.員工素質差異查找與分析

以崗位素質模型為標準對員工現有素質進行測評，從中發現員工素質與崗位要求素質之間的差異程度。員工素質測評工作是一項嚴謹的工作。素質測評通常分四個步驟進行。第一步，為每一類素質開發一種科學的測評工具；第二步，對每種測評工具進行效度和信度評估；第三步，對測評工具進行試測與修正；第四步，以崗位素質模型為依據對員工現有素質逐一進行測評。常用的員工素質測評工具主要有：卡特爾16PF測試、MBIT測試、動機測驗、無領導小組測試、結構化面試、文件筐測試、投射測驗、關鍵行為事件訪談、工作樣本測試、背景資料分析、專業能力筆試和專業能力操作。

4.培訓需求調查與分析

培訓需求調查與分析是制訂培訓規劃和計劃的前提條件。培訓需求的來源通常有三個層面。第一層面是崗位需求，第二層面是組織需求，第三個層面是員工個人需求。崗位需求是以崗位對員工能力的要求為基礎、以員工能力滿足崗位素質模型為導向的培訓需求；組織需求是以班組、基層單位和公司本部對員工能力的要求為基礎、以員工能力滿足組織發展需要為導向的培訓需求；員工個人需求是指員工以自身需求為基礎、以滿足自身能力提升需要為導向的培訓需求。崗位與組織培訓需求是剛性培訓需求，也是培訓需求的核心來源。員工個人培訓需求是補充性需求，是提升員工積極性和參與度的輔需求。

5.培訓計劃與實施

培訓計劃本著遵循省公司培訓規劃和計劃基礎上進行編寫。培訓計劃需站在公司全局的角度綜合分析培訓的重復性、必要性和階段性三個問題，從而制訂分階段、有重點、有層次的培訓計劃。培訓組織與實施的重點工作在于根據培訓計劃開發橫到邊的專業別課程體系和縱到底的階層別課程體系，從而建立基于勝任素質的系統性課程資源庫。

6.培訓效果評估

根據培訓內容設計不同的培訓效果評估方法和選擇不同的培訓效果評估層次。學習層次評估的主要目的在于了解學員對培訓的整體感受，一般可以通過滿意度問卷進行調查；學習層次評估的主要目的在于檢驗學員對知識、技能了解和掌握的程度，可以通過撰寫學習心得報告、考試、測試、知識問答和技能競賽等形式進行；結果層次評估的主要目的在于評價培訓對學員行為的影響方向和程度，通常可以使用日常工作觀察法、關鍵人物訪談法和工作考核法三種形式進行；效益層次的評估主要目的在于評估培訓對企業帶來的經濟效益，通常使用ROI法（投資回報率）進行。

“基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系”是經過實踐檢驗并以實效為宗旨的管理體系，其主要作用體現在三個方面。第一，解決了培訓主線不清的問題，使員工培訓與人才培養緊緊圍繞在以勝任崗位工作和支撐企業發展為核心的主線周圍。第二，極大激發了員工的學習熱情。因為基于勝任素質的員工培訓與人才培養體系不僅考慮到崗位與組織的培訓需求，還首次將員工個人需求納入到調查與分析的范圍。第三，節省了大量成本。該體系的出發點是崗位對員工的素質要求，當多數員工能力達成或超出崗位需要時許多培訓項目就可以暫緩執行，從而避免了重復培訓的弊端，并為企業節省了人力、物力和財力。

參考文獻：

[1]周雪梅，梁毅慶.電力企業人力資源管理策論[M].北京：中國電力出版社，2009.

員工素質培訓方案范文第4篇

關鍵詞：員工評價 管理 思考 工作分析

對于員工素質與能力的管理，在新經濟時代的今天已經成為企業發展與競爭力形成的核心點。本文就此為切入點，通過對企業實際工作以及實際工作中勝任特征等理論的深入探究，并就如何創建企業中高層員工素質評價體制，如何在基于一定勝任特征的素質測評基礎上，對這些員工給以針對性的引導和加強上崗就職中所需的基本工作理論、技能操作能方面的知識，將逐一作出全面的思考。

一、研究現況與存在的問題

1.當前國內員工評價的整體情況

第一，作為一種多指標對象的綜合評價，員工定量評價，其評價方法于近年來被不斷的發展和涌現的多種現代綜合評價法所豐富創新。這些方法主要包括：模糊綜合評價、以因子分析為代表的多元統計分析以及數據包括分析法等。雖則被廣泛采用，但最終的評價結果卻因各種方法所掌握的標準和計算形式的不同，所以元數據處理、權重確定等方面的最終結果都存在一定的差異。

第二，對于人才的測評和測評系統的研究中，國內主要呈現出分散、獨立的研究形式。其研究范圍多停留在績效、人格等單層面上（比如：績效的 KPI指標、人格的16PF測試）。整體來看，員工評價始終不能夠達到全面、靈活以及綜合評價指標體系完備的信息系統。

2.培訓評估的局限性

第一，實際培訓評估的工作中，評估人員對某個方案的審查結果而產生個人利弊關系，一直都是潛在的現象，久而久之，評估的客觀性與公正性便會被喪失。

第二，評估主要是由內部工作人員來承擔，因為長期性地接觸，導致后來的回報工作環節中消極因素被略去。更有甚者，直接將評估工作交予員工個人去完成（即自己對自己進行評估），這種應付差事的現象時有發生。

第三，至于項目會否因評估而結果產生不良性，缺少客觀性的實際評估工作更是屢見不鮮。確切地說，因實施方案所帶來的不良結果，會對評估人員的工作造成各種壓力。

第四，評估結果的重要性，會促使評估人員與評估方之間漸漸架構起一種共事性質；特別是在雙方都具備各種社會背景、權利以及個人情感等關系，會給評估討論工作，帶來刻意偏袒、降低各方沖突等現象發生。如此不僅不利于評估工作的實際落實，同時還變質了評估的根本原則，使得評估工作根本不具備任何意義。

二、評價管理方法與建議的思考

員工評價管理，主要由評價辦法、執行落實、季度匯報、業績評審以及半年總評（或一年總評）等五個階段所構成的一套完整體系，評價管理周期與流程形成閉環。

1.制定員工參與評價的方法

在制定員工評價方法的過程時，上級部門應該加強對《員工評價實施辦法》內容的多次探討，對于缺漏不全的條款或評分標準給以及時填補并盡可能地完善計劃者和執行者的統一方針。將企業安全發展，轉化為基層員工共同追求的目標，變被動完成任務為主動完成任務，以堅實的群眾基礎，奠定接下來的評價工作程序。

2.貫徹落實與實際執行

還要通過實施方案來細化細則，把職工的日常行為納入到評價方案中去。

評價建設和管理工作的實施，關鍵還在于落實。從各項制度、規程到措施等全部貫徹落實于實際執行中，才能實現對安全技術指標的保障性。只有真正落實，才能及時發現出工作中存在的一切偏差或不足，才能針對性地實施改進。員工的個人日常行為或工作態度等一切實際工作狀況皆可以歸納于評價的方案中，并通過具體實施方案進行細化細則。

3.季度評價，以管理為核心

結果匯總，評價工作應每季度開展一次。積極分析、考核個人評價指標，辦法實施過程中所出現的各種問題，要重點加強分析工作，找出問題的規律并及時補漏；普通問題除了研究解決，更重要的是加強防治經驗的推廣；個別現象可根據情節的嚴重程度采取不同方式批評或指教，并允以整改的機會，從而全面提升管理水平。

4.注重加強員工的思想溝通

辦法落實執行的過程，員工的思想溝通將是一項不可或缺的環節，上級領導應特別注意。特別是針對受處分或思想存在一定程度波動的員工，正面交流必不可少。及時的思想溝通與正確的引導，使其對所犯下的錯誤有真正的意識和醒悟。表現優異的員工，主動給予精神或物質上的獎勵。以賞罰分明的原則，端正人員的工作態度。

5.持續改進

得到良好反饋的方法或經驗，上級部門更要著力加大推廣。不足之處，應當客觀審視，為保證執行水平的不斷提高，及時改進完善最關鍵。如：將員工的技能考問制定成表格，考問人、被考問者、考問題目以及最后的考問結果等內容一并將過程記錄下來，以確保實施的明確性，從真正意義上將此辦法落實到位。

6.培訓評估時的注意事項

第一，作為組織和培訓戰略的共同聯系目標，培訓不僅與戰略相一致，同時還是實現戰略目標組成成分。為降低事后評估的重復性而造成成本的增加，在員工培訓過程中，應盡可能地融入評估。培訓內容，應以實現培訓目標為基準，并對主次或程度較為重要的部分，進行優先次序的開展。

第二，建立培訓評估的正確理念，歸根究底，評估就是以少花錢多辦事為基本原則，促使培訓更具成效性。所以，對于那些曲解為控制和增加壓力的手段想法，要及時革除，并建立起正確的觀念。

第三，明確培訓評估的終極目標。培訓評估并不僅是將結果提交給主管人員那么簡單，優化當前的培訓設計和效果才是最重要。故此，有效地建立良好的反饋系統，勢在必行。

7.建立組織保證體系

評價管理不單單是某個部門自身的建設工程，客觀上來講，它關系到整個企業單位經后的發展。在部門組織實踐改進的過程中，工區領導也應當積極投入參與。鑒于實踐的長期性與持久性，所在考核、評價以及匯總工作的一些列任務上，企業可根據自身實際情況成立以工區主任為組長、工區書記和副主任為副組長的負責組織。

綜上所述，在實際實施過程中，員工評價管理法仍是需要進一步的細化和深入的完善。諸如，職工競爭力以及個人主動進步與否等內容的考核明顯有些不足，所以必須從對細化評分標準的基礎上來細化考核工作的主與次。無論是工作態度還是工作行為，從日常管理的加強到發現問題并及時解決糾正，員工評價辦法已逐漸成為一種日常性的工作。在抓好員工評價管理工作上，持之以恒是創新發展的首要前提。

參考文獻

[1]吳海峰.石油工程企業創新型員工評價與激勵研究[D].大慶石油學院，2010（3）：11-14

[2]詹婧，阮敬.企業民主參與制度中的員工評價實證研究[J].中國勞動關系學院學報，2009（4）：9-13

員工素質培訓方案范文第5篇

一、人力資源管理現狀

（一）人力資源數量與結構欠缺并存。保康縣支行現有干部職工15人，從用工性質上看，正式職工11人，占總人數的73.3%，社會化用工1人，占比6.7%，臨時工3人，占比20%。從文化程度看，大專以上文化程度8人，占比53%，中專文化程度3人，占比20%，高中文化程度3人，占比20%，初中以下文化程度1人，占比7%。從專業職稱結構看，中師以上職稱的2人，占比13.3%，助師職稱的6人，占比40%，其中：助理會計師5人，助理經濟師2人。沒有取得職稱資格的7人，占46.7%。從政治面貌看，黨員8人，非黨員7人。從人員分布情況看，管理干部2人，客戶服務部門4人，會計結算部門5人，辦公室綜合保衛1人，文印打字及檔案管理1人，司機1人。從年齡結構看，50歲以上4人，占比27%，40歲至50歲的5人，占比33%，30歲至40歲的4人，占比27%，30歲以下的2人，占比13%。從業務素質上看，行業分析，調查評估的高素質人才和信息技術人才比較匱乏。從保康縣支行員工的基本情況分析，員工素質參差不齊，復合型人才少，知識水平較低，崗位適應能力欠缺，人才數量的不足和層次結構上的失衡，造成人員總量與人才短缺的現象并存。

（二）人力資源開發與新業務發展不同步。隨著新業務的不斷拓展，基層行人員減少，年齡老化，知識退化已成為制約業務發展的瓶頸。20__年農發行成立以來，保康縣支行沒有新進一個大學生，只進了1個轉業軍人和新招了1個社會化用工人員，但退休和內退人員已達6人。人力資源開發的滯后，將直接影響基層行業務的全面發展。目前，該行信貸規模為18819萬元，客戶數量達到24家，分別比三年前翻了幾番，業務量大幅增加，可人員數量反而減少，貸后管理難度已日益凸顯，難免不出現因貸后管理不到位，而增加貸款風險，迫切需要人力資源提供強有力的支撐。

（三）人力資源利用與現代銀行管理有差距。當前，基層農發行人力資源利用與現代銀行管理的要求還有很大差距，主要體現在：一是專業技術職稱與專業知識存在較大的反差。該行具有專業技術職稱的人員，基本上是1993年前農行系統內評定取得的，專業單一，專業知識面狹窄，專業技術水平與所取得的職稱有一定差距。二是專業素質與業務發展要求不適應，既懂財會又通信貸的復合型人才幾乎沒有。三是員工的科技運用能力與科技產品普遍運用不適應，能熟練運用計算機操作人員較少，工作效率普遍低下。

（四）人力資源管理與激勵機制不對接。人是第一生產力，人力資源是第一資源，人的需求是復雜的、不斷變化的，充分調動員工的主觀能動性成為人力資源管理的基本目標之一。激勵是建立在人們需求的基礎之上，長期以來，農發行還沒有完全建立起符合現代企業要求，以崗定責、以崗定薪、按績考核的薪酬制度，收入分配還沒有真正體現出崗位性質、勞動量、工作質量的差異，干多干少一個樣，干好干壞一個樣的不良現象依然存在，缺乏積極有效的激勵機制，還不同程度的存在對人才不夠重視的問題，挖掘內部人才潛力有待提高。

二、人力資源開發的途徑

（一）構建科學的人力資源發展規劃。一是人事部門要根據各部門人力資源狀況，制定短、中期相結合的人力資源需求規劃，建立人才信息庫，定期記錄各類人才身體狀況、工作特長，突出業績等基本情況，包括各個層次所需人才數量，素質要求，設計人才資源供給方案，充分利用現有人才資源，減少人力資源浪費。二是整合內部機構設置。基層行要以業務發展為中心，打破常規的組織形式和權責分工，優化組合內設機構，盡量滿足業務部門人才需求，增強可持續發展能力。

（二）建立有效的績效考核體系。要建立以創造價值為導向的績效管理考核體系，提高員工工作效率，增強員工的事業心和責任心，最大限度的調動員工的工作熱情。實行按崗位定酬，按責任定酬，按業績定酬的薪酬分配辦法。要 求全員參與，共同制訂績效考核方案，以客觀、真實、公平、公正的態度讓員工了解方案步驟、內容和方法。要科學、合理量化設置考核指標，針對不同的工作崗位和性質以及人員素質設計不同的指標，既要注重目標的分解下達與實際完成能力，又要避免量化分解不當造成目標完成差距。要客觀公正，嚴格考核兌現，防止走過場，流于形式。同時，要耐心、細致做好員工思想政治工作，防止因損失員工個人利益而引發的矛盾。