公司績效管理制度

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公司績效管理制度范文第1篇

績效考核管理制度

第一章、總 則

一、指導(dǎo)思想

*******有限公司根據(jù)本公司實際情況，決定導(dǎo)入績效考核機(jī)制，以充分調(diào)動各方面積極因素，強(qiáng)化員工的工作責(zé)任心，提升企業(yè)的市場競爭力，不斷促進(jìn)本公司持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，并確保公司與員工共同成長。

根據(jù)《*******有限公司薪酬管理制度》的有關(guān)要求，本著同工同酬、多勞多酬、高效優(yōu)酬、獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣的原則，特擬定本管理制度。

二、績效考核目的

1、績效考核是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行評定，旨在進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)。

2、績效考核使各級管理者明確了解下屬的工作狀況，通過對下屬的工作績效評估，管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有利于提高本部門管理的工作效率。

三、績效考核用途

1、了解員工對組織的業(yè)績貢獻(xiàn)。

2、為員工的薪酬決策提供依據(jù)。

3、提高員工對公司管理制度的滿意度。

4、了解員工和部門對培訓(xùn)工作的需要。

5、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)。

6、為人力資源規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。

四、績效考核原則

1、公開的原則：考核標(biāo)準(zhǔn)的制定是通過協(xié)商和討論完成的，考核過程是公開的、制度化的。

2、客觀性原則：用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。

3、反饋的原則：考核人在對被考核人進(jìn)行績效考核的過程中，需要把考核結(jié)果反饋給被考核者，同時聽取被考核者對考核結(jié)果的意見，對考核結(jié)果存在的問題及時修正或作出合理解釋。

4、公私分明原則：績效考核是針對工作業(yè)績進(jìn)行的考核，績效考核應(yīng)就事論事而不可將與工作無關(guān)的因素帶入考核工作。

5、時效性原則：績效考核是對考核期內(nèi)工作成果的綜合的評價，不應(yīng)將本考核期之前的行為強(qiáng)加于本次的考核結(jié)果中，也不能取近期的業(yè)績或比較突出的一兩個成果來代替整個考核期的業(yè)績。

五、績效考核周期

1、公司績效考核包括月度績效考核和年度績效考核。

2、月度考核時間是每月1日～15日，考核上月績效情況。

公司績效管理制度范文第2篇

股份公司作為現(xiàn)代企業(yè)制度的主體，其發(fā)展變化隨經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和制度的演變而動。與此相應(yīng)的，股份公司的股權(quán)集中度也經(jīng)歷了一個不斷發(fā)生變化的過程。公司規(guī)模大小、績效高低、所有者的控制權(quán)偏好以及政治力量是影響股權(quán)集中度的主要因素。本文將以上市保險公司為切入點，研究股權(quán)集中度與保險公司規(guī)模的關(guān)系，力圖通過本文的研究為保險行業(yè)處在不同發(fā)展階段的保險公司提升公司治理效率提供借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】

股權(quán)集中度；相關(guān)度分析

0 引言

近年來，中國人保、中國人壽、中國平安、新華保險的成功上市為做大做強(qiáng)保險業(yè)提供了堅實的基礎(chǔ)。但在新的形勢下，如何完善公司治理結(jié)構(gòu)、如何有效轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、如何提高保險公司防范風(fēng)險能力，更加緊迫地提到中國保險業(yè)面前。

在我國，保險公司股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)股份制保險公司股權(quán)過度分散，國有保險公司以及受相關(guān)法律法規(guī)制約的合資保險公司股權(quán)集中度則過高的兩極分化趨勢。在我國，傳統(tǒng)的國有保險公司治理結(jié)構(gòu)限于我國特有政治經(jīng)濟(jì)體制制約具有所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的特點。進(jìn)入新世紀(jì)以來，國有企業(yè)進(jìn)行了股份制改革，股權(quán)結(jié)構(gòu)由單一股東向多元參股進(jìn)行了轉(zhuǎn)變，但國有股占據(jù)絕對控股導(dǎo)致股權(quán)結(jié)構(gòu)仍然過于集中，由此造成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的單一以及國家所有者的缺位和產(chǎn)權(quán)界限的模糊，并導(dǎo)致了一系列委托—問題。國有股東行使自己權(quán)力的積極性不高，股東大會表決流于形式，尚未成為對董事會強(qiáng)有力的制約機(jī)制。

良好的公司治理結(jié)構(gòu)是保險公司健康發(fā)展的動力，股權(quán)結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分，它對于公司的經(jīng)營激勵、收購兼并、權(quán)競爭、監(jiān)督等諸多方面均有較大影響（孫永祥，2002）。

基于保險業(yè)的現(xiàn)狀，研究股權(quán)集中度對上市保險公司的影響具有重要的現(xiàn)實意義。本文將以平安人壽這家最具代表性國內(nèi)上市保險公司為例，研究平安的股權(quán)集中度與其公司保費規(guī)模之間的關(guān)系。

1 相關(guān)概念

1.1 股權(quán)集中度

股權(quán)集中度（concentration ratio of shares）是指全部股東因持股比例的不同所表現(xiàn)出來的股權(quán)集中還是分散的數(shù)理化指標(biāo)，是衡量公司的股權(quán)分布狀態(tài)的主要指標(biāo)。

股權(quán)集中度常用的度量指標(biāo)是：

（1）CR指數(shù)，用于衡量公司股權(quán)分布狀態(tài)和集中程度，如CR5、CRl0分別代表了公司前5大股東和前l(fā)O大股東持股數(shù)占公司總股份的比重，其中CR1為第一大股東持股比例，即第一大股東持股份額在公司總股份中所占的比重。

（2）Z指數(shù)，用于反映公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的制衡度，即第一大股東與第二股東持股份額的比值（即CRl/（CR2-CR1））。Z比率越大，第一大股東的權(quán)力越大，主導(dǎo)公司經(jīng)營管理的控制權(quán)也越大；Z比率越小，其他法人股東用手投票的效用越大，參與公司治理的積極性也越高。

（3）赫芬達(dá)爾指數(shù)（I-In），表示對公司前n位大股東持股比例進(jìn)行平方和計算，將計算結(jié)果與CRn相比較，該指數(shù)的效用在于對持股比例進(jìn)行平方后，會出現(xiàn)馬太效應(yīng)，即大持股比例的平方與小持股比例的平方之間的差距拉大，從而突出股東持股比例之間的差距。

1.2 股權(quán)集中度指標(biāo)的選取

考慮上市公司股權(quán)較為分散，故選取CR10作為股權(quán)集中度指標(biāo)。

原保險保費：

保險行業(yè)一般選取原保險保費收入來代表當(dāng)年的保費規(guī)模，“原保險保費收入”為按《企業(yè)會計準(zhǔn)則（2006）》設(shè)置的統(tǒng)計指標(biāo)，指保險企業(yè)確認(rèn)的原保險合同保費收入。

1.3 研究思路及數(shù)據(jù)的選取

（1）研究假設(shè)

假設(shè)隨著保險公司規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)集中度與保費規(guī)模之間呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。

（2）研究思路

本文將以平安保險為例研究中國上市保險公司保費規(guī)模與股權(quán)集中度之間的相關(guān)性。本文將對股權(quán)集中度指標(biāo)CR10與原保費保費收入進(jìn)行相關(guān)性分析，最后證明研究假設(shè)的正確性。

（3）數(shù)據(jù)選取

選取中國平安上交所上市以來，2005至2012各年的CR10數(shù)據(jù)。（表1）

（4）相關(guān)系數(shù)γ的計算（表2）

2 研究結(jié)論

通過對中國平安的CR10與壽險原保費收入進(jìn)行的相關(guān)性分析可以看出，中國平安的股權(quán)集中度隨著公司保費規(guī)模的增長而不斷降低。由于保費規(guī)模是保險公司規(guī)模的重要體現(xiàn)，故可以推出中國平安股權(quán)集中度隨公司規(guī)模的增大而不斷降低。中國平安作為一家典型的中國上市保險公司，具有一定的代表性。但是，由于中國上市保險公司數(shù)量少且上市時間較短，以上結(jié)論能不能推而廣之還需要更多的數(shù)據(jù)來驗證。

【參考文獻(xiàn)】

[1]許小年，王燕.《中國上市公司的所有制結(jié)構(gòu)與公司治理》，中國人民大學(xué)出版社2000年版.

[2]張.中國上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司績效的理論與實證分析.經(jīng)濟(jì)科學(xué)，2000（4）

[3]徐曉東，陳小悅.第一大股東對公司治理、企業(yè)業(yè)績的影響分析.經(jīng)濟(jì)研究，2003（2）

公司績效管理制度范文第3篇

1.薪酬激勵制度不足。當(dāng)前國家電網(wǎng)公司薪酬制度主要實行的是崗位工資制，包含技術(shù)工資、崗位工資、工齡工資、津貼等，這幾個方面是薪酬制度的構(gòu)成部分。在當(dāng)前情況下，人力資源管理部門在人才薪酬管理方面主要是根據(jù)人才的學(xué)歷，并且基本不會更改。津貼、補貼在技工工齡薪酬的管理中是恒定不變的，人力資源管理主要依據(jù)技工所在的崗位和級別來確定他們的薪酬。所以，在同一個崗位，技工的薪酬應(yīng)該是一樣的。在這個固定的薪酬管理制度下，薪酬制度中缺少對員工的激勵制度。這就使得員工的工作態(tài)度不積極，一直墨守成規(guī)，不能更積極更好的進(jìn)入到工作中。

2.缺少公平性。各地供電公司的發(fā)展過程中技工的工作崗位性質(zhì)基本確定了他們的工資高低，也就是在薪資的發(fā)放中技工的崗位價值、職級高低決定了他們的薪酬及獎金。按照這種薪酬的管理模式，基本不會出現(xiàn)薪酬的不公平。但是目前的情況是員工工作崗位的大小有的不夠真實。這導(dǎo)致員工在其工作崗位產(chǎn)生抱怨和不滿的情緒，工作的積極性大大的減少。

3.績效管理制度不完整。在供電公司的績效管理中人力資源管理人員對績效管理重視度不夠，很多單位的績效管理變成了一個形式，不能較好地發(fā)揮績效管理的對員工的積極作用。造成這種現(xiàn)象的原因是人才資源管理部門一直奉行著以前落后、較低的管理觀念，不能制作出合理穩(wěn)定的績效考核度，使得績效獎金無法發(fā)揮作用，使其變成了一個有型無實的制度。

二、完善供電企業(yè)薪酬績效管理的對策

1.崗位價值的科學(xué)、合理評估。完善供電公司績效管理制度，需要相關(guān)人員合理、公正的考核員工及其所在崗位的價值，并根據(jù)考核的結(jié)果重新確定其崗位的價值和級別，讓供電公司的績效薪酬發(fā)揮實際作用。此外，相關(guān)管理人員要實現(xiàn)崗位的準(zhǔn)確性，保證考核的真實、可靠、客觀，用最科學(xué)的評價考核，確定考核的詳細(xì)分值、仔細(xì)認(rèn)真的評價出考核的分值部分、評判各個崗位之間的實際價值，為以后的績效薪酬制度發(fā)展奠定可靠、良好的基礎(chǔ)。

2.制定完善的全薪酬制度。對于當(dāng)前供電公司普遍存在的薪酬制度問題，制訂完善的薪酬制度對公司的未來發(fā)展、人才積累具有重要的意義。當(dāng)前主要要求相關(guān)管理人員將薪酬和績效管理相結(jié)合，制訂完善的薪酬管理制度。主要從以下兩點出發(fā)：（1）對于績效工資的改進(jìn)和完善，必須依照實際的考核成績和員工對公司做出的實際貢獻(xiàn)的多少來確定他們的績效獎金，以做多少得多少的工作理念為基礎(chǔ)，多勞多得少勞少得。逐步轉(zhuǎn)變員工的工作態(tài)度，使其向著積極和對公司有利的方面發(fā)展。（2）改善基本工資的提升制度。在各供電公司的發(fā)展中，公司不能自主變更技術(shù)工位的級別，因此公司必須改進(jìn)工資的提高制度。那些在平常的工作中對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工，相關(guān)人員在對其發(fā)放績效獎金的同時，并且漸漸的增加他們的基本工資，這樣一定會激發(fā)員工對工作的積極性。

3.績效管理制度的改進(jìn)和完善。通過對員工的公平、公正的績效考核成績，了解員工真實的績效能力，將他們的績效評估結(jié)果和他們的工資合理的結(jié)合在一起共同來評定他們的最終薪資。這就能更好、更合理地發(fā)揮出績效薪資的激勵性質(zhì)。通過健全績效管理制度，制定科學(xué)、合理的規(guī)劃制度。另外，績效管理制度的擬訂需多聽聽員工們的意見，績效管理人員要多與員工接觸和溝通，便能夠清楚的了解員工們的真實想法且能及時的發(fā)現(xiàn)問題，為后續(xù)采用正確合理的應(yīng)對方法作鋪墊。

4.提高薪酬管理人員的專業(yè)水平。隨著信息化時代的到來，以前公司的薪酬管理制度已經(jīng)不能適應(yīng)信息化時代的要求。因此供電公司要定期讓管理員工參加技能培訓(xùn)，通過專家講壇、交流會、座談會議等一些方法來提高管理人員的溝通能力，使他們互相學(xué)習(xí)，共同提高，從而讓管理的單一化轉(zhuǎn)化成信息時代需要的多樣化。

三、供電公司薪酬與績效管理的發(fā)展措施

1.樹立科學(xué)的人才觀。人才的積累是企業(yè)發(fā)展的必備資源，當(dāng)代企業(yè)要發(fā)展，就要制定相互合作相互提升的人才發(fā)展制度，加強(qiáng)對人才的培養(yǎng)與員工潛能的開發(fā)，為公司的發(fā)展創(chuàng)造條件。為此，供電公司在發(fā)展中必須重視每個員工在其崗位上發(fā)揮的重要作用，了解員工的技術(shù)和知識實行人員的合理利用，積極發(fā)掘員工潛能，為公司制定出合理的發(fā)展制度，從而加快推動公司的發(fā)展。

2.推動崗位評估系統(tǒng)的科學(xué)性與合理性。供電公司員工崗位評估系統(tǒng)要從員工自身的實際出發(fā)，注重薪酬管理的基本工作，使其朝著更科學(xué)、更合理的方向發(fā)展。第一，從每個員工崗位的不同性質(zhì)和其崗位的作用來確定薪酬級別的高低，保證工資的機(jī)密性。就算員工在同一個工作位置，也要通過他們的平時工作的表現(xiàn)以及實際工作中的輕重來合理劃分工資。第二，通過每個員工崗位的類型，合理分配員工的級別和工作類型，給與每個員工不同的分值，促進(jìn)崗位與薪酬更合理。第三，在一定程度上要讓那些技術(shù)難度高和復(fù)雜的崗位高些。值得一提的是不能讓個別崗位工資太高，應(yīng)該把崗位工資和福利待遇結(jié)合在一起。一方面建立科學(xué)的工資管理體制，另一方面制定出一個囊括薪資總額的分發(fā)方法與福利待遇等內(nèi)容的制度。制定出一套公平、容易評價的考核體制，并和工資分配、工作的規(guī)劃、崗位的調(diào)動和定期的學(xué)習(xí)結(jié)合起來，給公司的員工規(guī)劃出一個科學(xué)合理化的工作平臺，讓每個人都有更大的發(fā)展空間。在績效考核時，相關(guān)人員一定要除去主觀性并用最大的努力來減少人為因素對其造成的影響，更要減少個別主管的偏好以保證管理制度的公平性、客觀性。另外需建立較好的激勵體制。首先，了解員工的需求，通過總結(jié)制定出多樣化的激勵制度，對于員工的獎勵標(biāo)準(zhǔn)也要做到多樣化來應(yīng)對每員工的不同需求和不同的發(fā)展。其次，獎勵制度和處罰制度要互相配合，員工工作的正確并具備創(chuàng)新性要給予獎勵。對于那些工作能力差的給予一定的處罰，讓公司一直處于向前發(fā)展的趨勢。最后，根據(jù)員工的不同需求，嘉獎與處罰要做到多樣化即通過物質(zhì)、精神文化等多種不同的激勵手段來加以實現(xiàn)。

四、結(jié)語

公司績效管理制度范文第4篇

1.1執(zhí)行力的作用

績效管理在企業(yè)管理中作用舉足輕重，但很多企業(yè)的績效管理制度流于形式，沒有引起員工足夠的重視，績效管理和考核過程形式化，沒有起到切實提升績效的作用。時間一長，績效管理制度就容易淪為填表或打分的“游戲”。造成這種現(xiàn)象的根本原因歸根結(jié)底就是缺乏執(zhí)行力。2003年初，兩位美國的管理學(xué)家拉里•博西迪和拉姆•查蘭提出：企業(yè)經(jīng)營失敗往往不是因為采取了錯誤的戰(zhàn)略，而是由于好的戰(zhàn)略沒有被準(zhǔn)確地執(zhí)行，執(zhí)行不力才是企業(yè)經(jīng)營失敗的真正原因。

1.2執(zhí)行力的定義

本文理解的執(zhí)行力（在管理理論領(lǐng)域）是指將企業(yè)戰(zhàn)略和績效目標(biāo)轉(zhuǎn)化成績效產(chǎn)出和成果，實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程。而執(zhí)行力就是完成產(chǎn)出和實現(xiàn)績效目標(biāo)的能力。“執(zhí)行力”的定義是：執(zhí)行力不是簡單的戰(zhàn)術(shù)，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的方式來實現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)流程；一門將戰(zhàn)略與實際、人員與流程相結(jié)合，以實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的學(xué)問，是公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)者職能的核心部分。執(zhí)行力的強(qiáng)弱取決于3個關(guān)鍵性的因素：戰(zhàn)略流程、人員流程和運營流程。

2煤炭企業(yè)績效管理執(zhí)行力缺乏原因

煤炭企業(yè)績效管理執(zhí)行力缺乏的原因涉及很多方面，有企業(yè)方面的原因，也有員工個人的原因；有制度的原因，也有制度實施的問題。主要是由以下幾方面的原因造成。

2.1戰(zhàn)略目標(biāo)不明確

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，或者戰(zhàn)略目標(biāo)沒有在企業(yè)內(nèi)部得到較好貫徹，難以形成明確的績效目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)的航標(biāo)，是引導(dǎo)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的旗幟。如果企業(yè)缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)只限于領(lǐng)導(dǎo)層，普通員工甚至中層都不清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，那將導(dǎo)致績效管理的執(zhí)行缺乏明確的績效目標(biāo)，沒有目標(biāo)的執(zhí)行難以形成有效的執(zhí)行力，只會導(dǎo)致工作效率的低下和資源的浪費。

2.2管理制度不合理

績效管理制度不合理?？冃е笜?biāo)體系不科學(xué)、績效考核主體不明確、考核方法或規(guī)則不健全、考核周期不合理、缺乏有效的績效指導(dǎo)和反饋等原因都可能造成績效管理執(zhí)行不暢?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)的系統(tǒng)，其中任何一環(huán)出問題都會直接削弱績效管理的執(zhí)行力。

2.3執(zhí)行流程不科學(xué)

績效管理執(zhí)行流程不科學(xué)，缺乏相應(yīng)的執(zhí)行監(jiān)督。好的制度內(nèi)容必須配上科學(xué)的制度實施流程才能形成有效的制度體系，切實發(fā)揮效用。如果缺乏科學(xué)的制度實施流程和指導(dǎo)，可能直接導(dǎo)致制度執(zhí)行流程繁瑣、重復(fù)，降低工作效率。同時，如果缺乏有效的執(zhí)行監(jiān)督，會造成職責(zé)不明確，或者執(zhí)行不規(guī)范，這些都是影響執(zhí)行力的因素。

2.4執(zhí)行者缺乏相應(yīng)的素質(zhì)

績效管理的執(zhí)行者缺乏相應(yīng)的素質(zhì)。這里所指的執(zhí)行者包括管理者和員工。如果沒有優(yōu)秀的執(zhí)行型管理者，績效管理制度很可能停留在制度層面，無法得到強(qiáng)有力的執(zhí)行；如果沒有稱職的執(zhí)行型員工，績效管理難以達(dá)到預(yù)期的績效目標(biāo)。因此，無論是管理者還是員工都應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的執(zhí)行力培訓(xùn)。

2.5缺乏優(yōu)秀的企業(yè)文化

執(zhí)行力不佳的原因還可能是企業(yè)缺乏優(yōu)秀高效的企業(yè)文化。良好的企業(yè)文化能夠使管理者和員工形成良好的凝聚力，使執(zhí)行流程順暢高效。

3煤炭企業(yè)提高績效管理執(zhí)行力對策

提高績效管理的執(zhí)行力不僅能夠使績效管理乃至人力資源管理高效卓越，更能夠幫助企業(yè)管理提升效率。因此，績效管理執(zhí)行力的提高成為廣大企業(yè)管理者關(guān)注的焦點。提高績效執(zhí)行力不是單靠管理者、員工或者人力資源管理部門就能夠?qū)崿F(xiàn)的，而是需要企業(yè)上下在明確戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，嚴(yán)格規(guī)范，明晰職責(zé)，共同來完成。

3.1明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，考慮各部門的意見和發(fā)展計劃，讓戰(zhàn)略目標(biāo)能夠體現(xiàn)各部門員工的發(fā)展需要，并且對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行充分宣傳，讓廣大員工都明確并且支持企業(yè)戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，分解形成企業(yè)和部門的績效目標(biāo)，讓企業(yè)在戰(zhàn)略和績效目標(biāo)的指導(dǎo)下運營，形成過程管理和目標(biāo)管理相統(tǒng)一的績效管理制度。

3.2制定合理的績效管理制度

規(guī)范和優(yōu)化企業(yè)績效管理制度。根據(jù)由企業(yè)戰(zhàn)略分解而成的績效目標(biāo)，制定具體明確的績效指標(biāo)體系和績效執(zhí)行流程，完善績效管理過程，重視績效計劃、績效監(jiān)督和績效輔導(dǎo)，注重績效溝通，及時掌握績效管理進(jìn)程。在績效考核過程中，對不同性質(zhì)的部門和不同類型的員工采取針對性的考核方法，建立員工對績效管理制度的信心，在員工擁護(hù)績效制度的基礎(chǔ)上，績效管理的執(zhí)行將會順暢很多，大大提高績效執(zhí)行力。

3.3及時兌現(xiàn)績效結(jié)果

及時兌現(xiàn)績效結(jié)果。通過績效管理過程，會形成績效結(jié)果，績效結(jié)果的兌現(xiàn)是績效管理有效執(zhí)行的關(guān)鍵?？冃ЫY(jié)果包括獎懲、績效收入、職位升降等等在績效管理過程中產(chǎn)生的管理效應(yīng)，雖然績效管理的最終結(jié)果是為了績效提升，但是績效結(jié)果對員工來說不僅是一種壓力，更是一種激勵。因而績效結(jié)果的兌現(xiàn)是實現(xiàn)激勵的關(guān)鍵手段，使員工提升執(zhí)行績效管理制度的自覺性和規(guī)范性，最終提升企業(yè)和個人的績效。

3.4增強(qiáng)績效管理工作的科學(xué)性

增強(qiáng)績效管理工作的可操作性和計劃性，規(guī)范績效執(zhí)行流程，建立相應(yīng)的績效監(jiān)督機(jī)制。首先績效管理工作要執(zhí)行順暢，必須要增強(qiáng)績效制度的可操作性。其次要有較好的計劃性，明確績效管理工作中的資源配置、規(guī)范績效制定流程，明晰分工，明確職責(zé)，讓執(zhí)行者的工作有據(jù)可依，同時要建立相應(yīng)的績效監(jiān)督機(jī)制，構(gòu)建一整套跟蹤、反饋、落實制度，必要的時候可以建立相應(yīng)的組織和崗位專門負(fù)責(zé)督辦、落實。（本文來自于《煤炭經(jīng)濟(jì)研究》雜志?！睹禾拷?jīng)濟(jì)研究》雜志簡介詳見。）

3.5形成優(yōu)秀的企業(yè)文化

在企業(yè)內(nèi)部積累和形成優(yōu)秀高效的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟實力，良好的企業(yè)文化能轉(zhuǎn)變成實在的生產(chǎn)力。如果一個企業(yè)形成了高效執(zhí)行、流程明確的企業(yè)文化，企業(yè)成員之間會相互影響，無形中提升執(zhí)行效率，提高管理的執(zhí)行力。因此不能忽視企業(yè)文化對企業(yè)成員的滲透性影響。企業(yè)管理的優(yōu)秀執(zhí)行力能夠促進(jìn)和保障績效管理的執(zhí)行力。

3.6加強(qiáng)對績效管理執(zhí)行者的培訓(xùn)

加強(qiáng)對企業(yè)績效管理執(zhí)行者的相關(guān)培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式可以是多種多樣的。培訓(xùn)的出發(fā)點應(yīng)該是提高執(zhí)行者的執(zhí)行能力，可以從疏通執(zhí)行者之間的溝通開始，提高溝通和工作傳遞的效率，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成較高的績效管理執(zhí)行力。

4結(jié)論

公司績效管理制度范文第5篇

“所謂組織管理就是人力資源管理，最終展現(xiàn)出來的是組織績效。”出自現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克。企業(yè)經(jīng)營的目的就是為了創(chuàng)造利潤，同時提高企業(yè)經(jīng)營的活性，那么績效管理就是最直接的反映和控制企業(yè)經(jīng)營的一種針對管理的有效工具，所以績效管理得到各行各業(yè)廣泛的應(yīng)用，同時也收到良好的效果。在這一有效的管理理念的引導(dǎo)示范下，近些年來，“績效管理”受到了各企事業(yè)單位越來越多的關(guān)注和重視，在國內(nèi)激烈的市場競爭中，企業(yè)的綜合能力和經(jīng)營活力越發(fā)成為企業(yè)在市場競爭中的制勝法寶，作為有效管理業(yè)績的工具，績效管理越發(fā)得到各企事業(yè)單位的重視，但就實施效果來看，各家企業(yè)的績效管理都起著不同的作用，同時在管理過程中也出現(xiàn)這樣那樣的問題。

二、A公司企業(yè)概況

A公司集團(tuán)總部設(shè)立在南方某省省會的核心區(qū)，主要是以物流運輸為主的現(xiàn)代物流企業(yè)，在集團(tuán)的發(fā)展中，逐漸形成了產(chǎn)品加工、展示、交易、物流配送的產(chǎn)業(yè)鏈。隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，公司逐漸在行業(yè)內(nèi)占據(jù)了優(yōu)勢，集團(tuán)總資產(chǎn)超過了100億，員工達(dá)到了10000余人，公司的綜合實力得到了極大的提升。隨著物聯(lián)網(wǎng)的迅速崛起，A公司逐漸形成了以物流配送為主的業(yè)務(wù)，依托電子商務(wù)平臺，對產(chǎn)品進(jìn)行展示和交易，逐步擴(kuò)大了市場。

目前A公司是以金子塔為主的組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)在各地區(qū)有很多子公司，各公司以地區(qū)實際情況為主形成不同的管理體系，以地區(qū)總經(jīng)理為主的領(lǐng)導(dǎo)班子對總公司負(fù)責(zé)，并受總公司的監(jiān)管。子公司在公司運營上有一定的權(quán)限，在公司現(xiàn)有的規(guī)章制度下可以自行制定符合公司發(fā)展的規(guī)則。子公司要完成總公司的業(yè)績要求，并上報該公司每個自然月、季度、年的業(yè)績情況，接受總公司的審查。A公司在人力資源管理方面建立了一套獨特的體系，設(shè)立了獨立于其他部門之外的審計部門，對各子公司進(jìn)行監(jiān)督，對業(yè)績突出的子公司進(jìn)行獎勵，反之則進(jìn)行處罰。

本文以A公司下設(shè)的營銷公司為例進(jìn)行研究分析。目前公司的平均學(xué)歷為?？埔陨?，平均年齡為30歲，公司組織結(jié)構(gòu)為公司管理部6人、銷售管理部5人、財務(wù)部3人、行政人事部15人、考核辦4人、銷售部60人、企劃部20人、采購部2人，共115人，公司的績效管理制度根據(jù)A公司的績效管理制度進(jìn)行管理，績效考核包括日常考核、全員目標(biāo)責(zé)任書考核、績效工資和員工激勵。

三、A公司績效管理管理事件

隨著公司的不斷發(fā)展，A集團(tuán)的營銷公司的績效管理制度出現(xiàn)了一些問題，績效考核不公平、不合理，出現(xiàn)了大規(guī)模的離職現(xiàn)象，公司的激勵制度存在弊端等，導(dǎo)致員工情緒不滿，嚴(yán)重影響了公司的正常運行。

（一）績效考核不公平、不合理

隨著A公司的不斷發(fā)展，公司的綜合實力不斷提升，對公司也提出了更高的要求，公司員工的任務(wù)越來越重，相對于行業(yè)來說，公司員工的工資高于同行業(yè)，但是任務(wù)重，導(dǎo)致員工經(jīng)常加班，對于年輕員工來說，工作熱情高漲，比較喜歡挑戰(zhàn)，但隨著時間的推移，公司的任務(wù)越來越重，績效考核越來越嚴(yán)格，且存在一些不合理的現(xiàn)象，例如某員工月業(yè)績較高，但工資卻少于其他同事，原因是該員工的績效考核較高。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)會影響員工的情緒，公司的氛圍也會被壓抑，不利于公司的發(fā)展。

（二）公司出現(xiàn)大規(guī)模的離職現(xiàn)象

根據(jù)該營銷公司的人事資料顯示，公司全年離職人數(shù)為40人，公司績效淘汰的人數(shù)為10人，且離職員工的年齡大多在25～30歲之間，學(xué)歷為本科以上，并且出現(xiàn)了整個銷售團(tuán)隊辭職的現(xiàn)象，公司的人員流動性較大，不能留住人才，給公司的人員招聘帶來了很大的影響。

四、A公司績效管理管理事件分析

（一）企業(yè)績效管理目標(biāo)不符合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)

隨著A公司的發(fā)展，企業(yè)任務(wù)不斷增加，公司在現(xiàn)有的員工數(shù)量上，增加員工的業(yè)績量，并且績效管理和考核制度較為嚴(yán)格，獎懲制度不合理，績效完不成會受到扣款的懲罰，員工為了不扣款，在規(guī)定的時間內(nèi)完成績效要求，極大地降低了員工的積極性，使員工出現(xiàn)不滿的現(xiàn)象。“目前公司的主要績效KPI考慮的是如何才能實現(xiàn)業(yè)績的最大化，并不考慮員工能否完成，導(dǎo)致員工業(yè)績考核很難完成，甚至認(rèn)為業(yè)績目標(biāo)是扣工資的手段，對公司的滿意度逐漸降低?！?/p>

（二）考核監(jiān)督嚴(yán)苛，缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃

公司出現(xiàn)大規(guī)模的離職現(xiàn)象，其原因之一就是公司業(yè)績考核監(jiān)督不符合實際，太過于嚴(yán)苛，公司員工或團(tuán)隊完不成或者完成后由于業(yè)績不符合公司標(biāo)準(zhǔn)，受到相應(yīng)的處罰，員工產(chǎn)生負(fù)面情緒，并在企業(yè)中擴(kuò)散，影響到其他員工。另外，企業(yè)缺乏對員工的職業(yè)規(guī)劃，員工不能明確在企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，在制度上也沒有晉升標(biāo)準(zhǔn)，員工在公司看不到自身的未來，從而會使員工認(rèn)為公司沒有發(fā)展前景，導(dǎo)致員工的離職。

五、基于績效管理的企業(yè)激勵機(jī)制的構(gòu)建

（一）調(diào)整績效管理導(dǎo)向

首先，緩解勞資矛盾，轉(zhuǎn)換經(jīng)營者的管理哲學(xué)，將員工作為企業(yè)集體的主體讓員工感覺到企業(yè)與員工是一個集體，一榮俱榮一損俱損，公司的經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)都是來自于員工的貢獻(xiàn)，公司也感激員工的貢獻(xiàn)。將優(yōu)秀員工貢獻(xiàn)和職工發(fā)展的事例作為標(biāo)桿進(jìn)行企業(yè)文化宣講，正向引導(dǎo)員工提升員工的主人翁意識；其次，制定符合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與績效策略，A公司實施KPI績效管理模式，同時企業(yè)也是金字塔結(jié)構(gòu)，這樣的組織結(jié)構(gòu)的公司現(xiàn)狀就出現(xiàn)了部門割據(jù)的現(xiàn)象，公司在制定年度績效目標(biāo)的時候就應(yīng)該將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略融入其中，明確各部門、各崗位之間的績效銜接，建立完善的流程及標(biāo)準(zhǔn)，做到有章可循；最后，將公司的年度經(jīng)營計劃分解成各部門年度績效計劃，再逐級分解為各部門的季度、月度績效計劃，再分解到各人。

（二）完善健全績效管理體系

建立有效的績效反饋機(jī)制，完善獎罰機(jī)制，A公司的績效管理過于嚴(yán)苛，只是一味扣款，并沒有將績效提升放到績效管理的反饋環(huán)節(jié)，只是扣款這樣嚴(yán)厲的反饋手段非但不能激勵員工，而且還使員工堆積了過多的負(fù)面情緒，那么就應(yīng)該在反饋環(huán)節(jié)增加正向引導(dǎo)和激勵，同時在績效工資方面也增加獎勵項，而不是一味扣款，根據(jù)績效完成情況設(shè)立不同的績效工資檔次。

（三）逐步完善績效管理的配套機(jī)制

首先要開展與績效管理相關(guān)的培訓(xùn)開發(fā)建設(shè)，“實現(xiàn)績效是需要員工具備一定能力的，但作為員工本身是具有獨特性的，績效能力就會良莠不齊，那么為了將員工能力不足補齊，就需要建立一套完善的培訓(xùn)體系。將績效管理和培訓(xùn)開發(fā)有機(jī)的結(jié)合，才能保證高的績效產(chǎn)出”；其次，要重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)A公司的實際情況，設(shè)計符合公司員工的職業(yè)生涯的發(fā)展制度，員工只有明確了這一點，才能在公司的發(fā)展中找到努力的方向，可以提高公司員工的工作積極性，同時也有利于公司培養(yǎng)人才和團(tuán)隊建設(shè)。