風險管理業(yè)務(wù)流程

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風險管理業(yè)務(wù)流程范文第1篇

關(guān)鍵詞:稅務(wù)管理；稅務(wù)風險；稅務(wù)風險管理

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)稅務(wù)管理在企業(yè)管理中占據(jù)著越來越重要的地位。隨著政府2009年《大企業(yè)稅務(wù)風險管理指導(dǎo)》的頒布，各企業(yè)也給予企業(yè)稅務(wù)風險管理越來越多的重視。要想促進企業(yè)的有效發(fā)展，稅務(wù)風險管理的落實很有必要。因此，本文就稅務(wù)管理流程下的企業(yè)稅務(wù)風險管理進行研究，其不僅符合企業(yè)管理的需要，對企業(yè)的長遠發(fā)展也具有重要的意義。

一、企業(yè)稅務(wù)管理的概念及內(nèi)容

(一)企業(yè)稅務(wù)管理的概念

所謂稅務(wù)管理，其是以企業(yè)總體經(jīng)營目標為基礎(chǔ)，結(jié)合有效信息，降低稅收成本，提高稅收效益，管理包括稅務(wù)策劃、控制、效益度量、業(yè)績評價等內(nèi)容，且在企業(yè)管理各方面的層次上均有涉及。稅務(wù)管理需要明確其作用，其中運營控制使得稅務(wù)成本效益不斷提高，日常管理是實現(xiàn)稅務(wù)成本的降低，信息管理是針對稅務(wù)管理信息的實時提供。

(二)企業(yè)稅務(wù)管理的內(nèi)容

企業(yè)稅務(wù)管理的內(nèi)容主要有：一、稅務(wù)戰(zhàn)略管理層次，也就是籌資、投資以及收益支配決策，而收益支配決策包括稅務(wù)的策劃、控制、效益度量以及業(yè)績評價等內(nèi)容。二、稅務(wù)運營控制層次，也就是生產(chǎn)、供應(yīng)以及銷售經(jīng)營中稅務(wù)的各項管理工作；三、稅務(wù)日常管理層次，也就是會計核算、稅企關(guān)系以及納稅申報管理中的稅務(wù)管理工作；四、稅務(wù)信息管理層次，也就是涉稅信息的收集、處理及輸出過程中稅務(wù)的各項管理工作。

二、企業(yè)稅務(wù)風險及企業(yè)稅務(wù)風險管理

(一)企業(yè)稅務(wù)風險的概念

企業(yè)稅務(wù)管理中的不確定性因素，就是企業(yè)稅務(wù)風險，其在稅務(wù)管理中客觀存在。然而，管理人員缺乏對企業(yè)稅務(wù)管理的了解，在實際的稅務(wù)管理中存在缺陷。稅務(wù)風險是指稅務(wù)目標管理、日常管理、運營控制以及信息管理等過程中，因涉稅事項的不確定影響，可能給企業(yè)造成一定的收益或者損失。稅務(wù)風險帶來收益或者損失取決于稅務(wù)管理者的風險認識及管理，如果其能有效進行企業(yè)稅務(wù)風險管理，那么將給企業(yè)帶來一定的稅收成本效益，否則，企業(yè)將蒙受虧損的打擊。

(二)企業(yè)稅務(wù)風險管理的概念

企業(yè)稅務(wù)風險管理是指稅務(wù)管理人員在稅務(wù)管理過程中，識別并評價企業(yè)的稅務(wù)風險，通過有效風險控制機制的制定，盡可能降低企業(yè)的稅務(wù)風險，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化。

(三)企業(yè)稅務(wù)風險管理的要點

企業(yè)稅務(wù)風險管理的要點包括內(nèi)部環(huán)境、事項判斷、目標建立、風險應(yīng)對、風險評估、監(jiān)督控制以及信息傳送等。(四)企業(yè)稅務(wù)風險管理的內(nèi)容企業(yè)稅務(wù)風險管理的內(nèi)容包括稅務(wù)風險的戰(zhàn)略管理、運營控制、日常管理以及信息管理。以上內(nèi)容都是在相應(yīng)的管理過程中，對企業(yè)稅務(wù)風險的判斷與評價，并且建立合理的風險控制機制，有效降低稅務(wù)風險，減小企業(yè)損失。

三、企業(yè)稅務(wù)風險管理系統(tǒng)的構(gòu)建

企業(yè)稅務(wù)風險管理系統(tǒng)構(gòu)建的整體結(jié)構(gòu):

(一)系統(tǒng)構(gòu)建的整體目標

按照企業(yè)稅務(wù)管理流程標準，依據(jù)企業(yè)各項管理體系，加強管理人員對稅務(wù)風險管理工作的參與性，從而對企業(yè)稅務(wù)風險進行有效的判斷與評價，完成風險控制機制的制定，達成稅務(wù)風險的降低以及企業(yè)收益的提高。

(二)系統(tǒng)構(gòu)建的整體結(jié)構(gòu)

運營控制、戰(zhàn)略管理、信息管理和日常管理是企業(yè)稅務(wù)風險管理的四個方面，其中，這些方面的內(nèi)容包括目標設(shè)定、內(nèi)部環(huán)境、風險評估、事項識別、監(jiān)管控制以及風險應(yīng)對等要素。

四、結(jié)束語

總而言之，在企業(yè)稅務(wù)管理工作中，企業(yè)稅務(wù)風險管理是其中重要的一項內(nèi)容，是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。因此，對企業(yè)稅務(wù)風險管理進行研究，對企業(yè)發(fā)展而言具有重要的意義。按照企業(yè)稅務(wù)管理流程標準，依據(jù)企業(yè)各項管理體系，加強管理人員對稅務(wù)風險管理工作的參與性，落實企業(yè)稅務(wù)風險管理工作，可以使企業(yè)稅務(wù)風險降到最大，最大程度上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。本文根據(jù)企業(yè)稅務(wù)風險管理現(xiàn)狀，結(jié)合實際，設(shè)計出企業(yè)稅務(wù)風險管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)綜合了多方面的因素進行考慮，具有較高的可行性，值得廣大企業(yè)在今后的稅務(wù)風險管理中應(yīng)用。

參考文獻：

[1]羅威.中小企業(yè)稅務(wù)風險管理研究[D].暨南大學(xué),2012

風險管理業(yè)務(wù)流程范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 風險管理流程 授信業(yè)務(wù)風險管理

風險管理是現(xiàn)代商業(yè)銀行有效運行的基礎(chǔ)，是提升銀行價值創(chuàng)造力、打造核心競爭力的保障。保持風險回報管理能力的優(yōu)勢是外資銀行商業(yè)銀行獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。本文擬從授信風險管理流程角度，對外資銀行進行模式分析，并根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)狀和基礎(chǔ)條件，通過授信風險管理流程模式再造，為提高我國商業(yè)銀行核心競爭力提供支持和保障。

一、外資銀行的授信風險管理流程

外資銀行公司類客戶授信業(yè)務(wù)風險管理模式與其風險管理文化背景、業(yè)務(wù)管理集約化程度，以及風險計量技術(shù)支撐能力等因素有關(guān)。一般對大中型和小型公司類客戶實行差別化的授信流程，從大中型公司授信業(yè)務(wù)管理流程來看，主要有三種模式（見表）。

表外資銀行大中型公司客戶授信業(yè)務(wù)風險管理模式

下面以美國銀行、花旗銀行、渣打銀行為例來具體說明：

1.美國銀行的授信風險管理流程

美國銀行采用六西格瑪方法，根據(jù)對客戶滿意度、銀行內(nèi)部用戶滿意度的跟蹤測評，本行戰(zhàn)略計劃，以及股東和監(jiān)管要求，持續(xù)地對各類業(yè)務(wù)流程進行改進優(yōu)化，其授信風險管理流程分為規(guī)劃、執(zhí)行、評估三個環(huán)節(jié)：在規(guī)劃環(huán)節(jié)，主要根據(jù)美國銀行的戰(zhàn)略目標、收益目標和風險偏好進行經(jīng)濟資本和資金的分配；在執(zhí)行階段，主要是通過授信風險管理政策和措施，進行風險的識別和控制，并同時獲取風險數(shù)據(jù)；在評估階段，主要是對風險進行評估和報告，并對業(yè)務(wù)進行考核。評估階段的輸出結(jié)果將又作為規(guī)劃階段的輸入，為規(guī)劃提供建議，從而實現(xiàn)授信風險管理流程的持續(xù)改進。

從公司類客戶授信業(yè)務(wù)管理來看，采取類似于上述模式一的四個操作環(huán)節(jié)，客戶經(jīng)理負責客戶營銷和授信申請；風險經(jīng)理負責客戶信用評級和授信業(yè)務(wù)審批（是在客戶經(jīng)理申請簽字基礎(chǔ)上的“雙簽”審批，大額授信按授權(quán)等級由更高級別的業(yè)務(wù)部門主管和風險部門主管“雙簽”審批）；授信審核人員負責付款前審核；后臺支持部門負責辦理貸款支用的法律、會計手續(xù)和貸后催收管理等服務(wù)支持等。此外，還設(shè)有專門的信貸風險部門，按5％～10%的比例，對已批準授信業(yè)務(wù)的審批流程和信貸政策標準執(zhí)行情況（50人左右）進行持續(xù)的、不定期的信貸復(fù)查（credit review）。

從零售業(yè)務(wù)授信管理來看，具有高度標準化、流程化、自動化、專業(yè)化的特征，其信用卡貸款、消費者抵押貸款、小企業(yè)貸款的系統(tǒng)自動化決策所占比例分別達到99％、53％和35％。

圖1 美國銀行授信風險管理流程

2.花旗銀行授信風險管理流程

花旗銀行各個業(yè)務(wù)單元負責自身的授信風險管理，并與信貸風險管理部門共同建立信貸額度和風險管理流程。從公司類業(yè)務(wù)信貸風險控制流程來看，花旗銀行只與少數(shù)大公司進行大宗的、量身定制的和復(fù)雜的交易。在拉丁美洲金融危機和東南亞金融危機發(fā)生之前，授信審批曾經(jīng)基本由業(yè)務(wù)單元自行決策；在危機發(fā)生以后，授信業(yè)務(wù)流程強調(diào)了風險管理部門的集中控制。從零售業(yè)務(wù)信貸風險控制流程來看，花旗銀行向許多個人提供標準化的和平均交易額較小的貸款產(chǎn)品，簡化信貸申請過程，廣泛應(yīng)用統(tǒng)計學(xué)記分模型及征信機構(gòu)信息,通過廣泛應(yīng)用行為模型與技術(shù)，實現(xiàn)批量回收。

3.渣打銀行授信風險管理流程

渣打銀行基本信貸業(yè)務(wù)流程分為制定信貸標準、資產(chǎn)組合管理及賬戶策略設(shè)計、評估及審批、文件管理、監(jiān)測以及壞帳管理等環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)的具體活動如圖2所示：

圖2 渣打銀行信貸風險控制流程

從外資銀行的授信風險管理流程可以看出，每個部門在信用風險控制中發(fā)揮著不可或缺的作用，在流程中各負其責、相互協(xié)作，并且可以不斷改進實現(xiàn)良性循環(huán)。

二、外資銀行授信風險管理流程模式對我國商業(yè)銀行的啟示

我國商業(yè)銀行目前從事貸款管理的部門主要包括客戶經(jīng)理部、信用風險管理部、貸審會和稽核部。

客戶經(jīng)理部主要負責對貸款客戶資質(zhì)的前期調(diào)查（包括識別客戶提供的虛假財務(wù)報表等），它是銀行信用風險的第一道防線。信用風險管理部的主要職責是對各支行提出的貸款申請進行審查，并提出反饋意見。將審查通過的貸款合并自己的審查意見提交貸審會。貸審會是銀行審批貸款的最高權(quán)利機構(gòu)，一般由銀行若干資深的專家組成。他們投票決定貸款的發(fā)放和以及貸款的發(fā)放條件。稽核部是負責銀行各項工作的監(jiān)督檢查機構(gòu)，主要是從會計角度審查文件和憑證的齊備性。雖然對貸款也是一種事后檢查部門。

雖然目前我國商業(yè)銀行都普遍實施了審貸分離制度，客戶經(jīng)理部負責發(fā)放貸款，信用風險管理部負責審查貸款，通過信用風險管理部不直接接觸貸款客戶來回避貸款風險。但是外資銀行的授信風險管理模式流程，仍然存在明顯優(yōu)勢：一是聯(lián)動制衡能力強。大多按照審貸分離、業(yè)務(wù)聯(lián)動、集約管理的原則，明確前臺客戶經(jīng)理、風險經(jīng)理和后臺業(yè)務(wù)支持人員在授信流程中的職責，在流程中各負其責、相互協(xié)作的基礎(chǔ)上有效平衡風險與回報。二是精細化管理。貫徹“以客戶為中心”的理念，在客戶細分的基礎(chǔ)上，對公司類業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)實行差別化的業(yè)務(wù)流程，采取針對性的授信風險管理模式，在不同的業(yè)務(wù)單元內(nèi)細化崗位設(shè)置，培養(yǎng)專業(yè)化的客戶經(jīng)理、風險經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理人才，為目標客戶提供專業(yè)化的授信風險管理增值服務(wù)。三是實現(xiàn)持續(xù)改進。授信風險管理流程是一個動態(tài)改進過程，若干環(huán)節(jié)構(gòu)成一個循環(huán)，一個風險管理流程的輸出構(gòu)成下一個流程的輸入，通過不斷檢查、改進和提高，實現(xiàn)授信風險管理能力持續(xù)提升。

三、再造我國商業(yè)銀行授信風險管理流程的措施

通過對比研究，我國各家商業(yè)銀行可以結(jié)合本行的實際現(xiàn)狀和基礎(chǔ)條件，采取以下具體措施對其授信風險管理流程進行改造。

1.運用科學(xué)方法改進優(yōu)化各類授信業(yè)務(wù)流程

我國商業(yè)銀行應(yīng)進一步將“以客戶為中心”的理念體現(xiàn)在業(yè)務(wù)經(jīng)營和風險管理控制過程中，根據(jù)銀行管理基礎(chǔ)和市場競爭環(huán)境，積極借鑒6西格瑪方法，運用科學(xué)測評改進技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。綜合考慮各類細分市場的客戶反應(yīng)、內(nèi)部用戶聯(lián)動需求和股東對風險回報管理的要求，妥善定義（define）、度量（measure）、分析（analyze）、改進（improve）以及控制（control）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化進程，有效消除關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的管理和服務(wù)質(zhì)量差距，使各種授信產(chǎn)品和服務(wù)流程逐步接近外資銀行水準，提升在業(yè)務(wù)流程中動態(tài)平衡風險回報管理的能力，構(gòu)筑與外資銀行競爭的比較優(yōu)勢。

2.分步推進授信業(yè)務(wù)平行作業(yè)

平行作業(yè)機制是按照“以客戶為中心”的理念進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體體現(xiàn)，其關(guān)鍵是在客戶群體細分基礎(chǔ)上差別化地設(shè)置業(yè)務(wù)流程，并將風險識別、評估、應(yīng)對的政策標準嵌入流程之中，客戶經(jīng)理、信貸經(jīng)理、貸款審批人和風險經(jīng)理按崗負責，相互協(xié)作，以便妥善處理好控制風險與提高效率、改進服務(wù)之間的矛盾，使“了解市場、了解客戶”的風險管理理念真正落到實處。在起步階段，要積極推進大中型公司類客戶授信業(yè)務(wù)平行作業(yè)，將現(xiàn)有客戶信用評級和項目評估專業(yè)人員并入風險管理部門，作為貸前平行作業(yè)風險經(jīng)理參與貸前調(diào)查評價，并撰寫客戶信用評級（項目評估）報告，專職貸款審批人在其權(quán)限內(nèi)進行客戶信用等級認定和貸款審批；貸中、貸后平行作業(yè)風險經(jīng)理負責授信審批條件落實情況審查和風險監(jiān)測預(yù)警。對低信用風險授信業(yè)務(wù)及授信額度項下單筆業(yè)務(wù)由客戶經(jīng)理和有權(quán)審批人進行“雙簽”審批。在此基礎(chǔ)上，進一步梳理優(yōu)化小企業(yè)和個人授信業(yè)務(wù)流程，逐步擴大“雙簽”審批范圍，逐步實現(xiàn)授信業(yè)務(wù)的標準化、流程化、自動化、專業(yè)化和集約化經(jīng)營。

通過一系列的風險管理流程模式再造，積極推行客戶經(jīng)理與風險經(jīng)理風險管理融入業(yè)務(wù)流程的平行作業(yè)機制，前移風險管理關(guān)口。在技術(shù)支持上，設(shè)立專門的風險計量部門，加強計量工具、分析模型的開發(fā)應(yīng)用，實現(xiàn)風險管理的專業(yè)化、精細化，從而為提高我國商業(yè)銀行核心競爭力提供支持和保障。

參考文獻:

[1]李志成:美國商業(yè)銀行的風險管理[J].農(nóng)村金融研究,2005,(5)

[2]王立軍:BPR與授信風險管理扁平化[J].國際金融，2002,(8)

[3]劉瑩:國有商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程再造中的風險管理［J］.河南金融管理干部學(xué)院學(xué)報，2006，（2）

風險管理業(yè)務(wù)流程范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制； 風險管理； 業(yè)擴報裝； 風險控制

一、內(nèi)部控制在企業(yè)應(yīng)用中的局限

內(nèi)部控制是社會經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理實踐的必然產(chǎn)物，是企業(yè)制度的重要反映，經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、控制制度、會計控制、整合控制、風險管理等發(fā)展階段。1992年COSO的《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》①強調(diào)對企業(yè)經(jīng)營的效率效果、財務(wù)報告的可靠性和相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標，該框架一經(jīng)即被企業(yè)廣泛接受和采用。2002年美國國會和政府通過的薩班斯―奧克斯利法案（簡稱SOX法案）②對企業(yè)財務(wù)報告的可靠性和信息披露提出了嚴格要求，并將COSO《企業(yè)內(nèi)部控制――綜合框架》作為企業(yè)合規(guī)要求的主要參考標準，該法案進一步推動了內(nèi)部控制在企業(yè)的實施。2004年COSO的《企業(yè)風險管理――整合框架》強調(diào)風險管理對戰(zhàn)略制定和實施過程的保證，體現(xiàn)了內(nèi)部控制向風險管理的演變，但該框架由于是主要延伸了內(nèi)部控制的思路和方法，大多企業(yè)在實施過程中與內(nèi)部控制的差異不大。

內(nèi)部控制對企業(yè)控制風險、完善內(nèi)部制度和規(guī)范管理程序等發(fā)揮了重要作用，但隨著內(nèi)外部環(huán)境的不確定對企業(yè)影響的加劇，內(nèi)部控制的局限性制約了復(fù)雜風險的管理需要。

（一）風險觀的局限

內(nèi)部控制將風險的概念定位于損失的可能性這一表述，關(guān)注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程層面的風險，但對制度和流程之間的聯(lián)系、決定制度與流程的企業(yè)因素、外部環(huán)境的影響等方面的整體層面風險關(guān)注不足，而這些風險恰恰是企業(yè)影響最大、最應(yīng)關(guān)注的風險。

（二）控制手段的局限

內(nèi)部控制手段往往局限于規(guī)范流程上的審批、審核、權(quán)責配置等有限手段，缺乏針對戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)等整體層面風險的戰(zhàn)略性措施和結(jié)構(gòu)性管理手段，如業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、客戶導(dǎo)向的管理機制、外部合作關(guān)系變化等高級手段，而這些是解決整體層面風險的必需手段，也是落實流程內(nèi)部控制的基本依據(jù)。

（三）控制機制的局限

內(nèi)部控制強調(diào)以制度和流程為基礎(chǔ)的日常控制程序，主要體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)流程固有風險的常態(tài)化控制，對流程相關(guān)企業(yè)整體層面的風險和需要整合管理的風險通常無能為力，并難以適應(yīng)環(huán)境變化和企業(yè)風險管理能力、資源變化而需要實現(xiàn)的優(yōu)化控制。

2006年國務(wù)院國資委的《中央企業(yè)全面風險管理指引》 ③提出了一套系統(tǒng)的風險管理框架，更加關(guān)注于企業(yè)整體層面的風險管理，并將內(nèi)部控制作為風險管理體系的重要組成部分，但仍未具體明確與內(nèi)部控制的整合方法，因此在復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程風險控制上仍主要借助內(nèi)部控制的方法。2008年財政部等五部委的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》④是對傳統(tǒng)內(nèi)部控制的繼承和發(fā)揚，并借鑒了《中央企業(yè)全面風險管理指引》中的一些風險管理方法，拓展了內(nèi)部控制對企業(yè)戰(zhàn)略和整體風險的關(guān)注，但在如何實現(xiàn)對企業(yè)整體層面風險與業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制之間的聯(lián)系仍未具體明確。

二、基于風險管理的內(nèi)部控制方法

傳統(tǒng)的內(nèi)部控制難以適應(yīng)風險的變化和整體層面風險管理的需要，發(fā)展中的全面風險管理方法對業(yè)務(wù)流程上的風險控制缺乏有效手段，因此，綜合內(nèi)部控制與全面風險管理方法成為企業(yè)的必然選擇。筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部控制與風險管理的方法可以通過整合實現(xiàn)優(yōu)勢互補，可以通過風險管理的方法解決整體層面的風險管理，并以其形成的風險解決方案為基礎(chǔ)，結(jié)合內(nèi)部控制落實流程上的風險控制，即通過基于風險管理的內(nèi)部控制整合解決企業(yè)各層面的風險。同時，基于風險管理的內(nèi)部控制進一步強調(diào)以風險為導(dǎo)向，以風險識別和評估為基礎(chǔ)控制風險，繼而分析、設(shè)計和實施內(nèi)部控制。

基于風險管理的內(nèi)部控制主要包括三個方面的內(nèi)涵：一是以風險管理的方法解決傳統(tǒng)內(nèi)部控制的局限，特別是解決企業(yè)整體層面風險；二是在業(yè)務(wù)流程上相應(yīng)采用內(nèi)部控制的手段落實整體風險解決方案，并解決流程層面的風險；三是強調(diào)風險為導(dǎo)向的控制策略與內(nèi)部控制措施?；陲L險管理的內(nèi)部控制主要方法結(jié)構(gòu)如圖1所示。

具體來講，基于風險管理的內(nèi)部控制需要在風險評估、風險控制策略和控制方案、風險管理組織職責、內(nèi)部控制手段等方面實現(xiàn)整合，表現(xiàn)為一個閉環(huán)的管理過程（如圖2所示）。

（一）整合風險評估

風險評估以業(yè)務(wù)目標為基準，考慮到業(yè)務(wù)活動中的內(nèi)外部風險因素，從風險的不確定性對業(yè)務(wù)目標的影響角度實現(xiàn)對整體層面風險與流程層面風險的整合評估。同時，分析風險的具體成因和影響方式，并確定需要重點管理的風險。

（二）制定風險控制策略與控制方案

基于風險管理目標和不同的風險及其特征，特別是針對重大風險，制定相應(yīng)的控制策略，包括規(guī)避、接受、控制、轉(zhuǎn)移等，以及實現(xiàn)控制策略的具體風險控制方案。風險控制方案包括整體層面風險的風險管理措施、流程層面風險的內(nèi)部控制措施等，為優(yōu)化組織職責和具體落實流程內(nèi)部控制提供指導(dǎo)方向。

（三）優(yōu)化風險管理組織職責

根據(jù)風險控制方案調(diào)整或優(yōu)化具體的組織職責，并利用內(nèi)部控制的方法明確業(yè)務(wù)活動的制衡關(guān)系、重要的決策授權(quán)權(quán)限和關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分工界面等。特別需要強調(diào)，在業(yè)務(wù)流程中落實風險管理三道防線的職責關(guān)系，根據(jù)風險控制職責分工、風險管理專責機構(gòu)的定位等，將具體職責與關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)結(jié)合起來落實。

（四）落實流程內(nèi)部控制

根據(jù)風險控制方案，實現(xiàn)內(nèi)部控制措施對風險控制方案在具體業(yè)務(wù)流程中的承接和落實。同時，在流程上設(shè)置關(guān)鍵控制點，具體規(guī)范控制措施、控制責任、控制方式以及控制檢查手段等，并修訂和完善相關(guān)制度及標準。

（五）監(jiān)督與改進

強調(diào)風險管理第二、三道防線的作用，通過關(guān)鍵控制點的控制檢查及時監(jiān)督內(nèi)部控制的執(zhí)行情況，同時，采用內(nèi)控自評價和內(nèi)控審計等實現(xiàn)內(nèi)部控制的改進及持續(xù)提升。

三、供電企業(yè)業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用實踐

供電企業(yè)的業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)是指為客戶提供新裝、增容及變更用電，從受理申請到正式供電的全過程，包括為客戶提供用電咨詢、受理用電申請、設(shè)計供電方案、供電工程設(shè)計與施工管理、裝表接電等14個主要流程的全過程服務(wù)，涉及營銷、客服中心、生產(chǎn)技術(shù)部、發(fā)展策劃部、計量中心、調(diào)度中心等多個職能與業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域，業(yè)務(wù)與管理的復(fù)雜程度較高。其中，客戶服務(wù)中心履行業(yè)務(wù)的主體職責，發(fā)展策劃部、生產(chǎn)技術(shù)部、調(diào)度中心、計量中心、招投標管理中心、法律部履行輔助職責，營銷部履行政策及制度標準制定和監(jiān)督檢查職責，但基建部、監(jiān)察部、風險管理主責部門的職責在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中未有體現(xiàn)。

供電企業(yè)的業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)主要采用傳統(tǒng)的內(nèi)部控制方法，有著一套相對完整的制度體系和流程體系，遵循國家和地方相關(guān)行政法規(guī)、國家電網(wǎng)公司相關(guān)規(guī)章制度以及企業(yè)自身的管理制度，已經(jīng)實現(xiàn)了對一般流程風險的有效控制。然而，隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，不確定因素對業(yè)務(wù)的影響顯著，傳統(tǒng)的內(nèi)部控制已難以適應(yīng)風險管理的要求。

（一）業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)主要風險與風險特征

通過對業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)風險的整合評估，確定了業(yè)務(wù)相關(guān)的12項風險和若干風險點，包括客戶服務(wù)風險、依法合規(guī)風險、工程設(shè)計與可研風險、工程招標及采購風險、多經(jīng)風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險、管理機制風險、工程概預(yù)算管理風險、廉政監(jiān)察風險、工程施工風險、生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風險等。其中，風險主要集中在確定供電方案與收費方案、供電工程設(shè)計與審查、供電工程施工、電費管理與監(jiān)督檢查等幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。各項風險反映了不同的風險特征，主要表現(xiàn)在如下方面：

多經(jīng)風險、管理機制風險、廉政監(jiān)察風險、工程招標及采購風險反映出的風險特點主要是影響整個業(yè)務(wù)流程的整體層面風險。其中，多經(jīng)風險反映了供電企業(yè)與附屬多經(jīng)企業(yè)之間的管控關(guān)系模糊、關(guān)聯(lián)交易不規(guī)范和供電企業(yè)對多經(jīng)企業(yè)保護等問題對業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的不利影響，并可能由此產(chǎn)生違規(guī)和廉政風險；管理機制風險主要反映了流程部分管理職責缺失、部分部門的職責定位不合理、組織職責不明確和流程環(huán)節(jié)工作界面不清晰等問題對業(yè)務(wù)流程的影響；廉政監(jiān)察風險主要反映在業(yè)務(wù)流程廉政問題顯現(xiàn)和相關(guān)廉政監(jiān)察機制缺失方面的問題，可能仍將產(chǎn)生廉政風險；工程招標及采購風險主要反映了客戶招標和直接收取工程款項的管理方式可能違背“三不指定”（即不指定工程設(shè)計單位、不指定隊伍、不指定設(shè)備材料）的要求，并可能產(chǎn)生廉政風險。

?生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風險反映了供電企業(yè)因電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的投入不足、電網(wǎng)布局不合理等原因產(chǎn)生的供電能力不足的問題，在短期內(nèi)難以解決。

?其他風險，包括客戶服務(wù)風險、依法合規(guī)風險、工程設(shè)計與可研風險、工程概預(yù)算管理風險、工程施工風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險等，主要反映了供電企業(yè)在業(yè)務(wù)活動的流程設(shè)計與執(zhí)行方面的問題。

（二）風險控制策略與控制方案

為有效控制業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)風險，采用基于風險管理的內(nèi)部控制方法，優(yōu)化和提升供電企業(yè)業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制。首先明確業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)風險控制的主要目標：

?保證符合國家、行業(yè)法律法規(guī)要求，滿足國網(wǎng)公司基本政策和公司內(nèi)部制度規(guī)定。

?確保接電運行后電網(wǎng)安全可靠。

?合理控制接電成本、線損成本等，并努力提高業(yè)務(wù)收益。

?客戶導(dǎo)向，為客戶提供高效和高質(zhì)量服務(wù)。

?杜絕業(yè)務(wù)過程中的廉政與行風問題。

基于風險控制的目標要求和風險偏好，以風險為導(dǎo)向，并根據(jù)各項風險的特征，制定風險控制策略和控制方案，其中：

?多經(jīng)風險采用風險控制策略，調(diào)整與多經(jīng)企業(yè)的業(yè)務(wù)管控關(guān)系，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易和業(yè)務(wù)過程，從而降低風險發(fā)生的可能性和影響，并在設(shè)計與施工單位資質(zhì)管理、工程招標、工程施工質(zhì)量控制等活動中按調(diào)整后的方案控制。

?管理機制風險采用風險控制策略，增加基建部門、紀檢監(jiān)察部和風險管理專職機構(gòu)在業(yè)務(wù)流程相關(guān)環(huán)節(jié)中的作用，優(yōu)化客服中心在業(yè)務(wù)中的定位及具體職責，明確業(yè)務(wù)相關(guān)各個部門的具體職責和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作界面。

?廉政監(jiān)察風險采用風險規(guī)避策略，增加紀檢監(jiān)察部在易產(chǎn)生廉政問題流程環(huán)節(jié)的監(jiān)督與檢查職責，并規(guī)范具體的檢查措施。

?工程招標及采購風險采用風險規(guī)避策略，調(diào)整客戶招標模式，規(guī)避合同風險，并取消代收工程款項的規(guī)定。

?生產(chǎn)設(shè)備設(shè)施風險采用短期風險接受的策略，短期內(nèi)接受該風險對企業(yè)的不利影響，長期通過設(shè)備設(shè)施的發(fā)展、更替等降低風險的可能性及影響。

?客戶服務(wù)風險、依法合規(guī)風險、工程設(shè)計與可研風險、工程概預(yù)算管理風險、工程施工風險、生產(chǎn)運行風險、電能計量風險等各項流程層面的風險根據(jù)其風險特征，分別采用風險規(guī)避或控制等策略措施，并明確具體的風險控制措施。

（三）風險管理的組織職責

根據(jù)風險控制策略和控制方案，具體調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)相關(guān)部門的風險管理組織職責，包括：增加基建部對工程設(shè)計圖的審核職責，增加風險管理專職部門對關(guān)鍵控制點的風險控制檢查職責和監(jiān)察部的廉政風險檢查職責，調(diào)查客戶服務(wù)中心獨立現(xiàn)場勘察和中間檢查的職責，強化營銷部業(yè)務(wù)程序與標準的控制職責，強化發(fā)展策劃、生產(chǎn)技術(shù)、調(diào)度中心和計量中心在相關(guān)環(huán)節(jié)中的風險控制職責等。

同時，具體明確業(yè)擴報裝的不相容職責、主要授權(quán)審批權(quán)限，并規(guī)范各部門在關(guān)鍵流程上的分工界面等，其中：

?不相容職責包括供電方案設(shè)計與供電方案審批、供電方案設(shè)計與供電合同審批、工程咨詢與工程招標、設(shè)計圖審核與工程招標、工程招標與中間檢查及竣工驗收、裝表接電與運行檢查等。

?授權(quán)權(quán)限包括受理客戶申請、確定供電方案與收費方案、設(shè)計圖審核、施工單位審核、中間檢查、竣工驗收、確定計量方案、供電合同審批等權(quán)限，在企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)層和部門間合理分配相應(yīng)的授權(quán)。

?工作分工界面包括客戶中心、營銷部、發(fā)展策劃部、生產(chǎn)部、基建部、調(diào)度中心、計量中心、經(jīng)法部、風險管理專職部門、監(jiān)察部等部門在前期咨詢、用電申請與受理、現(xiàn)場勘察、供電方案與收費方案設(shè)計、供電方案與收費方案審批、工程設(shè)計與施工招標、工程設(shè)計圖審核、工程施工、中間檢查、竣工驗收、簽訂供電合同、裝表接電、常規(guī)運行等環(huán)節(jié)的具體工作分工界面。

（四）流程內(nèi)部控制

基于風險控制策略與控制方案，并在完善風險控制職責的基礎(chǔ)上，采用流程內(nèi)部的方法具體落實風險控制方案，包括：

?明確業(yè)擴報裝各項流程的流程目標，流程相關(guān)部門的工作職責，并以流程圖和流程說明的方式規(guī)范具體流程程序。

?確定各項流程的關(guān)鍵控制點，規(guī)范控制點的控制部門和控制崗位、具體的控制措施和控制標準、控制的制度與標準依據(jù)、控制頻率和控制方式等，形成內(nèi)控矩陣。

?選擇關(guān)鍵控制點，確定控制點的檢查方法、檢查責任和檢查頻率，作為內(nèi)部控制的保障措施。

?根據(jù)確定的流程內(nèi)部控制措施，修訂和完善相關(guān)的制度和標準，落實業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)流程內(nèi)部控制的制度保障。

（五）監(jiān)督與改進

業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制采用過程監(jiān)督、內(nèi)控自評估和內(nèi)控審計的方式保證內(nèi)部控制的有效性。

?過程監(jiān)督主要基于內(nèi)部控制檢查的方法，由風險管理專責部門按照關(guān)鍵控制點的檢查方法檢查關(guān)鍵控制點的執(zhí)行情況，并由紀檢監(jiān)察部檢查廉政情況，根據(jù)檢查結(jié)果做出及時改進。

?內(nèi)控自評估主要由業(yè)務(wù)流程相關(guān)部門定期對本部門的內(nèi)控執(zhí)行情況做出評估，并提出自我改進的意見。

?內(nèi)控審計主要由內(nèi)審部門根據(jù)年度風險評估情況，選擇業(yè)擴報裝業(yè)務(wù)相關(guān)重大風險，執(zhí)行重大風險相關(guān)內(nèi)控審計。

四、結(jié)語

風險管理業(yè)務(wù)流程范文第4篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè) 風險管控 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助

一、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的多重風險

隨著近年來房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展，當前的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風險已經(jīng)發(fā)生了變化。房地產(chǎn)企業(yè)具有項目開發(fā)周期長、政策影響大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣、組織結(jié)構(gòu)多樣化和業(yè)務(wù)流程柔性大等特點。

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)實際面臨的風險包括：宏觀經(jīng)濟波動性風險、金融政策風險、土地政策風險、稅收政策風險、建筑材料供給價格風險、購買能力風險、行業(yè)競爭風險等。而目前影響我國房地產(chǎn)企業(yè)的眾多風險因素在新形勢下最終加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的總風險。

(一)外部風險

1、政策性風險

在房地產(chǎn)投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環(huán)境保護政策等）變化給房地產(chǎn)開發(fā)商帶來不同形式的經(jīng)濟損失或機會從而給房地產(chǎn)投資者帶來風險。

2、市場供求風險

由于房地產(chǎn)投資回收期長，房地產(chǎn)商品市場的供求調(diào)整比較遲鈍。當房地產(chǎn)市場需求不足時，房地產(chǎn)商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產(chǎn)定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產(chǎn)商品的市場機制作用缺失，房地產(chǎn)商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市供求到均衡的狀態(tài)。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區(qū)，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區(qū)，房地產(chǎn)商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區(qū)，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經(jīng)濟的正常運行。當然房地產(chǎn)市場供求也取決于購買者的心理預(yù)期和有效購買能力。

3、金融風險

房地產(chǎn)對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環(huán)節(jié)等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產(chǎn)業(yè)資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風險。主要指包括銀行貸款政策變動風險、信用風險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業(yè)的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產(chǎn)市場產(chǎn)生很大的影響，房地產(chǎn)企業(yè)都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風險。

(二)內(nèi)部風險

內(nèi)部風險是由于企業(yè)自身因素影響而使房地產(chǎn)投資不能達到預(yù)期收益的風險。如房地產(chǎn)管理者個人知識結(jié)構(gòu)欠缺、對房地產(chǎn)投資和開發(fā)理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經(jīng)驗不足，而帶來的主觀上預(yù)測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的主要內(nèi)部風險是經(jīng)營管理風險，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、投資決策風險

由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及的資本金金額大、開發(fā)周期長，通過決策所導(dǎo)致的結(jié)果來驗證當初決策正確與否具有滯后性，因此在開發(fā)過程中對各開發(fā)環(huán)節(jié)所做的決策風險性極高。

2、項目管理風險

是指由于房地產(chǎn)企業(yè)或投資者由于對房地產(chǎn)企業(yè)管理不善而造成損失的風險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理工作；企業(yè)員工缺乏專業(yè)技能不能適應(yīng)所在崗位；未處理好各種合同關(guān)系；違章或違法等。

3、財務(wù)風險

通常投資負債比率越大，財務(wù)風險就越高。如項目不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流以按月或按年償還債務(wù)本息的風險，或房地產(chǎn)商不能從資金市場或其他機構(gòu)獲得投資所需資金，出現(xiàn)資金鏈緊繃甚至斷裂的風險。

房地產(chǎn)企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法即應(yīng)當進行全面風險管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)風險管理現(xiàn)狀

(一)房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)市場價格認識不足，不能及時、冷靜地預(yù)測房地產(chǎn)的潛在風險

縱觀國際上歷次與房地產(chǎn)有關(guān)的危機，都具有房地產(chǎn)價格嚴重偏離其內(nèi)在價值等共同特征。當房地產(chǎn)價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經(jīng)濟基礎(chǔ)因素來解釋，也并非由房產(chǎn)出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續(xù)性的。如果房地產(chǎn)商不能冷靜預(yù)測這種潛在風險、及時調(diào)整房價促進銷售和調(diào)整土地儲備量，而是一味跟風逐利，就容易導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂乃至房地產(chǎn)危機的爆發(fā)。

(二)缺乏風險管理組織機構(gòu)

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的風險管理實施，都是由董事長或總經(jīng)理臨時就企業(yè)運作過程中的某項活動的風險控制管理活動授權(quán)給某部門或人員，這種缺乏固定風險管理組織機構(gòu)的情形必然導(dǎo)致企業(yè)的風險管理實施范圍受到局限，風險管理意識不能成為一種企業(yè)文化深入到各個方面，風險管理經(jīng)驗、資料無法積累和傳遞。

(三)缺乏對宏觀經(jīng)濟變化、國家和地方政策、法規(guī)的研讀

房地產(chǎn)業(yè)是國家重要的產(chǎn)業(yè)鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產(chǎn)投資者收益目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，給房地產(chǎn)商也會帶來風險。房地產(chǎn)企業(yè)如不能及時識別和控制宏觀經(jīng)濟形勢及政策法規(guī)變化所帶來的風險，必將給企業(yè)帶來諸多困境，甚至威脅企業(yè)的生存。

(四)風險管理非系統(tǒng)性

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然積極引入風險管理辦法，如建立內(nèi)部控制制度，獨立開展內(nèi)部審計工作等，但是風險管理仍然沒有系統(tǒng)化，主要表現(xiàn)在：未建立有效的風險管理組織保證；風險管理內(nèi)容主要集中在財務(wù)、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風險是在企業(yè)決策、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生的，因此必然存在著風險管理漏洞；風險控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于風險管控的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

風險無處不在，企業(yè)要生存，要發(fā)展，風險管理是必需的，也是必然的；在對待風險進行管理時應(yīng)把握關(guān)鍵控制點這是風險管理的積極態(tài)度，風險管理的目標是不出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差；最終風險管理需要必須的手段，內(nèi)控體系建立與不斷完善是風險防范的有效手段。房地產(chǎn)企業(yè)如何系統(tǒng)地防范和管理風險？房地產(chǎn)企業(yè)要將風險管理要融入業(yè)務(wù)管理之中，思考設(shè)計管理――管什么? 現(xiàn)場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風險并設(shè)計控制風險的方法，其核心是將預(yù)計到的未來事項的負面影響控制在最低程度。

(一)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容分析

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權(quán)威的說法，或許就根本沒有現(xiàn)成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)不同，架構(gòu)不同，業(yè)務(wù)流程就可能不一樣，但是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業(yè)務(wù)不斷細分，把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產(chǎn)企業(yè)那些特別重要的流程，決定著企業(yè)的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發(fā)建設(shè)流程、營銷服務(wù)流程及物業(yè)管理流程等，其他流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還沒有真正實現(xiàn)以企業(yè)各種流程作為基本的控制單元。企業(yè)架構(gòu)僅僅反映出企業(yè)組織形式，它不能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學(xué)合理的房地產(chǎn)企業(yè)流程應(yīng)該表達出企業(yè)各種主要流程的運作及相互作用方式。

房地產(chǎn)企業(yè)前期要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術(shù)管理部進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。

在建房過程中要加強項目管理平臺的建設(shè)。包括建設(shè)過程中的成本管理；對外包公司和供應(yīng)商的資質(zhì)審查和管理。

在售房過程中要加強客戶關(guān)系管理平臺的建設(shè)。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務(wù)意識，提高滿意度。

加強對財務(wù)的管理。包括應(yīng)付/實付、應(yīng)收/實收、現(xiàn)金流的管理。

在整個經(jīng)營管理過程中全面加強對風險的管理。包括法務(wù)管理和審計管理。

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(二)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標是各部門在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業(yè)務(wù)開發(fā)全程貫穿客戶的需求，明確業(yè)務(wù)定位； 加強各個部門在前期規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的作用； 有效銜接規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)與施工建造環(huán)節(jié)以及銷售、招商、物業(yè)等環(huán)節(jié)； 有效的管理規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)理、招商等外包環(huán)節(jié)； 部門之間責權(quán)清晰，迅速明確問題的責任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔責任。

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(三)房地產(chǎn)項目各階段流程改進優(yōu)化的控制點

1、市場策劃階段

市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設(shè)團隊進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結(jié)合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風險。

2、方案設(shè)計階段

在與設(shè)計單位簽訂合同前要先組織內(nèi)部各相關(guān)部門進行討論，明確提出具體的設(shè)計要求，并提前考慮后續(xù)的裝修設(shè)計方案。

3、項目施工階段

在項目施工階段要加強現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)能力，包含有《招投標流程》、《設(shè)計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質(zhì)量管理制度》、《物業(yè)接管驗收流程》。

4、銷售、招商與服務(wù)階段

企劃部是銜接營銷招商與施工環(huán)節(jié)協(xié)同配合的關(guān)鍵；本階段流程優(yōu)化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優(yōu)化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風險管理過程

風險控制是實現(xiàn)全程項目管理的關(guān)鍵；為了使決策更加充分科學(xué)，有效降低風險，所有招投標項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優(yōu)化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經(jīng)辦人及其部門領(lǐng)導(dǎo)將要承擔為此風險帶來的損失。

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者必須注意優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)財務(wù)風險評估系統(tǒng)運作效率。面對各種可能引起的多種風險因素，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該通過精簡各種環(huán)節(jié)，建設(shè)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高資金流動效率。

參考文獻:

[1]王愛敏,張惠玲.企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案研究――以A公司核心業(yè)務(wù)流程方案設(shè)計為例[J].中國商貿(mào).2011

[2]楊磊.試論加強房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部控制的對策[J].科技信息.2010

[3]魏巍.我國房地產(chǎn)企業(yè)風險管理現(xiàn)狀及對策研究[J].商業(yè)會計.2009

風險管理業(yè)務(wù)流程范文第5篇

關(guān)鍵詞:流程銀行;銀行業(yè)務(wù);風險控制

如何推進和實施流程銀行建設(shè),克服部門銀行的弊端和缺陷,進一步全面提升經(jīng)營效率,增強風險管理與內(nèi)控能力,是當前中資銀行共同面臨的重要戰(zhàn)略課題之一｡為此,應(yīng)著力做好經(jīng)營管理標準化､合規(guī)管理的流程嵌入,以及銀行業(yè)務(wù)與現(xiàn)代IT技術(shù)有效融合三個基本問題｡

1 運作基礎(chǔ):經(jīng)營管理標準化

流程銀行的效率取向､安全取向和運營動態(tài)化,要求流程銀行的業(yè)務(wù)操作與決策管理,實現(xiàn)規(guī)范化､標準化､模塊化､高效化和風險的全程監(jiān)控｡其運作基礎(chǔ),是實現(xiàn)和不斷推進商業(yè)銀行經(jīng)營管理的標準化水平,使商業(yè)銀行的基本營銷元素和決策管理元素經(jīng)過標準化改造后,能夠根據(jù)市場需要,及時進行模塊化重組和運作,促進和實現(xiàn)高效､安全運營｡

所謂經(jīng)營管理標準化,是指商業(yè)銀行在遵循法律､規(guī)則和準則的基礎(chǔ)上,參照服務(wù)行業(yè)標準化管理的一般原則､方法､理念,通過制定體系化的標準文件,使其一切經(jīng)營管理活動,均有統(tǒng)一的標準可供遵循,實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作與管理活動的標準化､規(guī)范化､制度化､程序化,從而達到提高服務(wù)效率､控制差錯發(fā)生,防止出現(xiàn)風險的目的｡

商業(yè)銀行經(jīng)營管理標準化不是一個新命題,其在不同的歷史發(fā)展時期具有不同的內(nèi)涵和使命｡當前,適應(yīng)流程銀行建設(shè)需要,以業(yè)務(wù)流程走向和風險制約關(guān)系為指導(dǎo),豐富和完善標準化內(nèi)容,實現(xiàn)“事事有標準､辦事循程序”,不僅與流程銀行建設(shè)目標并行不悖,而且兩者之間有相互促進和互動作用｡

一是結(jié)合流程銀行的程序性分工特點開展標準化工作,可以使商業(yè)銀行員工牢固樹立工作標準觀念和協(xié)作觀念,為流程銀行的建設(shè)和運營奠定思想認識基礎(chǔ)｡二是通過標準化工作,可以使銀行現(xiàn)有基本業(yè)務(wù)條塊清晰明確,從而為界定和優(yōu)化流程,推動業(yè)務(wù)流程再造,實現(xiàn)部門銀行向流程銀行的轉(zhuǎn)變提供良好基礎(chǔ)和切入點｡三是通過標準化工作,促進營銷與決策管理要素的標準化､規(guī)范化,可以適時應(yīng)客戶和市場需求,組成適宜的營銷模塊和管理決策模塊,較好地以產(chǎn)品的豐富性和服務(wù)的周到性,應(yīng)對客戶需求和挑戰(zhàn),滿足流程銀行建設(shè)的效率取向需要和運營動態(tài)化需要｡四是通過標準化工作,以業(yè)務(wù)流程走向和法律規(guī)范為指導(dǎo),制定相應(yīng)的控制程序､操作標準和管理規(guī)范,明晰和固化各層級的崗位職責和制衡關(guān)系,可以滿足流程銀行建設(shè)的安全取向需要｡五是通過不斷提升標準化水平,乃至最終通過ISO9001國際標準認證,構(gòu)建起“策劃-實施―檢查―處置”循環(huán)往復(fù)的規(guī)范服務(wù)､防范風險､提高效率和增強市場競爭力的質(zhì)量管理模式,可以發(fā)現(xiàn)已有業(yè)務(wù)流程的不適宜､不完善之處,有針對性地加以改進和完善,滿足流程銀行建設(shè)持續(xù)優(yōu)化的需要｡

2 風控基石:合規(guī)風險的嵌入式管理

《商業(yè)銀行合規(guī)風險管理指引》明確指出,“合規(guī)管理是商業(yè)銀行一項核心的風險管理活動”｡可見,合規(guī)管理在商業(yè)銀行全面風險管理架構(gòu)中具有風險控制基石的地位和作用｡聯(lián)系當前實際,要求流程銀行建設(shè)必須隨流程落實內(nèi)控,對合規(guī)風險實施嵌入式管理,著力解決和糾正因有章不循､內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程執(zhí)行不力等導(dǎo)致的合規(guī)失效問題,促進全面風險管理體系的建設(shè)､形成與有效｡

所謂合規(guī)風險嵌入式管理,是指以流程和崗責為基礎(chǔ),在業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)中落實法律､法規(guī)､準則､職業(yè)道德和職業(yè)操守的有關(guān)要求與規(guī)定,著力提高過程控制能力和人員執(zhí)行力,系統(tǒng)提升合規(guī)風險管理體系有效性,使內(nèi)部相互制衡機制有效發(fā)揮作用,促進商業(yè)銀行風險管理能力與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配｡

(1)嵌入式合規(guī)管理的建設(shè)路徑是流程程序性嵌入,即在流程構(gòu)造工作中,同步將法律､規(guī)則和準則的相關(guān)要求,解讀嵌入于業(yè)務(wù)流程的相應(yīng)環(huán)節(jié),強化崗位約束,樹立崗位權(quán)威,約束､引導(dǎo)和激勵銀行各層級員工不斷強化自身風險管理能力,做善于風險自律的理性“銀行人”,實現(xiàn)合規(guī)對具體業(yè)務(wù)的全流程風險監(jiān)控與管理,保障合規(guī)管理的執(zhí)行政策水平和執(zhí)行力｡

(2)嵌入式合規(guī)管理的實現(xiàn)手段,首先是構(gòu)建業(yè)務(wù)合規(guī)制度､崗位責任制度和守規(guī)監(jiān)督考核制度三位一體的制度管理體系,明晰相關(guān)業(yè)務(wù)的風險提示､準入條件､限制條件､禁入條件､預(yù)警信號､問題與危機處理要求､退出條件與退出方案,使合規(guī)要求與相關(guān)業(yè)務(wù)線條､運作單元和崗位職責形成映射關(guān)系,促進商業(yè)銀行經(jīng)營運作與管理實現(xiàn)“操作循制度､過程可控制､結(jié)果有考核”,為建立長效的遵章守制機制奠定基礎(chǔ)｡其次是充分運用電子化工具,對規(guī)范､成熟和重復(fù)特點的作業(yè)要求,盡可能以電子化手段固化于相關(guān)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)程序和管理決策系統(tǒng)程序之中,強化客觀性,提高效率｡

(3)嵌入式合規(guī)管理的效能維護｡要求商業(yè)銀行的合規(guī)風險管理部門,對法律､規(guī)則和準則,持之以恒地加以跟蹤和解讀,及時對現(xiàn)有之“規(guī)”加以充實和更新,特別是明晰新出臺法律､規(guī)則和準則的要領(lǐng)和尺度,并及時將其“翻譯”成為具有可操作性的作業(yè)要領(lǐng)､規(guī)程和建議,供業(yè)務(wù)部門操作遵守和參考,保證合規(guī)之“規(guī)”的時效｡