工程分包管理制度及流程
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工程分包管理制度及流程范文第1篇
一、前言
隨著我國經濟快速發展，建筑業深化改革、社會分工細化和勞動生產率日益提高，建筑行業生產模式逐漸形成總承包、專業分包和勞務分包的總分包生產模式。隨著建筑工程分包市場在我國建筑市場中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業如何把分包商的資源和優勢轉換成自己的發展基礎，充實技術力量、緩解資金壓力和合理轉移風險，提高企業經營管理核心競爭力，確保總承包企業的經濟利益和市場地位，已經成為總承包商企業經營管理的重要組成部分。
二、分包管理存在的問題
很多總承包企業對分包隊伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關系選擇分包隊伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業存在“以包代管”的錯誤觀念或監管不到位，導致了分包工程層層轉包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個獨立的責任體，濫用合同權利，存在錯位或越位管理，加大自己的合同責任和管理風險；存在以個人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動；分包商仗著某種特殊關系，不服從總承包商現場管理，只顧自己利益，擾亂現場施工秩序。以上這些問題將最終導致了施工現場管理混亂，工程質量沒有保證、存在安全隱患、工期目標不能實現、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽。
三、建立健全分包管理制度
總承包商應從企業層面建立健全對工程分包管理的相關制度，譬如制定分包工程內部招標、評標和定標管理制度；建立分包商的資格、信譽、業績、財務能力、技術力量等評估管理制度；對工程分包的必要性評估及擬分包工程風險評估；結合本企業實際制訂和完善分包合同范本；總承包企業建立企業內部的分包商考核辦法和誠信系統。總承包商與分包商之間合作應為合作伙伴關系，雙方應建立一種長期合作、權責分明、優勢互補、共創共贏的機制。總承包企業的分包管理制度具有透明化、程序化、標準化、規范化也是贏取分包商合作的誠信表現。總承包企業建立一套長效良性的分包管理制度，可以增強企業的市場競爭力，實現企業資源最優化和利益最大化。
四、施工過程分包管理
施工過程的分包管理是總承包商實現分包目標的關鍵環節，直接影響總承包企業的根本利益和企業聲譽，總承包商應該全程、全方位進行監督管理。具體應從以下幾個方面進行開展工作。
1、分包隊伍確定
總承包商開展的任何工程分包活動必須符合《建筑法》和施工合同規定，才能確保工程分包活動的合法性。在工程中標以后，總承包商應策劃項目經營管理模式，結合自身優勢確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應認真查驗分包商的資質、營業執照、安全生產許可證、組織機構代碼證、技術裝備力量、人力資源、財務狀況、工程業績等信息，按照施工合同規定要求向監理和工程業主提交分包工程范圍及分包商相關資料供審批。
2、分包合同管理
分包合同作為總承包商對分包商進行管理的基本依據和基礎，分包合同管理貫穿整個分包工程的實施全程，工作具有長期性、持續性、多樣性和動態性等特點，是總承包商對分包商管理的一項重要工作內容。
在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應與相關部門進行合同交底和學習，制訂分包工程管理工作細則和工作流程，明確各個部門分包工程管理職責，將分包合同權利義務落實到個人負責。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動和強勢地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權利和積極履行分包合同義務，盡量減少由于工作失誤或過錯，加大自身的合同管理風險，增加工程分包成本。
分包合同實施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯誤觀念或者充當“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導致了分包目標偏離，最終損害了總承包商的利益。總承包商的管理人員應樹立大局觀念，清醒認識到分包商工作的好壞將直接影響到對工程業主的質量、安全、進度、工期等方面的合同承諾兌現，對待分包商要像對待自己內部作業隊一樣，既要嚴格管理，也要關心保護，彼此互為依存，應當以服務作為分包管理工作的宗旨。
3、施工人員管理
分包商應負責為實施分包工程及其任何缺陷修補配備足夠管理人員和作業人員，人員資格能夠滿足工程業主和總承包商要求并能適應本分包工程工作。分包商代表和技術負責人離開施工現場必須向總承包商代表請假并獲得批準才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場人員數量、名單和工種情況，分包商應確保現場施工人員相對固定和隊伍穩定。所有進場的分包商施工人員必須遵守國家的法律法規和總承包商各項管理制度，接受總承包商的管理和監督。分包商應對其進場施工人員的行為負責，并確保總承包商不因分包商人員的不當行為受到任何損失或其他不良影響。
4、與分包商的溝通與協調工作
在工程實施過程中，總承包商不僅要面對與工程業主、監理、設計及政府相關部門外部溝通與協調，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內部溝通與協調。項目實施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標的多元性，相互之間關系錯綜復雜，難免會出現制約、矛盾和沖突，這時作為項目的總承包商應當站出來主持大局，理順各個方關系使之趨于協調一致。總承包商應做好如下工作：
（1）與分包商之間建立長效溝通渠道和協調機制，之間實現信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進互信、尊重和諒解，與各個分包商之間形成良好的合作氛圍。
（2）總承包商在分包工程劃分時，各個分包商負責的工程范圍要明確，責任清晰，可按照專業或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個分包商之間平面交叉施工干擾。
（3）制訂施工進度計劃要充分征求各分包商意見，科學統籌安排各個工序施工時段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標前提下，盡量減少交叉作業，避開各分包商之間施工干擾。
（4）總承包商應從項目施工大局全局出發，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護自己私利或者袒護某一方的利益，要善于充當化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。
項目實施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協調，歸結為如何對各方訴求及利益進行平衡。這是對總承包商的溝通與協調能力的考量，體現了總承包商對項目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項目管理的成敗。
6、質量管理
總承包商作為工程質量的責任主體直接向工程業主負責，分包商應按照分包合同的約定對其分包工程質量向總承包商負責，總承包商和分包商對分包工程的質量承擔連帶責任。可見分包工程質量是總承包商和分包商的共同責任，兩者要共同參與管理。
總承包商的質量管理人員要深入施工工作面對分包商作業人員進行每道工序技術和工藝交底，對關鍵和重要工序要全程的跟蹤監督檢查，對施工中存在的質量問題以及工序或工藝的不當控制要堅決制止，及時糾正，采取措施直至滿足質量要求。指導督促分包商做好分包工程的質量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。
分包商除了嚴格執行施工合同約定的標準、規范規程外，還應遵守總承包商的質量管理規定、質量檢查制度、質量事故處理制度及質量管理體系等制度。分包商應配置質量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質檢工程師的監督和管理。
7、安全管理
總承包商對施工現場的安全生產全面負責和管理，堅持“安全第一、預防為主、防管結合”的安全管理方針，分包商應服從總承包商的安全生產管理，分包商不服從管理導致生產安全事故的，由分包商承擔責任。總承包商對分包商的安全生產管理可以簽訂安全生產管理協議明確約定各自的安全生產的權利和義務，但是總承包商不能將法律法規規定應由其承擔的安全責任轉嫁給分包商。
總承包商必須在施工現場成立安全生產管理專門機構，全面負責項目安全生產管理工作，督促分包商設立安全生產管理機構，按規定配置安全生產管理人員，對分包商施工安全生產進行指導、檢查和監督。總承包商應對所有進場分包商施工人員進行崗前安全生產教育，查驗特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應為分包工程的從事危險作業人員辦理人生意外傷害險，保護施工人員的切身利益和人身安全受到保護，并確保自建設工程開工之日起至竣工驗收合格止保持保險有效。總承包商應當將安全費用按比例支付費分包商，監督其專用于安全作業環境及安全施工措施所需，應當用于施工安全防護用具及設施的采購和更新、安全施工措施的落實、安全生產條件的改善，不得挪作他用。
分包商應在現場成立相應的安全生產管理機構，按有關規定配置安全施工生產管理人員，接受總承包商的監督和管理。分包商按照總承包商的要求對其施工人員定期開展生產安全學習和安全培訓，對施工作業班組、作業人員的安全技術交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項安全檢查工作，對于總承包商提出的安全問題和隱患要及時整改。分包商應為其現場施工人員按照國家有關規定購買工傷保險。
8、進度控制。
進度控制作為施工項目三大控制之一，進度計劃編制應具有科學性、全面性、可行性及合理性等特點，進度控制的效果將直接影響到總承包商對工程業主合同工期目標的履約承諾。
總承包商應根據合同工期總體要求，負責整個工程的進度計劃編制和單位工程進度計劃編制，制定相應的進度控制保證措施，并對工程施工進度進行跟蹤、控制、調整、修訂和反饋等。
分包商要根據經批準的總進度計劃，對分包工程的進度進行細化，明確每個工序的開始時間和完成時間，編制人力資源、材料供貨、機械設備進場和資金投入等進度保證措施。分包工程的進度計劃必須經總承包商審批后方可執行，執行過程中，分包商必須接受總承包商統一安排、指揮和協調，確保分包工程滿足總體工期目標要求。
9、計量和支付
總承包商對分包工程結算管理應采用“量價分開”原則進行辦理，即現場施工部門負責工程量計算和審核，合約部門負責價格審核和結算書審核。
結算工程量一般以實體工程量為準，由總承包商現場施工部門與分包商代表對驗收合格后的分包工程進行收方確認，結算工程量應該按照分包合同確定原則進行計算和確定，任何超出施工圖紙規定的工程量和損耗，以及質量不合格的工程量均不予計量和支付。總承包商合約部門負責審核分包商遞交的結算申請書。
分包工程結算周期一般與施工合同的結算周期同步，每期分包工程進度款應扣除質保金、預付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應扣款后，待工程業主對分包工程已經支付給總承包商方后才能向分包商支付。
10、工程款管理
分包工程施工期間，分包工程款應專用于本分包工程，不能挪作他用。總承包商要求分包商為本分包工程開立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應隨時接受總承包商資金管理部門的監督和檢查，對于不規范使用工程款的行為，分包商應及時整改。對于分包商的主要材料和設備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進度款或工程結算款中代扣，直接向主要材料和設備租賃供貨商支付。
五、分包商考核
總承包商根據分包商的資質、人員素質、技術裝備、資金財務狀況、工期，質量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業績等指標，按照分包商的資質建立合格分包商名錄。總承包企業對進入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實行動態管理，由項目經理部負責收集分包商的相關數據，作為考核分包的原始數據和資料，公司工程管理部門對數據進行整理匯總，每年組織有關部門對分包商進行復核，對于復核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除。總承包企業每年可對對優秀的分包商進行表彰和鼓勵。
工程分包管理制度及流程范文第2篇
1.1 對施工總承包管理的理解
施工總承包管理是施工階段對業主負總責的項目管理，總承包項目管理的組織結構包括施工總包單位、專業分包單位和勞務分包單位。總包對分包實行統一指揮、協調、管理和監督，分包企業按照專業分包合同的約定對總承包企業負責。
1.2 施工總承包管理的思路
1.2.1 主要特征：“動態管理，優化配置，目標控制，階段考核”。
1.2.2 運行機制：“總部服務控制、項目授權管理、專業施工保障、社會協力合作”。
1.2.3 組織機構：“兩層分離，三層關系”，即“管理層與作業層分離”，項目層次與企業層次的關系，項目經理與企業法人代表的關系，項目經理部與勞務作業層的關系。
1.2.4 推行主體：“二制建設”。即項目經理負責制和項目成本核算制。
2 施工總承包管理的內容
施工進度、工程質量、安全管理、成本管理、現場管理、合同管理、生產要素、竣工驗收和保修服務等管理內容。
3 施工總承包管理的原則
“公正”原則、“科學”原則、“統一”原則、“控制”原則、“協調”原則
4 施工總承包管理的方法和手段
4.1 目標管理：目標管理是一種主動管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在管理過程中，對分包商提出總目標和階段目標，在目標明確的前提下對各分包商進行管理。
4.2 跟蹤管理：總包方在進行目標管理的同時，應采取跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中，達到相應要求。通過跟蹤及時發現和解決問題，以免發生不必要的延誤或損失。
4.3 平衡管理：實施平衡管理，關鍵是要抓住重點，使整個工程施工過程中有重點、有條理。
5 施工總承包管理制度
施工總承包管理制度的建立圍繞計劃、責任、核算、獎懲等內容。計劃是為了使各方面都能協調一致地為施工項目總目標服務，它覆蓋項目施工的全過程和所有方面。
獎勵制度和獎懲制度的目的是保證計劃制度和責任制度貫徹落實，對項目任務完成進行控制和激勵。
5.1 對分包單位的要求
5.1.1 分包單位進入現場施工的必備條件：
（1）分包單位向總承包提交業主確認的分包單位證明文件：分包工程的投標書（如果有）；中標通知書（或具有同等效力的施工協議）；分包單位的營業執照及資質等級證書復印件。
（2）向總承包單位提交專業分包工程的“施工組織設計方案或專項方案”，包括：施工方案簡介；分包工程施工進度計劃；主要技術措施方案；質量保證措施；安全保證措施；材料設備進場計劃。
5.1.2 對分包單位的要求
（1）所有分包單位必須符合國家、省市有關規定，并取得業主的書面同意。
（2）分包單位不得對其負責施工的分包工程再分包。
（3）分包單位滿足業主與總承包單位簽訂的施工合同要求，在工期，質量，安全，現場文明施工等方面接受總承包單位的管理和協調。
（4）執行月報制度：
按月向總承包單位報告本分包工程的執行情況。
按月向總承包單位提交月度施工作業計劃。
按月向總承包單位提交各種資源與進度配合調度狀況。
（5）勞動力管理的要求：
各分包單位有責任約束所屬員工遵守政府部門的有關法律，法規和業主的各項規章制度，以及施工現場的各項管理制度，確保現場文明施工有序地進行。
5.2 施工總承包對進度的協調管理
5.2.1 進度計劃管理的對象、組織和流程
（1）進度計劃管理對象
工期管理的對象是指施工總承包管理的所有項目，包括業主指定分包的項目及影響交工或使用的所有分項。
（2）進度計劃管理組織
項目部應建立以項目經理為責任主體、由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業隊長及班組長參加的工期管理組織體系。
5.2.2 對分包的管理要求
總承包單位有義務要求各分包單位提交分包工程的各類進度計劃，統籌審核各分包工程的進度計劃，編制總進度計劃并報監理單位審批。
總承包單位對各分包工程的施工提供必要的協助，以確保分包工程能按經審定的進度計劃執行。
5.2.3 施工進度計劃的控制
主要控制是：形象進度、施工產值、工程質量、工料消耗等內容。
6 施工總承包組織協調管理
6.1 施工總承包組織協調的內容和要求
6.1.1 組織協調的內容
組織協調分為內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調，組織協調的內容應根據在施工項目運行的不同階段中出現的主要矛盾作動態調整。
6.1.2 組織協調的要求
（1）內部關系的組織協調：
1）內部人際關系的協調依靠各項規章制度，通過做好思想工作、加強教育培訓、提高人員素質等方法實現。
2）項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”；項目經理部與作業層關系的協調應依靠履行勞務合同及執行“項目管理實施規劃”。
3）項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好需求計劃的編制、平衡，并認真執行計劃。
充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。
6.2 項目經理部與企業管理層關系的協調
項目經理部與企業管理層關系的協調依靠嚴格執行“項目管理目標責任書”，在黨務、行政和生產管理上，根據企業黨委和經理的指令以及企業管理制度來進行。項目經理部受企業有關職能部、室的指導。企業要對項目管理全過程進行必要的監督調控。項目經理部作為企業內部項目的管理層，接受企業職能部、室的業務指導和服務。
6.3 項目經理部內部供求關系的協調
6.3.1 項目經理部進行內部供求關系的協調應做好以下工作：
做好供求計劃的編制平衡，并認真執行計劃。項目經理部進行內部勞務、原材料、設備等資源的供求協調是比較重要的一環，如果供求關系不暢或供求失調，將直接影響項目的實施進度和技術質量，影響項目總體目標的實現。
6.3.2 充分發揮調度系統和調度人員的作用，加強調度工作，排除障礙。在供求關系的協調工作中，調度工作是關鍵環節。在供求關系出現問題時，對供和求的合理凋整和平衡工作由調度人員來進行。
6.4 項目經理部與發包人之間的協調
6.4.1 項目經理首先理解總目標、理解發包人的意圖、反復閱讀合同或項目任務文件。對于未能參加項目決策過程的項目經理，必須了解項目構思的基礎、起因、出發點，了解目標設計和決策背景。
6.4.2 項目經理作出決策安排時要考慮到業主的期望、習慣和價值觀念，說出他想要說的話，經常了解發包人所面臨的壓力，以及發包人對項目關注的焦點。
6.4.3 尊重發包人，隨時向發包人報告情況。在發包人作決策時，提供充分的信息，讓他了解項目的全貌、項目實施狀況、方案的利弊得失及對目標的影響。
6.4.4 加強計劃性和預見性，讓發包人了解承包商、了解他自己非程序干預的后果。發包人和項目管理者雙方理解得越深，雙方期望越清楚，則爭執越少。
6.5 項目經理部與監理機構關系的協調
項目經理部充分了解監理工作的性質、原則，尊重監理人員，對其工作積極配合，始終堅持雙方目標一致的原則，并積極主動地處理工作。在合作過程中，避免在施工中出現敏感問題。一旦與監理意見不一致時，雙方以進一步合作為前提，在相互理解、相互配合的原則下進行協商，項目經理部尊重監理人員或監理機構的最后決定。
6.6 項目經理部與設計單位關系的協調
項目經理部注重與設計單位的溝通，對設計中存在的問題應主動與設計單位磋商，積極支持設計單位的工作，同時也爭取設計單位的支持。對于一些爭議性問題，巧妙地利用發包人和監理工程師的職能，避免正面沖突。
工程分包管理制度及流程范文第3篇
第一部分：2019年下半年工作總結一、年度考核重點任務的完成情況
（一）完成示范工程中期演示驗收。
截止2019年5月月底，已完成示范點電氣設備的安裝及單體調試、分系統調試、系統聯調工作。
2019年6月11日，國家工信部已組織進行了示范點中期演示驗收。
2019年10月份，已完成示范點部分設備的拆除、返廠改造。
（二）完成《安全生產管理制度》的修編。
已于2019年5月27日完成《安全生產管理制度》的修編、、實施。新的安全生產管理制度增加了安委會的職責、分包商安全管理、安全生產目標管理、網絡安全管理內容，以及安全生產獎懲條款等內容。
二、主要工作亮點
（一）順利通過示范工程中期演示驗收。
2019年6月11日，國家工信部組織進行了示范點中期演示驗收，對中期演示現場驗收結果表示滿意。
（二）積極做好EPC總承包項目安全風險管控工作
在修編完成《安全生產管理制度》的同時，采取各項風險管控措施，大力加強現場施工、調試風險管控，確保項目的安全。到目前為止，工業園區示范點工程進展總體順利，中期演示驗收順利通過，工程質量優良，無重大或一般安全事故發生；
（三）完成10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程，項目順利投產送電。
經多方努力，10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程于2019年8月份完成工程施工任務，產芋施工任務，并于順利投產、送電。
（四）完成多項110KV輸變電工程的設計評審工作，開拓業務新模式。
下半年，我院在做好設計工作的同時，積極抽調業務骨干，開展設計評審業務。在激烈的竟爭中順利中標110KV輸變電工程的初步設計、施工圖設計評審。下半年至今，已完成20多項110KV輸變電工程的設計評審工作，有效拓展了我院的業務范圍，進一步提高了盈利能力。
（四）做好EPC總承包工程的廉潔風險防控工作。
在EPC總承包工程物資采購、施工分包隊伍的選擇方面，項目管理部嚴格執行我院總承包工程管理制度和物資招標采購管理制度，堅持“陽光采購”，對相關關鍵崗位人員進行廉潔風險教育，確保各項采購工作都經得起時間的檢驗，經得起紀檢、監察部門的審計。
第二部分 形勢分析及主要問題一、部門工作存在的困難
（一）部門人員配置嚴重不足
從已發文的項目管理部職責上來說，項目管理部負責制定項目管理制度及工作流程，負責設計項目和總承包項目的計劃安排及組織實施，對項目開展各環節中的工程設計質量、進度、費用、安全、資料歸檔等實施全過程管理，對外加強溝通，對內促進部門協作。項目管理部主要有兩大職責，一是主網輸變電工程的全過程管理；二是總承包項目的管理和實施，這兩方面都需要相應的人員。
目前項目管理部僅有人員7名，包括副主任1名，項目經理（擬任）4名（包括其中借調的一名），文員2名。項目管理部沒有持證上崗的注冊安全工程師，沒有專職的負責物資方面的采購員、履約管理員、品質控制員，沒有專職的項目管理員（包括質量工程師、信息管理工程師等）。在EPC總承包業務管理方面，可以說人員配置明顯不足，同時也存在一定的安全風險。
另外，項目管理部部分項目經理也同時承擔著設計評審工作任務，以及部分主網項目的設總、校核、設計工作，任務較重。如果要同時承擔全院主網輸變電工程的全過程管理，建議增加部分專職設總（項目經理）及相應的配合的文員。
（二）辦公環境方面
目前項目管理部和綜合能源部合并辦公，項目管理部7個人（含文員），分別在406辦公室和三樓的變電部、一樓的配電部辦公室辦公，不方便部門的統一管理和溝通，降低管理效率。
二、困難解決辦法
（一）將項目管理部人員配置列入設計院人力資源計劃，盡快招聘相關的注冊安全工程師，并配置相應的采購員/履約管理員/品質控制員、項目管理員，使之與EPC總承包業務相對應.
（二）在變電部和輸電部內部選撥優秀的有經驗的人員到項目管理部當項目經理（大設總），使其能承擔對應的主網輸變電工程的全過程管理職責，以及勝任設計評審工作。
（三）改善部門辦公環境方面。做到部門人員統一辦公，提高管理效率。
第三部分明年工作計劃一、做好示范工程建設工作，確保按期完成3個示范點的建設任務。
（一）、做好示范點建設工作，確保按期完示范點的終期建設任務。
（二）、積極推進數據中心示范點和辦公及生活園區示范點建設工作。
（三）積極做好項目的創優工作。認真做好項目的創優策劃工作，并嚴格落實到位；全面提升工程總體質量；做好創優過程資料的收集、提煉，圖片、視頻的整理等等，為以后申報電力優質工程做好準備，力爭項目獲廣東電網“安全、優質、文明”樣板金質工程、南方電網優質工程，力爭總體工程獲中國電力優質工程(中小型）。
（四）按照新的《建設項目工程總承包管理規范》（GB50358-2017），對項目部組織機構、人員分工進行調整，使之與新的總承包管理規范相適應。
二、做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程的收尾工作，完成工程的結算任務及進度款申報工作。
積極做好10kV高壓線遷改工程EPC總承包工程管理的收尾工作，完成工程的竣工資料、結算任務及進度款申報、分包工程款支付工作。
三、做好主網輸變電設計評審工作。
（一）主動與各供電局聯系，進一步開拓主網輸變電設計評審業務，提高市場份額。
（二）認真總結主網輸變電設計評審經驗，梳理主網輸變電設計評審流程，提高工作效率和評審質量。
四、做好主網輸變電工程全過程管理的準備工作。
（一）對項目經理（設總）進行專業知識培訓，特別是對變電、輸電專業設總的交叉培訓,使其掌握主網輸變電工程全過程管理的知識。
（二）推動項目管理部人員的考證工作，包括注冊安全師、一級建造師證的考證。
（三）編制、善主網項目管理制度及管理流程。
（四）完善管理部人員配置，爭取明年上半年實現主網輸變電工程全過程管理工作。
五、做好院安全管理工作
（一）爭取配備持證上崗的專（·兼）職注冊安全工程師。
（二）每月按時上報競爭性企業安全管理信息統計報表等報表和資料。
工程分包管理制度及流程范文第4篇
關鍵詞：建筑施工；承包模式；總承包管理；現狀
中圖分類號：TU7 文獻標識碼： A
一．引言
建筑施工總承包是從事建筑工程總承包的單位受建筑業主的委托，按照合同條款約定，對建筑工程項目勘察、設計、施工及竣工驗收等建設階段實行全過程承包。建筑施工采用總承包管理模式，主要包括設計-施工總承包、設計-采購總承包和采購-施工總承包等多種形式，采用總承包管理可以提高工程質量，被廣泛應用于建筑施工中。
二．建筑施工總承包管理模式
目前，我國建筑業的施工總承包管理主要是由項目總承包部負責的，而項目總承包部則是總承包部的一個重要分支。對企業的總承包管理負主要責任。并且其下屬部門在進行項目承包時，都必須要與項目總承包部簽訂相關的分包合同。在合同中，都必須強調下屬部門在進行承包管理時，要服從項目總承包部的統一指揮和管理監督。并且項目總承包部在進行施工過程中總承包的管理時，還要完成承包部對其下達的各項經濟技術指標。對于一些比較特殊的工程，例如該工程的政治性較強或者有以集團企業的子公司直接參與投標的這類工程，項目總承包部就不必承擔該工程的成本盈虧指標，只需要負責對業主承諾的合同義務即可，同時還可以向相關的業主收取一定的費用。
從工程總承包方式的合同結構分析以及工程實踐情況來看，實施工程總承包有其獨特的優越性：⑴、實現設計、采購、施工、試運行等工作的內部協調，減少外部協調環節，降低運行成本。⑵、實現設計、采購、施工、試運行的深度合理交叉，縮短建設周期。⑶、實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制， 能夠在很大程度上消除了質量不穩定因素，保證工程質量。⑷、實現設計、采購、施工、試運行全過程的費用控制，保證投資控制。設計階段是對工程造價影響最大的環節。⑸、克服了非專業機構實施項目管理的弊端，提高各方的效率和效益。
三、工程總承包管理現狀
（一）工程總承包項目管理相關法律、法規不健全。
我國有關工程總承包項目管理的法律、法規建設相對落后，工程總承包項目的管理缺乏法律依據，建設部的政策規定得過于原則化，缺乏可操作性，導致承包商缺乏融資條件并承擔很大的資金風險，工程項目融資、財務擔保和稅收政策也尚未明朗，缺乏配套政策支持，這是制約我國工程總承包項目管理發展的障礙。
（二）工程總承包項目管理沒有構建有效的管理體系。
現階段，大多建筑施工企業中沒有構建有效的項目管理體系，致使總承包項目管理方面存在許多問題。內部管理機構不健全，各部門間分工合作，各司其職；工程公司和項目管理公司職責不清，互相扯皮，互相牽制，沒有建立包括資源的工作手冊、作業指導文件、支持體系、程序文件等內容以及缺少先進的工程總承包項目管理軟件，致使總承包項目管理沒有符合相關需求。
（三）工程總承包項目管理技術水平低下。
技術水平低下是工程總承包項目管理上水平的內部障礙。我國建筑企業普遍存在著工程總承包項目管理技術水平低下的問題，在人才結構、組織體系、技術管理體系、服務功能等方面沒有按照國際通行的模式進行運作，自動化控制程度較低，不但沒有同國際通行的先進管理技術接軌，反而在國際項目管理自動化管理技術升級中進一步拉大了同先進國家的技術差距。這些問題均會導致我國建筑企業不能有效抵御市場經濟帶來的不良后果，只能停留在產業鏈的低端，占有有限的市場份額。
（四）工程總承包項目管理者素質偏低。
由于我國剛經歷了從計劃經濟向市場經濟的過渡，市場經濟發展不是很充分，工程總承包項目的發展時間較短，對工程總承包項目現代化的管理理念理解不深，很多管理者的管理理念還停留在計劃經濟時代，在管理上靠冒險精神和老經驗，缺乏組織大型工程項目的管理經驗，不能按照國際通行的工程總承包項目管理模式、標準、方法和程序進行管理，不能迅速而主動地向世界先進的工程總承包項目管理水平靠攏，駕馭市場的能力較差。管理知識陳舊，特別是缺乏項目管理軟件方面的知識和技能，所掌握知識不能適應進度、質量、費用、材料、安全五大控制的管理需求。
四、建筑施工總承包管理的改進措施。
1.組成精干、高效的項目管理班子。
借鑒以往大型工程的施工管理的成功經驗，組成現場施工總承包項目管理部，在最高決策層的領導下，既分工又合作，直接指導、監督、檢查和協調各專業項目部的工作。全面協調和管理本工程包括所有參建單位和工程的所有分部和分項工程，使之能有效地結合在一起，按總進度計劃要求和質量目標要求確保工程有序進行。
2.避免“以包代管”。
承包人通過將責任和權利等以合同形式分包后，承包包方對安全、質量等不再管理，或者未按照合同約定進行實質性的管理。要避免“以包代管”關鍵要督促承包方嚴格按照合同約定履行責任和義務，在進場后或者履約過程中，定期或不定期的檢查承包方人員資格、關鍵崗位負責人、機械設備數量等是否符合投標文件要求，是否建立安全質量保證體系和項目管理制度，各項體系制度是否正常運行，加強監管，決不捂著蓋著，對于不符合投標文件要求的，嚴格按照合同約定辦理。
3.加強風險管理。
風險管理問題及解決措施目前建筑市場供求不平衡狀態仍然在持續，“僧多粥少”的局面使多數建筑企業處于被動之中，分包單位通過“借用資質”、“串標”等種種不規范行為已人為構成了總承包的項目風險。加強風險管理教育，樹立風險管理的全過程意識，并且在項目實施前進行風險預測及評估，并制定相應的風險管理預案，項目實施過程中存在各種風險因素，要樹立風險管理的法律意識，依法履約，通過法律的手段來解決違約的問題，完善項目風險管理法律法規建設，建立風險管理制度及預案，從而把因風險造成總承包方的損失降到最低。
4.加強分包合同管理。
在當前的分包公司中，現場的技術人員和管理人員整體素質不高，針對這一情況，要在合同報價前對分包公司的職員素質、技術水平進行詳細的考察為了避免素質小高的施工隊伍進入，可以使用樣板工程引路的力法，來對分包公司進行實際審查，總承包公司要實時的要求分包公司對所屬員工進行培訓，關鍵時可以參與項目管理。
4.采用二級交底模式進行技術交底。
（1）第一級為項目總工程師根據經審批后的施工組織設計、施工方案，對本工程的施工流程、進度安排、質量要求以及主要施工工藝等向項目全體施工管理人員，特別是現場施工管理人員、質檢人員進行交底；
（2）第二級為現場施工管理人員向班組進行分項專業工種的技術交底。現場施工管理人員在熟悉圖紙、施工方案或作業指導書的前提下，合理地安排施工工序、勞動力，并向操作人員作好相應的技術交底工作，落實質量保證計劃、質量目標計劃，特別是對一些施工難點、特殊點，更應落實至班組每一個人，而且應讓他們了解本次交底的施工流程、施工進度、圖紙要求、質量控制標準，以便操作人員心里有數，從而保證操作中按要求施工，杜絕質量問題的出現。
五、結束語
總承包工程項目較多，工作量大，在整個施工過程中，各工種的穿插作業多，為了確保本工程的施工質量、工程進度及有效地降低工程成本，必須認真協調好分包單位與總承包單位的關系和各專業工種之間的配合與協調。
參考文獻：
[1]吳學賢.建筑施工總承包管理現狀分析與措施改進[J].中國房地產業,2012,(12):272.
工程分包管理制度及流程范文第5篇
關鍵詞：建設工程項目合同管理創新風險管理分包合同管理
Abstract:
With rapid development of urban construction in China today, especially in the engineering construction projects, the size of the companies tend to focus on project management and ignore the importance of the foundation of project management, contract management. Construction enterprises must establish the perfect practical contract management organization, establish and improve a set of strict and effective rules and regulations and operational business processes, risk control and the subcontract management of strengthening contract management, contract for construction project management pattern, form a complete contract management system, in order to have a strong executive power, to safeguard the economic interests of the enterprise and the legitimate rights and interests.
Key words:
Construction projectcontract managementinnovationthe subcontract management
risk management
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
一、引言
建設工程項目合同管理的水平高低關系著企業的經濟效益,其內容包括對施工合同、分包合同、買賣合同、租賃合同和借款合同等的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。企業各有關部門必需相互配合,共同努力,搞好公司以“重合同,守信譽”為核心的合同管理工作。建筑施工企業對建設工程合同的管理是一項系統性的工作，對企業的生存和發展起著重要影響，企業應該根據自身的特點，積極大膽的進行建設工程合同的管理體制創新，采取行之有效的方式方法來提高合同管理業務水平，從而實現對建設工程合同有序、有力、有效的管理。
二、建設工程項目合同管理的創新概述
建設工程項目是指為完成依法立項的新建、改建、擴建的各類工程（土木工程、建筑工程及安裝工程等）而進行的、有起止日期的、達到規定要求的一組相互關聯的受控活動組成的特定過程，包括策劃、勘察、設計、采購、施工、試運行、竣工驗收和移交等。合同管理是指企業的經濟往來，主要是通過合同形式進行的。一個企業的經營成敗和合同及合同管理有密切關系。企業合同管理是指企業對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統性的、動態性的、層次性的。
筆者認為，建設工程項目合同管理創新在于在項目實施前，對項目應該進行分級審查，由企業成立的工程項目合同立項委員會，統籌項目立項和合同簽訂前的基礎性工作，其下設部門分別負責合同簽訂前的洽談、審查、審批，并且做到合同洽談權、審查權、批準權三權相對獨立，相互制約的管理制度。對企業是否可以簽訂合同，各級應認真詳細審查，然后由各級代表參加工程項目合同立項委員會討論會，最終投票決定項目是否予以審批。
項目實施過程，是建設工程項目合同管理重要環節，為加強合同實施全過程管理，企業應成立工程項目合同監督控制小組，根據合同網絡，對企業所有在建項目和分包事宜深入各項目部，按相應合同規定予以監督、控制，切實監督相應部門的合同履行情況，對各項目部合同實施全過程的監督、控制負責。同時，為突出合同實施全過程的風險管理的重要性，對風險因素進行有效控制，對變更、簽證、索賠進行準確的審計，企業應成立工程項目合同審計辦公室，對與所簽訂的合同不一致內容進行審計，對所有可能出現的風險進行風險的識別、控制和規避，從而將風險減至最低。
項目竣工驗收交付使用后，為加強合同管理的連續性，提高今后合同管理的能力，需對竣工項目的合同管理過程進行經驗總結，逐步提高企業合同管理水平，最終建立企業合同管理數據庫，對所有項目建立專項合同電子檔案。作者本人經過調查分析和實際研究繪制了建設工程項目合同管理體系圖，認為下圖更有利于合同管理體系的規范和優化。
圖一、建設工程項目合同管理體系
在初步構建了企業建設工程項目合同管理體系后，本文著重從合同風險管理和合同分包管理兩個方面進行闡釋，以期能夠使建設工程項目合同管理工作在這兩個方面更加有序、有力、有效。
三、建設工程項目合同風險管理的優化
在合同風險管理方面，就施工合同而言，合同確定了成本、工期、質量、安全和環境等項目總體目標，規定和明確了當事人各方的權利、義務和責任。建設工程項目必須實施規范性的合同管理，加強合同管理中的風險管控，才能滿足項目管理的需要，而這些對于企業自身來說必須以良好的合同管理制度體系、業務流程、合同管理機制、簽訂嚴謹的合同條款為基礎。 由于項目建設過程中的不確定性，對影響建設項目的重要方面，風險因素應予以提前評估、著重管控。建設工程項目合同風險管理應當遵循健全、合理、制衡、獨立的原則，確保合同管理的有效性。
合同管理的制度體系建設是建筑工程項目合同風險管控的基礎。結合建設工程項目合同管理的特點，工程項目的合同管理必須注重專門化、專業化、協調化和信息化。同時建設工程項目合同風險的管理原則要求建筑企業必須建立健全一套行之有效、嚴格的規章制度和可操作的作業制度。 具體而言，建筑企業應該建立合同洽談權、審查權、批準權三權相對獨立，相互制約的管理制度，使合同管理工作能夠有據可依，合同管理的基本制度主要有:合同會簽制度、合同審查制度、合同印章管理制度、合同信息管理制度、合同管理目標制度、合同交底制度、進度款審查 批準制度、變更、簽證、索賠制度、合同管理質量責任制度、合同統計考核制度、合同檢查和獎勵制度。 建設工程項目合同管理制度體系建設必須與良好的管理機制建設同步，才能具有強有力的執行力。
四、建設工程項目分包合同管理的規范創新
在分包合同管理方面，對于一個復雜的大型公共建筑，極少實行由一家施工單位完全承擔所有的施工業務。首先，因為總包單位不一定具備完成所有項目的資質；其次，完全的施工總承包的價格總是高于平行分包的工程；最后，業主一般對于影響工程質量、影響工程造價的特別重要的設備與材料實行業主供貨。所以說，總是存在著各種各樣的分包和指定分包商。一般說來，對于工程管理搞的比較好的項目，這些總包、分包的合同關系是井然有序的，對雙方的責、權、利規定的很明確，雙方的配合工作也比較好，合同執行的也很順利；反之，若是合同關系不清，雙方的責、權、利規定的不明確，雙方經常陷于扯皮和矛盾中，業主時常發現一些合同沒有涵蓋的內容，一些事情沒有人負責，由此帶來工期的損失和造價的突破是普遍現象。
就業主而言，可以編制合同網絡架構圖。通過合同網絡架構圖的編制，理清建設工程項目合同管理的思路，設計一個符合實際的切實可行的合同網絡。然而，在目前的建設工程項目合同管理的研究中，卻很少有人討論合同網絡架構，往往是對合同本身的研究要遠高于合同架構的研究。合同網絡架構是合同關系建立的基礎，對它進行深入的研究，有助于我們把握建設工程項目合同管理的主線，起到提綱摯領的作用。在理清建設工程項目合同管理的基礎上，加強對合同本身的研究，必將會使各項分包合同得到有效執行，分包合同管理更加有效，進而使建設工程項目合同管理邁向更高的水平。
結束語：
總之，建設工程項目管理中，不論從業主還是施工方來講，合同管理對于整個項目的實施過程來說有著十分重要的作用。為加強此方面的管理,我們應該學會借鑒國外先進的管理經驗，結合我國的國情、法律及交易習慣，敢于探索實踐，努力創新，建立符合中國實際的合同管理體系，并健全以合同管理為核心的項目管理體系,提高我國的項目管理水平和企業管理水平，樹立企業的形象和信譽，使我國的經濟活動能持續、健康、快速地發展。
參考文獻：
[1] 顏瑞禧.建筑工程合同體系發展趨勢 [J] .經營管理，2005.03:：22-24
