數字化轉型趨勢
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數字化轉型趨勢范文第1篇
In this paper， according to the M-ICT strategy of ZTE， three key features of digitalized wave are pointed out， the challenges， opportunities of information and communication technology（ICT） industry are analyzed. The methods of digitalized transformation are discussed， and five major innovation directions of ICT are proposed. Enterprises should focus on user experience improving， including pre-experience， self-help and autonomy， personalization， visualization in the way of digitalized transformation. Moreover， changes of organizations， cultures and mechanisms are also essential assets.
ICT； digitalized transformation； M-ICT 2.0 strategy
1 數字化轉型浪潮來臨
人類文明的發展在不斷加速，刀耕火種的農業文明持續了數千年，蒸汽時代持續了200余年，電氣時代持續了100余年，而互聯網才發展了20余年，就已經讓我們感覺到翻天覆地的變化。信息通信技g（ICT）仍在高速發展中，“數字化浪潮”將席卷各行業，驅動企業加快創新和數字化轉型，同時也為人們帶來全新的產品及服務體驗。
1.1 數字化轉型將帶來顛覆性改變
數字化轉型和以往各行業的技術產品升級大不相同，數字化帶來更加全面、復雜，甚至顛覆性的影響。跨界融合、模式創新、快速迭代是數字化轉型區別于以往各行業升級的關鍵特點。
跨界融合方面，不同產業正在逐漸融合，行業邊界正在消失。無論是ICT巨頭，還是傳統企業，都在面臨著既有陣營之外新入侵者的威脅。新對手可能以一種完全不同的業務模式闖入自己的行業，也帶來了新的不確定性，包括更難預測的新競爭格局。這種情況并非偶發于個別行業，而是成為了各行業的新常態。IBM對全球70多個國家、21個行業超過5 200位企業高管進行了采訪調研，大多數人預計行業融合將成為未來3～5年影響其業務的主要力量。
伴隨著跨界融合而來的是模式創新。產業間融合為商業模式創新打開了更大的空間，或者說產業融合必須重點關注模式創新。數字化轉型中，競爭不僅僅是自己所在行業內各玩家的重新洗牌，還包括采用完全不同業務模式的新進入者。新進入者通常瞄準價值鏈關鍵環節，采取非對稱打擊方式，繞開已有玩家或者直擊其軟肋，進行顛覆式洗牌，比如采取生態圈、平臺、開源共享等手段。
快速迭代是數字化轉型的另一個關鍵特點，往往也是傳統企業的薄弱點。傳統企業習慣了在既有技術路線圖和產品框架下，瞄準已有競爭對手按部就班跟蹤、趕超，但是這些技術路線經過多年的滾動，用戶需求失真往往會越積越多，導致傳統企業偏離用戶價值進行無謂創新。相反，新進入者往往能更敏銳、更直接地把握用戶痛點和需求，致力于用戶體驗和價值提升，通過快速迭代的方式更敏捷和快速地響應，從而把握引爆需求，獲取市場主導權。
跨界融合、模式創新、快速迭代是各企業，尤其是傳統企業需要重點關注的數字化轉型特點。
1.2 ICT行業迎接數字化轉型挑戰和
機遇
數字化轉型，是各行業對ICT技術的深化運用。ICT行業是其它各行業數字化轉型的使能者，這為ICT行業帶來了巨大的發展機遇；但同時ICT行業自身也要進行數字化轉型，也面臨著巨大的轉型挑戰。
以運營商為例，移動互聯網、云計算、大數據、人工智能（AI）、工業4.0、萬物互聯、虛擬現實（VR）/增強現實（AR）等ICT新技術和應用，為運營商打開了巨大的新增長空間。運營商在數字化浪潮中，要把握機遇，加快步伐，構建數字生態系統，深入到其它各行業使能數字化轉型，而不宜固守傳統通信為主的服務上。另一方面，數字化浪潮已對運營商造成了巨大沖擊和影響。運營商傳統業務不斷受到互聯網應用服務（OTT）的侵蝕，語音、消息等主營業務收入不斷下降，而寬帶業務增量不增收。運營商原有商業模式和生態系統也被逐步顛覆，傳統內容提供商（CP）和服務提供商（SP）合作伙伴價值在下降，運營商逐步脫離產業鏈核心位置，對產業鏈掌控能力被削弱。咨詢公司OVUM指出，運營商未來成功關鍵要素包括：轉型、規模化、以客戶為中心、敏捷、創新、合作伙伴[1]。
ICT傳統企業，如電信及信息技術（IT）設備制造企業、IT服務企業等，也面臨類似機遇與挑戰。軟定義網絡（SDN）/網絡功能虛擬化（NFV）的發展，讓IT廠家可以逐步跨界到電信設備制造領域。互聯網巨頭引領推動云服務，對傳統IT軟、硬件企業也形成了巨大沖擊。如何快速適應數字化浪潮，有效轉型和把握機遇，是擺在眾多ICT傳統企業面前的共同課題。
2 數字化轉型的宏觀視角
作為ICT行業的領先企業，中興通訊也在探求ICT如何使能各行業數字化轉型，讓信息創造價值。中興通訊認為數字化轉型是一個涵蓋各行業的巨大的系y性工程，數字化轉型可以從宏觀和微觀的不同視角進行思考。宏觀視角從全局角度，探討數字化轉型為各行業帶來哪些變革和為ICT行業帶來哪些戰略增長機會。微觀視角從企業角度，探討企業如何數字化轉型。這里先從宏觀視角探究數字化轉型。
中興通訊在2014年布了M-ICT戰略，提出萬物互聯的M-ICT時念。這里M代表了Man to Man、Man to Machine、Machine to Machine、Mobile等涵義。回顧過去，ICT產業中“新技術、新業務、新模式”加速涌現，產業發展日新月異。展望2020年，ICT產業在創新驅動下充滿巨大想象空間，一個嶄新的數字化世界初現端倪：萬物互聯無處不在，從人與人聯接到人與物、物與物聯接，一切被數字化和聯接；泛在智能如影隨行，從人與人到萬物之間的智慧互動與智能升級；虛擬世界包羅萬象，通過增強視頻以及VR/AR等技術的廣泛應用，使得虛擬與現實世界完美結合，呈現精彩無限的新世界，豐富人類對世界的想象和認知；云計算日益普及，業務普遍云化，云端提供一切，云端支撐一切；共享經濟成為潮流，成為新數字經濟時代商業模式創新主旋律，設施、資源、能力、軟件等皆可開放共享。在不久的將來，這些趨勢將推動社會生產和生活方式的巨大變革。洞察趨勢之下，中興通訊于2016年8月份提出了M-ICT 2.0戰略，如圖1所示，具體界定了數字化浪潮中五大創新方向，包括虛擬（Virtuality）、開放（Openness）、智能（Intelligence）、云化（Cloudification）和萬物互聯（IoE），取字母組合為“VOICE”[2]。
我們認為，未來5年是數字化轉型的關鍵發展階段，而VOICE則是轉型的五大創新方向。
在數字化轉型過程中，各行業的企業內部和企業之間的人、物、流程、數據等要素將結合更加緊密，協同更加高效，企業邊界乃至行業邊界將更加模糊，開放共享成為主流，推動商業模式深刻變革。
從用戶體驗看，萬物互聯實現聯結個體之間的信息傳遞與共享，讓人類得以更加便捷地感知和駕馭物理世界。物理世界之外，人類還正在創造更為自由和精彩無限的虛擬世界，把體驗推向新的高度；虛實結合，讓人類又可以借助虛擬技術加強對物理世界的認知和改造。面對日益廣闊且復雜的物理與虛擬世界，還需要更簡單、輕松的駕馭方式，智能化逐漸凸顯為必不可少的關鍵手段。萬物數字化和虛實結合，產生大數據，讓機器學習具備施展的環境和基礎，萬物互聯則讓AI有了操控對象和用武之地。“萬物皆互聯，萬物皆感知，萬物皆智慧”，讓人類大幅提高生產效率，提升生活品質。
從技術使能看，萬物互聯、虛實結合、泛在智能，都需要對數據實現高效的采集、傳送、存儲、加工，快速發展的云計算為此提供了支撐，數字化的資源及其計算都將逐漸遷移到云端，業務將普遍云化。
概言之，VOICE五大趨勢將互相協同和相互激發，帶來商業范式的深刻變革，推動形成從技術創新驅動到以“用戶需求為核心，技術變革為基礎，商業模式為驅動”的三位一體型商業范式，如圖2所示。在VOICE架構中，商業將聚焦于“萬物互聯（E）、智能（I）和虛擬（V）的需求”為核心，構建在云化（C）的技術基礎之上，運行于開放（O）共享的商業模式中。作為數字化轉型的使能者，ICT行業需要洞察VOICE趨勢，在此五大方向上，ICT企業要結合自身優勢，把握創新和發展機遇。
中興通訊面向2020年的M-ICT 2.0戰略，已明確了VOICE的五大方向作為落地路徑，并制訂了相應發展策略。
在V（virtuality）方向上，聚焦大視頻和VR/AR兩大機會點。機遇來自用戶極致體驗的升級需求。首先是體驗的精細化升級，從抽象的文字向具體感性的圖片、視頻升級，從標清視頻向2K、4K、8K超清視頻升級，這就是大視頻的需求。其次是是體驗的交互性躍升。從按鍵到觸屏，從語音、手勢控制到更自然的VR/AR互動。從體驗的范圍看，人類體驗從物理世界擴展到更自由、無垠的虛擬世界，虛擬技術打破空間和位置的限制，極大地豐富人類的感官體驗，提高人類的認知能力，實現數字體驗和現實世界體驗融合。
在O（openness）方向上，中興通訊洞察到開放已經成為商業模式創新的主要內涵，重點關注開源、生態圈、共享經濟這三大領域的挑戰和機會。開源重構研發模式，各參與者從架構、代碼層面就可以實現協同合作，實現產品快速升級迭代。生態圈重構產業結構，讓企業邊界模糊，協同增強，產業中各參與者形成網狀聯結的競合關系，促進端到端價值創造和傳遞，協同發展。共享經濟重構價值網絡，讓價值創造形成網絡，讓分散閑置資源得以有效整合利用，從而達到更高的協作和效率水平。
在I（intelligence）方向上，中興通訊將智能劃分為4個層面：基礎智能、計算智能、感知智能和認知智能。基礎智能支撐各種硬件或終端實現不同程度的感知及智能，基礎智能正在快速普及，讓智能泛在化。計算智能通過數據挖掘價值，構筑數字經濟的基礎，計算智能正廣泛應用，主要表現為大數據應用。感知智能輔助增強甚至替代人類視聽覺能力，感知智能正在成熟化，讓機器圍繞人并融入人的感知系統。認知智能輔助人類實現各種業務決策，認知智能正在興起，機器通過深度學習逐步具備推理和決策能力。作為使能者，要恰當地結合自身基礎和智能運用的發展節奏，選擇合適的產業化落腳點和培育獨特的競爭力。
在C（cloudification）方向上，云計算對企業IT系統以及運營商網絡都帶來巨大的挑戰和機會。企業IT技術架構從傳統模式逐步演變到云架構。企業IT使用模式，從自建和自維護IT系統逐步轉向購買公有云、混合云服務。在運營商網絡方面，云計算逐步推動電信網絡向軟件定義、靈活彈性、能力開放的目標架構演進。
不僅在網絡連接服務方面提升用戶極致體驗，AT&T還大力開展模式創新和生態系統建設。通過對自身能力整合和外部資源的引入，AT&T已構建了以應用程序接口（API）開放為核心的生態圈。通過計費、話音、消息、終端、物聯網等能力的開放，為開發者提供了豐富的網絡通信和行業應用能力，為用戶提供豐富的業務應用，月API調用次數從2008年的數百萬次增加到數十億次的規模。
3.3 需要組織、文化、機制等多方面
改造
企業數字化轉型不僅要進行業務環節和IT系統的優化升級，還要同時開展組織、文化、機制等多方面的轉變，才能適應前面所述的跨界融合、模式創新、快速迭代的數字化轉型要求。數字化轉型中，創新文化是重要基礎，咨詢公司埃森哲提出，托起企業數字文化的有四大基石：靈變組織、數據驅動、主動顛覆以及數字化風險[6]。
中興通訊是一家大型企業，也在積極踐行數字化轉型，積累經驗和方法。2014年提出M-ICT戰略，同時提出了更酷，更綠色，更開放（CGO）的理念，解放思想，轉變觀念。中興通訊以開放的心態，與行業內及跨行業的大量合作伙伴一起，圍繞客戶極致體驗，大力開展創新，推動了諸如創客大賽、創客空間等常態化工作。2016年，隨著M-ICT 2.0戰略的提出，中興通訊確定了“技術創新+模式創新”的雙輪驅動方針，系統地推進和加強商業模式創新工作。在快速迭代方面，進一步推進敏捷開發，優化了流程和開發模式，從專注寫代碼到更關注開發過程以及與客戶的及時溝通互動。面對開源的浪潮，中興通訊加強開發社區化并打通內外部，推進實踐共同體（COP）模式。通過轉變觀念，創新文化培育，優化組織和機制等一系列舉措，中興通訊穩步推進和實施數字化轉型。
4 結束語
展望2020年，未來將是一個開放共享的數字經濟新時代，萬物互聯、泛在智能、虛實結合將無處不在，業務普遍云化。在M-ICT時代，ICT行業要關注VOICE五大趨勢，它們將構筑未來商業新范式，萬物互聯、智能、虛擬及云化將相互激發，促進ICT領域跨越式產業創新，開放共享將驅動“研發模式、產業結構、價值網絡”商業重構。
企業的數字化轉型，需要圍繞極致體驗和價值創新，洞察最終用戶的體驗升級趨勢，才能避免走彎路。數字化轉型不僅要開展業務流程和IT系統優化升級，還同時需要在組織、文化、機制等多方面轉變。
面向未來，中興通訊提出了M-ICT 2.0戰略，“VOICE of future，聆聽未來聲音”，期待與廣大合作伙伴共同探索數字化轉型之道，迎接數字化浪潮的機遇和挑戰！
參考文獻
[1] OVUM. Digital Economy 2025： Telecoms Core Scenario[R/OL]. （2016-03-10） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-telecoms-core-scenario/
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[3] OVUM. Digital Economy 2025： Core Scenario[R/OL]. （2015-10-02） [2016-11-20]. https：///research/digital-economy-2025-core-scenario/
[4] 十三五與數字化轉型：中國IT市場趨勢與商機[R]. 北京：IDC中國， 2016
數字化轉型趨勢范文第2篇
[關鍵詞]檢驗檢測;實驗室管理;數字化轉型;數據治理
一、前言
檢驗檢測行業區別于其他行業，其生產的“產品”是數據。數據與其他資源相比具有可復制、可傳輸、可計算的特點。同時，檢驗檢測行業產生的數據，相對于生產制造業，具有批量小、復雜程度高、對規范性要求高等特征。數字化轉型對不少實驗室而言，是一個全新的命題，同時也是一個不得不面對的問題。
二、實驗室數字化轉型的內涵
對于實驗室而言，數字化轉型是指運用新一代數字技術，促進實驗室戰略、業務、研發、管理、服務、財務、供應鏈等的轉型與升級，實現實驗室活動所需的人員、設施環境、儀器設備、計量溯源系統及外部支持服務等的數字化管理與運維，確保實驗室檢測或校準結果的正確性和可靠性。因此，實驗室的數字化轉型，其核心是支撐實驗室形成有價值的數字資產——即可信任的數據，并最終賦能價值的過程。鑒于檢驗檢測行業與質量、民生以及監管密不可分的聯系，檢驗檢測的數字化絕不能局限于機構內部，而必須從行業整體，以及產業鏈上下游加以充分考慮，至少需要考慮以下三方面的場景。1.檢驗檢測助力經濟數字化。形成新供給：檢驗檢測是生產制造、科技研發、商貿流通、航運物流、專業服務、農業等領域的重要組成部分。因此，實驗室的數字化轉型，應考慮與上下游產業的貫通發展，尤其在推進生產、研發和貿易方面，檢驗檢測的數字化轉型將有助于提升產業鏈供應鏈的安全性、穩定性。2.檢驗檢測助力生活數字化。滿足民生保障新需求：數字化民生保障，在公共衛生、健康、教育、司法等領域，與檢測息息相關。實驗室在推進數字化轉型過程中，應充分考慮在打造智慧醫院、數字校園、疾控服務、司法鑒定等一批數字化示范場景中的參與與融合。3.檢驗檢測助力治理數字化。優化新環境：在深化“一網統管”建設，聚焦公共安全、應急管理、規劃建設、城市網格化管理、交通管理、市場監管、生態環境等重點領域，與檢驗檢測行業的關聯尤為密切。因此，實驗室的數字化轉型，要優先考慮態勢全面感知、風險監測預警、趨勢智能研判、資源統籌調度、人機行動協同等方面的訴求。三、實驗室數字化轉型的矛盾與誤區根據牽翼網2021年3月對81家檢驗檢測行業中高層管理者代表進行的調研顯示，實現實驗室數字化轉型最大的困難依次為：實驗室“技術負債”和“習慣負債”（50.6%）、數字化轉型需求不明確（49.4%）、無法評估數字化轉型投入產出比（32.1%）、實驗室內部沒達成共識（22.2%）、沒找到合適的供應商（17.3%）和預算不支持數字化轉型（13.6%）。“技術負債”和“習慣負債”已經成為數字化領域被廣泛討論的問題。例如，實驗室采購的設備設施無數據接口，導致從源頭上這些設備產生的數據無法與系統對接。解決的方法唯有對設備改造甚至更新換代，該類型老舊設備成為事實上的“技術負債”。員工由于習慣了線下的操作模式，對使用數字化系統產生不適應甚至抵觸，造成的結果往往是效率下降，甚至無法推行新的系統。技術負債和習慣負債均會拖累實驗室的數字化進程，如果沒有一定的決心和手段，技術負債和習慣負債的惡性循環會嚴重阻礙數字化轉型的落地。“技術負債”和“習慣負債”本質上是由人的思維定勢造成的。缺乏統一效果評價方式，也是阻礙實驗室開展數字化轉型投入的重要障礙。在這一點上，實驗室各個崗位的認知往往是不同的。例如，實驗室決策層關注數字化轉型能夠支撐實驗室現有組織架構和未來擴展，檢測過程實時監控，為實驗室決策提供數據支持，提高實驗室管理和檢測效率，提高檢測質量，實現降本增效。實驗室管理層關注無紙化，自動生成統計分析數據；監控檢測過程和計劃執行，出現超期、設備異常、耗材使用等情況及時預警；績效管理；數據追溯等。實驗室檢測人員的關注點是希望系統操作簡單、快捷，不影響現有工作習慣；不需要錄入大量數據，選擇掃描代替填寫；借助系統幫助，能夠提高效率，減少出錯；與使用的其他系統，如OA、財務實現集成；實驗室的IT人員則關注系統運行穩定，在大數據下實現高度可用；保障數據安全性、完整性；系統出現故障時，能夠快速恢復；支持自定義和靈活調整。這些訴求都自有其合理性，但放在一起，經常存在矛盾，并且往往與有限的預算形成巨大的沖突。此外，檢驗檢測行業雖然是高技術服務業，但大部分還停留在線下思維模式。絕大部分檢驗檢測機構沒有專門的數字化團隊，IT部門的地位屬于支持性部門。在實驗室數字化轉型中，由于缺少成熟的經驗，決策層往往無法利用內部資源來對數字化路徑進行清晰的定位。此時，就有必要引入外部的咨詢和培訓團隊。優秀的定制化咨詢，不但能夠為實驗室規劃好明確的數字化轉型目標和路徑，更重要的是，能夠幫助實驗室分析現有模式的瓶頸和不符合項，有針對性地在數字化轉型過程中加以改善，從而顯著提升數字化轉型的效果。同時，由于有成功的案例，也能夠為實驗室數字化轉型路徑中可能遇到的問題、陣痛加以疏導，幫助實驗室邁過數字化轉型中的困境。
四、實驗室數字化轉型推薦路徑
由于數字化轉型的以上特性，實驗室可以采取“總體規劃、局部先行、管理預期、持續推進”的策略，從某些環節（數字化檢測報告或在線業務受理）開始，充分建立內部信心，再逐步推廣到全流程，以需求驅動數字化轉型落地，提升轉型成功率。1.總體規劃。實驗室數字化轉型的首要工作是“摸清家底”，搞清通過數字化轉型來解決哪些問題？除了傳統的信息化管理要求之外，數字化轉型更應關注提升效率、服務體驗、控制風險、客戶管理、優化決策等方面，更不應忽視數據的作用。無論是歷史數據，還是貫穿檢測過程中的知識應用，都應注意在系統中加以提煉萃取，形成新的業務價值。在摸家底階段，很可能有必要借助外部咨詢能力，以完成包括業務流、質量流、數據流等各方面的基本情況，以及現有的IT基礎設施。最終，梳理出對數字化轉型的需求，需求的收集范圍要覆蓋人員、設施環境、儀器設備、計量溯源系統及外部支持服務等。2.局部先行。通過自我洞察和階段性目標，先從某一環節或應用場景入手，漸進式進行數字化轉型。例如：對于樣品批量大、流轉周期短、報告數量多的實驗室，應當考慮更高的流程標準化要求；更合理的檢測流水線規劃；更自動化的報告生成工具；更完善的加密、防偽手段。對于樣品批量少、流轉周期長、報告單價高的實驗室，則需要考慮更完善的復雜合同評審；更高效的協同任務流；支持自定義的報告生成工具；更完善的復雜支付場景。場景不同，設計和規劃的重點會完全不同。實驗室的項目團隊尤其需要管理好每個階段的預期，持續推進，避免多頭需求，久拖不決無法上線的局面。3.管理預期。實驗室現有的管理機制自有其合理性，除非有比現有模式更好的模式，否則不能對其妄加否定。轉型可以是對實驗室現有流程和管理制度的梳理和規范，但決不是推倒重來。有的管理者希望通過某一信息系統的實施，對實驗室的管理機制加以大幅度的改進。這樣的出發點是好的，但須知，管理體制和機制的改進歸根結底需要的是管理者的決心和管理手段。因此，需要根據實際情況，做好需求管理工作。如果好大求全，容易造成大量功能都處于幾乎低使用率的狀態，不僅導致了項目實施周期加長、成本提高，還會導致在實際應用過程中復雜度提高、出錯率上升，反而會給用戶造成諸多不便，影響了最終的轉型效果。4.持續推進。實驗室是不斷發展的。這也就意味著，系統也需要持續改進，才能始終適應實驗室的管理需求。事實上，系統上線只是后續持續改進的一個新起點。隨著實驗室組織架構的變化、管理體系的發展和業務流程的變化，需要不斷識別實驗室發展中產生的新形勢和新要求，將有關的部分體現在系統中，才能始終保持系統的生命力。對此，管理者需要有清醒的認識。
五、小結
數字化轉型對于實驗室轉型發展的重要性是無可辯駁的，也是所有不確定中的唯一確定。數字化轉型不是目的，實驗室生存和發展才是。轉型首先“轉心”，只有思維方式的轉型，才能驅動業務創新，完成變革。
[參考文獻]
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[3]上海艾瑞市場咨詢有限公司.中國企業數字化轉型路徑實踐研究報告[R].上海:上海艾瑞市場咨詢有限公司2021
數字化轉型趨勢范文第3篇
同時，CA Technologies還介紹了新推出的軟件即服務 （SaaS） 解決方案──CA應用體驗分析工具。CA應用體驗分析工具為負責實施數字化舉措的應用擁有者，提供網站、移動及可穿戴設備的應用軟件表現、宕機分析及使用分析。
CA Technologies 亞太及日本地區DevOps副總裁Richard Gerdis表示：“今天，客戶已經習慣在多個渠道中互動，并且在不同平臺間的切換越來越頻繁，同時期望所有數字平臺的數據和選項應保持一致。多渠道數字化體驗戰略的關鍵，是在客戶與品牌互動的每個渠道，為客戶提供無縫的用戶體驗。CA應用體驗分析工具為數字用戶提供直觀的視覺體驗，為決策者提供實時購買趨勢、留存率及轉化率的可操作洞察，使其識別需要對應用作出的調整，從而協助其維持并吸引新客戶。”
CA應用體驗分析工具基于一個開放、靈活、大規模的分析平臺，以獨特的方式將用戶行為與運營表現結合，協助組織通過簡單易用的單一控制面板，對應用表現進行快速診斷。解決方案的熱點圖、應用流以及宕機分析提供一種簡易的方式，有助于組織快速區分表現較差的用戶體驗是否由應用的設計、代碼或基礎設施因素所導致。此外，該應用體驗分析工具所提供的關鍵使用分析功能，可協助組織對用戶行為獲得更深入的洞悉。
數字化轉型趨勢范文第4篇
關鍵詞：媒介融合；傳媒業；出版業
媒介融合是當代世界傳媒業在技術變革及市場變化等因素推動下顯現的重要發展趨勢。媒介融合使得傳媒產業格局發生了深刻變化，如何順應媒介融合趨勢，找到傳媒業急劇變革時代新的發展方向和生存空間，則是包括出版業在內的所有傳統傳媒業門類都必須思考的問題。
一、媒介融合的內涵
現今媒介融合（Media Convergence）這一概念從不同角度有著不同的理解和闡釋。1983年，美國學者I?浦爾首次明確地使用了“融合”（Convergence）一詞來描述數字技術條件下傳播媒介呈現出的“多功能一體化”的趨勢與現象。美國學者安德魯?納齊森2001年將媒介融合定義為“印刷的、音頻的、視頻的、互動性數字媒體組織之間的戰略的、操作的、文化的聯盟”。顯然，兩位學者用媒介融合概念描述的是不同層面的現象，前者意指傳播媒介的功能整合，而后者意指媒體組織融合。當前研究中，人們所言“媒介融合”涉及范圍已非常廣泛，幾乎涵蓋“一切媒介及其有關要素的結合、匯聚甚至融合”①。
結合當代世界傳媒業的發展趨勢來看，在傳媒媒介層面，媒介融合表現為新興的數字媒介集各類傳統傳播媒介的傳播功能于一體，在傳媒產業組織層面，媒介融合表現為傳媒產業組織間并購重組為大型的傳媒企業或傳媒企業集團，在傳媒產業層面，媒介融合表現為傳媒產業與信息產業等相關產業間發生互相滲透，形成跨產業的新生融合市場。因此，可總結認為，媒介融合是當代數字化網絡媒介對于各種傳播功能的集成、傳媒相關產業組織的集團化、傳媒與相關產業間的交叉與滲透等融合趨勢的總稱。
二、傳媒產業媒介融合的趨勢與規律
英國學者西蒙?穆雷指出，在傳媒產業層面，20世紀90年代以來歐美國家的傳媒企業間通過整合重組實現的跨媒體所有權的集團化是當代媒介融合的一波重要浪潮。②當代歐美傳媒業高度產業化和市場化，傳媒市場競爭激烈，傳媒企業間通過整合重組實現集團化運營對其生存與發展有著重大影響。現代經濟學理論指出，企業作為經濟組織，本質上是一種資源配置的機制，有助于實現社會經濟資源的優化配置，而傳媒企業間的整合重組實際上就是傳媒企業資產、傳媒產業資源重新配置的過程，在歐美國家，這一過程主要通過資本化運作方式來達成。在歐美產業市場，企業間的整合重組主要通過針對企業的交易――企業并購來達成，傳媒業包括出版業相關企業亦是如此。并購即兼并與收購的合稱，是一種通過轉移企業所有權或控制權的方式實現企業資本擴張和業務發展的經營手段。并購即是企業層面資本運作的重要方式之一。若干企業通過并購等資本運作方式或其他途徑聯合成為企業集團的過程或趨勢即為“集團化”，集團化發展有助于企業實現規模經濟、通過多元化實現范圍經濟、通過專業化獲得核心競爭優勢，同時可獲得外部發展優勢。
歐美傳媒企業間的整合重組在19世紀末即已出現，在20世紀不斷發生，20世紀90年代歐美傳媒業集團化趨勢則大范圍顯現，形成了一些規模空前的大型傳媒集團。集團化作為重要的產業資源配置機制，會導致產業資源的集中化。歐美國家的傳媒企業經過長期的集團化，已經出現極少數巨型傳媒集團占據大部分產業資源和市場份額的現象，這些巨型傳媒集團都有著在各自優勢領域內尋求壟斷經營的趨勢，已成為歐美傳媒產業市場的中堅力量，隨著其經營規模的不斷擴張，其并購其他傳媒企業的實力就越強，成為歐美傳媒業并購市場的主導者，事實上已成為歐美傳媒業主要的戰略投資者。集團化帶來的產業資源集中度提高有利于傳媒產業實現規模擴張、集約化經營，對于推動傳媒產業的整體發展有著顯著的作用。
對于傳統媒體企業而言，進入新的傳媒業務領域，或因傳播技術發展需要實現業態轉型（如數字化轉型）時，集團化運作已被歐美傳媒產業實踐證明是效率較高的、切實可行的轉型途徑。具體而言，傳統傳媒企業或集團可通過并購等資本手段聯合那些經營自身所缺的傳媒業務的其他傳媒企業，以及因應用新的傳媒技術而快速崛起的新媒體企業，從而擴大自身經營領域和市場空間，獲取最新的傳媒生產力，保持和增強自身競爭優勢。美國時代華納等傳媒集團的發展顯示，其很多次大型并購都與開拓新的傳媒業務領域和市場，或獲得新的傳播技術有關。另一方面，傳媒企業或傳媒集團僅通過自身現有資源進入新的業務領域，或僅靠自身在傳播技術上實現轉型升級這種自我發展方式是難以實現的，在西方傳媒產業實踐中也難覓實際案例。
當代傳媒業在通過集團化整合產業資源的過程中，已逐步跨越原有產業領域和邊界，與其他相關產業開展交叉整合，以尋求更大的發展空間，從而實現了傳媒產業與其他相關產業間的融合。20世紀90年代期間，由于傳媒業、文化娛樂業、信息產業間越來越密切的產業聯系以及市場的交叉，這些行業的企業間的聯合和并購漸趨增多。例如，1995年美國迪斯尼公司兼并了美國廣播公司，一時成為全球最大的娛樂和傳媒集團，意味著傳統的大眾傳媒業與文化娛樂業的融合。2000年美國在線（AOL）并購時代華納傳媒集團，組建“美國在線―時代華納”公司，則意味著傳統媒體產業與信息技術產業的融合。傳媒產業與其他相關產業領域的融合產生了新的交叉產業領域和市場，往往能夠成為傳媒產業和相關產業新的發展方向和效益增長點。在這個意義上，傳媒企業突破產業邊界的跨行業、跨領域整合不僅僅是規模擴張這樣的“物理變化”，而且是能產生全新的產業增長點的“化學反應”。
三、媒介融合趨勢下出版業的發展動向與機遇
出版業是傳媒業的重要組成部分，在當代媒介融合趨勢下，出版業的發展與傳媒業整體的發展趨勢同步，有著類似的發展軌跡和發展規律。在產業層面，歐美國家出版業主導著當今世界出版市場，集團化同樣也是當代歐美出版業融合發展趨勢的重要體現。總體來看，歐美大型出版集團的集團化過程涵蓋了四個階段，即在本產業內的規模擴張階段、跨媒體擴張階段、跨行業的多元化發展階段、國際化擴張階段，目前已經形成若干資本實力極為雄厚、在全球出版市場占據重要份額和有著顯著行業影響力的巨型跨國出版集團。
同時，在數字傳播技術變革的推動下，歐美出版業當前正處在數字化轉型進程中。20世紀90年代末及21世紀初，隨著互聯網等數字傳播媒介的快速發展，傳統媒介用戶大量遷移到網絡媒介上，世界各國傳統出版業都受到了沖擊，其進一步增長已遭遇發展瓶頸，在這一趨勢下，實施數字化轉型已成為當前歐美出版業發展的重要新方向。以勵德?愛思唯爾（Reed Elsevier）集團為例。20世紀90年代后，勵德?愛思唯爾集團首先成功地從紙質出版轉型到數字出版領域，是世界范圍內數字出版轉型最為成功的出版商之一，而進入21世紀以來，又逐漸由STM（科學、技術及醫療）專業出版商向專業信息服務提供商轉型，由出版業轉戰基于網絡等新媒介的信息服務業。信息服務業是對相關行業或專業領域內的知識與信息資源進行有效的分析加工，并將結果提供給購買服務的特定客戶以獲取收益的新興行業。③不僅是勵德?愛思唯爾集團，因為近年來信息服務業市場的高收益性，不少歐美出版集團均憑借其原有內容資源優勢，通過并購進入該市場領域，占據可觀市場份額，獲取高額利潤。
當代歐美出版傳媒集團還出現了專業化整合的新趨勢，以培生（Pearson）集團為例，培生集團自20世紀以來在長期的并購擴張過程中，前期實施主要是多元化發展戰略，20世紀90年代期間明確了教育、商業信息和大眾出版（或稱消費出版）三大核心業務；但其進入21世紀后則越來越注重專業化，逐漸將原本為集團三大核心業務之一的教育上升為整個集團的主要業務，將其下一階段主營方向確定為“全球教育業務”，即在全球范圍內構建起教育產業鏈，產業鏈的核心一環則為教育出版業務。
總而言之，面對媒介融合大趨勢，出版業應積極面對挑戰，抓住發展機遇實現轉型發展。首先，出版業實施數字化轉型已勢在必行。互聯網作為融合媒介不僅集中了人類信息傳播系統幾乎所有的傳播功能，也在集聚越來越多的使用者，這就要求出版企業將其生產的出版產品以數字化形式通過網絡來進行傳播銷售，如果出版企業固守紙質出版的生產，那么很可能會面臨市場份額的減少，進而面臨生存與發展危機。因此當代出版企業都必須積極開展數字出版業務，實施數字化轉型。目前，出版企業實施數字出版的技術條件與市場條件逐漸成熟，數字出版業市場有望快速增長，數字出版業務將成為出版業新的增長點，這是傳統出版業實施數字化轉型的重要機遇。
值得注意的是，出版企業要實施數字化轉型，銷售傳統出版物的數字化版本已并非唯一選擇。在媒介融合趨勢下，一些產業融合市場近年來正處于高增長與高收益發展階段，出版企業開展數字化轉型時，應積極關注這些新生的融合市場，條件具備時應積極開拓融合市場業務。當前尤其值得關注的是信息服務業市場。事實上，信息服務業可視為出版傳媒業務的衍生業務，出版傳媒企業原有的內容資源可成為開展信息服務業務的重要基礎。對于我國出版企業或出版集團而言，也應通過數字化轉型積極開拓信息服務業務，尤其在專業出版領域，我國出版企業值得嘗試。進軍信息服務業必須以內容資源的“大數據化”為前提，出版企業實現集團化發展，就可以在集團范圍內聚合內容資源，形成大數據優勢，為開展數字出版業務乃至進軍信息服務業開辟有利條件。這也表明，實施數字化轉型和集團化發展是密切相關、相互促進的，我國出版業集團化發展還應進一步有序推進，這有助于我國出版業的發展轉型。
另一方面，媒介融合趨勢下，出版業與其他相關產業發生交叉與滲透，也使得出版企業得以在更大的相關產業領域中尋找新的市場機會，獲得新的市場定位和發展空間。培生集團的發展戰略正是利用了這樣的發展機遇。培生集團原有的教育出版雖然有著穩定和可觀的經濟收益，但發展空間已較為有限，培生以教育出版為基礎，延伸拓展成教育產業鏈，便有了更大的市場空間。這對于我國出版業發展有重要啟示。我國出版業集團化后，要實現快速發展，如果固守出版業務實難以達到發展目標，但可以以出版業務為基礎，根據出版業務所屬的更大科技、文化或教育領域，將集團主營業務拓展為涵蓋出版業務的更大型的產業，通過并購等資本化運作手段打造包含出版業務的新的產業鏈與價值鏈，這無疑將使我國出版集團得以在更大的市場領域獲得發展，而新的大型業務的開展也有助于反哺原有的出版業務，從而實現產業協同效應和范圍經濟優勢。
（汪曙華，閩南師范大學新聞傳播學院教師，中國傳媒大學編輯出版專業博士；曾絢琦，閩南師范大學新聞傳播學院教師）
本文系2013年度福建省社會科學規劃項目“媒介融合趨勢下深化閩臺出版業合作研究”（編號2013C057）階段性成果。
注釋：
① 丁柏銓. 媒介融合：概念、動因及利弊[J].南京社會科學，2011（11）：92～98.
數字化轉型趨勢范文第5篇
拓展數字印刷的需求
縱觀近5年全球印刷工業的發展，可以清晰地發現，印刷市場、設備構成、技術工藝、作業方法以及營銷手段都聚焦在“數字化”這個焦點上，處于行業領先地位的印刷企業都在積極主動、持續不斷地采用專業導向、數字再造和管理增值的方式推進企業從傳統印刷向印刷數字化轉型。
筆者經多年行業研究分析后，認為傳統印刷企業向印刷數字化轉型的需求主要集中在以下3個層面：印刷數字化轉型、印刷數字化與數字印刷的集成轉型，以及全媒體數字化轉型。
其中，傳統印刷企業的印刷數字化轉型已歷經了10余年的發展，全球發達國家的傳統印刷企業早在2005年前后已經基本實現了轉型，并轉入印刷數字化與數字印刷的集成轉型或全媒體數字化轉型。再看國內，少數技術領先的印刷企業已率先展開全媒體數字化轉型，如雅昌企業（集團）有限公司；一些技術先進的傳統印刷企業正在著手進行印刷數字化與數字印刷的集成轉型，如中華商務聯合印刷有限公司；很多傳統印刷企業也在一邊加快印刷數字化轉型步伐，一邊思考跨越式地推動印刷數字化與數字印刷的集成轉型，如杭州日報報業集團盛元印務有限公司。
1.向印刷數字化與數字印刷集成轉型
2010年后，印刷產品的高品質、個性化、內容與功能集成化逐步成為印刷市場的發展趨勢和印刷企業提供增值服務的核心，從而迫使傳統印刷企業依托所完成的印刷數字化，通過嵌入或擴展數字印刷設備來解決印刷產品個性化以及內容與功能集成化不足的瓶頸問題，進而引發了傳統印刷企業引進數字印刷設備的熱情和動力，推動了傳統印刷企業新一輪的印刷數字化與數字印刷集成轉型的速度，這也將是未來10年傳統印刷企業無法回避、關乎其生死存亡的轉型。
這種由印刷市場及其產品需求所導引的傳統印刷企業向印刷數字化與數字印刷的集成轉型，相比單獨應用數字印刷制造印刷產品的轉型來說，其目標更明確、突破點更清晰、解決方案更全面，而且重點聚集在“印刷數字化與數字印刷的集成”這個節點之上，是一種應用數字印刷設備進行印刷制程再造以及產品工藝完善的過程。它不僅充分解決了傳統印刷個性化不足、內容與功能集成缺乏的產品創新的難題，而且全面發揮了數字印刷設備服務于數碼打樣與樣書制作等傳統印刷流程優勢，提升了設備綜合應用率，降低了印刷生產成本，從而使數字印刷真正成為傳統印刷企業拓展市場、優化制程、精細服務的必要手段，加快了傳統印刷企業不斷主動地增加數字印刷設備的步伐。
2.向全媒體數字化轉型
在國家將傳統印刷和現代網絡新媒體、移動多媒體作為國家文化大發展重點支持的發展領域的背景下，傳統印刷企業的全媒體數字化轉型將是印刷企業從制造業涅為文化產業或內容服務業最重要的轉型，也是未來傳統印刷企業實現自我構建全媒體產品鏈，還是被整合為全媒體產業鏈中的一個環節而失去主動性的重要擇決。但對于國內絕大多數傳統印刷企業來說，這種轉型還很遙遠，還有漫長的征程需要跋涉，還需要更多的時間去學習和理解。
集成數字印刷的技術途徑
傳統印刷企業在技術環境的數字化、市場需求的多元化、服務目標的產品化的發展背景下，其傳統產品的外部需求增速趨緩、內部產能過剩的格局逐步顯現，而對個性、創意、智能、精致的高附加值新產品的需求快速擴展，因而集成數字印刷技術是傳統印刷企業承襲傳統印刷技術精華，實現印刷產品創新的最有效途徑。
筆者認為，傳統印刷企業需要遵循“預先規劃是前提、數字印前是龍頭、傳統數字集成是保障”的原則，從產品鏈和市場拓展兩個方向展開。
1.基于印刷企業產品鏈的數字印刷集成
對于基于所擁有的產品鏈來集成數字印刷的傳統印刷企業，引進或集成數字印刷機，要注意以下幾點。
(1)首先要從剖析現有產品設計、印刷制程、品質缺陷以及服務不足著手，發現企業目標和用戶需求的不同、理解與控制方法上的差異，歸納出所要集成的數字印刷設備和技術能夠突破哪些技術瓶頸，解決哪些產品制造的短板，補充現有設備與軟件的哪些不足，改變產品制造中的哪些工藝方法。
(2)要比較各種數字印刷技術在成像機制、產能效率、數據兼容、過程控制、品質穩定性、耗材成本、維護可靠性以及作業難度上的優勢與劣勢。
(3)要解決數字印刷設備與軟件嵌入傳統印刷工藝流程、過程控制和作業方法的匹配方式，使新增數字印刷設備既能夠與傳統印刷集成應用，又能夠相對獨立形成新產品拓展的體系。
(4)要實現創新產品鏈和產品創新的途徑，充分展示數字印刷與傳統印刷集成的新優勢與新特點，推動產品設計人員創意的實現。
還有一點必須引起重視的是，要根據印刷企業主要業務的不同，具體問題具體分析。
如對于以折頁產品，如出版物、商業目錄印刷等為主的傳統印刷企業而言，在引進購置數字印刷設備及軟件時，要特別注意考察以下幾點：①數字印刷機的質量水平、持續生產能力和使用成本；②數字印刷機作為數碼打樣輸出設備的可行性以及產品適應范圍；③傳統印刷所采用的數據與數字印刷機采用數據間的兼容性及其數據偏差對產品質量的影響；④傳統印刷數字化生產流程，特別是色彩管理與數字印刷機之間相互轉換的可行性與精度；⑤開本、折頁、材料的適印性；⑥形成差異化優勢的可能性以及供應商的評價。
而對于以藝術品復制、影像印刷為主的傳統印刷企業來說，數字印刷設備的購置與軟件的添加需要特別考慮：①不同成像機制（靜電成像+色粉、靜電成像+液體油墨、噴墨）數字印刷機的色彩再現能力和印刷質量；②對承印材料的印刷適性以及印刷穩定性；③與傳統印刷生產流程與色彩管理的兼容性；④折頁方式以及正反面套準精度。
對于以包裝、個性化文化產品以及禮品印刷為主的傳統印刷企業，購買數字印刷機及軟件時要注重這幾個要素：①對專色、特別是高飽和度、高亮度色彩的再現能力；②印刷幅面及承印材料的利用率；③承印材料的適印性以及材料損耗；④與傳統印刷工藝及其印后加工方法的配合度。
2.基于市場拓展的數字印刷集成
對于以拓展市場為目標的傳統印刷企業而言，添置數字印刷機則要著重考慮以下幾個要素。
(1)要從提升印刷企業的產品競爭力、增值服務模式以及增加傳統印刷的業務量著眼，重點從前端用戶迫切需要解決的產品需求和潛在需求著手，分析歸納新產品的共性特征和制程難點，比較新產品在市場中其競爭對手的優勢與不足，思索自己能夠為新市場、新產品和新需求提供最可行服務的能力與不足。
(2)要針對市場、產品、競爭對手以及自身能力，以產品制造為導向來制定典型目標樣本的技術規范和要求。
(3)要通過測試分析和典型目標樣本的試制來發現目標設備的長處與短處，篩選適合市場和產品需求的數字印刷機，考慮不同數字印刷機的合理配置以及引進周期和預期目標。
(4)要考慮用所引進數字印刷機彌補傳統印刷機及其制程中短板的可行性與方法。
具體來說，對于傳統書刊印刷企業而言，數字印刷機引進的首要目標是瞄準出版社數字出版、微小批量再版絕版圖書的印制、樣書印制以及個性化收藏圖書的印制；其次，還應注意配合數字出版以及出版社的新圖書品種來研發印制工藝及其印制流程控制方法；再次，要注重用數字印刷機服務傳統圖書印制流程，將其作為數碼打樣輸出設備使用，提升作業效率，降低打樣成本。因此，要重點關注數字印刷機的產能、可靠性、質量穩定性、易用性、印刷幅面、材料綜合利用率以及終端用戶品牌認知度。
對于商業印刷企業而言，數字印刷機引進的首要目標是面向國內高端產品，特別是國際品牌產品的市場營銷需求，與其電子商務平臺配合，構建服務高端客戶的定制商業宣傳產品的印制流程和技術工藝；其次，要篩選和分析高端客戶的商業印刷需求，依托數字印刷機特性研發高附加值的數字印刷商業產品，推動市場的占有率和產品利潤率。因此，需要特別關注數字印刷機的專色、材料類型、細節表達、批量色彩一致性以及與多種印后加工的適配性。
