投資集團投資管理制度

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投資集團投資管理制度范文第1篇

1、大型火電建設項目投資管理原則

（1）投資管理工作必須符合國家產業政策，符合清潔、高效、低碳、節能、環保的要求。隨著經濟社會的發展，國家產業政策的導向性和強制性越來越強，特別是大氣污染防治行動計劃等一系列環境保護措施，對能源產業節能降耗的要求越來越高，對電力行業排放指標的標準越來越嚴格。（2）投資管理工作必須符合業主的發展方向。大型火電項目一般都由國企承擔。按照國資委要求，中央企業要堅持做強做優主業，嚴把投資方向關，嚴控在效益差的區域投資，嚴控非核心業務的投資。電源產業是發電集團的核心業務，應不斷提升主業的盈利能力和市場競爭力。（3）投資必須符合企業投資能力。資金鏈風險可能從兩個方面造成，一個是企業內部，另一個是國家貨幣政策。一旦國家貨幣政策緊縮，銀行壓縮信貸規模，企業的資金就無法流轉，建設項目就要停止，生產經營就不能保障，企業經營發展就難以為繼。

2、大型火電項目投資管理的主要內容

（1）投資戰略和規劃。包括發展戰略和投資規劃的編制、滾動調整及其實施評價。（2）投資項目管理。包括項目機會研究、立項研究、可行性研究、初步設計、組織實施、竣工驗收、后評價以及監督考核等投資周期的全過程管理。（3）投資計劃和統計。包括年度投資計劃的編制和調整，季度投資計劃的編制，投資計劃執行以及投資分析。

二、大型火電建設項目投資管理的幾個主要階段及目標任務

1、項目投資決策階段

該階段對工程造價和項目建成后的經濟效益有決定性影響。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的可能性為25%～35%；而到了施工階段，影響的可能性只有10%。前期工作中，項目法人要深入細致地搞好調查研究，抓住影響項目造價的主要外部因素；可行性研究報告要比較多個廠址建設方案，選擇技術上可行、經濟上合理的建設方案；投資估算要全面準確，為項目決策提供可靠依據。

2、設計階段

項目一經決定，設計就成了工程建設和控制造價的關鍵。一般情況下，設計費只占建設工程全部費用的2%左右，但影響工程造價的可能性卻高達70%以上。初步設計決定工程建設的規模、產品方案、結構形式和建筑標準及使用功能，形成設計概算，確定投資的最高限額。項目管理者通過方案比較、技術經濟分析，評估選用經濟合理、安全可靠的設計方案。

3、招投標階段

該階段是工程投資管理的重點環節，包括勘察設計、施工、監理、重要設備材料采購等。通過招投標，將形成若干重要文件和重要資料，如招標文件、工程量清單、投標書以及施工合同等，是影響投資管理控制的直接因素。施工招標是招投標階段的一項重要任務，通過競爭機制，可縮短工期、降低施工造價、提高建筑產品質量，充分發揮施工企業的技術和管理優勢，調動企業的積極性和責任心，更好地實現項目安全、質量、進度等綜合管理目標。

4、施工階段

施工階段是建設項目資金投入的關鍵階段，是項目價值和使用價值實現的主要階段。該階段對工程投資的影響主要表現在三個方面：一是工程質量管理。若施工質量未得到有效控制，輕則返工返修，重則無法正常投產或報廢，因此，要將質量管控置于所有目標的前列。二是工程進度管理。項目工期延誤越長，形成的費用支出就越多，因此，改善項目進度管理是控制工程投資的重要措施。三是工程變更管理。工程變更對項目進度及投資造價會產生直接影響。頻繁變更會打亂正常的施工程序，造成諸多的返工和浪費，形成人工與設備材料的損失，是項目投資管理中需嚴加控制的負面因素，要嚴格控制工程變更。

5、竣工結算階段

竣工結算是指在單位工程或單項工程完工并經驗合格后，由建設單位、監理單位、施工單位依據承發包合同條款的約定或通用計價規則的規定，據實計算施工中的實際工作量（含設計變更及現場簽證）并編制形成經濟文件，以確認該項工程最終實際投資的經濟行為和管理過程。竣工結算的原則和方式以合同約定為準，項目法人可聘請專業造價咨詢公司協助完成此項工作。竣工結算階段最重要的內容是確定工作量、調整人工和材料價差、處理合同糾紛，這三方面工作對合理確定工程投資具有十分重要的作用。

6、后評價階段

工程完工后，建設單位還有一項很重要的與控制工程投資有關的工作，就是項目后評價。通過對工程建設從立項到竣工的全部環節的分析，總結在工程投資控制和管理中的成功經驗和失敗教訓，找出引起各階段工程投資失控的原因，制定和修改管理措施，進一步改進項目法人的管理水平并形成制度化的良好規范，促進項目投資控制工作形成閉環、螺旋上升。

三、大型火電建設項目投資管控模式和程序

1、大型火電項目投資管理模式

目前，我國大型發電集團投資管理模式大多是三級管理，即實行集團總部、省級實體二級公司、發電廠（項目公司）三級單位的管理模式。投資實行集中管控、分類管理、分級負責。集中管控指集團公司通過戰略、規劃、計劃以及投資項目審批（備案）、后評價對所有投資項目進行管控和統籌；分類管理指不同類別的投資項目執行不同的管理規定；分級負責是指集團公司本部負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理。集團公司董事會、董事長辦公會是集團公司投資決策機構，對集團公司發展規劃、年度計劃和投資項目進行決策。集團公司設立的計劃與投資管理委員會（簡稱計投委會）是集團公司常設的投資議事機構，對投資決策機構負責。計投委會通常設在計劃部門。集團公司所屬二級單位（分、子公司）是投資實施和管理的責任主體，主要履行職責有：依據公司治理情況，相應建立董事會、總經理辦公會等投資決策制度；編制、上報企業發展戰略和規劃，實施經批準后的戰略規劃；編制、上報企業年度投資計劃建議，執行集團公司下達的投資計劃；及時、準確完成例行或臨時性投資統計數據、信息的上報與公布；開展投資項目全過程管理。

2、大型火電項目投資管理和計劃管控程序

大型發電集團公司投資項目實行立項、審批、開工、竣工驗收和后評價五個環節的過程管理。投資實行分級負責。集團公司負責戰略管理、資源配置和投資決策，二級單位負責投資的組織實施和經營管理，三級單位負責組織工程開工和建設。二級單位根據集團公司立項批復，組織編制項目（預）可行性研究報告，以及項目核準（備案）所需的環評、穩評、能評、水資源、土地、接入等專項研究報告。投資決策請示經投資決策機構批準，二級單位根據批復意見，開展組建項目公司等工作。項目公司組織工程開工、建設。二級單位提出年度投資計劃建議上報集團公司，由集團公司會同有關業務部門審核二級單位年度投資計劃，根據集團公司年度投資能力和實際需要經綜合平衡后研究提出集團公司年度投資計劃建議，年度投資計劃建議經集團公司批準后由計劃部門下達集團公司年度投資計劃和季度投資計劃。根據項目現場進度情況和資金使用情況，結合國家宏觀調控政策和集團公司經營情況，年度內對投資計劃進行局部調整。每年底，二級單位組織三級單位開展項目上年度計劃執行情況和投資完成情況分析，審核后向集團公司報送分析報告和投資項目統計年報。

四、完善大型火電建設項目投資管理的措施及實例分析

1、嚴格執行建設項目計劃類管理制度是根本

結合項目公司實際情況，健立健全各類管理制度，形成以制度建設為核心，用制度規范權力運作，按制度辦事、靠制度管人的良好機制。目前漢川公司已形成了“管理手冊—程序文件—基建管理制度”三標一體化管理體系，其中，計劃類管理制度共九項，分別是：招標管理制度、合同管理制度、工程付款管理制度、工程竣工結算管理制度、工程技經管理制度、零星工程管理制度、綜合計劃管理制度、統計管理制度、工程造價分析及控制管理制度。漢川公司嚴格執行招標管理制度，嚴格推行工程量清單招標，是中國國電集團公司首家推行單位，標書編制得到國電集團肯定并在內部推廣；嚴格執行合同管理制度，每份合同均嚴格履行談判、審核會簽程序，并按照合同管理制度執行價款支付、設計變更、現場簽證和另行委托手續。同時，依據《火力發電工程建設預算編制與計算標準》做好項目劃分、費用歸口管理。依據《建設工程工程量清單計價規范》的原則，審核建安工程施工產值。做好合同臺賬、價款支付臺賬、建安工程產值報表等基礎數據統計工作。

2、充分發揮基建工程管理軟件、辦公自動化、財務信息系統的作用

在項目公司、各施工單位和設計院全面推行基建MIS和P3工程項目管理。根據里程碑計劃，編制完成了二級網絡進度計劃；三、四級進度計劃（標段控制計劃和施工作業計劃）；分標段把整個項目施工作業進行層層分解；加載各類資源；建立反映項目實際安排的邏輯網絡；標明關鍵路徑；并以施工進度計劃為主線，關聯滿足施工進度要求的所有條件（施工圖交付、設備到貨、和其它標段接口等）。實現了對工程安全、質量、造價、工期“四控制”的動態管理。基建MIS和辦公自動化相結合，合理設置審批環節，精簡工作流程。強化執行，明確責任，加快公文和各類審批單等文件的流轉速度，促進基建工作高效推進。財務信息系統實現了計劃口與財務口之間項目劃分和費用歸口的統一。

3、加強與各部門、各專業分工協作

建設項目投資計劃的編制，文字材料和數據的收集、錄入、統計、核對，涉及到的部門較多，專業較多。前期項目進展情況需聯系綜合部；里程碑計劃、各級進度計劃、工程形象進度需聯系工程部和關注工程現場；主輔設備到貨、甲供乙供材料、備品備件入庫等情況需聯系物資部門；資金支付需要走財務信息系統，資金到位、建貸利息和部分其它類費用需聯系財務部；工程產值的確定需要工程部、監理、造價咨詢幾個專業審核，結算時還要通過工程審計單位審定。團結協作和密切配合就顯得尤為重要。依據工程管理制度，與領導、部門以及相關人員團結共事，才能減少工作中的“內耗”，實現管理體系整體功能的優化。

4、持續開展設計優化

建設期內，加強同設計院的溝通，在確保設計圖紙按計劃交付的前提下，督促設計院做好設計優化工作，加大施工圖紙會審力度，力爭將設計問題解決在圖紙交付承包商之前，嚴格控制并盡量減少設計變更的發生。經過優化設計，漢川某廠5#機組概算投資比初步設計節約5.27億元，降低年運行費用約3460萬元。

5、推行造價控制管理模式

采用工程量清單招標確定單價、施工圖控制工程數量的造價管理模式。施工過程中與造價咨詢公司同步核對工程量，及時發現施工過程中工程量的變化。施工過程中清單漏項和工程量調整部分在合同中都有相關條款嚴格界定，必須按制度執行。雖然開工以來，物價及人工工資發生了較大漲幅，但由于各項工作做得較細，各主標段的預計結算造價均可控制在造價目標及合同價內；沒有發生重大工程造價的變更或設計修改。漢川某廠2×1000MW工程批準概算靜態投資705127萬元，動態總投資735715萬元，上級部門下達的造價控制目標動態投資為669888萬元。目前估算各標段結算情況，工程造價約為659203萬元，比批準概算減少76512萬元，降低10.39%；比造價目標減少10685萬元，降低1.59%。第一臺機組工程批準概算動態總投資427912萬元，目前估算各標段結算情況，工程造價約為392341萬元，比批準概算減少35571萬元，比造價目標減少10685萬元。

6、科學編制投資計劃

投資計劃的編制按照概算表二深度（有合同的則按合同價）從緊從嚴編制，有保有壓、突出重點標段。原則上保證重點標段施工進度的資金要求。同時在合同條款中約定合理的起扣點及扣回比例，及時全額扣回預付款，減少資金占用。

7、努力降低財務費用

通過合理調配資金、減少資金的滯帳時間；通過與多個銀行談判、多方競爭，使用長短貸結合及減少提前付款等方法最大限度地降低利息支出，最大限度地實施承兌匯票，進一步消減建貸利息支出。

五、結語

投資集團投資管理制度范文第2篇

    楊文斌說，根據保監會的統計，截至2004年2月，保險資產規模已達9529.27億元（目前已經超過1萬億元），保險資金運用規模已達8787.49億元，其中國債資產規模已達1449.61億元，基金投資規模已達534.58億元。與去年同期相比，保險資產規模增長了38.98％，保險資金運用規模增長了52.65％。在這種情況下，中國保監會也在積極探索拓寬保險資金運用的路子，同時，也在不斷加強對保險公司的風險監管力度。

    楊文斌認為，一直以來，防范和化解金融風險都是各國金融監管機關近幾年來的工作重點，實施嚴格的風險控制制度，有利于提高保險行業的穩健性，促進金融市場的公平競爭，保護被保險人利益，進一步為保險業的做大做強奠定基礎。制定并《指引》，有利于進一步提高國內保險資金運用的專業化管理水平，保證保險資金運用能夠按照安全和健全的方式運作，強化保險資金運用的穩健性；有利于加強從業人員的風險意識，促進保險公司建立強有力的風險控制機制和激勵約束機制；同時為進一步拓寬保險資金投資渠道做好充分準備。

    作為平安保險集團的首席投資執行官，楊文斌指出，長期以來，中國平安一直高度重視保險資金運用的專業化管理，始終堅持“規范經營、嚴格管理、穩健發展”的經營方針，實施保險資金運作“安全性、流動性、效益性”的經營原則，貫徹“對客戶負責、對員工負責、對股東負責、對社會負責”的經營理念，不斷完善保險資金運用管理模式，積極引進全球先進的投資管理手段和國際一流的保險投資人才，構建全方位的風險管控體系，實現了資產規模和效益的同步增長，確保了保險資金長期穩定的保值、增值，連續幾年取得了較為理想的投資業績，在同業中始終名列前茅。

    楊文斌介紹說，中國平安自1999年正式成立資產營運中心將保險資金進行集中管理和專業化運作以來，一直致力于建立一套既具有國際領先水平又能滿足平安未來發展的、成熟的風險管理體系。目前，中國平安的風險管理體系主要包括三個部分：投資決策機制、風險管理系統和內部管理制度。中國平安的投資管理共分三個層次，第一個層次為集團董事會，第二個層次為集團投資管理委員會、集團風險管理委員會，第三個層次為集團資產營運中心，同時在資產營運中心內設有專門的部門和崗位從事風險管理工作。這種投資管理組織模式的設立一方面有利于簡化投資管理流程，保證投資策略執行的一貫性、完整性、及時性和信息傳輸的充分性、即時性；另一方面則有利于消除系統性風險，使內部監督和反饋機制可以有效運行。

    楊文斌強調，平安將根據此次出臺的《指引》精神，進一步提升風險管控水平。平安將針對保險資金實際運用過程中可能面臨的各類風險進行有效地識別、計量、分析和評估，著手建立一套科學合理、行之有效的“事前防范、事中控制、事后分析”的風險計量和分析系統，主要包括：法律法規資料查詢系統、風險日常監控系統、風險限額管理系統、信用風險管理和評估系統、市場風險分析系統、資產負債匹配風險分析系統、流動性風險分析系統、償付能力監控系統和風險收益計量系統。不斷提高投資管理的效率和效益，在有效控制風險的前提下，努力實現保險資產風險收益的最大化。

投資集團投資管理制度范文第3篇

關鍵詞：現代企業集團；財務管理；創新

隨著市場經濟的進步和完善，我國現代企業公司的發展較大程度上取決于集團的管理，而整個集團公司管理的中心環節則在于財務管理。就目前企業存在狀況而言，因各種因素的影響，我國現代企業公司財務管理出現較多問題，如財務組織結構一元化，資金管理體制不完善，成本管理體制缺乏有效約束機制，利益分配機制不規范，財務控制機制不成熟等。改革開放以來，我國一直處于經濟發展最快、進步最大、變化最深刻的歷史時期，為適應國內外市場的前進步伐，在國際財務管理理論取得巨大進展的今天，現代企業財務管理創新成為生存與發展的當務之急。

一、財務管理理念及目標的革新

1.企業集團財務管理理念的革新

企業財務管理理念是財務管理的決定因素，則更新企業財務管理理念成為企業財務管理整體創新的首要之舉。財會工作者是企業財務管理創新的主體，保持財務管理理念與時俱進，財務人員須做到：認識知識資本，了解其來源、特征、構成要素及表現形式；認可知識資本是企業總資本的一部分，承認知識資本和企業市場價值、企業發展的密切關系，承認知識資本是應該分享的企業財務；重視知識資本，為知識的創造和商品化創造有利條件，并充分利用知識資本為企業提供持續的利潤增長。

2.企業集團財務管理目標的調整

財務管理目標是財務管理理論的邏輯起點，它對財務管理環境的變化隨時做出最直接的反映。當今世界經濟向知識經濟轉型，國際企業財務管理的目標也向高層次演化，原有追求企業自身利益和財務最大化的目標逐漸轉變為知識最大化的綜合管理目標。放眼我國現代企業經營狀況，傳統的企業財務管理目標已顯示出諸多不適應之處，為達到企業目標與社會目標的統一，我國企業也應順應知識經濟的發展，立足知識最大化目標，實現有形物質資本與無

形知識資本在最短時間內最優組合運營的結果。

二、財務管理對象及方法的更新

1.企業集團財務管理對象的更新

上世紀80年代以來，隨著市場競爭的發展，尤其是知識經濟、網絡經濟、全球經濟的迅猛發展，企業經營從以規模取勝升級為以速度取勝，傳統的財務管理對象也從單一要素到多要素、從企業內部到企業外部發生了極大改變。財務管理理論剛出現時，用來購買設備和原料的貨幣便是財務管理的對象，；工業革命后，財務管理對象從資金擴展到股票、債權等虛擬資金；二戰后，投資管理成為財務管理的重點，如投資回收期、投資報酬率、貨幣的時間價值等；今天，財務信息、風險資本則是財務管理對象中最重要、最具影響力的因素，并且投資、籌資開始國際化，財務管理對象也擴展到企業內部和外部的網絡資源。在此種國際形勢下，我國現代企業財務管理對象也應依循企業競爭環境的改變而做出變化，從有形資本到無形資本，從單一的資本金到虛實結合的多維度資本以及不確定性帶來的風險資本，使管理對象的內涵不斷擴大、日益豐富，甚至伴隨戰略管理的發展，將財務管理對象擴展到智慧資本等更新的內容。

2.企業集團財務管理方法的改進

在進行籌資管理、投資管理、利潤分配時，企業財務管理者所采取的方法即通常提及的財務管理方法。在國際財務管理理論演進過程中，財務管理方法從經驗管理到科學管理、從定性到定量再到定性與定量相結合、從關注物到關注人，呈現出全方位的發展與完善態勢。簡言之，財務管理方法也隨經濟和社會的發展，從簡單的籌資、投資、分配轉變為利用各種金融衍生工具進行籌資和投資，這為企業經營開辟了更廣闊的空間。我國現代企業應跟隨財務管理理論的步伐，朝著國際化方向發展，在實踐中開拓出更多與社會發展、企業自身更相匹配的財務管理方法。

三、財務管理體制的改革

企業集團公司的財務管理體制指的是，存在于企業集團公司整體管理框架內，為實現企業集團公司總體財務目標而設計的財務管理模式、管理機構及組織分工等各項要素的有機結合，其主要涉及母子公司間重大財務決策權限的劃分，如對外籌資權、投資決策權、收益分配權、營運資金控制權、資產處置權等。

1.我國企業集團財務管理體制的現存問題

目前，我國大多數企業集團財務管理仍停留在如何理順賬本、出具三張對外財務報表的原始階段，管理層所需的管理會計信息往往經過幾道程序才能獲得。很多集團公司只要求子公司提供每月的財務報表，并在某個時間做出內部審計，這顯然不利于及時發現問題，還導致集團財務信息單一、滯后、缺乏決策力度。同時，企業集團財務除集團母公司受到企業外部的監督外，其所屬子公司或孫公司極少受到外部監督，這使得企業集團財務管理對內部控制制度依賴性強，但實際現狀是，企業集團財務管理內控制度建設仍有相當大的差距。

2.我國現代企業集團財務管理體制的改革

財務管理體制的核心在于對集團與分權的有效選擇，其常見模式主要有集團模式、分權模式、集團與分權相結合的模式等三種類型。具體到我國現代企業集團的財務管理，在體制改革問題上應注重以下內容：

（1）建立集中式財務管理系統

積極使用互聯網信息技術，從總賬、應收應付賬款、存貨管理、資產管理、財務合并等五方面全面建立起集中式財務管理系統。集團與子公司共同使用相同的賬套，或者每個公司有不同的賬套，但在每個賬套間建立映射關系，自動形成合并報表，并建立預算和保留會計信息，為財務分析提供數據基礎；應收應付系統要包括客戶和供應商的管理，追蹤客戶還款和企業收款情況，信用控制和賬齡管理等；存貨和資產管理系統用來加快實物資金的周轉和資金利用率的提高；財務合并則須建立統一的內部交易規則，發生內部交易時由集中式的事務審批來控制貫穿企業的業務實體間的實務記賬規則，最后建立起集團合并關系。

（2）加強內部控制制度建設

首先，加強集團內部監事會監督，如

檢查子公司貫徹執行有關法律、法規和集團規章制度的落實情況，檢查子公司財務并查閱子公司財務會計資料、驗證其財務會計報告的真實性與合法性，檢查子公司落實發展規劃和年度計劃、經營效益、投資回報、國有資產保值增值等情況。

其次，健全重大經濟業務事項的決策和執行程序，比如在對外投資方面，制定《集團公司對外投資管理制度》；在資產處置方面，制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資金管理制度》、《集團公司無形資產、遞延資產和其他資產管理制度》等一系列的資產管理制度；在資金調度和其他重要經濟業務事項的決策方面，制定《集團公司資金使用管理制度》等。

四、財務管理模式的創新

現代企業集團是我國逐步確立和完善社會主義市場經濟體制、優化資源配置、適應經濟全球化的新形勢下出現的新型企業組織形式。我國建立現代企業集團科學的財務管理模式須做到，企業集團財務管理由原有封閉型管理向開放型管理轉變、由原有行政方式的管理向以資產為紐帶的科學管理轉變、由原有靜態管理向動態管理轉變、由注重會計管理向注重財務管理轉變。

1.構建新的財務管理組織結構

根據現代企業集團的特點，設置“集權為主，有效分權控制”的財務管理機構，實施財務相對集權的管理，如在集團總部董事會下面分設財務管理公司或財務管理委員會，其主要負責人由集團公司財務總監或副總經理擔任，并吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員；建立財務管理、會計核算分管體制，實現財務組織機構高效運轉，將企業集團財務管理和會計核算功能分開管理，且財務部分主要負責以資金為核心的資金管理，如資金籌集、結算、財務分析與計劃、資金風險防范、營運資金管理、盈余分配等。

2.構建新的責任會計管理體系

現代企業集團具備集團化、跨地區、分支機構多等特點，在激烈、殘酷的市場競爭中，企業集團應建立起相應的責任會計管理體系，推動公司管理向縱深化、科學化發展。從概念上講，責任會計即企業集團利用價值形式，采取在成員子公司建立各級責任中心，施以責任轉賬、編制責任報告和責任報表等責任管理，對子公司生產經營活動中的耗費、占用及成果進行核算和監督，這使集團各子公司做到責、權、利相結合，最終實現企業集團管理目標的優化。

3.構建新的財務管理控制制度

財務管理控制制度應包括規范統一的財務管理制度、財務“內部銀行結算”制度、全面預算控制制度、財務考核和財務激勵制度等。根據現代企業集團財務管理的要求，應完善財務管理基礎，設置財務管理組織機構、明確崗位職責、重組整合業務流程，建立起完善、科學的財務管理制度；加強集團資金管理，須重點建立財務結算中心，建立并完善企業集團財務“內部銀行結算”制度，充分發揮“內部銀行結算”的服務和監控功能；強化成本控制管理，實施全面預算控制制度，是保證計劃執行、成本有效控制、效益合理保障的途徑；企業集團定期對各分支機構進行財務考核，發揮考核激勵的積極作用，有助于調動人力資源創造經濟效益的積極性，推動企業集團長遠、健康發展。

參考文獻：

［1］ 羅文浩. 我國現代企業集團財務管理模式創新探索. 學術論壇，2007（1）

［2］ 雷聲. 我國企業集團財務管理模式問題研究. 改革與戰略，2006（7）

［3］ 趙筠. 我國民營企業財務管理問題研究. 商場現代化，2008（1）

投資集團投資管理制度范文第4篇

實現整體利益最大化是集團企業對固定資產管理的目標，資產管理的根本目的就是要提高資產的使用效率和效益，實現資源配置與利用的最大化。通過上述現狀的分析，集團應在以下方面加強固定資產的管控。

（一）實行集中管理，強化整體觀念

集團應對固定資產的新增、報廢、處置、調撥（下屬企業間）實行集中管理。下屬企業按集團確定的投資導向和原則，結合自身發展需要安排投資項目，經審批后實施。集團根據企業整體經營情況，集中調配各下屬企業的資產，實行集團企業資產動態共享使用，解決資產短缺和閑置并存的問題。通過實行集中管理，打破單一企業思維，強化整體觀念，提升固定資產優化配置及使用效能。

（二）完善固定資產預算管理，建立投資項目后評估機制

建立完善的固定資產投資預算管理制度，在對生產經營進行分析的基礎上制定各下屬企業的固定資產預算額度，并根據業務發展情況的變化，及時對預算進行調整。建立固定資產投資論證制度，強化項目效益評估及可行性分析，并推行“誰使用、誰承擔”的原則。建立固定資產投資項目后評估機制，對項目的實施情況、經濟效益和社會效益進行考評。通過上述措施引導下屬企業合理安排固定資產投資資金，避免重復投資等企業資源浪費。

（三）建立各項資產配置及使用效率指標，實行標桿管理

通過設立生產及辦公場地、車輛、設備等各類固定資產的配置標準，從固定資產購置建設的源頭杜絕奢靡浪費的現象。建立房屋、車輛等重要設備的使用效率和經營效益對標機制，通過設置關鍵指標并進行對標監控，定期通報考評。通過人均辦公面積、車輛百公里油耗及維修費、出租收入增長率等指標強化資產全成本意識（包括購置或建設成本、使用成本、維護成本、處置成本以及資金占用的機會成本），引導下屬企業關注固定資產的使用效能，優化資源的管理和配置，加強固定資產的日常管理。

（四）完善日常管理制度，建立固定資產全生命周期管

理機制固定資產的日常管理是一項長期的工作，涵括固定資產的整個生命周期。集團企業應建立嚴謹的固定資產管理制度，包括采購管理制度、盤活及日常管理規范等。各下屬單位應在集團的指導下根據企業的具體情況制定細化的、可操作性較強的制度。其中包括：1.人員的配備要落實。企業內部應配備素質優良的專職固定資產管理人員，同時各使用單位應配備兼職固定資產管理人員，明確各部門及崗位的職責和權限，確保各項管理工作得以落實。2.建立固定資產盤點制度。企業應定期或不定期組織對固定資產進行盤點抽查，每年年終進行一次全盤。對盤虧資產進行原因清查，落實相關責任人并進行考核。3.加強對調撥、維修、借用的管理，及時辦理調撥手續，更新系統信息。4.制定固定資產報廢審批權限和流程，特別是加強報廢設備的回收管理，實現固定資產的閉環管理。

（五）鼓勵閑置固定資產的對外盤活

閑置固定資產是指企業存放超過一年未使用的固定資產，對企業目前的生產經營來說，閑置固定資產的使用效率很低，但是企業卻需要承擔相關的成本費用，占用企業寶貴的資金資源。所以對于不能通過企業內部調撥進行盤活的閑置固定資產，集團應制定相應機制鼓勵閑置固定資產的對外盤活，特別是閑置的大型設備或房屋資產。鼓勵通過多種方式進行盤活，并建立相關配套管理辦法。通過出售、置換、合作、出租等方式盤活閑置資產，不僅能減少企業資產閑置帶來的損失，還能提高閑置資產的使用效能，為企業創造利潤和現金流。

（六）搭建固定資產管理信息平臺

為了實現高效的固定資產集中管理，集團企業應加強信息化發展，借助信息化手段，提高固定資產管理的效率和水平。固定資產管理信息平臺的功能需求應征求資產管理人員及專業人士的意見，力求結合企業實際建設科學健全合理的管理平臺。通過搭建固定資產管理信息平臺，幫助下屬企業提高固定資產日常管理的效率，同時利用系統強大的分析能力對屬下企業的固定資產進行全面摸查和動態監管，實現提高整體資產使用效率和效益，實現資源配置與利用最大化的根本目標。

二、結束語

投資集團投資管理制度范文第5篇

關鍵詞：天然氣產業；產業投資基金；基金管理公司

中圖分類號：F830.59 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）27-0026-02

“十三五”期間，集團公司計劃投資300億元，投資范圍囊括了城市燃氣、勘探開發、燃氣綜合利用等六大產業板塊。為了保證集團公司“十三五”期間的產業投資規劃順利實施，使集團公司產業結構更加合理，集團公司擬設立雙基金產業投資基金方案以加快集團公司的發展，使集團公司逐步成為核心優勢突出、產業結構完整的國有大型燃氣產業集團，為我國天然氣資源的安全供應提供保障。

一、燃氣產業集團設立產業投資基金的作用

（一）開辟產業資本來源，增強資金實力，擴大市場占有率

天然氣行業乃資本密集型行業，資金實力，尤其是股權資金實力，在爭奪能源市場份額的競爭中至關重要。成立專業運作的產業投資基金，不僅能增強集團公司今后新建及收購項目的資金實力，而且在資金籌措效率更具優勢。資金實力的增強，將輔助集團公司占據更大的能源市場份額。

（二）加強集團對投資項目的控制、管理，滿足集團長遠發展需要

集團公司作為??產業投資基金管理人的實際控制人，負責向產業投資基金管理人派出管理人員并負責產業投資基金的運營管理。外部合作伙伴通過產業投資基金對集團擬合作投資項目進行投資后，集團可以通過控制產業投資基金以實現對下屬投資項目的統一管理，使各項目公司的經營決策由集團統一，這對于集團長遠發展有重要的戰略意義。

（三）優化集團財務結構，降低資產負債率

過于依賴債權融資可能會限制燃氣集團后續戰略布局的實施，因此集團需要采用創新的資本市場融資工具降低資產負債率，優化財務結構，輔助集團公司戰略實施。

（四）開辟新的盈利點，提升盈利能力及資本回報水平

集團公司作為產業投資基金管理人及產業投資基金劣后級投資人，不僅可以取得固定管理費，同時還可以分享產業投資基金的高收益，從而能增強集團的盈利能力和資本回報率。

（五）成立產業投資基金管理公司有利于加強管理

集團公司組建專門的投融資管理團隊，安排設立合伙制產業投資基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、運營人員，負責產業投資基金的投資決策、管理、退出等業務。通過本次產業投資基金的設立及運作，集團可以打造一支專業的投融資管理團隊及產業投資基金管理團隊，為公司后續產業投資基金的募集奠定良好的基礎。

二、燃氣產業集團設立投資基金的總體方案

（一）設立??產業投資管理有限公司

產業投資基金擬由集團公司組建產業投資基金管理公司，可命名“??產業投資管理有限公司”負責基金的運作及管理。

燃氣產業投資管理有限公司組建方案，燃氣產業投資管理公司的設立方案主要有以下三種：

方案一，集團公司及旗下的子公司注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司出資400萬元，持有40%的股權；三家子公司各出資200萬元，分別持有20%股權。

方案二，集團公司及其子公司與外部合作方注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司及其子公司出資不低于?510萬元，持有不低于51%的股權；外部合作方（最好是財務顧問和基金公司）出資不超過490萬元，持有不超過49%股權。其中，外部合作方應具備以下條件之一：（1）具有燃氣儲運、城市燃氣、勘探開發、燃氣綜合利用、道路氣化、涉氣裝備制造、工程建設與技術服務在內的優質項目資源，用于基金的項目投資；具有豐富的天然氣產業運營、管理經驗，提高基金在專業方面的管理能力；（2）具有較強的尋找投資項目、分析項目投資的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有較強的資金實力和募集資金的渠道。

方案三，集團公司及其子公司首先注冊成立“燃氣產業投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，后期可引入具有優質項目資源或較強基金擬投資項目專業管理能力的合作方增資進入管理公司，但增資完成后燃氣集團及其子公司持股合計應不低于51%。

三種組建方案比較分析：

方案一的優點：（1）基金管理公司的股權結構較為簡單，為集團及其控制的機構，設立手續較為簡便；（2）基金管理公司為集團100%控制，有利于集團對基金的管理控制。缺點：（1）集團及其下屬子公司需要履行全部的出資義務，出資金額較高；（2）其他合作方在基金中的參與度受到限制，對其他合作方的吸引力會下降。

方案二的優點：（1）基金在設立初期即引入種子項目、資金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做強；（2）通過優質合作方的引入，能夠增強基金的影響力，有利于資金募集。缺點：（1）前期需要安排好合作機構，選擇合適的合作機構需要花費較長時間，基金管理公司、基金設立的流程會顯著加長；（2）集團雖然還是處于控股地位，但控制力有所降低。

方案三的優點：（1）前期由集團及下屬公司設立基金管理公司，操作簡便，有利于基金管理公司及基金的迅速設立；（2）基金管理公司保留其他優質合作方增資的空間。若未來在種子項目的選取、基金募集、基金管理方面有優質合作方，可以吸引其通過參股基金管理公司的形式參與基金，增強基金的影響力。缺點：基金管理公司為有限責任公司，對基金管理公司進行增資，需要原有股東的同意，需要一定的溝通協調。

綜合考慮上述方案的比較結果，若需要保證集團對未來設立的基金的控制力，則可以考慮采納方案一；若目前已有較為優質的合作方可參與基金，則可以考慮采納方案二；若考慮到基金管理公司及首期基金的迅速設立，同時為未來基金的發展預留空間，則重點考慮采納方案三。

設立??產業投資基金合伙企業：

產業基金采取有限合伙企業的形式。由燃氣產業投資管理有限公司出資900萬元擔任合伙企業普通合伙人；其余由有限合伙人出資，約為50億元，其中外部投資人作為合伙企業的優先級有限合伙人，出資40億元，燃氣集團作為合伙企業的劣后級有限合伙人，出資10億元。合伙企業出資總額為50億元。

合伙企業管理人及合伙企業聘請財務顧問，負責優先級LP的資金募集以及與合伙企業管理人組建合伙企業管理團隊、制定合伙企業投資及管理制度。

燃氣產業投資管理有限公司擔任合伙企業管理人，與財務顧問組成合伙企業管理團隊，負責合伙企業的投資管理、日常管理和信息披露等工作。

總體基金方案設計（圖略）。

（二）??產業投資基金合伙企業方案

??產業投資基金擬采取有限合伙企業的組織形式，即基金為合伙企業，暫命名“燃氣產業投資企業（有限合伙）”（以下簡稱“合伙企業”“產業投資基金”或“基金”）。概要如下：

基金名稱：??產業投資基金（有限合伙）由集團公司發起，總規模可設計為50億元；后續可根據項目投資情況分期募集或設立多個子基金，如視擬投資項目類型，分別設立股權類投資子基金、夾層類投資子基金、債權類投資子基金。基金合伙份額分為普通合伙份額及有限合伙份額，其中有限合伙份額又分為優先級、劣后級，其中：優先級規模40億元，向合格投資人募集；劣后級規模10億元，由集團公司出資認購，若分期發行，則各期子基金優先、劣后比例均保持為4∶1。基金期限為十年，其中每個子基金期限原則上不超過（3+1）年。

募集資金用途：基金以募集的資金以股權、債權、股債混合的方式用于天然氣開發、管道、LNG等項目的收購、融資，用于滿足集團的資本金需求。

投資方式：（1）基金管理人與集團公司共同篩選投資項目，經投資委員會批準后，由基金對目標項目公司進行股權或債權投資；（2）基金可以選擇以增資、收購股權的形式進行股權投資，或以股東借款、委托貸款、信托融資等方式進行債權投資。

項目篩選標準：（1）股權類項目篩選：資產質量優質，未來盈利能力較強。項目處于建設前期或孵化期，未來二至三年可產生現金流；（2）債權類項目篩選：視增信措施可靈活確定，原則上在融資期內項目本身的現金流能夠覆蓋融資本息。

投資退出方式：（1）股權類、夾層類投資項目退出，由項目公司向股東分紅實現退出；（2）基金通過其持有的項目公司IPO或者將項目公司裝入下屬上市公司實現退出；（3）基金通過將其持有的項目公司股權及債權轉讓給集團公司或其他第三方機構實現退出；（4）債權類投資項目退出，由項目公司按照與基金簽訂的相關借款協議的約定向基金還本付息。