公司風險與戰略管理

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公司風險與戰略管理范文第1篇

在管理學中“案例”由于它能夠有效地結合實際問題，因而在考試中更能檢驗考生對知識和能力的考核，于是，越來越得到各類管理類考試的認可，并逐漸流行起來。從近年全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》所涉及的案例來看，案例比例越來越高，案例涉及的領域也越來越多。從國內外情況分析，涉及的案例有國內案例和國外案例；從領域和行業劃分，有生產企業案例、銷售企業案例、金融機構案例等；從案例的效果看有正面案例和反面案例等。視角不同，檢驗考生掌握知識和能力的要求也有所不同。但無論如何，這些案例的目的就是要在考生學習和掌握了《公司戰略與風險管理》知識的基礎上，通過案例的考核，讓考生把所學的理論知識同案例試題――這種淺層次的“實踐活動”結合起來。

從2009年全國注冊會計師考試新增本科目以來，可以看到，《公司戰略與風險管理》一直強調案例型試題的重要性，并在各類復習和應試中不斷強調。這是由于案例型試題的特點所決定的，案例型試題有利于提高考生的思維能力、應變能力和創新能力。通過案例型試題，將理論與實踐有機結合，不僅使考生加深了對基礎理論知識的理解和認識，擴大了知識面，拓寬了思路，還從一定程度上檢驗了考生分析問題和解決問題的能力。因而，目前全國注冊會計師考試科目《公司戰略與風險管理》中案例型試題的比重和難度占有重要地位，希望能引起考生的注意。

案例型試題能引導考生去思考相關的原理，真正把理論與實務緊密結合起來，使考生更好地掌握公司戰略與風險管理的專業知識并能學以致用。所以，大家在復習和回答案例型試題時，需要明確考核的知識和考核內容，這就要勤于思考、勤于實踐。關注經濟管理時事，很多案例是來源于政策制定和教材知識點的融合，這為案例試題提供了豐富的來源，很多案例試題的答案往往是《公司戰略與風險管理》科目的理論知識與政策實踐等方面的綜合，這也為考生提供了一條復習的渠道和捷徑。如果能把教材上的知識與實踐結合起來做一些案例試題，一定能收到事半功倍的效果。當前在金融全球化和金融危機的背景下，《公司戰略與風險管理》科目的案例型試題也伴隨著注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》這門課程的重要性而體現出來。這一點從歷年的試題中可窺豹一斑。

客觀地說，《公司戰略與風險管理》這門課程涉及的內容是極為廣泛的，涉及經濟學、管理學、數學等學科體系，不僅包括經濟政策、宏觀調控、公司戰略、風險管理等內容，還包括各類公司的經營管理、市場營銷、資本流動和資本運營、業務創新（特別是各類金融衍生品）、人力資源管理、內部控制等內容。可見，《公司戰略與風險管理》是一個集理論與實務的“大雜匯”課程體系，這個群組直接涉及到了企業管理、金融、數學、國際經濟、財政、貿易、匯率、利率、人力資源、薪酬激勵和內部控制等具體的知識點。《公司戰略與風險管理》科目所具有的上述特點，就要求考生在復習應試中，要緊密聯系目前的現實問題，運用所學的知識，提高考生分析問題、解決問題的能力。

二、《公司戰略與風險管理》歷年考試中案例型試題分析

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、反復思索、答題、校正等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力，同時也要注意提高考生思考能力和表達能力。

從公司戰略與風險管理的知識結構和知識體系等方面看，該課程呈現出比較明顯的特點，如課程內容豐富，課程的知識綜合性和關聯性強，課程的內容更新速度快，熱點、重點問題多等。面對公司戰略與風險管理學的這些特點，需要在應試方法上注重培養考生分析問題和解決問題能力。要避免考生由于缺乏對于基本理論的完整接受和理解而導致的死記硬背和一知半解的學習方法，應當將基本理論講得盡可能的清楚透徹，并多用案例進行具體分析，在課后習題練習與考試或考查中體現出對考生分析問題和解決問題能力的重視，從而提高課程的應試效果。

三、《公司戰略與風險管理》案例型試題的考前準備

《公司戰略與風險管理》課程內容龐雜，要達到寓基礎理論于廣泛而深入的討論之中，以加深對理論的理解并能分析、解決實際問題，選擇合適的案例是關鍵。很多案例型試題的目的是從以往的事件中獲得啟發而編制的試題。應試的過程實際上是對事件的再展示，分析事件的來龍去脈，并通過教材理論和知識點來回答問題。從應試實際看，如果沒有專業知識的提高，單純的案例也不行，二者必須兼備，否則，就失去了《公司戰略與風險管理》案例型試題的真正意義。對考生而言，進行公司戰略與風險管理課程案例型試題的考生必須有扎實的基本功及一定的應試經驗。

對考生進行案例練習的主要目的是為了提高其應試技能，掌握所學知識。在案例型試題中有兩個環節需要重視：其一，對教材知識點的掌握。考生應根據應試內容、應試目的練習一定的案例。其二，案例的應試與技巧。要從案例中總結知識和相關理論，對考試的全過程有一個完整的認識，以提高應試效果。

在公司戰略與風險管理案例型試題中，應遵循相關性、典型性和正面引導的原則合理篩選案例。同時，案例型試題不能取代其他題型，在進行案例型試題時，應注重多種應試的互相配合。案例的選擇一定要考慮到案例與公司戰略與風險管理原理的相關性，案例不能脫離原理。案例一定要和所要應試的《公司戰略與風險管理》教材的基本名詞、基本原理和基礎知識等相關，這是案例型試題的前提條件。

案例型試題的重點是以培養考生觀察、分析和處理問題的應變能力為主，在案例型試題的全過程中，考生通過組織考生開展研讀案例，查找并分析背景資料、思考判斷、討論交流、總結反思等環節，訓練、培養考生的邏輯思維和綜合分析問題的能力。因此，案例型試題要達到較好的應試目的，必須進行周密的計劃、準備和安排，否則只能使這種有效的應試方法流于形式，難以獲得案例型試題應有的效果。

公司風險與戰略管理范文第2篇

一、試題特點分析

本次考試命題較為全面客觀地反映了教材及其考試大綱的要求，考核了考生掌握知識的水平、分析問題的能力和作為注冊會計師所具備的實際執業能力，相對而言是一次比較適宜的命題考試。從《公司戰略與風險管理科》的試題來看，其具有以下方面的特點：

一是全面考核、重點突出，緊密圍繞注冊會計師考試大綱的要求，從基本概念和基礎知識出發。考慮到本科目今年首次作為全國注冊會計師考試的實際情況，從難易程度分析，該科目試題命題的中度，難易程度掌握得較為得當，測試了考生是否具備注冊會計師所需的同公司戰略與風險管理相關的基本知識和能力。從命題范圍和各部分比例來看，本科目試題基本涵蓋了考試大綱所確定的公司戰略與風險管理這兩個部分的考試范圍，并且這兩部分的內容比重大體適當(相對而言，公司戰略的比重略微大一點)。試題對每一部分的重點掌握得當，較為突出地反映了公司戰略、風險管理各部分的中心內容。這主要體現在對基本概念、名詞術語以及人物觀點思想等方面的命題上，側重運用性的知識點考察，如對swot分析法的考察、內部控制的理解和運用、風險類型等等，他們占試題基礎部分的比重較大，這一點從客觀試題中看得非常明顯，從試題的難易程度分析，這一類試題如果能夠認真領會掌握教材及其大綱要領，考生是能較為容易地回答出來的。

二是重視測試考生對知識的理解、實際應用和職業能力的需要，同時又能聯系實際，在一定程度上能夠與注冊會計師的實際業務相聯系。這一點相對于前面第一條，即基礎知識的掌握運用而言，是較有難度的，它測試考生是否具有成為一名注冊會計師的基本執業能力。而這些能力的形成和發揮是一個綜合的過程，它既包括有無堅實的基礎知識和靈活全面的掌握知識，更主要的是測試了考生具備運用基礎知識判斷問題、分析問題和解決問題的能力。這些試題的難度是遞進的，它們一般體現在是否能具有從所提供的試題信息中識別相關信息并根據這些信息進而做出正確的判斷和選擇。這些試題初看，似乎是教材中的“原話”內容表述，但細細一看，似乎又是不熟悉的，它們略微高于教材。如試題第一題目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大題中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。這種考察考生從復雜變化的信息中(抑或人為的增加迷惑考生的因素)，能透過現象做出判斷的能力是依賴于對基本概念和知識的掌握、理解，只有在這一基礎和前提上，才能正確運用。這也提醒考生在復習中，要想培養一種發現問題，并按一定的工作程序解決問題的能力，就必須認認真真地掌握教材及其考試大綱中的要求。此外，要求考生能夠以合適的角色并根據這一角色的要求，用簡明扼要的方式提出建議、觀點和意見，也是考察學生的一個能力。比如第三大題中所提的兩問，即根據命題者提供的一些信息，來做出判斷。本題中要求考生能夠做出：判斷甲公司上述有關內部審計部門的設置是否恰當，并簡要說明理由；假設考生是甲公司內部審計部門負責人，考生在招聘內部審計人員時將從哪些方面考察候選人是否具備所需的要求。這實際上考察了考生是否懂得考生所掌握的相關知識以及應具備的職業道德和掌握相關的分析問題、解決問題的能力等。這在簡答題、綜合題中是較為明顯的，這些試題要求考生經過所學知識的分析，具有一定的基礎知識、實踐經驗、較強的分析判斷和解決問題的能力，否則將很難準確、全面地發現存在的問題。

三是體現及時掌握新知識新內容，實現知識更新的要求。堅持終身學習，有較強的知識更新能力是對注冊會計師在市場經濟條件下不因技術不斷變革而落伍的基本素質要求之一。時代的要求給注冊會計師及時更新知識提出了更高的要求和挑戰，特別是相關領域所涉及的新知識，公司戰略與風險管理是一門綜合性強、涉及學科較多的課程，因此掌握并回答好本科目試題對考生而言，并非易事。本年度考試中對新知識、新內容理解和掌握程度的試題也占據了一定的比重，如結合金融危機、人民幣和美元匯率等出的一些題目體現了這一特點，這些試題源于教材又高于教材。如果考生的運用教材知識的能力較強，對于上述問題的解答將會變得比較容易。

在《公司戰略與風險管理》科目中，還特別強調考察考生能否綜合運用多種知識和技能去分析問題和解決問題，這特別體現在第三大題，提出考生可用英文回答，分數要略高于漢語回答。這既有一定的難度，又為考生提供了一定的發揮空間。對于習慣漢語回答問題，分析判斷問題的考生這是有一定難度的，也是富有挑戰性的。

二、試題題型、分值及考察能力分析

忪司戰略與風險管理》作為一門高度綜合性的課程，有別于其他注會課程，不只是狹窄地集中于某一領域，而是跨越了企業經營和管理的整個范疇，重點研究和解決企業長遠性、全局性的戰略和風險管理問題。增設《公司戰略和風險管理》這一科目，就是為了使參加注冊會計師考試的學員了解戰略管理和風險管理的相關理論知識，掌握戰略管理、風險管理的過程和戰略制定的方法，學會如何制定戰略以及成功地實施戰略管理和風險管理。

本文由收集整理

上述要求從2009年度注冊會計師考試《公司戰略與風險管理》科目試題中，鮮明地體現出來。本年度試題題型分析，單項選擇題共26個小題，計26分；多項選擇題16個小題，計24分。上述兩大題合計50分。其余為客觀試題，其中第三大題4個小題，計20分，其中第1和第2小題如果采用英文回答可比漢語多5分。后兩個小題各5分，計10分。第四大題為主觀性綜合試題共1個大題，計30分。從上述題型結構及分值來看，既強調基礎知識，更強調知識的運用和綜合能力。有關考試題型、分值安排和知識考點的情況，歸納如表1所示：

結合考試大綱要求和本年度的命題，以看到本科目對于考生的知識能力可以分為由低到高的三個等級，由易到難分別是：專業知識能力、基本應用能力和綜合運用能力。從本年度的試題構成來看，也體現了這樣的安排。這三方面的能力和知識構成如同地核到地幔的向外擴展一樣，三層圓代表知識核心、知識中層和

知識的外層。如圖1所示：

據筆者統計，這三種能力的測試中，較多的是第二種能力的測試，其次是第三種能力的測試，第一種能力的測試比重并不是很高。可以預見，隨著以后注冊會計師考試中《公司戰略與風險管理》科目的成熟和完善，該趨勢還會加強。

三、課程復習建議

《公司戰略與風險管理》這門課程，在掌握基本知識和理論的前提下，考生需要從應試的角度進行學習和提高。參加了注會考試的學員可能體會到，《公司戰略與風險管理課程》相對于其他注冊會計師考試的課程而言似乎相對容易一些，但事實上，真正要掌握這門課程并非易事，它的困難主要體現在實踐和應用上。如何在學習中、在實踐中提升公司戰略與風險管理的境界、意識和理念是十分重要的。為了較好地掌握該門課程，建議采用如下的學習方法：

一是理解和掌握每章的基礎理論知識。考生在復習中要注意結合案例，來理解每章的相關知識和理論，并做到融會貫通。要像大家兒時玩的積木和魔方兩種游戲一樣，把知識點能夠從不同的側面、不同的角度進行堆積搭配，從不同的視角進行審視、分析和思考。長期下去，堅持不懈，相信考生對教材基本知識點的掌握一定會與日俱增，不斷提高。

二是在通讀教材的基礎上，結合各章考試大綱要求及習題能夠認真練習，要針對各章的知識點。對每章內容進行梳理、回顧和總結。有一種復習方法——“過電影”，即晚上夜深人靜或安靜之時，能夠在自己的腦海中，象過電影一樣將各章的知識點、相關內容反復在頭腦中回放，遇到不流利的地方要記下來，并及時復習。這對考生的復習、應試會有所裨益。利用這種“過電影”的思考方式可以檢驗考核考生是否掌握了教材的內容。

公司風險與戰略管理范文第3篇

影響公司戰略管理的重要風險因素

明確地辨識戰略管理的風險并加以控制，被作為組織戰略管理的一個目標。公司的風險通常被認為與不確定性輸入有關。根據風險理論的一些研究成果，公司風險可以從風險造成的收益和損失、風險的性質、環境、對象，風險形成的原因，風險發生的范圍、可控程度、存在的方式等方面來進行分析。但作為公司戰略管理所研究的風險因素，應從公司整體系統上加以考察：

（一）戰略環境的風險因素

集團公司戰略管理首先受外部環境因素的影響。戰略管理環境的重要風險因素，有國內外政治、經濟因素，行業結構特點，技術發展趨勢，公司及子公司所處的文化環境，競爭結構，主要競爭者的產品市場占有率的變化，市場潛在能力等。外部環境因素是通過輸入不確定性產生的風險，在企業未來發展過程中，各種環境因素的變化程度及其企業經營業績可能帶來的影響難以把握。

按照帕爾漠的觀點，公司或組織所處環境的復雜性、市場的潛在發展能力、環境的變化程度對組織風險有重要影響：首先，環境越復雜，組織的風險就越高；其次，公司的可持續發展能力，表現為相關的市場增長，處于一個快速成長行業中的公司風險就高，而處于成熟和衰退行業中的公司，風險相對較小；再次，環境的變化越大，如技術發展變化快，產品生命周期縮短，行業市場增長率不確定，環境因素變化難以預測等加大了公司經營的風險。

（二）公司戰略經營方向和經營范圍的風險因素

戰略經營方向決定了公司一定時期內的發展方向。集團公司戰略管理的特點與環境的復雜性，要求對公司戰略不斷加以審核和評估，以便及時做出局部和根本性調整。因此，高度復雜的環境增加了公司經營的風險。一般來說，正確的公司戰略加上有效的風險控制，可以使公司在復雜多變的環境中，穩健地發展并取得預期的業績目標。

公司戰略按經營范圍可劃分為單～產品戰略。相關多元化戰略和非相關多元化戰略。研究表明，相關多樣化公司實際運行最好，單一業務公司其次，不相關多樣化公司從長遠來看運行得不好，因而在集團公司經營范圍中，單～業務經營和不相關多樣化經營都存在較高的風險。經營的不相關程度越大，業務越多，經營風險也就越大。

（三）管理者的前期戰略選擇對未來戰略的影響

管理者的前期戰略選擇或重大決策，對公司的發展有深遠影響。前期涉及資源分配和經營戰略方向等戰略性決策對公司發展有深遠影響，有時那些涉及到公司戰略經營結構和經營領域的重大決策是不可逆轉的。因而其對公司經營業績及以后階段的戰略管理將產生重大影響。

（四）高層管理者結構、決策者偏

好與管理冒險行為對公司戰略管理風險的影響

高級管理層的構成是影響冒險行為的重要因素，高層管理者理論指出了決策者特征，戰略選擇與業績之間的關系。高層管理者的構成及知識結構，反映了其對所從事的經營業務領域競爭規律和發展規律的認識能力和對公司發展的駕馭能力。經理層的個人特征和歷史背景、決策者偏好，直接對決策行為產生影響，并最終影響公司某一特定發展階段的經營業績。決策者性格和偏好不同，導致決策的風險程度不同。根據風險決策理論的研究成果，高風險決策可能帶來高額的回報或更大的損失。

（五）公司戰略管理的復雜性和組織結構的適應性對組織戰略貫徹的影響

集團公司的組織，因職能和事業部或子公司的存在，使得組織因戰略管理需要運籌規劃和資源分配的正確性方面難度加大；公司總部對于公司的戰略協調與管理控制因區域文化差異提高了難度。集團公司業務的發展和經營規模的擴大，其組織結構和管理流程的不適應，將直接對公司的戰略管理產生影響。因而公司戰略管理的復雜性越高，組織結構對管理的章應性越差，戰略管理的風險就越高。

（六）戰略經營計劃管理組織體系的有效性對公司戰略管理的影響

集團公司，因其經營范圍、經營管理的層次和結構的復雜性、于公司的區域分布和文化的差異性等，使公司戰略管理協調控制需要公司建立戰略管理的規范化的運作模式，以準確把握影響公司戰略目標實現的關鍵因素或關鍵環節，促成戰略目標的實現。戰略管理過程中，及時評估戰略風險因素，進而形成一種有效的風險管理機制，可以降低因缺乏對戰略經營計劃的管理給公司發展帶來的管理風險。

二、集團公司（以下簡稱公司）的戰略管理機制是保證制訂出組織卓越的戰略，并確保戰略經營計劃的執行得到有效的貫徹，實現其組織目標。由于公司經營環境中各種因素的變化，以及集團公司內部組織管理體系的復雜性，使得公司戰略管理的過程受到由此引起的各種風險因素的影響，

從而影響戰略的有效性。因此，如何辨識公司的戰略風險因素，并采取措施規避由此引起的風險，成為戰略管理的重要組成部分。

國外許多公司戰略研究的專家自80年代中期就注重對公司戰略風險管理的研究。許多戰略專家認為，如果不能妥善處理公司風險，公司就有可能產生災難性后果。戰略實施受戰略風險因素的影響帶來的效果的不確定性，要求在戰略形成和實施過程中不斷分析、研究風險因素的影響，并形成分析和辨識戰略風險因素的系統方法和相應的控制機制。

對集團公司來說，戰略風險的存在直接影響公司的業績。為確保公司經營過程中的風險得到管理控制，并實現良好的業績，戰略研究的專家對公司的風險因素進行了研究，并從公司系統化風險（beta）、非系統化風險、資產負債率、資本密集度、研究與發展程度、資產回報偏差（ROA）、資產回報（ROE）、股票分析專家的收益預測等方面來分析，找出公司經營過程中的風險。資本資產價格模型（CAPM），從公司股票的回報與一般市場變化的敏感度方面反映公司的風險。引起公司經營風險的原因多種多樣，但為了便于從戰略上分析公司的風險因素，帕爾漠（TIMOTHYB。PALMERT）把戰略風險分為組織風險和管理風險。管理風險是指管理者預先采取的涉及資源分配的戰略選擇，而這些選擇促使組織變化帶來發展的不確定性，從而最終影響公司業績目標的實現；組織風險是指組織輸入的不確定性而可能引起的組織變化所帶來的風險，一般指環境因素和管理者風險行為對組織產生的直接影響。在此基礎上，帕爾漠提出風險整體分析模型，對公司戰略風險進行系統分析，并從公司環境的動態性、復雜性及組織內部影響風險的因素的變化進行分析和辨識。使戰略風險因素和戰略管理研究在分析過程中更緊密結合。筆者結合集團公司戰略管理的特點，以有關戰略風險管理和戰略管理的理論為指導，在集團公司戰略經營計劃的管理過程中，對內外部環境因素的變化對公司戰略目標的實現和公司業績的影響等方面進行分析，并對集團公司如何進行戰略經營風險的管理及建立相應的控制機制進行了探討。

三、建立戰略風險因素的管理控制機制

（一）戰略管理風險因素的辨識

從公司戰略管理的需要出發，對公司戰略風險按管理風險和組織風險加以分類和辨識，并把重要風險因素納入戰略管理的過程是建立風險控制機制的重要步驟。

1．管理風險的辨識辨識管理風險，主要是評估前期決策對公司當前和今后的經營業績已經產生或可能產生的影響。具體分析因素見表1。

管理風險因素分析評估的基本步驟是：

（1）審核評估公司戰略經營的方向和決定企業發展的重大投資決策。分析每一項重大投資對公司發展的環境適應性，及其適應性程度對未來公司業績所能產生的影響。分析每一項重大投資可能給公司競爭地位帶來的變化，進一步明確決策和投資效果對公司動態核心競爭優勢產生的影響。分析公司投資方向可能帶來的對環境的影響，及由于公共政策的出臺可能帶來的危機。

（2）審核評估領導知識結構、經驗結構和決策偏好，及其決策水平，系統駕馭和控制能力，對公司發展的適應性程度或可能帶來的風險因素及對公司業績的影響。通過與競爭者比較、評價公司的戰略領導能力強弱程度對未來公司競爭力的影響。

（3）審核評估公司的管理系統，特別是重點分析公司戰略經營計劃管理控制系統，預算與成本控制系統、質量改進與控制系統、科研與開發能力、營銷管理系統及其它對公司戰略有重要影響的管理系統的完善程度及存在的問題，及由于這些問題的存在可能導致的經營風險趨勢和對業績的影響程度。

（4）審核評估公司的人力資源開發與管理機制，及公司前期人才政策對公司未來發展產生的影響，評估公司的人力資源現狀，人才結構，各類專業人才知識結構，經營管理專業人才結構對公司發展、公司業績的實現經營戰略，或是公司戰略的適應性影響。及因公司擴張與人才儲備之間的矛盾對公司發展可能產生的影響。

（5）評估公司的綜合經營狀況，具體表現為公司財務狀況。從盈利類指標、成長類指標、穩健類指標、效率類指標和現金流量等各項財務指標，通過與同行業與競爭者進行分析比較，來分析公司在經營運作中的重要風險因素。

（6）審核評估子公司或各事業部的經營業績及其發展態勢，重點分析每個戰略經營單位的發展階段、發展態勢對公司戰略經營結構和未來公司經營業績產生的影響。

2.組織風險的辨識組織輸入的不確定性帶來的風險。由于組織輸入的變化可能給公司整體經營結果及對管理者產生負面影響，因而組織風險對戰略管理有重要影響。而組織輸入一般指環境因素和管理者冒險行為。環境復雜程度越高，組織風險就越大。高速成長的行業，行業競爭的集中程度及競爭激烈程度高，組織風險就大型管理者的冒險性決策（即高度不確定性選擇），決策者期望與預期效果的差異，管理層的特征，管理者在公司的持股狀況，所處行業的資源短缺程度對管理者的冒險決策產生直接影響，從而使公司業績具有高度不確定性。管理者冒險性決策涉及的不確定性程度越高，組織風險就越大。

因此，辨識組織風險，需要從分析公司戰略環境人手，既要分析政治、經濟、技術和社會等環境因素，還重點分析公司所處的行業結構特點，市場需求趨勢、技術發展趨勢及產品生命周期變化規律和特點、競爭者的策略、市場及供應者等，從而找出影響系統目標實現的組織風險。具體步驟是：

（l）分析政治、經濟、技術、社會各方面的變化對公司產生的重要影響因素及其變化的不確定性程度。

（2）分析行業結構特點，重點分析行業市場增長程度、發展階段、競爭者及其實力，公司在行業中所處的地位及成長速度和內部能力，應用SWOT法進行分析與重要競爭者相比較的優勢、劣勢、機會和威脅，及其各因素變化的程度和不確定性。

（3）分析公司環境的復雜性，重點分析行業規模和競爭激烈程度，行業競爭者的數量，影響行業各競爭者的重要外部因素的變化程度與可預測程度等。

（4）分析行業市場需求的規模及其增長周期的階段。一般來說，高速成長的外部需求和豐富的外部資源的供應，增加了決策者的冒險行為決策。特別是為增加市場份額使決策者增加了市場擴張和資本投入的冒險和賭博行為，則組織風險高。但經濟低速期，使公司的前景降低，現金流量減少，經營風險加大，因而這一時期，使高層管理者謹慎決策，經營組織風險降低。

（5）分析公司環境中所有重要影響因素的變化頻度，如技術的變化頻度，經濟環境或政策的不穩定因素，消費需求的變化，競爭者通過并購或聯盟導致的行業競爭結構的變化，并評估由此引起的風險因素。技術的變化頻度越快，用于技術研究與開發的投入的成功率就越低。

（6）分析決策者期望與預期的效果差異，管理層特征，持股狀況，所處行業資源的稀缺程度等因素對管理者冒險行為或高度不確定性決策的影響，及冒險性決策行為對后續公司業績產生的影響及風險性程度。

（二）公司戰略經營風險因素的評估、預測和計量

對公司經營風險因素進行評估、預測和計量的主要目的是評估戰略風險因素對公司當前和未來經營狀況的影響，并通過對將要采取的防范風險的措施所需資源的投入和規避風險后的效益的預測分析。

1．建立公司業績評估標準（l）反映經營業績的主要經營指標衡量公司業績的重要指標最終反映公司的經營風險，主要指標包括；經營利潤、現金流量、銷售收入利潤率、未來現金流量、總資產利潤率、銷售收入增長率、資產負債率、總資產和凈資產增長率、流動比率和速動比率、市場占有率等。（2）反映公司經營業績的定性指標，有公司可持續發展能力，表現為領導能力，管理控制能力，人力資源儲備，科研與開發能力，市場開發能力等指標。（3）公司對財務指標根據行業情況和財務運作要求設立標準建立評價體系。對以上各能力要素建立相應的評價標準以綜合評估戰略風險因素對公司業績的影響非定量指標采用系統分析的方法建立相應的指標體系。

2．分析評估戰略風險因素對公司各業績指標的影響，明確重要風險因素由于公司前期業績對后續風險因素產生影響，風險因素又對公司未來業績產生影響。

對各風險因素對業績的影響運用系統工程的理論和方法建立相應的變量分析模型，分析各風險因素造成的影響。明確重要風險因素。

3．對提出的風險因素，采取規避風險的措施，并納入下階段戰略研究和戰略經營計劃的管理過程采取的規避風險的措施作為戰略管理的重點，其中需技戰略管理的要求分配資源，定期對管理效果進行評價。并建立相應的投入和產出分析模式，保證所制定的措施和對策既有利于最大限度地實現公司目標，達到預期的業績，又能有效地化解風險。

4．建立研究、分析和控制戰略風險因素的組織機制對正式引入正式戰略經營管理控制系統的公司，建立正式的戰略風險控制的管理機制，可以有效地跟蹤評估風險因素對公司業績和實現公司戰略目標的影響。戰略風險控制的組織機制的建立要和戰略經營計劃管理控制的組織體系有效地結合在一起。公司總部建立戰略經營計劃管理委員會，設計正式的組織在研究戰略經營計劃的過程中，研究分析和明確戰略風險因素。各職能領域和事業部要在戰略經營計劃的管理過程中，研究探討風險因素的管理機制。

在公司經營過程中，公司和職能領域及各事業部或子公司，通過建立內部專業管理系統，如全面預算管理系統、戰略經營計劃管理系統、目標責任成本控制系統、質量管理系統、人力資源開發與評價系統等，可有效地管理管理風險因素。

四、結論

在公司戰略管理的過程中，明確地辯識戰略管理的風險因素并加以控制，被作為組織戰略管理的一個重要環節。集團公司戰略風險因素的管理，因其特殊性與復雜性，需要用系統分析的方法對戰略風險因素加以辨識。

公司風險與戰略管理范文第4篇

一、戰略財務的引出

未來幾年也是國有企業發展過程中非常關鍵的時期,財務不僅僅作為企業所有經營活動信息的收集者,更重要的是作為信息的加工整合者,如何為公司的“駕駛艙”提供儀表信息?如何為公司的各項“重大操作”提供決策支持?如何傳遞、控制和實現公司的“操作意圖”?這些問題都需要在未來這幾年中給予較好的解決。財務要面向公司戰略,不僅是戰略制定、還要對戰略落地、跟蹤、評估與調整,財務是戰略導向的。

根據一份對200個跨國公司的調查反饋,未來幾年的公司財務在以下幾個方面必然會發生顯著的變化:

1.在獲取有用信息、反應速度、信息質量、客戶滿意度、現金流量方面,要有大幅度提高。

2.在成本核算工作量、結賬時間方面上略有降低。

3.在財務費用占銷售比例、錯誤數量增長上控制在一定范圍內。

4.財務工作內容在完成由會計核算、資金籌集、納稅申報重點,向成本管理、會計控制、預算制定及實施、財務審計監督、內部財務報告等重點轉移的基礎上,逐步向改善基本財務流程、評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架等重點內容轉移。

在未來的幾年中,必須摒棄現有傳統理財方式,構建新型的戰略財務,財務應該加入公司重要決策的先遣隊之中,學會如何將綜合反映經營活動的經營數據變為信息,再由信息轉化為知識,只有這樣才能在戰略制定前進行評估,在戰略上搶占先機,只有這樣才能在將戰略諸于行動過程中進行控制,引導實現戰略意圖。

戰略財務現在越來越流行起來,特別是在電信行業的管理中,但并沒有明確的概念定義,只是提出戰略財務要做的是什么,它是通過流程與作業的優化,對公司風險與機會的管理、高附加價值經營業務分析、建立和完善公司績效管理,來支持公司戰略制定,并實現戰略實施過程中的財務評估與控制,促使公司重要戰略目標的完成。可以說,戰略財務就是一種面向戰略,以戰略為核心的財務管理過程。

二、戰略財務的構建

對于戰略如何落地,在卡普蘭的《平衡計分卡》中,已從四個構面上設置了一系列的相關平衡指標,來將公司的戰略目標落實到日常的業務運作,戰略財務如何支持公司戰略目標的實現,也應該是置于這個框架下的。如何構建戰略財務,可以從以下幾個方面來考慮:

1.完善內部流程,構建戰略財務基礎

現在大多數國有企業進行了所謂的現代企業改革,已經有了多年的歷史,特別國內的許多行業的大國有企業,都已經走向資本市場,財務也是接受了資本市嚴格監管的洗禮,通過財務手段的信息化,對公司內部財務流程運作規范有較高的提高,但是從實際發展來,監管和規范并不真正到位,信息質量、靈活性還需要進一步的提高和優化,管理基礎還必須夯實。

第一,改善財務及與其他業務的流程關系。公司戰略實現層面對財務職能提出了更高的要求,財務總體內部工作原有模式是僅面向于報表和信息披露的匯總模式,但現在需要直接面向戰略,要從業務層面分層提出各種財務之外的業務數據,要打破原來哪種層層匯總報告模式,轉向現有扁平、多項的專題模式,跨部門的流程關系和責任劃分是否順暢和明晰對財務信息質量的提高起到直接約束作用,財務必須整合各專業部門的活動信息,但財務人員不可能掌握很深的專業技術,因此,必須重新完善業務流程和職責,提高財務與業務的步融合。

第二,完善全面預算管理,提供業務控制手段。預算是公司重要決策的實施手段,它不是簡單的財務數字,而是蘊含著全年業務活動內容,是進行業務活動控制的依據。預算不能停留在財務部門,必須公司全員參與。只有有效的預算管理,才能將公司的業務控制在總體的戰略框架下,一旦失去了預算的控制性,管理目標無法約束業務運作,戰略管理會流于空話。

2.提升財務技能

戰略財務顯然對財務人員更高的要求,必須從以下幾方面來提升財務技能,首先,由于戰略導向與手段的靈活性,使財務人員面臨的不再是一種守著常規的對象,而需要的是培養一種持續不斷和良好的學習能力,需要迅速掌握新技術并對其運用于成本與效益的評估。其次,樹立新管理觀念,對一些觀念進行調整,工作開展以利潤為導向調整為以價值、現金流和利潤為導向;會計事務處理不僅是記錄會計事項結果,同時也提供未來信息;會計處理不僅是由財務報告來驅動,也要時時接受計劃指導;財務人員不僅要有本身的專業技術,更重要的還要有良好溝通技巧;會計控制不僅限結果,而要同時面向過程和結果。最后,擴充財務人員的專業技能,財務人員除了要掌握財務會計的基本技能以外,還要求具有定量分析、績效衡量以信息管理等專長,綜合分析能力及組織協調能力。此外,財務人員要經常和其他部門業務人員、合作伙伴及各類用戶接觸,以更深入地了解行業知識,合作方案,還要參加關于談判技巧和交流技巧及團隊合作等方面的培訓,能夠運用各種技巧對各項業務進行成本和效益分析。

3.引入全面風險管理

風險存在已是不容置疑,它既是一種不確定性,更是一種機會。各個企業應該建立一種全面風險的管理機制,首先,進行風險控制,對企業怕面臨的風險進行全面分類和疏理,對于重大風險進行防范和轉移。其次,進行風險分析,分析風險與公司戰略的關聯度,能否將風險轉化戰略的支撐,因為風險對于不同企業就意味著不同的內涵,對于企業來說,它是一種可能的損失,而對于另外企業則可能是潛在的收益。最后,實施機會管理,確認風險轉化為有利機會和戰備支持的可能性有多大,一旦轉化為有利機會后,付諸實踐爭取新客戶的時間有多快,維持這些客戶的價值與成本有多少。

這種全面的風險管理是全面而且持續不斷的、按風險與回報來評估機會、而且需要多個部門之間的合作和共同參與,這需要必須建立一個可以不斷衡量和控制風險的流程,成立相應的風險管理委員會來協調管理,它由跨部門人員組成,以項目為工作內容。通過風險管理來增強管理者洞察未來結果的能力,加強公司處理類似情況的能力。

第三階段: 建立財務評估控制體系,支撐戰略型財務運作。

4.建立戰略控制與評估體系

作為戰略型財務,其工作內容主要是評估管理公司風險與機會、進行高附加值的業務經營分析、建立和完善公司的績效管理框架,必須依賴以下兩個方面:

第一,建立良好的財務控制體系。從機制角度分析,財務控制要以致力于消除隱患、防范風險、規范經營、提高效率為宗旨,建立全方位的、有層次的、多元的、靈活的財務控制體系,主要表現:(1)必須滲透到公司各部門各層次、各業務全過程、各個經營環節,覆蓋企業所有的部門、崗位和員工,當然這并是每個部門、每個層次都要設立財務人員,而是每個員工都具有財務控制意識;(2)財務監控不能只有某一方面的,既有事后的監控措施、更有事前、事中的監控手段和監控戰略;既有財務上資金流量、存量預算指標的設定、會計報告反饋信息的跟蹤,也有采用人事委派、內部利潤考核、資金成本與效率考核等復合戰略;(3)控制手段具有較大靈活性和選擇余地,既有通過施以適當獎勵和懲罰機制的后續監控,又有通過崗位設置來實現的內部控制制度,以及還有通過財務、審計部門獨立對各崗位、各部門各項活動尤其是財務活動全面實施監督、檢查、調節,這樣在手段、方式上決不局限于財務制度、財務計劃、資金費用預算,它也需要創新,使各項財務控制方式更具有可操作性,并進一步完善。

第二,建立科學的財務評估體系。所謂公司財務評估,是指運用科學、規范的管理學、財務學、數理統計方法,對公司或部門等分支機構,甚至某個項目或某個戰略方案在一定經營期間內的生產經營狀況、資本運營效益、業績等進行定量與定性的考核、分析,做出客觀、公正的綜合評價。在整個財務管理循環中,財務評估處于承上啟下的關鍵環節,發揮著重要的作用,一方面,在財務戰略活動執行過程中,通過財務評估信息的反饋及相應的調控,隨時發現和糾正實際業績與戰略目標的偏差,從而實現對戰略實施活或財務經營活動過程的控制;另一方面,戰略的制定、實施、評估作為一個完整的系統,相互作用,周而復始的循環以實現對戰略實施或經營活動的最終控制。而財務評估既是本次財務管理循環的總結,又是對下一次財務管理循環的開始。

由此可見財務評估的科學性決定了財務控制的實際效果,既要有綜合評估又要有動態評估,即既要有在期末對于評估對象的完成結果進行的分析評估(其評估內容以成本、利潤等財務指標為主,主要涉及公司整體效益的評估及獎懲分配的問題),又要有在經營活動過程中進行的、對有關部門或個人的工作業績狀況即時確認、處理,它屬于事中控制。

在戰略型財務中,特別應當指出的是各種控制模式和評估方法決不是相互排斥的,企業可以以一種模式為主,其他為輔,也可以針對不同組織層次、不同戰略特點選擇多種模式,形成綜合的、全面的、系統的財務控制評估體系,這是各種方式整合的結果,這種整合應該充分體現下列原則要求:集權與分權體制的結合;財務管理與人本管理的滲透;關注結果與監控過程的統一;激勵與約束的相融;價值指標與實物指標的配套等。

5.進行戰略的價值管理

實施戰略的價值評估分析,為企業決策提供決策依據,特別是一些重大業務決策,并對戰略實施進行管理控制,促使戰略目標的實現。

第一,進行業務分析,收集價值管理的基礎數據。財務系統將企業分散的經營活動轉化為一組客觀的數據,通過基本面的分析手法:比較、分析等方法來支持來了解戰略的落地情況,但僅依賴財務數據是遠遠不夠的,還需要大量的非財務數據、比如客戶分群、客戶變化等等。

第二,運用價值分析法進行戰略評估。為搶占先機,在重大戰略出臺前的前評估尤為關鍵,需要對戰略的啟動成本、實施成本、實施后的維護控制成本、實施后的收益進行全面的比較分析,但在決策實施過程中通常面臨著龐雜的數據,而這些成本的確認和管理只能由財務來完成,因此基于業務的財務分析,為決策者提供了決策依據。在戰略型財務的決策中,就好比一個金字塔:最底層是大量的數據,財務的功能是從數據分析出信息,并整合各種信息而得到知識,最后才由決策者將知識轉化為決策的智慧。并且通過戰略的評估,在方法論、數據收集上不斷積累經驗和資料。

第三,對戰略實施進行考核控制。對于戰略實踐,必須實施考核控制,這是一種保障體系,使戰略能夠持續并前后一致地得以貫徹。通過有關戰略實施情況與戰略目標進行比較,預測實施結果,同時還需建立一套績效考核機制,對戰略的實施進行適當激勵與約束,促使戰略目標的順利實現。在績效考核的建立和實施中,財務也處于相當重要的地位,需要積極發揮財務“綜合信息平臺”的職能。

三、影響戰略財務實施的關鍵因素

戰略是企業取得競爭優勢的重要管理手段,誰取得了戰略上的主動,誰就占據先機,誰在化戰略為行為上具有力手段,誰就勝券在在握,可以說戰略財務為未來財務發展描給一幅非常誘人的前景,但是實施起來必然有很多巨大的障礙。

第一,企業內部整體管理水平。戰略財務畢竟是面向公司戰略,以戰略為工作核心的一種財務運用模式,那么領導的能力、組織架構、企業文化、績效評估等方面,是否支持財務作為公司的主導戰略管理地位,如果沒有這個主導地位,那么在戰略制定、評估和推動上財務只能有很少的發言權,畢竟財務擁有最綜合的數據和信息,這種信息優勢得不到發揮,勢必影響到戰略管理,甚至導致失敗。因此,企業要實施的戰略財務不能急于求成,必須加強全方位的內部管理,將內部管理先提升到較高的水平,先練好“內功”。

第二,觀念障礙的清除。對于傳統的財務工作方式,還是注重結果、層層匯總報告制,財務人員要走出部門、深入業務,結果與過程并重,要從面向過去轉移到面向未來,不僅要注重財務業務的處理而且要面向戰略性的項目,無疑都是巨大的挑戰。需要較長時間的“洗腦”,一旦觀念上沒有接受,實施戰略財務也只會停留在領導的觀念或者實施方案中,也不可能取得好效果的。因此,實施前必須加強培訓和宣傳教育,讓戰略管理的意圖深入人心。

第三,ERP信息系統的建設。在戰略財務中,必須先要建立戰略管理系統,對于財務系統,需要處理的不僅僅是財務結果數據,而且還需要處理大量的業務過程數據,并與財務數據能實時地進行對照分析,這種大數據量、快速傳輸模式要求,現有的一般財務系統根本無法滿足。財務系統一方面通過接口,直接向各業務前端采集數據,而不需要人為介入;另一方面將業務數據翻譯成財務信息,實施戰略預測并反饋到戰略目標管理系統中。企業為此可能需要先實施ERP系統,實施信息技術支持。

公司風險與戰略管理范文第5篇

關鍵詞：風險導向；內部審計

一、引言

隨著安然、世通、帕馬拉特以及“銀廣夏”事件的出現，風險導向審計作為一種重要的審計理念和方法，受到了國內外審計理論界和實務界的廣為關注。近年來，國際金融形勢復雜多變，公司面臨的風險日益加劇，能否對風險進行有效的管理和控制，在一定程度上取決于完善的公司治理體系。而內部審計在公司治理中的特殊地位和重要作用，決定了其在風險導向審計方面的重要地位。無論是國際內部審計師協會，還是中國的內部審計準則都強調了內部審計在公司風險管理中的重要性。

從20世紀90年代中后期開始，國外學者開始關注風險導向內部審計理論的研究，國內學者陳毓圭(2004)在分析了國外職業界以及國際審計與鑒證準則理事會對風險導向審計方法改進的歷史后，提出了傳統的風險導向審計方法已經不能滿足審計業務的需要，急需修改的觀點。目前，西方內部審計理論與實踐都已經進入了風險導向內部審計階段。但是，在中國，風險導向內部審計在其框架和具體實施方法方面還存在著不少的爭議和困難。

因此，本文將從相關文獻的回顧入手，在了解風險導向內部審計的發展現狀的基礎上，對構建公司風險導向內部審計體系提出幾點建議，以進一步完善風險導向內部審計的框架。

二、相關文獻的回顧

進入21世紀以來，中國有很多學者開始關注風險導向內部審計方面的研究，嚴暉(2004)從管理學角度出發，認為戰略管理理論的出現，促進了內部審計由管理導向邁向風險導向階段。風險導向內部審計的發展深受以邁克爾?波特為代表的戰略管理理論以及邁克爾?哈默及詹姆斯?錢皮的企業再造理論的影響。并從國際內部審計協會對風險、內部審計等相關概念的定義出發，構筑了風險導向內部審計理論結構框架。

王曉霞、孫坤、張宜霞(2004)通過從內部審計的定義，首席審計師的概念以及剩余風險3個方面比較分析了國際內部審計協會2001年版《內部審計實務標準》的新變化，指出了2001年版本始終貫穿著風險審計的主導思想，并在研究了風險管理的目標、原則、步驟的基礎上，提出了風險導向的內部審計程序。

徐德(2005)立足于COS0委員會提出的《企業風險管理框架》，通過分析風險的特征以及多種分類模式，提出內部審計的開展要與經營風險管理的要求，與公司各級風險管理組織相配合，并且要全過程參與風險審查，進而研究了規避和減少風險的措施與決策，進一步豐富和發展了對內部審計的風險管理控制方法。

孟焰、潘秀麗(2006)分析了風險的實質和分類以及風險管理的內涵，認為對公司風險管理進行監督和評價是現代內部審計發展的結果，風險管理審計的目標取決于對公司內部審計的功能定位。在此基礎上，明確了內部審計機構和人員對公司風險管理過程的審查和評價的目標和主要內容，并指出對公司風險管理的有效性進行審查和評價是現在公司內部審計的一個新的領域。

路媛媛、袁洋(2008)從COSO委員會提出的《企業風險管理框架》產生的背景和風險導向內部審計產生動因出發，闡述了風險導向內部審計的特點和風險導向內部審計與ERM的互動關系，指出公司內部審計參與企業風險管理的必要性，以及風險導向內部審計的發展現狀，并且從4個方面提出了風險導向內部審計的實施措施。

邸叢枝、于富生(2009)梳理了國際和國內有關內部審計定義的發展歷程，分析了內部審計和風險管理的關系，認為內部審計和風險管理是相輔相成的，內部審計是風險管理的重要組成部分，風險管理是內部審計確認和咨詢的對象。并且從內部審計的目標、服務對象、職能、方法等6個方面入手，提出了基于風險管理的內部審計的框架。

國內學者們歷年來的這些研究對風險導向內部審計在中國的實施和發展具有很大的推動作用，但是，從文獻的梳理過程中可以看出，大部分文獻比較重視對風險和風險管理的研究，比較關注風險導向審計目標、內容和程序的分析，很少有文獻對風險管理和內部審計兩者關系進行詳細的分析，也很少出現對風險導向內部審計在實際運用中遇到的問題的探討，以及對風險導向內部審計的實施措施的研究。

三、風險導向內部審計的發展現狀

隨著全球經濟的快速發展，審計模式經歷了賬項基礎審計、制度基礎審計、風險基礎審計和風險導向審計4個階段的發展(胡春元，2009)。現代社會日益激烈的市場競爭和高度膨脹的經營風險，促進了風險導向審計的進一步發展。公司所處的經營環境的變化，經營風險的大大增加，同時，對公司內部審計的要求也越來越高。為了維持公司可持續發展，風險導向內部審計這種有效和靈活的審計模式便得到了廣泛的運用。

(一)開展風險導向內部審計的意義

為了適合經濟活動發展的需要，風險導向內部審計模式被廣泛運用到公司的經營活動中去。風險導向內部審計不僅能全面關注公司的經營情況，充分識別公司所面臨的風險，又能有效配置公司的資源，具有很大的現實意義。而傳統內部審計模式只關注公司報表的錯報風險，忽視了對公司經營環境與經營風險的評估，已不能滿足公司的發展需要。

其次，風險導向內部審計能適應公司目標的多樣化，它能對公司的這些目標進行風險評估，了解公司所面臨的風險，從而提出防范措施和改進意見，使公司的經營風險降到最低。在事后，對這些風險進行后續評估，可以了解到防范措施的有效程度，有利于公司將來對這些風險進行規避。

作為公司重要組成部分的內部審計機構和內部審計人員，獨立于公司的經營管理部分，而且非常了解公司的經營目標和經營流程。由他們開展風險導向內部審計工作，不僅可以隨時隨地對公司的經營活動展開審查，而且還可以深入到公司經營中極其細微的環節，及時了解公司日常管理中的缺陷，更有利于公司管理體系的完善，實現公司經營目標，增加公司價值。因此，風險導向內部審計在中國公司里有著廣闊的應用前景。

(二)風險導向內部審計發展現狀

早在2001年，國際內部審計協會就開始強調內部審計要參與工地風險管理過程，這對促進和推動風險導向內部審計的發展具有極大的現實意義。近年來，隨著公司經營環境的擴大，經營內容的日趨復雜。面對復雜多變的經濟活動，風險導向內部審計更加突出對風險的

識別、計量和預測。由于內部審計部門和內部審計人員參與公司風險管理過程，對公司面臨或者將要面臨的各種經營風險更了解，就更有利于公司健康快速地發展，實現公司的經濟效益。

目前，已經有不少公司在日常經營中推進了風險導向內部審計的應用，但還是出現了不少的困難。不同經營范圍，不同規模的公司，其所推行的風險導向內部審計模式應是有差異的，其所負擔的成本也是有差異的。因為不同的公司面臨的經營風險是不同，其內部審計人員對經營風險的劃分也是不同的，也就是說公司的風險管理體系是不同的，內部審計人員的專業勝任能力也是不同的，公司所能負擔成本的能力也是不同的。

風險導向內部審計對公司內部審計機構和審計人員的專業勝任能力有很高的要求，即需要具備較高的風險識別能力和豐富的工作經驗，而大多數公司的內部審計機構和內部審計人員很難充分識別公司所面臨的風險，并對其進行防范。大多數內部審計機構和內部審計人員很難配合風險導向內部審計工作的開展，缺乏風險識別知識，不具備指導管理的意識。

另一方面，風險導向內部審計還處于發展階段，缺少完善的理論體系的支撐，也沒有配套的全面的運作模式。雖然很多公司已經大力推廣風險導向內部審計的運用，但審計方法并沒有跟上，還是停留在傳統的審計方法上，也沒有學習國際上有關風險導向內部審計的技術和方法，不能完全發揮風險導向內部審計的作用。

四、對在中國實行風險導向內部審計的政策建議

近幾十年來，中國市場經濟發生了巨大的變化，全球化進程的進一步加深推動了中國很多公司開始實施風險導向內部審計，以適應經濟的發展和公司內部的需求。由于這種審計模式還處于發展階段，且其與傳統的審計模式在技術、方法等方面存在著很大的差異。因此，公司要全面實行風險導向內部審計要注意很多問題。

(一)全面推行風險導向內部審計模式，重視內部審計的獨立性

公司應在全面推行風險導向內部審計模式的同時，重視內部審計機構和審計人員的獨立性。獨立性是對開展公司風險導向內部審計的最低要求。沒有獨立性，就沒有任何審計質量可言。

內部審計機構和審計人員獨立于公司經營管理部門之外開展審計工作，是風險導向內部審計的前提。只有在獨立于公司其他部門的情況下開展風險導向內部審計工作，才能全面參與公司的日常運作，客觀地對公司所面臨的風險進行評估，這樣，才能及時地發現公司管理體系的漏洞，有效地提出改善建議，降低公司的風險，完善公司的管理體系，提高公司的經濟效益。

(二)加強對內部審計人員專業知識的培訓，提高內部審計人員的專業勝任能力

內部審計人員是內部審計機構的重要組成部分，也是開展風險導向內部審計工作的主體，只有內部審計人員充分掌握專業知識和專業技能，才能滿足風險導向審計對內部審計人員的要求，公司才能有效地開展風險導向內部審計工作。因此，公司應加強對內部審計人員的培訓，提高他們的專業勝任能力。

風險導向內部審計不同于傳統的審計模式，對風險識別和公司治理領域等相關知識有很高的要求。只有內部審計人員擁有較高的風險識別能力的情況下，才能有效地識別公司所面臨的風險，及時提出防范措施。只有內部審計人員具備公司治理相關領域的知識的情況下，才能真正參與到公司日常運作中，發現公司管理體系的漏洞，及時提出整改意見。

(三)建立健全公司內部治理機制和風險管理體系

審計質量的高低不僅取決于審計的獨立性和內部審計人員的專業勝任能力，還取決于公司內部治理機制和風險管理體系的完善程度。風險導向內部審計的開展主要是對公司所面臨的所有風險進行評估，進而提出防范措施。因此，要有效地開展風險導向內部審計工作，就要建立健全公司內部治理機制和風險管理體系。