資產管理合作協議

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資產管理合作協議范文第1篇

“去年8月份雙方開始初步接觸，覺得彼此在私人銀行業務方面沒有競爭關系，且具有互補性，有開展合作的潛力。”興業銀行私人銀行部總經理薛瑞鋒告訴《環球企業家》。

2013年9月，瑞士隆奧亞洲區業務總監以馬內利?魯林（Emmanuel Roulin）專程到上海正式洽談合作的可行性，隨后薛瑞鋒率隊前往瑞士隆奧（香港）進行考察，與瑞士隆奧合伙人、亞洲區總裁Vincent Duhamel商討，半年后，雙方便簽署了戰略合作協議。

但這并非個案，成立不到一年的平安銀行私人銀行在今年2月與施羅德、美盛集團簽約合作為高端客戶開發個性化的全球投資產品，推出GWS全球資產配置系統。

出海

中資銀行進軍海外的步伐在加快。《2013中國私人財富報告》調研數據顯示，未來5至10年，中國富人的離岸投資會跟隨移民海外“二代”的增加而增長。已持有境外投資的高凈值人群中將近60%的受訪者表示未來會進一步增加境外投資比例；沒有境外投資的高凈值人士中，超過50%的受訪者表示計劃未來開始境外投資，希望自己的投資組合更加多元化，把其受到金融市場變動的影響最小。

薛瑞鋒表示，在興業私人銀行客戶群中，有海外資產配置需求的客戶整體占比約為15%。該部分客群的資產多數在3000萬以上，主要需求特征表現為海外移民、海外置業以及全球化資產配置需求。

為滿足客戶的境外私人銀行服務需求，國內銀行“出海”拓展業務通常有三種路徑：一是通過海外分支機構自建海外服務網絡體系；二是直接收購境外私人銀行；三是尋找戰略合作伙伴，聯手外資機構搭建跨境服務平臺。

國有大行多采取第一種方式，如中行私人銀行在香港、澳門等地也建立私人銀行服務平臺，目前海內外私人銀行服務機構已經發展到30余家。然而，這種模式成本高，且中資私人銀行起步較晚，缺乏海外財富管理經驗，對境外法律和開拓海外市場并不熟悉，客戶在選擇境外投資時，更愿意信任歷史悠久、經驗豐富的外資銀行。2012年，中國銀行最終選擇將瑞士子公司轉給瑞士寶盛銀行，退出了瑞士私人銀行業務，并與瑞士寶盛銀行簽署戰略合作協議。

直接收購的模式仍然存在營運、理念、人才和文化等差異巨大的問題。相比之下，聯手外資機構搭建跨境服務平臺是當下現實的選擇，對中資私人銀行來說，這種戰略合作可以不用花太多成本和時間即能迅速提高服務能力。而對外資銀行來說，可間接進入中國市場，分享中國高凈值人群迅猛發展的市場。

近期，興業銀行香港分行剛剛成立，私人銀行部在此之前其聘請了普華永道做了香港市場的調研，發現要成立一家私人銀行的服務網絡的運營成本非常高。“和瑞士隆奧的合作其實上就相當于我們‘借船出海’，我個人看來也沒有必要自己去搭建全球化的服務平臺。”薛瑞鋒表示。

算盤

而對于外資銀行來說，則是另一番謀劃。“2011年以來，亞洲區已經超過美洲區成為財富管理行業增長速度最快的區域之一”，瑞士隆奧合伙人、亞洲區總裁文森特?杜哈梅爾（Vincent Duhamel）興奮地告訴《環球企業家》，“中國已經占有亞洲區增長的50%，擁有100萬美金可投資資金的人超過270萬，他們的財產已達到2.7萬億美金左右。”這是所有私人銀行垂涎的一塊肥肉。

“私人銀行業務主要針對高凈值人群提供專屬、私密的整體服務解決方案，是當前國際主流商業銀行的戰略核心業務之一，也是近年來興業銀行經營轉型的戰略重點業務。”興業銀行行長李仁杰表示，與瑞士隆奧在私人銀行有很強的互補性決定了雙方未來的合作空間巨大。

瑞士隆奧也不愿意失去服務中國富人的機會，但中國目前的監管環境，對外資銀行直接投資服務國內的私人銀行客戶還有著很多的限制，Vincent Duhamel表示，“在中國我們主要的業務是針對機構資產管理，比如作為中國社保基金的海外投資管理人，可以說服務中國私人銀行客戶方面我們做得是非常之少。”

一方面，目前瑞士隆奧在大陸還沒有任何機構，想要深入地服務中國富人，需要找到一家扎根中國的銀行進行戰略合作；另一方面，主要業務在國內的興業銀行，其出海戰略才剛剛起步，但私人銀行客戶正迫切地需要全球化的服務。

互補性很強的兩家銀行一拍即合，根據協議，雙方將在私人銀行客戶全球資產配置、產品設計開發、海外高端增值服務、專業培訓、IT系統等領域展開全面的合作。目前一切還剛剛開始，“未來將循序漸進，先從一些最具可行性的業務與項目合作開始，成熟一項推出一項；在合作深入到一定程度后，還將探討更加緊密的合作模式。”薛瑞鋒表示。

風險

“我們跟興業合作的共同目標是幫助第一代人去創造財富，幫助第二代人去保有財富并傳承到下一代。”Vincent Duhamel告訴《環球企業家》。

第一代的財富擁有者更多的是希望擴大投資，有強烈的“增富”需求，通常風險承受能力比較強；而第二代傳承人則重在傳富，首先是保有這部分財產，并希望有效地增長以傳遞給下一代，對他們來講控制風險非常重要。

以往中國私人銀行主要服務于第一代財富擁有者，多以高收益理財產品來吸引客戶，客戶粘度較低。“然而經歷中國經濟快速增長，財富持有者已經進入到第二個時期，開始有比較保守的態度。”Vincent Duhamel表示。

薛瑞鋒表示，“從發展的角度看，中國經濟已經逐步從高速增長區域進入中速增長區域，未來穩健的投資風格也將會逐步被高凈值人群所理解、接受。”

瑞士隆奧則是一家典型的“保守”銀行，具有鮮明的偏于穩健保守的投資風格。由于其本身是世代傳承的家族企業，且采取無限責任合伙制，意味著若某一天銀行倒閉，合伙人將用其全部身家來償還客戶的損失，使得其與客戶的資產已經達到了共損共榮的地步。

資產管理合作協議范文第2篇

這是中國企業近年來在加拿大眾多并購案中的一個。隨著能源生產重心和消費重心的日漸錯位，加拿大越來越多的企業向中國伸出了橄欖枝。

當前，全球能源消費重心正向亞太地區轉移，而生產重心卻在美洲崛起。著名能源經濟學家丹尼爾·耶金認為，“北起加拿大的艾伯塔省，向南穿過美國北達科他州和得克薩斯州南部，再經過法屬圭亞那沿海的一處新發現的大油田，最后到達在巴西附近發現的海上超級大油田”——一個能源新軸心正在美洲崛起。

然而，作為“能源富礦”的加拿大，長期以來能源出口受制于美國，因為美國幾乎是加拿大唯一的能源買家，當美國頁巖氣自給自足之后，能源進口急促下跌，這給長期對美基礎設施和油氣出口依賴的加拿大帶來了巨大損失。

“能源孤島”

加拿大的石油礦藏量在全世界緊隨沙特阿拉伯之后排名第二。據估計，加拿大相當于1780億桶的石油儲量均以油砂形式存在。加拿大油砂可采量達3150億桶，僅次于沙特的原油蘊藏量。目前，加油砂產量高達150萬桶/日，超過利比亞內戰前的石油出口量。

專家預計，下一個十年，加拿大油砂產量可能翻番。不斷提高的油砂產量加上其他渠道出產的石油，加拿大石油總量將超過伊朗。加拿大原油、天然氣、煤等各種產品的出口均在總產量的40%以上。到2020年，加拿大石油產量猛增57%至日產470萬桶，2030年至620萬桶，其中油砂的出口將會增加一倍而常規石油的出口則會降低。

然而加拿大卻是一座“能源島嶼”，美國多年來是唯一的消費者。這種過度的依賴對加拿大來說，在政治上和經濟上無疑都有著巨大的風險。2010年，加拿大每天向美國出口石油240萬桶，是美國石油主要提供商之一。其中一半出口到美國的石油是來自于油砂。美國從北美進口的原油占總進口的34%，而中東只占18.5%。

隨著美國海上油氣和非常規油氣（特別是頁巖氣）的快速發展，及新能源替代作用的加強，未來美國的石油進口量很可能將持續走低，預計在2020年，加拿大阿爾伯塔省的油砂每天將有100萬桶，超過美加石油管道的運輸能力。加拿大的能源過剩局面將日趨嚴重。在天然氣方面，加拿大是全球第三大天然氣生產國，2010年41%的天然氣產量均用于出口。之前美國是加拿大絕大部分天然氣的買家。但隨美國一躍成為天然氣第一大資源國和生產國，從進口國變為準出口國以后，加拿大南部通往美國的天然氣管線終止供氣，能源出口通道被切斷。

過度依賴美國和能源過剩，導致加拿大經濟損失嚴重，加拿大蒙特利爾銀行副總裁凱文·林奇表示，因為現今只有美國這一家大買主，加拿大往往被迫折價銷售其所產原油。據估算，這讓加拿大在過去15年中損失了約1320億美元的收入。

應對策略

為解決未來能源生產過剩問題，加拿大正謀求出口渠道的多元化、管道建設多元化和加強能源投資的吸引力。

首先是加強能源貿易的多元化，由于來自美國投資的不足，加拿大能源項目接受了中國公司約200億美元的投資。作為交換，加拿大正在尋求降低對中國市場的關稅和取消一些其它貿易壁壘。相關的協議可能會涉及到：著眼于經濟上的伙伴關系乃至于自由貿易協定的互補性研究；可再生能源的合作協議；關于鈾出口的協議——外來投資保護協定等。

其次，增加管道的多元化，減少對美國能源管道的依附性。由于奧巴馬總統拒絕了加拿大阿爾伯塔到美國德克薩斯州的KeystoneXL輸油管道項目，使得加拿大總理哈珀將注意力轉向管道建設多元化。加拿大準備建設Keystone輸油管道的延長線（該項目的主要推動者TranCanada公司已經提交了新的管道線路方案）﹐或者連接不列顛哥倫比亞省的北關網線(NorthernGateway)﹐并且準備將Transmountain管線的輸送能力再提高兩倍。

再次，增加加拿大能源投資的吸引力。加拿大自身正在架設吸引多元能源投資的優勢：一是強調加拿大政治穩定和投資風險低，二是加強能源資產管理合法化，三是法律制度透明，四是強化加拿大作為全球能源商業平臺。因此加拿大保守黨政府2012年修訂了該國的外商投資規定﹐宣布將在四年內把聯邦政府審查外資的最低門檻上調至10億加元﹐并將披露更多政府批準或阻止一項外商收購及投資的具體原因，以此推動對加拿大的投資。

中國機會與隱憂

中國經濟列車的高速運行，正消耗越來越多的石油，預計到2020年，中國的石油進口依存度將會上升到70%；到2035年，中國的能源消耗總量將比美國高出70%。從加拿大方面來說，通過對中國出售油氣，可以減少能源過剩問題，符合加拿大長期的國家經濟利益。

近期中國在加拿大能源投資大幅度增加，除前文所述的兩宗大額收購之外，2012中國石油以7億美元收購了McKay & Dover公司剩余40%的股權，中國石油同殼牌公司以10億美元共同收購了BP頁巖氣20%的股權，2011中國石化以22億美元收購Daylight Energy，中國海洋石油總公司以20億美元并購OPTI，中國石化以1億美元入股Northern Gateway，中司向Penn West Energy注資12.5億美元。過去5年中，中國在加拿大的能源部門已經投資了大約200億美元。2012年4月，發改委已審核批準了中國三大石油公司的7個境外投資項目，其中三個均為三大油公司在加拿大的油氣投資項目。

然而，加拿大無論何時都會把美國放在其經濟和外交政策的首位，對華經濟關系不會影響美加同盟關系。中國目前200多億美元在加拿大投資項目已經受到美國的阻礙。美國擔心中國國有公司的透明度和壟斷資源問題，擔心中國會主導或者壟斷未來加拿大能源市場，因此極力阻撓中加能源合作。

資產管理合作協議范文第3篇

從“形似”到“神似” ――完善公司治理

交通銀行深化股份制改革的一個核心內容就是建立現代公司治理體制和機制，也就是要從體制機制上保證改革成果的鞏固和擴大，從制度上消除長期以來使中國銀行業產生不良貸款和巨大風險的痼疾。

交通銀行的公司治理架構和制度在國內企業中具有桐當的先進性、按照國際銀行業最佳實踐標準和境內外監管規則的要求，建立起了包括規范的股東大會、董事全、監事會及各個相關專門委員會在內的相對完備的公司治理架構，完善了與此相配套的公司章程，議事規則、工作條例、管理辦法等基本制度-按照“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的要求，逐步健全了以“黨委核心領導，董事會戰略決策，行長全權經營、監事會依法監督”為特點的公司治理機制。

然而，更為深刻的變化體現在運作機制的變革上。交通銀行已經從股權結構，制度規范、架構搭建等外在的“形似”，逐漸深入到以股東價值最大化為核心理念的內在“神似”。

股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間既相互獨立又相互制衡、相互協調，形成了權力機構、決策機構、監督機構和管理層之間的制衡機制，既協調股東與企業的利益關系，也協調了企業內各利益集團的關系。通過上市，使得交通銀行股權結構進一步優化，充分發揮起各類股東的作用，并形成了對管理層的剛性約束，為完善公司治理打下了良好的基礎。高度專業化和國際化的董事會使其戰略決策功能得到充分發揮，多元化的股權結構、基礎性的制度建設、專業化的外籍董事和非執行獨立董事占有較高比例，是交通銀行新一屆董事會的突出亮點。上市之后，交通銀行強化了“主動的投資者關系管理”，不僅在目前國內上市銀行中堪稱楷模，也贏得了市場和投資者的信賴與好評。

在新起點上尋求突破――加快推進戰略轉型

交通銀行的目標是打造一流國際公眾持股銀行。從2005年初提出戰略轉型，到2006年加快推進戰略轉型步伐，交通銀行戰略轉型的目標進一步清晰，明確提出了打造“國際公眾銀行、創新型銀行、綜合性銀行、經營集約化銀行、管理先進型銀行”的戰略轉型目標，重點是打造一流的零售銀行和建設一流的金融控股公司。當前，該行的戰略轉型工作已經破題，戰略轉型的要求已經深入人心。主要體現在：理念轉型初見成效，股東價值最大化、經濟資本等理念逐步融入經營管理；業務轉型開始起步，對零售業務進行了重新規劃，發展速度和發展質量有所提高，中間業務快速增長，對業務收入的貢獻度進一步提升；管理轉型加快推進，全面風險管理深入實施，數據大集中、管理會計等15個重點項目全面展開；綜合經營邁出實質性步伐，設立了交銀施羅德基金管理公司等。

零售銀行業務穩步發展

零售銀行業務將是該行戰略轉型的重點之一。成功上市以及引進匯豐作為合作伙伴，為交通銀行的零售業務大發展提供了良好的契機，全行的零售業務收入已經連續4年保持50％以上的增幅。為實現這一目標，交通銀行上市后首選“銀行卡”與“個人理財”兩大核心業務作為突破口，開始向零售業務進軍。一年來，零售業務的發展速度和質量都有所提高，中間業務快速增長，貢獻度提升。交通銀行與匯豐銀行合作推出的太平洋雙幣卡的品牌形象逐漸深人人心，高端客戶財富服務品牌――“沃德財富”成為向零售銀行戰略轉型的一個標志。

中間業務快速增長

大力發展中間業務是交通銀行戰略轉型的方向之一。該行在努力抓好傳統存貸款業務，促進存貸業務穩步協調發展，帶來凈利息收入增長的同時，正舉全行之力加快發展中間業務，以此拓寬盈利空間，增加盈利來源，提升盈利能力。一季度業績表明，交通銀行收費業務收入增長迅速，對凈營業收入的貢獻進一步加大。截至一季度末，全行凈手續費及傭金收入為人民幣6．21億元，比上年同期增長45．43％；在凈營業收入中的占比達到6．44％，比上年同期上升1．30個百分點。為了加快發展中間業務，成立了中間業務發展委員會，加強中間業務產品的品牌建設；完善營銷體制，推動產品的交叉和組合銷售；建立有效的激勵機制，確保中間業務的持續健康發展。

綜合經營邁出實質性步伐

加快推進綜合經營是該行實施戰略轉型，實現價值最大化的重要措施。上市以來，交通銀行堅持雙管齊下，加快推進綜合經營。一方面，積極爭取成為綜合經營試點行，實現銀行傳統業務、資產管理業務、保險業務、投行業務等有分工、有重點、集約化、可持續的多元化和綜合化經營格局；另一方面，在現行監管要求和市場環境下，努力增強交叉銷售的能力，大力發展基金托管、基金代銷，保險、投資銀行、企業年金等業務。

一年來，交通銀行綜合經營邁出實質性步伐。2005年8月，交通銀行成立了交銀施羅德基金管理有限公司，并成功發行了2只開放式基金。設立了投資銀行部，積極探索開展投行業務。今年一季度，交通銀行又成功贏得了中國電信第二期短期融資券發行的主承銷業務，交通銀行結售匯做市交易量在15家做市商中位列前5位。在前兩年取得12項新業務資格的基礎上，交通銀行今年又首批獲得銀行間外匯市場人民幣與外幣掉期交易業務資格。

全面風險管理深入實施

戰略轉型，理念先行。交通銀行在國內商業銀行中較早提出了用經濟資本約束和推動業務發展的理念。風險文化、組織體制、技術工具三個層面，是交通銀行風險管理的“三駕馬車”。一年來，交通銀行在推動風險管理持續改善，有效控制信貸風險成本方面取得顯著的成效：不良貸款保持“雙降”，風險控制與化解能力明顯增強，國際財務準則下各項質量指標繼續改善，非信貨不良資產穩中有降，維護和鞏固了改革成果。

先進經營理念逐步融入經營管理

“把股東的風險偏好作為經營管理層的風險偏好，以股東對風險的容忍度為風險極限，用風險偏好來調整各方利害關系”，這是交通銀行強調根據風險偏好制定風險管理戰略的風險文化理念。今年，交通銀行在經濟資本管理方面邁出了較大的步伐，在預算和考核中進一步引入經濟資本理念，第一次將經濟資本管理、經濟資本計劃作為預算考核的主要內容，以達到“風險總量可控，風險回報最優”的目標。“每個分

行都要計算自己的EVA”，這是管理理念的革命。經濟資本正逐步成為我行經營的指揮棒和業績的度量衡，其重要作用日益顯現。

與匯豐合作――引智重于引資

交通銀行按照黃菊副總理提出的“互諒互讓、互惠互利、長期合作，共同發展”16字方針，加強與仁豐的合作。通過引資、上市以及之后的不斷溝通、合作，交通銀行與匯豐之間已經建立了彼此信任，真誠合作的成功合作模式。

雙方首個實質性合作項目――太平洋信用卡中心的太平洋信用卡發卡不到一年時間，卡量已達100萬張，不僅發卡量和活卡率等指標在國內同業中占據較領先地位，其大規模的宣傳活動和強大的品牌優勢更足以傲視同儕。

根據雙方簽署戰略合作協議時共同確定的技術支持和援助項目(TSA)規劃，交通銀行已在資產負債、中間業務、風險管理、內審監控、資本管理和運作、人力資源管理等領域，與匯豐展開了多方合作。一年多來，雙方采用項目管理方式進行的管理合作項目總數達34個之多，不但為該行發展提供了廣闊空間，而且更有效地提高了其自主創新能力。

實踐證明，從引資到引智，交通銀行通過深化與匯豐的合作，有效地提高了市場競爭能力，并加速推進了戰略轉型的進程。雙方的成功合作模式，正樹立起中外資銀行精誠合作、雙贏互惠的典范。

IT發展之路――提升核心競爭力

近幾年來，交通銀行的IT事業在總行領導高度重視，總行各部門，各分行齊心協力，克服困難，廣大技術人員團結、拼搏、奉獻下，取得了令人矚目的成績，為提升核心競爭力提供了技術保障。目前，交通銀行由信息技術管理部、軟件開發中心和數據中心構成的IT組織架構已基本確立。數據大集中工程從2002年3月啟動，歷經2年6個月，境內涉及92家分支行及2600多個網點，一期工程完成了核心帳務系統，信貸管理系統、國際業務系統、事后監督及電子檔案系統。二期工程2005年8月實現投產，完成了零售業務集中處理，個人貸款系統，外匯寶系統和基金代銷等業務的信息共享。開始于2002年10月的境外數據大集中工程，繼香港分行順利實現新系統切換，奠定了香港分行成為交通銀行海外數據中心的基礎。隨后，東京、新加坡、紐約、首爾分行的業務信息系統也相繼集中到香港，標志著海外分行應用系統的集中工程全面完成。

在數據大集中工程之外，交通銀行各類業務及管理應用系統也同步得到發展，例如信用卡，網銀，企業年金等系統功能全面，在同業中具有領先優勢；內部財務，管理會計、綜合報表等系統全面提升了內部管理水平；辦公自動化，電子郵件、IP電話，視頻會議等讓員工分享了IT發展的成果。

透過數據看交行――投資價值與品牌同　步提升

今年3月28日公布的海外上市后的第一份年報，凈利潤從2004年的16億元一躍升至2005年底的92億元，令所有投資者眼前為主一亮。今年一季度業績報告顯示，交通銀行各項業務繼續穩步發展，盈利水平進一步提高，一季度實現凈利潤29．01億元，比上年同期增長42．70％；按照國際通用準則衡量一家銀行好壞的資產回報率和股東權益報酬率指標，以年計算分別達到了0．77％和13．47％；同時，交通銀行IPO一年后的資本充足率為11．02％，核心資本充足率為8．31％，資產總額超過15000億元，不良貸款比率下降為2．37％……各項財務指標均已躋身國內優秀銀行行列，并正向著國際一流商業銀行的目標邁進。業務經營取得的良好成績，為交通銀行后續改革奠定了堅實的基礎，也使交通銀行得以在國內同業中繼續保持改革先發優勢。

交通銀行上市以來股價一路飆升，從2．8港元開盤價一度摸升至5．2港元，升幅達108％，不僅令大小股東從中分享了其價格上漲帶來的收益，更實現了國有資產的保值增值。按發行價格計算，財政部及匯金公司在交行財務重組時通過注資持有的股份一年增值1．66倍，社保基金持有股份增值47．78％；若按2006年2月22日5．05港元的價格計算，增值幅度分別達到4．24倍和1．91倍。可以想見，交行作為優質的金融資源，隨著業務規模和市場份額的逐步擴大，以及經營管理水平和盈利能力的提高，其內在的投資價值還將進一步顯現。

品牌形象不斷提升

交通銀行改革發展的成果不僅贏得了各界的廣泛認同，也極大地提升了企業形象和品牌價值。不僅銀監會提高了對交行的監管評級；標準普爾、惠譽等評級機構也相繼調高交行評級；2005年權威機構和財經媒體授予交行獎項之多，更為歷史之最，包括《財資》、《亞洲金融》、“世界品牌實驗室”等多家權威評優機構，分別將“2005中國地區最佳交易獎”、“2005年度中國最佳商業銀行”、“中國品牌年度大獎(NO．1)”等十多項的榮譽授予交行。