分公司的會計核算
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分公司的會計核算范文第1篇
關鍵詞：集團化公司；會計核算；挑戰；對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）08-0264-02
從現階段有關反映企業會計核算的文獻中可以發現，大多數作者都是在職能型組織結構下來進行問題討論了，而忽略了基于事業部型的集團公司會計核算問題探討。從而，以集團公司為考察對象來進行主題討論，便成為了本文立論的出發點。會計核算所包括的內容十分豐富，但在本文中主要涉及總公司財務在核算分公司經營績效時所面臨的挑戰。不難理解，分公司作為承擔特定生產經營任務的經濟組織，必然內含有相對獨立的利益訴求，這種利益訴求便能激勵管理層實施隱藏關鍵會計信息的行為。這就意味著，根據傳統解決方案并無法完全應對諸多挑戰。
本文首先對企業會計核算所面臨的挑戰進行分析，在此基礎上完成現狀反思。最后，在其引導下給出對策。為了使文章的討論更為具體，本文所指的集團公司是以產品品項所建立起的分公司。
一、企業會計核算所面臨挑戰的分析
結合筆者的工作體會，可以從以下兩個方面來展開分析：
（一）會計核算主體所面臨的挑戰
集團公司在財務上執行著統借統還的資金制度，這就要求總公司需要在一個經濟年度內對分公司的經營績效進行核算，從而維護統借統還的安全性。然而，以產品品項為標準而設立的分公司，因其生產的專業性和市場需求的差異性，導致了總公司財務人員陷入到“有限理性”的局面中，從而無法全面真實的完成對各分公司的會計核算工作。根據信息經濟學的解釋來看，則在于總公司財務人員專業知識的有限性，以及分公司因利益使然而隱藏諸多關鍵會計信息，使得總公司與分公司之間形成了信息不對稱現象。這一信息不對稱，最終導致了會計核算主體無法充分履職現象的發生。
（二）會計核算手段所面臨的挑戰
本文所關注的會計核算在于審核分公司的盈利水平，這就需要對分公司的經濟信息進行逐一審核。然而從目前所執行的核算手段來看，其主要針對分公司的會計憑證和盈虧平衡表等形式要件進行審核，卻無法完全獲知這些要件背后經濟事件的真實性和合理性。需要指出，當前集團公司在內部普遍引入市場機制的情況下，分公司的經營決策權也將不斷擴張，這樣就可能在當前的網絡化分工形態下增大分公司利潤的隱蔽性（如在對外經營中與客戶實施合謀）。從而，傳統會計核算手段將無法核算出上述經營信息來。
二、分析基礎上的現狀反思
反思的目的在于為下文的對策構建提供切入點，畢竟解決方案的設計需要遵循可操作性原則。為此，根據上文邏輯以下將從兩個方面進行現狀反思。
（一）針對會計核算主體的現狀反思
隨著我國集團公司市場擴張力度的增大，部分分公司已經涉足海外市場，諸如華為的部分移動業務已在海外設立的公司中進行著技術研發。這就意味著，在資本逐利性的驅動下，總公司與分公司之間的離心力也將逐漸增大，在現有產權安排下已經顯著增大了總公司對分公司的會計核算難度。因此，這種信息不對稱現象將長期存在，所以需要從另一途徑來解決會計核算主體所面臨的挑戰。
由于信息不對稱現象的發生存在于兩大因素，即主觀和客觀因素。因此，從另一途徑來解決上述挑戰的出發點，就在于通過實施某種制度安排，來從分公司內部來促使當事人放棄隱蔽關鍵信息的動機。
（二）針對會計核算手段的現狀反思
眾所周知，會計核算手段構成了實施會計核算工作的技術，但這種核算技術是否與現階段總公司與分公司的關系仍值得商榷。為此，面對集團公司管理幅度不斷擴大的局面，需要在會計核算手段上進行優化甚至創新。在影響會計核算準確性的因素中，會計信息失真或者不充分構成了需要解決的問題。因此，在現階段應增強互聯網平臺在增強會計信息準確性和完整性上的作用。
以上兩個方面的現狀反思，便為下文的對策構建提供了路徑指向。
三、反思引導下的對策構建
根據上文所述并在反思引導下，對策構建可從以下三個方面展開。
（一）深化對當前挑戰的認識
在解決集團公司會計核算工作時，需要在問題導向下來進行工作模式創新。為此，需要深化對當前企業所面臨挑戰的認識。目前存在一個誤區，即許多文獻所構建的應對策略似乎是在抽象的企業環境下來完成的。這種均衡分析方法，并無法為我們提供可操作性的解決方案來。因此筆者建議，企業管理層和財務部門人員在深化認識時，一定要理清本企業的組織結構特征，以及產品生產特點和市場需求狀況。唯有這樣，才能使會計核算與助力企業發展相融合。另外，針對目前的網絡化分工趨勢，總公司還應重視分公司與協作企業之間的經濟往來特征，從而增強會計核算的力度。
（二）適度對分公司實施授權
既然分公司與總公司之間的離心力有加強的趨勢，既然分公司擁有專業技術優勢和詳盡的財務信息，因此就不必在提升總公司核算績效上過于用功，因為這不僅會增大集團公司的財務運營成本，而且也不會明顯提升會計核算績效。為此，應建立分公司與會計核算利益關聯性。即，在審核通過分公司的年度資金預算后，并在企業財務資金監管機制的作用下，增大分公司對預算資金的支配權；同時，配合制訂出相應的經營業績考核機制來。
（三）優化創新會計核算手段
筆者認為，優化乃至創新會計核算手段，一定要借助電子商務系統。從廣義的電子商務概念出發，需要在總公司內部建立起ERP系統，并通過內部局域網與分公司的資金使用信息、產品銷售信息、貨款回籠信息間建立起傳輸通道。這樣一來，就在物理平臺的搭建上減少了信息不對稱因素所帶來的問題。在完成這一平臺的搭建活動時還需要注意幾點：（1）成本控制。成本控制是貫徹ERP系統搭建始終的問題，也是優化創新手段的價值判斷；（2）人員培養。針對ERP系統未來的維護和優化，需要在公司內部培養專門人員。
以上三個方面，便從主要環節對優化集團化公司的會計核算工作提供了思路。而且，本文所構建起的對策同樣適用于其它類型的企業。不難看出，隨著我國經濟發展方式轉型期的到來，總司內部應通過強化會計核算來提升自己的成本控制績效。
四、今后在會計核算中還須重視的問題
在文章最后，筆者打算就影響會計核算結果真實性的其它影響再簡要闡述一下，從而使得業界能給予重視。以下主要針對“固定資產折舊”。
固定資產折舊的納稅籌劃可從折舊年限和折舊方法兩方面人手。兩個因素的變化會通過影響每期分攤額而影響各期成本費用和利潤水平以及納稅額。對于折舊年限：在所得稅稅率穩定的情況下或有下降趨勢時，縮短折舊年限可使后期折舊費用前移，前期利潤后移，會推遲納稅時間，獲得貨幣時間價值，相當于享受了一筆無息貸款。對于折舊方法：應根據經濟形勢，適當選擇直線法和加速折舊法。如果所得稅稅率不變或有下降趨勢的，選擇加速折舊法可把前期利潤遞延至后期延緩納稅；如果所得稅稅率有上升趨勢應采用直線法，加速折舊法延緩納稅的利潤與稅率高低成正比，若未來稅率升高則以后年度稅負會加大。除此之外，新準則還允許當固定資產使用壽命預計數與原先估計有差異時進行調整，固定資產預期實現方式有重大改變時可調整固定資產折舊方法，這為企業進行納稅籌劃提供了一定空間。
由此可見，今后企業在進行會計核算結果研究時還應將納稅籌劃引入其中，這樣才能更為全面的進行優化策略的選擇。
六、小結
本文分別在會計核算主體、會計核算手段等兩個方面進行了挑戰分析。通過針對挑戰的現狀反思，對策可從：深化對當前挑戰的認識、適度對分公司實施授權、優化創新會計核算手段等三個方面來構建。
具體而言，企業管理層和財務部門人員在深化認識時，需要理清本企業的組織結構特征，以及產品生產特點和市場需求狀況；應建立分公司與會計核算利益關聯性；需要在總公司內部建立起ERP系統，從而減少了信息不對稱因素所帶來的問題。
參考文獻：
[1]馮書英.電算化環境下的會計核算方法變化及應對策略分析[J].中國集體經濟，2014（3）.
[2]鐘瑤.淺析我國企業會計核算存在的問題及對策[J].中國總會計師，2013（12）.
分公司的會計核算范文第2篇
【關鍵詞】 企業集團 會計集中核算 組織機構 研究
為什么要研究集團化會計集中核算標準體系呢?在當前經濟環境下,企業不斷地進行行業內或跨行業的兼并重組,出現了一大批航母級的大型企業集團,如何管理好這些超級艦船,使之不再像“鐵達尼”那樣傾覆于始航,要求我們為這些大型企業集團設計出科學的管理制度。在追求精細化管理的現代企業管理科學中,特別是隨著微利時代的到來,財務管理已經成為了企業管理的核心,它成為所有管理制度的發韌者和歸結點。筆者以某大型企業集團的省級銷售分公司財務會計運行模式為原型,對集團化會計集中核算標準體系進行了設計及分析研究,所抒管見,僅為拋磚引玉。
一、設計集團化會計集中核算標準體系的必要性和可行性分析
會計集中核算是指在企業集團內將分公司、分支機構的會計核算及監督權集中上移,形成獨立的核算中心的會計核算模式。
集團化會計集中核算標準體系是指按照會計集中核算模式,運用會計信息系統,形成一整套對經濟業務進行會計加工、編制財務報告的企業集團會計處理標準體系。
設計集團化會計集中核算標準體系的前提是:企業集團將財務管理機構和會計核算機構分開設立。相應地使財務管理的職能與會計核算的職能分離,形成以會計核算為基礎,實現財務管理為經營服務并監督經營的管理目標。
(一)設計該體系的必要性分析
1、省級銷售分公司財務集權管理的需要
財務集權管理是指大型企業集團為了控制企業內部資金流、提高存量資金的使用效率、優化資源配置而采取的集約型財務管理手段。
會計集中核算是實現財務集權管理的基礎。大型企業集團上、中、下游的產、供、銷鏈條較長,實行財務會計分級管理制度,導致資源分配和使用的效率良莠不齊。比較目前國內一些大企業通過內部銀行來運作資金流,實現資源優化配置,采用會計集中核算制度,從而實現財務集權管理更能節約系統管理成本。
2、企業降本減費增效的需要
提高營業收入和降本減費是企業追求利潤的兩條腿,兩條腿同時走路,才能使企業利潤得到持續且平穩地增長。企業在現有制度體制下,運用“完全預算、滾動預算”等先進的成本費用管理模式,降本減費的措施已經達到極致,當變動成本已經降無可降的時候,只有突破制度瓶頸,對固定成本中的一部分進行分拆,如實行會計集中核算體系,對市級銷售分公司的存量資金、人力資源成本等進行科學整合,可以起到降本增效的作用。
3、完善內控體系,防止職務違法風險的需要
目前一些地方政府職能部門及事業單位采用會計集中核算,下級單位只設報賬員,其最大的目的就是防止在職能部門或事業單位的會計人員成為領導的“賢內助”,避免“挪用專款、節流事業收入、私設小金庫”等職務犯罪。
其實,在追求利潤最大化的企業里,更加需要采用會計集中核算制度。在會計分級核算模式下,企業集團往往也設置了大量的內控制度和流程,如經濟業務簽名權的授權制度,經常被提倡的“一支筆”管理,嚴防“費用串項列支”,嚴控“拆東墻補西墻”等。實踐證明:事后問責的內控體系大量浪費管理成本,效果并不明顯;在企業管理中“亡羊補牢”,其實為時已晚。采用會計集中核算制度,不僅完善了事中控制的內控體系,防止經營效益流失,而且將大量節約企業管理成本。
4、提高會計信息質量的客觀需要
會計人員作為專業人員為企業的經濟業務提供服務并實施監督,職責的雙重性,給會計人員的角色選擇造成困惑,一部分會計人員選擇了完全經濟人角色,一部分會計人員選擇了完全道德人角色,還有一部分會計人員則左右搖擺,成為了復合人。會計人員的角色選擇,將直接反映在他所從事的工作中,再間接地影響會計信息質量。
實行會計集中核算,將加強會計人員專業水平和從業能力,職業道德的履行得到了保障,社會道德、個人道德的精神追求得以滿足,促使其完成“道德人”的角色,從而使會計信息更加真實可靠。
(二)設計該體系的可行性分析
1、新會計制度的頒布實行,為實行集團化會計集中核算體系提供了制度依據
目前中國的經濟體制是社會主義市場經濟制度,新會計準則充分體現了這一主題,與國際會計準則進一步靠攏,部分準則更是超越國際準則,更加符合市場經濟的客觀要求。如:新會計準則要求對交易性金融資產等部分經濟業務采用公允價值進行初始確認和后續計量,以及要求對資產進行減值測試和計提減速值準備等,這些經濟業務要求會計人員運用職業判斷;但低層會計人員因為水平或制度規定的限制,不能準確地完成這一工作,而這一工作對于企業來說又是需要的。
會計集中核算就是以新會計制度為依據,將有經驗的高級會計師或會計師集中到會計核算處或核算中心,運用他們的的專業水平來完成高層次的會計工作。
2、ERP管理系統的使用,為實行集團化會計集中核算體系提供了技術保障
從“結繩記事”開始,隨著社會經濟和科學技術的發展,會計的手段和職能已經發展成為以電子科學技術為支撐的一整套結合即時經濟業務的信息技術系統。其中具有代表性的德國SAP公司的ERP管理系統逐步被我國大中型企業接受和運用。ERP管理系統對我國傳統會計職業無異于一場革命,它弱化了會計的專業性,但同時強化了會計反映經濟業務的及時性和準確性,并通過系統自動完成了崗位牽制和內部控制功能,為企業財務管理制度的創新和會計集中核算體系的運行提供了條件和保障。
3、市級銷售分公司財務會計實行專業性條線化管理,為實行集團化會計集中核算體系提供了實務基礎
現行分級設置的財務管理體制雖然沒有從形式上將財務與會計分開設立,但市級銷售分公司基本上都在財務部內分專業版塊設置了資金組、資產組、賬表組和稽核組,對財務會計業務實行專業性條線化管理,從崗位設置和職責劃分上進行了區分。各專業組的工作內容相對獨立,其中賬表組的工作主要負責市級銷售分公司的會計核算、報表編制提供等,這為會計集中核算的整合提供了實務基礎。
二、集團化會計集中核算標準體系的組織機構與崗位職責設計
設計集團化會計集中核算標準體系的核心是:會計核算組織機構與崗位職責的設計。
(一)組織機構設計
1、組織機構設計的原則
本文對會計集中核算標準體系的設計所遵從的原則包括:系統性原則、控制性原則、效率性原則和適用性原則。
系統性原則,是指在符合國家頒布的會計法律法規的前提下,會計集中核算體系的組織機構設計,既要從企業整體的制度設計上宏觀把握,使組織機構的設計與各項制度構成企業管理制度的有機整體,又要結合目前會計核算的硬件和軟件等相關支持條件,使組織機構的設計能保證會計信息真實、完整。
控制性原則,是將內部控制的方法、措施和程序設計在會計核算和會計業務處理的程序中,利用組織機構的崗位設置,做到不相容崗位相互牽制。
效率性原則,是以盡可能少的成本產出盡可能多的有價值的會計信息,實現成本效益的最優組合,提高會計信息質量和工作效率。
適用性原則,是根據省級銷售分公司會計集中核算業務的需要,切合實際,有針對性地設計組織機構,以保證該組織機構有效地完成會計核算任務。
2、組織機構的標準模型
省級銷售分公司的包括會計核算體系在內的所有管理體系必須在總部管理體系的權限規定下進行細化。本文分析研究的集團化會計集中核算標準體系是一套呈上啟下的會計核算運行機制,其組織核心設置于會計核算處,而執行機構為會計核算中心。為了直觀地表現組織機構的架構,下面通過圖示進行描述:
圖1集團化會計集中核算標準體系組織機構模型圖
3、組織機構中上級與下級之間及相關部門之間的關系
第一層級的關系:總會計師或財務總監對省級銷售分公司總經理負責,根據總經理提出的管理要求,安排開展財務會計工作。
第二層級的關系:會計核算處、財務資金資產處和審計處對總會計師或財務總監負責,根據領導要求組織實施企業的財務會計及內控審計工作。
第三層級的關系:會計核算中心主管對會計核算處處長負責,落實執行企業會計核算制度,開展具體會計核算業務。
第四層級的關系:會計核算中心各崗位人員對會計核算中心主管負責,根據崗位職責完成本崗位的各項會計核算及會計監督工作。
會計核算處、財務資金資產處和審計處三者之間的的關系:自成體系、相互牽制、相互監督,并形成有機統一的整體;最終共同完成企業的財務會計及內控管理工作。
五個會計核算中心的劃分:按照地域相近,兼顧工作同質性及工作量大小等相關條件分設。如本部核算中心包括公司本部和廣州分公司的會計核算,粵中或珠三角核算中心包括深圳、珠海、東莞、中山和惠州分公司的會計核算等等。會計核算上移核算中心可以通過對有條件的單位進行上移試點,在實踐中發現問題即解決問題,以便在制度改革中取得主動。在條件成熟的省級分公司,也可將核算中心進一步合并,設置一到兩個核算中心。
(二)崗位職責設計
崗位設置原則主要有:崗位設置完整、崗位職責清晰、按會計科目性質設崗和不因人設崗。
崗位設置可以是“一人一崗、一人多崗、一崗多人”,如工資核算、稅務核算可以設置成一人一崗,核算中心主管與稽核設置成一人多崗,往來科目核算設置成一崗多人。
崗位職責按崗位的業務性質進行劃分和歸納,對不相容的崗位職責明確規定其崗位牽制的內容。
1、總會計師或財務總監崗位職責和要求
1領導省級分公司財務與會計工作,對財務與會計機構設置、人員的配備和任用、專業職務的聘任等事項提出方案和建議
2審核、批準省級分公司的會計制度和組織制度的實施,審核和批準會計部門編制的各種報表
3組織經濟核算、編制財務計劃、省級銷售企業預算,協調各項經營業務
4審查省級分公司的購、調、銷、存等經營業務和投資方案,審大開支項目
5審批省級分公司財務收支,組織進行成本費用項目的預測、計劃、控制、核算、分析和考核
6參與制定改造項目、商品定價、工資獎金等方案,參與擬定企業重大經營決策
7組織和監督省級分公司貫徹執行國家的各項財經法令、法規、制度,保護企業財產的安全和完整
8負責組織會計人員學習,并定期對會計人員進行考核
9其他與財務、會計有關的管理工作
要求:總會計師或財務總監崗位應由具有5年以上財務與會計管理工作經驗的高級會計師擔任
2、會計核算處處長崗位職責和要求
1負責省級分公司會計核算管理工作,執行總會計師或財務總監確定的經濟核算計劃
2參與組織制定省級分公司的各項會計管理制度,并監督貫徹執行
3熟悉省級分公司的購、調、銷、存等經營業務各環節的情況,參與各部門的經濟活動,并為企業整體經營預測、決策提供會計信息
4參與擬定經濟合同及其他經濟文件
5負責會計人員的考核,并根據會計人員的實際情況調整其工作崗位
6負責向總會計師或財務總監報告會計工作情況,向分公司內有關會計報告使用者提供內部財務報告
7審核并提供省級及市級分公司對外報送的財務報告
8組織本部門會計人員理論和業務學習,負責會計人員的業績考核,參與研究會計人員的作用和調整
9總會計師或財務總監交辦的其他與會計核算有關的管理工作
要求:會計核算處處長崗位應由具有三年以上會計管理經驗的高級會計師或會計師擔任
3、會計核算中心主管職責和要求
三、集團化會計集中核算標準體系的配套體系和內部控制系統的設計
設計集團化會計集中核算標準體系的保障是:配套體系和內部控制系統的設計。
(一)配套體系設計
配套體系的設計非常重要,有些配套體系甚至可能成為會計集中核算體系是否能夠順利運行的關鍵因素。限于本文篇幅,只對會計集中核算體系的配套體系進行一些列舉和說明,并不深入設計配套體系的運行機制。
圖2會計集中核算標準體系配套體系圖
配套一:財務集中管理體系
會計集中核算是為財務集中管理服務的,反過來,財務集中管理的要求又對會計集中核算進行指導和監督。設計財務集中管理體系應該將資金管理、資產管理、信用管理、稅務管理、出納的相關職責與會計核算業務內容結合,達到有機統一,又相互制約,避免制度設置脫節,形成制度真空。
配套二:會計信息技術系統
會計信息技術系統是會計集中核算的保障。ERP系統的強大集成功能已經取代了大部分會計核算的基礎工作內容,沒有良好的技術系統支持,會計核算業務就會自動罷工。會計人員對信息系統的依賴性已經演變成“皮與毛”的關系,信息技術系統是“皮”,會計集中核算業務成了“毛”,“皮之不存,毛將焉附”!對會計信息技術系統的設計和維護是設計會計集中核算體系中的關鍵點。
配套三:建立遠程報賬、查賬系統
會計集中核算將使核算中心與省、市兩級銷售分公司不在同一地辦公,空間距離被拉長,使得各種經濟數據和業務報表的提供和查閱及時性和準確性難以得到保障。就像修建一座大廈,通水、通電、通路等是最基本的配套工程,建立遠程報賬、查賬系統成為了會計集中核算必要的配套設計。
配套四:財務會計人員及財務管理團隊
科學是第一生產力,其中起關鍵作用的還是人,作為具有專業知識的財務人員,企業領導者將其作為企業的重要資源加以開發、培養和運用,最終達到“為我所用”,將人力資源轉變為生產力。通過組織培訓全面提供財務人員職業道德和業務水平;通過系統考評選拔人才,疏通財務人員的有序晉升通道;通過技能比武等專業活動活躍學術氛圍,提高財務人員團隊的創造力和創新精神。
(二)內部審計與內部控制系統設計
企業內控的要求是規范行為、明確責任、防范風險,內控系統是企業管理制度自身的檢驗檢疫系統。
目前銷售企業的內控系統是按照美國“薩-班斯法案”、結合企業自身業務流程設計的,其主要牽頭執行部門設在各市級分公司的財務部。通過會計集中核算整合,這種經辦人“左手管右手”的內控執行模式已經不適合會計集中核算體系。強化內部審計在內控系統中的執行和監督作用,通過審計處的崗位設置和職責劃分,將內控的職責與會計核算中心分離,使內控系統轉變為“我的手管你的手”的執行模式,而企業領導成為“管得好與不好”的裁判。
四、在省級銷售分公司實施集團化會計集中核算標準體系的利與弊
一項管理制度的進步要經歷創新、發展和完善的階段,在最初的階段,我們應該看到它有利于企業管理目標的一面,同時也要看到它不利企業管理目標的一面。
(一)實現集團化會計集中核算將在四個方面得到加強和提高
1、有利于省級銷售分公司集中會計核算的監督權
會計集中核算使會計監督權從市級銷售分公司上移,主要體現在“會計業務決策者與執行者分離、財務審批與會計監督分離、會計憑證的存放管理與單位分離”上。通過會計業務決策者與執行者的分離,防止市級銷售分公司的單位領導指使會計人員進行虛假的會計處理;通過財務審批與會計監督分離,使財務職能與會計職能分離,形成財務審批與會計處理的相互監督;通過會計憑證的存放管理與單位分離,保證了會計業務的公開透明,形成了對舞弊行為的有效遏制。特別是會計核算業務處理過程的完全公開,讓監督權行使更加“陽光”。
2、有利于提高資金使用效率,優化收支兩條線的資金管理制度
企業集團對資金流實行收支兩條線管理,能夠將銷售收入的資金即時地回籠到企業總部,保證收入資金不被侵占和坐支,但支出的資金通過余額考核的辦法并不能完全有效地控制。市級銷售分公司常常要留有保障性資金額度,以備應急之需,有些時候這部分存量資金的余額非常大。會計核算業務的上移,將存量資金也從市級銷售分公司一并上移,只在核算中心支出賬戶內保有應急保障資金,更有效地運用了企業資金,優化了收支兩條線的資金管理制度。
3、有利于提高會計信息的質量
會計信息質量的要求是對企業財務報告中所提供的會計信息質量的基本要求,是使財務報告中所提供的會計信息對投資者、管理者等相關使用人作出決策應具備的基本特征。會計信息質量的要求主要包括可靠性、相關性、可理解性、可比性,以及實質重于形式、重要性、謹慎性和及時性等。
通過會計集中核算,對會計信息質量的可靠性、及時性要求的提高比較明顯,雖然可靠性與及時性的權衡取舍仍然存在,但是由于財務審批權與會計處理權的分離,使會計信息質量更加客觀可靠,以及采用科學的數據單據傳遞方法,使會計信息提供的及時性也得到了加強。
4、有利于加強會計人員的專業性,完善人才培養體系
由于強大的會計信息技術系統的運用,已經使基層的會計核算人員成為某種意義上的“體力勞動者”,基本上不需要運用會計專業知識就可以完成工作,不利于企業人才的培養,也不符合企業人力資源的發展理念。會計集中核算將會計人員與其服務的單位分開,從工作內容上要求會計人員更加專業地處理會計業務。同時還增強了會計人員的獨立性,使職業道德的履行得到了保障。
(二)實行集團化會計集中核算將在以下三個方面弱化會計的管理職能
1、財務會計管理第一責任人的職責弱化,導致會計核算的客觀性得不到保障
市級銷售分公司經理是市分公司財務會計管理的第一責任人,財務會計管理職能上移后,市分公司經理對財務審批權和會計處理權的監督職責弱化,甚至由對財務會計的監督轉為對核算中心的依賴,主要表現在:市分公司只設報賬員,對單位內部的資產及費用支出等管理不進行監督,遇到財務檢查時,就讓檢查人員到核算中心查賬;在固定資產的管理方面,對上級單位調撥固定資產的增減變動查不明原因,而核算中心只憑調撥文件入賬,賬實相符得不到保障。
2、財務現場監控職能的弱化,導致遠程報賬、查賬容易流于形式
會計集中核算使會計人員與各市級銷售分公司的實際業務分離,一個會計人員可能要同時負責多個單位的同類科目的賬務,很難詳細了解每一筆經濟業務的細節。比如市級公司在發生經濟業務時,不可能及時地通知會計人員買了什么,花了多少錢,甚至是否真正產生這項經濟業務,會計人員都有可能不知道,會計人員只能在市級分公司報賬時進行監控,辨別經濟業務的真實性和合理性。所以,集中核算后,會計人員能夠保證“賬證、賬賬、賬表”相符,但保證不了“賬實”相符,這就導致遠程報賬、查賬不可信而流于形式,影響到會計集中核算體系的“停電、停水”。
3、預算編制及執行分析職能的弱化,導致突發性問題得不到及時解決
會計集中核算使單位的預算編制及執行分析職能上移到核算中心,由于核算中心與市級銷售分公司經濟業務的職責分離,核算中心能夠按照降本減費的目標嚴格執行預算,沒有預算指標和超預算指標的支付申請予以拒付,有時出于本身職責或對經營單位的情況不了解,對一些突發的事件、客觀的問題不能及時予以解決或彌補,出現“沒事拖出事”的情況。
因為會計集中核算會有以上弊端的產生,前文提及的四項配套體系的設置和完善顯得尤為重要。
五、集團化會計集中核算標準體系與會計核算業務外包的比較與借鑒 (下轉第72 頁)
(上接第16 頁)
1、什么是會計核算業務外包
會計核算業務外包是指公司將會計核算業務委托給會計師事務所或記賬公司等專業的會計公司,并支付相應勞務服務費用的委托業務;簡單地講就是“我的賬,你替我記;我的報表,你替我編;我付費”。現在有一些經營業務在美國的公司,下班時將當天發生的業務清單通過電子郵件發送到機構在中國的會計業務公司,由公司進行核算記賬,在美國的業務人員第二天一上班,就能及時地看到前一天的相關報表。這種跨時區的核算是目前比較典型的案例,他們巧妙地利用時間差,非常明顯地提高了工作效率。
2、會計核算業務外包的歷史沿革
會計核算業務外包業務發源于西方市場經濟體制,最初實行的是會計外部審計,注冊會計師事務所的持證會計師充當的是“經濟警察”的角色。經過會計師事務所的業務發展要求,和上市公司的客觀需要,出現了管理咨詢和稅務服務等外包業務,到本世紀初,國際上的五大會計師事務所的咨詢業務收入已經遠遠超過了外部審計業務。發展到今天,上市公司為了輕裝上陣,將會計核算業務作為“服務包”外包給會計師事務所等機構,與會計核算業務同時成為業務外包的還有人力資源外包等。
3、會計核算業務外包與集團化會計集中核算體系的比較
首先,兩者有異曲同功之處,兩者通過不同的途徑,都解決了企業會計核算的問題;只是各自的側重點不同,會計核算業務外包側重效率,而集團化會計集中核算側重內部監督。
其次,外部會計人員能夠更加獨立地執行企業會計核算的規定和要求,保證會計處理更客觀地反映經濟業務;但銜接不當,也容易走向反面,導致會計核算與實際經濟業務脫節,產生偏差。
“他山之石,可以攻玉”,如何借鑒會計核算業務外包模式完善集團化會計集中核算標準體系,在以后的會計工作中,仍值得我們長遠的研究和探索。
綜上所述,企業集團在管理制度創新和變革中,都應以企業價值增值為目標,不做魯莽之事,不打無準備之仗,只有讓更科學的制度取代過時、低效的制度,才能使企業從優秀走向卓越。
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分公司的會計核算范文第3篇
山西蘭花科技創業股份有限公司（以下簡稱蘭花科創）是山西省的重點優勢企業，也是晉城市惟一的上市公司。蘭花科創自1998年12月17日在上海證券交易所成功上市以來，經過幾年的發展，已成為集煤炭、化肥、精細化工、生物制藥等產業于一體的大型現代化企業。目前，蘭花科創下屬有四個煤礦分公司、二個化肥分公司，九個控股子公司。原煤生產能力540萬噸，尿素生產能力86萬噸，精細化工6萬噸。資產總額28億元，凈資產16億元，年實現銷售收入18億元，2005年實現利潤6.26億元，實現利稅8億元。從2000年開始，連續五年實現年平均利潤增長80%以上。蘭花科創一直秉承“創新贏得明天”的經營理念，在企業改革方面勇于實踐，大膽創新。在財務管理與會計核算方面，通過一系列的變革，建立了較為完善的財務管理模式，為公司的快速發展做出了貢獻。
一、理順財務管理體制，規范會計核算制度，發揮財務管理在企業經營管理中的作用
蘭花科創是以原晉城市市屬四礦兩廠和縣屬兩礦為基礎合并組建的。成立之初，各自獨立核算，會計制度不同，核算內容迥異，形象地說，公司象是捆在一個麻袋里的一群土豆，互不關聯，各不負責。八個分公司有八個法人代表，公司董事長只有責任，沒有權利，集團化的管理和控制無從談起。為建立一個現代化的企業，公司首先在財務管理體制方面進行了改革。根據公司實際，按照“運銷集中、人財集中、決策集權、統一核算、分級管理、分級考核”的運作機制，建立了統一銷售、統一核算、統一納稅、統一銀行賬戶、統一資金調控、統一借貸、統一投資、統一擔保、抵押的“八統一”財務集中管理模式。以《會計法》作為規范會計核算的根本，樹立“依法治企，從嚴理財，合法經營”的會計管理思想，在晉城市率先實施了《企業會計制度》，嚴格按照上市公司會計制度進行核算，統一會計政策，規范會計核算標準，準確披露會計信息，維護投資者和債權人的合法權益，成為晉城市推行現代企業會計核算制度的排頭兵。規范的會計核算，為公司上市后兩次成功募資5.8億元奠定了基礎。通過財務管理體制改革，真正建立了“企業管理以財務管理為核心”的經營模式。
二、建立“以現金管理為核心，以成本返還為特色”的資金管理模式
資金是企業生產經營的血液，只有緊緊把握資金這個關鍵的生產要素，才能保證企業財務管理真正落實到位。按照“分公司為成本中心，總公司為利潤中心和投資中心”的管理體制和“八統一”的要求，公司統一產品銷售和結算，產品銷售的現金收入全部進入公司賬戶，由公司統一調控資金。折舊、安全費用等專項資金和利潤全部留于公司，只將成本資金返還分公司。分公司只能在銀行設立兩個賬戶，一個是流動資金賬戶，一個是專項資金賬戶。流動資金的撥付，由公司根據各單位的實際銷售數量和年初確定的計劃綜合成本，返還成本，按月撥入流動資金賬戶，分公司只有完成產銷量計劃，成本控制在計劃范圍之內，流動資金才有保證。分公司的折舊資金和安全費用資金全部留于公司，每年僅此部分資金就達2億元。根據公司總體發展規劃和各單位的具體生產經營情況，按照先生產后生活，先地下后地面，先生存后發展的原則統一投資，按計劃使用，并實施全過程監控，單位金額10萬元以上的資金，各單位報計劃后，由公司直接支付。這樣，通過資金的集中管理，一方面，為公司的發展籌集了大量的資金，公司總部的貨幣資金存量月均保持在3個億左右，極大地提高了公司對生產經營的調控能力，保證公司經營戰略目標的順利實施；另一方面，資金的統籌，使公司在對外融資上，居于主動地位，利率優惠。由于資金統一調度，在生產規模不斷擴大的情況下，沒有新增流動資金借款，降低了資金成本，每年可減少財務費用500萬元。
三、推行全面預算管理，提升企業管理水平
凡事“預則立、不預則廢”。為了提高管理水平，公司推行了全面預算管理。在每個年度結束前，各分公司根據本年度經營狀況確定下年度生產目標，確定生產成本和各項費用。公司總部根據各分公司預算考慮各項可預見的因素，對分公司預算進行調整，從而確定各分公司預算。分公司每月五日前對本單位當月發生的費用和需支付的款項進行預算，公司總部根據預算進行支付。公司總部每月7日前對本月需支付的款項進行預算，并經公司領導審核確定后按計劃支付。對出現的不可預見情況，由于在做預算時未加考慮，則進行例外管理，必須經分管領導、總經理、董事長認可后方可確認，在下個月預算中調整。通過預算管理，加強了無計劃支出的審批程序，使各項
支出都有據可依，大大降低了成本費用。
四、實行會計科長委派制，會計人員按規定崗位配置，加強會計工作監督
會計監督是《會計法》賦予會計工作的重要職能。蘭花科創下屬單位眾多，行業不同，地理位置分散，需要從制度建設上保證會計監督的實施。從2000年起，公司各單位實行會計科長委派制，按照“集中管理，統一委派”的辦法，由公司按規定程序任命會計科長，代表公司派駐各單位行使會計管理職能。為保證實行會計科長委派制度取得實效，公司制定了《會計科長委派制度》和《會計科長考核制度》等制度，明確了委派會計科長的職責、權限及與被委派單位的關系；在充分支持被委派單位依法理財、自主管理的前提下，發揮委派會計人員的監督作用，充分保障會計科長行使監督權的獨立性；建立健全選拔聘用、重大事項報告、業務考核、輪崗、獎懲等制度，對委派會計科長的人事檔案、職務晉升、工作調動、職稱評定、工資獎勵等由總公司集中管理。并且各單位按規模大小對會計人員進行定崗定員，由總公司統一配置人員，防止企業自行增加人員，提高了會計人員的整體素質。通過會計科長委派制，加強了會計監督，在保證會計信息的真實可靠、公司資產的安全完整、實現公司的經營目標等方面收到良好的效果。
五、實施會計從業資格和后續教育制度，提高會計人員素質
為提高會計人員素質，蘭花科創實施了嚴格的會計從業人員資格準入制度：未取得會計證資格的，不得上崗；會計證年檢不合格的，不得上崗；不參加會計后續教育的，不得上崗；非財經專業的大中專畢業生不得在會計部門工作；未取得會計電算化初級證書的，不得上崗。對不符合條件的從業人員，限期調離會計部門。擔任單位會計機構負責人（會計主管人員）的，除取得會計從業資格證書外，還要求具備會計師以上專業技術職務資格和從事會計管理工作5年以上的經歷。從制度上限制了不具備必要條件的人員進入會計職業領域，從源頭上限制了任用會計人員的隨意性。同時，為適應公司日益復雜的經濟業務事項要求，采取“走出去，請進來”的方式，對會計人員每年不少于兩次定期的專項業務培訓。嚴格的從業資格準入和針對性的教育培訓制度，顯著提高了會計人員職業素質，滿足了上市公司會計核算的要求，培養了一支合格的會計隊伍。并且鼓勵會計人員進行更高一級的學歷學習和職稱晉升，對按國家規定拿到畢業證書和會計職稱證書的，所有費用由公司負擔，大大提高了會計人員的素質。
六、積極推行會計電算化，提升財務管理效率，實現會計核算信息化
分公司的會計核算范文第4篇
關鍵詞：鐵路非運輸企業 總分公司管理 財務模式
隨著2005年鐵路分局的撤消，鐵路系統開始了大范圍地機構改革和生產力布局調整。作為多元化經營的重要組成部分，非運輸企業也在鐵路局范圍內進行了重組整合。按照“整合區域優勢資源，打造多經骨干企業”的總體發展戰略，對地區集團公司進行改革，形成了“總分公司為主，母子公司為輔”的公司管理架構。由于公司管轄范圍廣，點多線長，基本都跨省、市經營，在總分公司的管理架構下，如何開展財務管理工作，使總、分公司各司其職，充分發揮整體合力，實現一加一大于二的目標，是集團公司面臨的重要課題。
經過對業務構成、經營特點、行業規律等多方面的認真分析和深入研究，筆者認為集團公司應該確立以宏觀控制、授權管理為主的兩級財務管理模式，在內部財務工作中，進一步明確崗位職責，使總分公司財務人員在協調管理、業務指導、監督檢查等方面建立專業對接，同時不斷強化分公司作為模擬法人的獨立核算、自負盈虧的運營實體的管理責任，建立總分公司相對獨立、全面監管、協調統一的財務管理格局。
一、總分公司兩級財務管理職責界定
（一）集團公司財務管理職責
根據國家政策、法規和鐵路局相關要求，制定公司范圍內統一的經營管理和財務管理制度，并組織所屬單位實施。按照“統一領導、分級管理”的原則，實現規范管理。
強化集權，適度分權。通過集合人財物、管理等生產要素，進行統一配置，從而降低成本、高效管理。恰當的集權與分權，既能發揮集團公司的財務調控職能，激發分公司的積極性與創造性，又能有效控制分公司的經營風險和財務風險。具體授權管理如下：
（1）資產管理授權。公司所有經營用資產的管理權歸屬集團公司資產部門，分公司有使用和維護的權利義務，在資產的購置、報廢、處置等方面，分公司必須報請集團公司審批同意后，按規定程序辦理。
（2）資金支出授權。在鐵路局大額資金支出規定的基礎上，分公司可以擁有授權經營范圍內的資金支出權，其他用途或授權范圍外的資金支付，必須報請集團公司審批后，按規定程序辦理。
（3）集團公司的財務管理定位由會計核算型向管理控制型轉變。財務管理工作必須要適應公司總體經營管理需要，因此，財務管理工作重點是加強公司經營過程中的管理控制，參與公司管理過程和決策。
（二）分公司財務管理職責
分公司在集團公司搭建的財務管理體系框架內，按照獨立核算、自負盈虧的原則，在規定的授權范圍內開展業務核算和財務管理。
二、集團公司加強財務管理的基本思路和方法
（一）突出工作重點，強化專業管理
按照建立專業管理體系，規范經營管理秩序的總體原則，集團公司計劃財務部在建立兩級財務管理模式的過程中，應以資金管理、預算管理和會計核算控制為重點，不斷加強財務專業管理建設。
1、加強資金監管，降低經營風險，提高資金使用效率
對經營過程中的資金流和票據流實施有效控制，確保經營安全，是財務管理的重中之重。針對公司管轄范圍大、經營實體多、資金監管任務艱巨的實際情況，為實現經營安全和提高資金使用效率的目標，集團公司應在三個方面采取管理措施：
一是規范并加大資金和票據管理制度的執行力度，統一下發公司票據領用登記簿，對分公司應收票據的動態變化情況進行監控，及時掌握處置情況；建立分公司日常自查自糾，公司動態監控，季度全面檢查的工作制度。
二是針對貿易業務發展迅速，大額資金流動頻繁的經營實際，集團公司要及時制定《大額資金管理辦法》，明確并嚴格執行動用大額資金必須經過領導班子集體討論程序，授權分公司大額資金聯簽的額度，超過權限必須經過集團公司審批的管理規定，對于貿易項目及資產開發投資項目的資金使用，詳細設計總分公司之間從項目開發論證、合同資信與履約能力審查、資金撥付使用審查等方面的職責權限與一系列操作流程。通過制度和流程的控制，集團公司能及時掌握分公司的業務信息和資金動向，并給予必要的業務指導和監督，控制經營過程中的風險，確保資金流動始終處于良性循環狀態。
三是針對公司業務發展和資金使用不平衡的情況，集團公司可以集中管理和統一調配可用資金。通過資金集中調配，一方面提高閑置資金的使用效率，另一方面調動分公司開發經營業務的積極性，取得較好地經濟效益和管理效益。
2、推行財務預算管理，提高經濟運行質量
為規范經營行為，合理配置經營資源，促進經營決策的科學化和制度化，推行全面預算管理，形成自下而上、自上而下、上下結合的預算編制程序以及嚴格控制、分析調整的預算執行程序。
集團公司根據任務指標，結合整體經營形勢預測，確定總體預算，量化分解到分公司。在預算編制質量上，力求把影響收支的因素都考慮到，努力提高預算的準確性。在預算執行質量上，要求分公司把預算分解落實到相關的經營實體和相關部門，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成一級保一級的預算控制機制；在季度財務決算報告上報后，針對預算的執行情況，進行書面分析，并提出下一步對策措施，確保按進度完成年度預算控制目標。
通過推行預算管理，公司上下增強成本控制意識，強化了成本的剛性約束，提高經濟運行質量。
3、充分利用會計核算系統，實行財務數據集中管理
為及時、準確地了解和掌握分公司的日常財務經營情況，提高分公司會計基礎工作水平和工作效率，將鐵道部推廣的5.0會計核算系統，通過網絡和信息技術，把分公司的賬務和報表系統的數據全部集中到集團公司的財務服務器中，建立財務數據集中管理系統，形成財務網絡。
通過財務數據集中管理系統，實時傳輸財務數據，集團公司能及時掌握分公司的資金流向，各項成本開支一目了然，能及時發現和糾正會計核算上的問題，實現會計核算的統一，還可以實時監控分公司財務信息，提高管理效率。
（二）優化運作機制，提高管理績效
在加強制度建設，強化專業管理的同時，集團公司還要重視以工作機制為核心的運營管理體系建設，不斷提高分公司對管理制度和管理意圖的貫徹執行能力。
1、建立業務培訓機制，提高隊伍整體素質
建設一支高素質的會計人員隊伍，是做好會計工作的前提，應注重二種形式的業務培訓：一是樹立典型，發揮榜樣的示范作用，選擇財務工作業績突出的會計人員，定期開展教學活動，以點帶面，逐步提高會計人員業務能力；二是定期開展專業培訓，制定業務培訓計劃，請專業培訓機構就企業經營過程中的熱點、難點和盲點問題進行理論與實務培訓，如企業資產重組過程中的會計處理問題、財務規范管理問題以及稅收政策和籌劃等等。
2、加強內部審計工作，發揮內審的監督作用
審計在公司治理結構中起著不可替代的作用，除了會計師事務所對年度報表的外部審計外，為確保公司經營政策和管理制度的嚴格執行，監督分公司經營規范化和保證財務數據真實、可靠，集團公司必須開展內部審計。集團公司可以設置審計監察部門也可以賦予計財部內部審計的職責，內部審計的內容和范圍主要包括對分公司經營過程和結果的經營業績審計，對分公司預算編制及執行情況的審計和對分公司會計核算合理性及會計報表真實性的審計。
內部審計的年度結果經集團公司研究通過，將作為考核和兌現分公司領導經營績效的重要依據。通過內審制度的實行，分公司在規范管理和規范核算方面會有明顯改善。
3、建立專業考評機制，明確財務工作標準
為統一和規范分公司在財務核算方法、會計科目運用、會計檔案管理等方面的工作，同時為分公司財務人員提供一整套層次清晰、內容明確、標準統一的管理標準和工作標準，集團公司計財部可以依據財務管理法律法規和上級有關規定，在財務制度執行、會計核算規定、資金管理、票證管理、資產管理、會計報告等方面制訂分公司財務專業考評標準，以財務工作考評辦法的形式要求分公司貫徹執行，也可以將財務專業考評納入分公司綜合考評，考評結果與分公司領導的經營績效掛鉤，進一步促進分公司財務管理水平的提高。
4、建立定期溝通機制，規范財務運營秩序
為全面了解和掌握分公司階段性財務管理運營狀況，加強業務指導和專業管理，更好地貫徹落實公司財務管理工作要求，集團公司應建立季度財務專業工作例會制度。通過例會制度的實施，有效解決三個方面的主要問題：一是對分公司季度財務工作進行全面分析，有利于發現和解決實際問題；二是對公司財務重點工作進行布置，有利于分公司接受和貫徹公司的管理意圖和工作思路；三是開展業務交流和經驗座談，有利于財務人員增進理解、相互借鑒和持續改進。
三、結束語
綜上所述，在總分公司形式的管理架構下，集團公司的財務管理要充分發揮決策控制和統籌平衡的作用，通過實行兩級財務核算和管理的模式，總、分公司職責明確，各司其職，有利于公司提高管理效率，減少管理成本，使公司朝著更好、更快的方向發展。
參考文獻：
分公司的會計核算范文第5篇
一、聯通財務集中管理模式和分析
（一）資金集中管理平臺
1、通過差額收支進行管理
即集團公司通過資金管理體系核定分公司的年度收入、成本、費用、利潤及工程建設投資規模，近而從全局掌控各級分公司財務狀況并提出改進意見，并對各級分公司的盈利狀況進行考核，各級分公司將剩余盈利上繳集團公司。各級分公司作為準利潤中心和準資金運營中心能夠進行獨立核算，從而完成資金管理體系中要求的目標，子利潤中心還能夠進行對標分析，各級子利潤中心按照集團公司要求上繳各項資金，完成資金的集中歸集。
2、通過收支兩條線進行管理
首先集團分公司對投資、融資、分配進行權限的劃分，各省級分公司將各省統籌的資金進行集中上劃，各地市分公司資金賬戶自動上劃的各省公司資金賬戶，從而實現資金自動歸集。各省分公司按照集團的要求設立收入賬戶和支出賬戶，并報集團公司進行備案，所有收入賬戶和資金賬戶都納入資金集中管理平臺進行管理，全部資金收入通過自動歸集方式上劃到聯通集團公司，再由集團公司按照暫收比進行資金的分配，并且按照預算撥付生產所需的各項費用資金。經營利潤按照網格體系進行分配。
3、實行報賬平臺集中管理
中國聯通通過報賬平臺對所有報賬業務進行集中管理即取消了縣公司的財務核算職能，縣分公司的報賬全部集中在市分公司進行，市公司通過盈利責任體系核定縣公司各項成本費用，縣公司根據預算進行報賬；收入的核算和管理全部集中到市分公司。
（二）中國聯通會計集中核算管理
中國聯通實施的會計集中核算管理工作有利于提高會計核算的工作效率和財務管理能力，但是在實施會計集中核算的過程中采取的方法相對單一，從而制約了企業的健康和可持續發展，如何加強中國聯通會計集中核算管理主要體現在以下幾方面：
1、強化人員素質管理
如何配置會計核算的工作人員是有效實施會計集中核算的核心，只有配置了高素質的管理人員，才能將會計政策和核算制度落實到位，從而為企業提供更優質和高效的服務。
2、建立健全內控制
建立健全內控管理制度是企業健康成長的關鍵，有效的內控管理制度能有效的保護不出現“收入一個漏斗，支出一個口子”，同時財務管理人員能夠在有效內控管理制度的保護下行使會計監督職能，對不合理的支出和報賬進行有效的控制。
3、健全保密制度，加強內部管理
企業內部要對erp帳套的權限角色進行劃分，根據業務類別設立不同角色（關鍵用戶、子模塊操作用戶、系統維護人員），對不同數據源加強保密工作，并且要強化內部的監控工作，對各流程管理進行細化。
（三）中國聯通全面預算管理
中國聯通將盈利責任體系作為全面預算管理的核心內容，這樣有利于提高企業管理效率、節約成本、有效利用資源，通過效能監察，使預算管理人員深入到相關責任部門和單位，將年度預算層層落實分解，通過不斷的拓寬培訓的通道，使運營成本全部下沉到業務網格，從而有效防止了責任劃分不清和互相推諉扯皮的現象的發生，形成了有效的管理手段。
中國聯通作為國有大型企業，在民營資本進入電信領域的大背景下，通過不斷強化管理手段有效的降低了企業的經營風險和管理風險，從而保證了各項生產活動的有序、有效運行。
二、推進財務集中管理工作的建議
（一）將會計所有業務集中進行處理，分離前臺專業化營銷與后臺運營支撐
隨著電信業務的發展，國際主流電信運營商將后臺運營支撐業務有效分離出來已經證明了分離前臺專業化營銷與后臺運營支撐是提高運營商工作效率的有效方式，以此來提高使用效率和規模經濟，新的模式適應了運營商經營范圍的擴大和業務體系的豐富，實現了電信會計業務的專業化和標準化，在新的模式下將原來由前臺處理的操作性業務交予后臺支撐部門進行處理，做到了前臺專業化營銷與后臺運營支撐的交匯融合，前臺專業化營銷要以客戶的滿意度為中心，提高客戶感知度和滿意度，后臺運營支撐給予前臺專業化營銷充分的支持，從而滿足客戶的需求。
