工程管理戰略職能定位

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工程管理戰略職能定位范文第1篇

【關鍵詞】房地產；工程管理；全程策劃

前言

房地產工程管理全程策劃是以市場調研、科學定位為基礎的一項策劃活動。房地產企業根據項目的具體開發經營目標，以特有的主題概念為中心，綜合運用各種策劃、管理手段，按照一定的程序對房地產項目進行創造性的規劃及管理，制定出具體可實施的方案，同時根據策劃目標和市場需求的改變對方案及時調整，最后以具有可操作性的房地產工程管理全程策劃文本作為結果。如何在新時期有效的進行房地產工程管理全程策劃，是房地產企業、策劃公司、設計單位急需探討的問題。本文就房地產工程管理全程策劃進行相關探討。

1、房地產工程管理全程策劃的作用

（1）房地產工程管理全程策劃能夠防止并糾正項目運作出現的偏差。房地產工程管理全程策劃活動一般在項目開始實施之前進行，其策劃成果要求建立在充分的市場調研和科學的市場定位的基礎上，在此基礎上形成的策劃成果對項目開發具有指導性和預見性，能夠防止項目決策出現失誤。當項目開始實施以后，房地產工程管理全程策劃作為房地產項目的參謀和顧問，通過跟蹤項目的實施過程，能夠及時糾正項目運營過程中出現的偏差，使項目實施回到正確的軌道上來。

（2）房地產工程管理全程策劃能夠修正房地產企業的定式思維。房地產企業習慣于從企業和項目的現實出發，按部就班地進行項目的規劃設計和管理控制。但是房地產工程管理全程策劃活動由于遵循客觀事實，打破房地產企業的思維定式，為項目開發、企業決策提供與時俱進的思維方式。因此，成功的房地產工程管理全程策劃是房地產企業、策劃公司、設計單位之間多向互動得出的共同思維成果。

（3）房地產工程管理全程策劃能夠有效地整合房地產項目各種資源。房地產開發經營需要調動各種社會資源，由于房地產工程管理全程策劃貫穿于房地產開發的全過程，因此成為房地產企業、策劃公司、設計單位、施工單位、營銷單位，以及物業管理單位之間的橋梁和紐帶，這種紐帶作用賦予房地產工程管理全程策劃整合項目各種資源的職能。

2、新時期房地產工程管理全程策劃方法

2.1 創新是關鍵

房地產工程管理全程策劃創新手段就是要求策劃時不墨守成規，要勇于和善于標新立異、獨辟蹊徑，講求策劃方案的獨特性和原創性。創新是房地產工程管理全程策劃關鍵因素之一，尤其是在信息化、產品同質化的今天，為了不使房地產項目淹沒在鋪天蓋地的廣告中，房地產項目開發和策劃必須要有創新。房地產工程管理全程策劃的創新因素應該貫穿于市場調查、規劃設計、廣告營銷等各個環節，在競爭激烈的房地產市場上體現出項目的獨特個性。

房地產工程管理全程策劃的創新體現在以下幾個方面：①項目的主題、概念及理念創新；②產品的創新；③營銷手段與方法的創新。比如市中心房地產開發過熱的時候，可以樹立居住郊區化的理念，以優美的宜居環境和便利的交通來吸引購房者。

2.2 客觀選擇是基礎

客觀選擇是指在房地產工程管理全程策劃運作的過程中，策劃部門通過各種努力，使主觀意志自覺符合策劃對象的客觀實際，即要求房地產工程管理全程策劃方案必須實事求是、量力而行。房地產工程管理全程策劃方案不是策劃人的主觀臆想，任何一個成功的應用案例的背后都隱藏著某種客觀性與必然性。房地產工程管理全程策劃獲得成功的關鍵是準確的市場定位，而客觀的、科學的市場調查和市場分析是項目準確定位的基礎。客觀選擇也是房地產工程管理全程策劃重要因素。

客觀選擇環節必須注意以下幾點：①必須重視客觀市場的調研、分析與預測，提高策劃方案的準確性和預見性；②策劃主題概念要有好的產品品質，避免炒作之嫌；③策劃觀念、理念既符合實際又應適度超前。房地產工程管理全程策劃理念太超前了不會被市場接受，太保守又要被市場淘汰，因此要把握尺度，恰到好處。

如上世紀末，以“小型辦公，居家辦公，亦住亦商”為內涵的SOHO住宅概念開始出現并獲得巨大成功，主要就是由于 SOHO概念提倡的靈活多功能的空間布局剛好滿足了當時網絡信息技術快速普及后人們渴望彈性辦公、居家辦公的潛在市場需求。

2.3 合理定位原則

定位原則就是要求根據房地產企業和房地產項目的自身特點，確定企業經營和項目開發的具體目標和方向。房地產市場很大，但房地產企業和項目的人力、物力和財力均有限，企業和項目必須準確定位，集中優勢資源才能在激烈的競爭中脫穎而出。房地產工程管理全程策劃的定位原則具有層次性，上一層次的定位決定下一層次的定位，下一層次的定位體現上一層次的定位。定位原則一般可分為3個層次：①房地產企業的經營定位，包括企業的戰略、品牌、文化等；②房地產項目的總體定位，包括項目的主題定位、市場定位、目標客戶等；③房地產工程管理全程策劃手段的定位。例如，對于小規模的樓盤，由于其目標客戶群比較單一，進行大面積、全方位、高強度的廣告推廣可能并不是很合適，一方面是由于小樓盤無法承受太高的營銷成本，另一方面讓多數大眾接受項目信息也是不必要的，只要能夠將該項目信息傳達到潛在消費群體就可以了，正如某些高端樓盤選擇淡季入市卻能取得較好的效果。又如，現房銷售是一種比較有效的營銷手段，但是對于那些管理不規范、工程質量粗糙的項目而言，現房銷售反而有可能成為不利因素。

著名房地產企業萬科集團曾經1995年在武漢開工建設的商業地產項目——武漢萬科廣場由于定位失誤，導致該項目停工近十年并最終以“炸樓”結束，2004年開始改為建設宜居型住宅項目——“香港路8號”，前后損失逾億元。

2.4 可行性是目標

房地產工程管理全程策劃的可行性要求策劃方案必須達到切實可行的策劃目標和效果。房地產工程管理全程策劃方案要求具有經濟性和易操作性。貫徹房地產工程管理全程策劃的可行性需要注意以下幾方面：①策劃方案本身是否可行，是否具有可操作的條件和方法；②策劃方案在經濟上是否可行，盡可能以最小的投入實現最好的策劃目標；③策劃方案的有效性如何，即方案實施后能達到怎樣的效果。

3、結束語

新時期房地產工程管理全程策劃效果貫穿于項目建設的全過程，其控制成效直接關系到工程建設參與各方的經濟效益。其涉及面廣，所需信息量大，因此，在管理的過程中需要合理的安排各個部分之間的相互關系。在實際操作中要結合工程特點制定完善的工程管理全程策劃策略，明確重點和難點，才能不斷提高房地產工程管理的水平，達到效益最大化。

參考文獻：

[1]王鵬軍. 房地產工程管理與工程項目策劃[J]. 科技風，2008，（08）：34-35.

[2]唐軍. 房地產工程管理相關分析與探討[J]. 技術與市場，2011，（05）：164-165.

[3]馬劍. 從業主角度看房地產工程管理重點[J]. 經營管理者，2010，（21）：149.

工程管理戰略職能定位范文第2篇

關鍵詞：職業本科；中職；課程銜接；培養模式

中圖分類號：G641

文獻標志碼A 文章編號：1673-291X（2015）08-0071-02

一、中職與職業本培養銜接是大勢所趨

教育部副部長魯昕在2014年中國發展高層論壇上的指出，全國近600多所地方本科院校將逐步轉型，做現代職業教育，重點培養丁程師、高級技工、高素質勞動者等。在培養模式上，職業本科院校將淡化學科、強化專業，培養技術技能型人才。中國高等教育的人才培養結構將發生重大變化，培養技術技能型人才的高校比重將從現有的55%提高到70%-80%。目前國家已經“滲透”本科教育的職業化要求，強調職業教育體系，明確勾勒出職業教育的發展目標，而且對學術型和職業技能型本科的高等院校在辦學理念、辦學定位、辦學特色等方面提出了要求，為職業本科院校的發展戰略和辦學定位提供了充分的政策依據。

遼寧省教育事業發展“十二五”規劃中明確提出要逐步建立人才培養的立交橋，并具體提出了要開展職業本科取向的教育試點，促進職業教育與高等教育的溝通與銜接，搭建職業人才成長“立交橋”。隨著職業教育的不斷發展，該省已經把本科層次的職業教育納入到職業教育體系之中，并明確要改革辦學趨同化、辦學特色不鮮明、脫離行業企業實際的辦學現狀，突出職業取向的理念，把職業技能培養放在首位，為該省高校的辦學定位及人才培養的改革指明了方向。職業型本科院校定位準確與否，關系到學校人才培養模式，關系到職業本科院校辦學的成敗。

二、中職與職業本科培養的銜接對策

（一）培養目標的銜接

培養人才是高校首要職能，按社會需求和技術應用能力設計教學體系和培養方案，這種人才不僅應用性強，技術與技能性強，而且職業針對性強。

中職本人才培養銜接的關鍵是培養日標的銜接，培養H標銜接需要中職、高等學校共同制定合理的人A培養方案，這是實現兩個階段課程有效銜接的第一步。q1職教育與本科教育在培養目標上既有相同點，也有不同點；中職不能跟普通中職一樣，本科也不能跟普教本科一樣。此外，還應該體現層次上的差別，中職注重的是一技之長，核心是培養實用、技能、操作型的人才；而本科教育的培養日標則是高層次、應用型、管理型的高級技術技能型人才，也就是直接培養崗位需要的高級技師、工程師之類專業型的人才。以沈陽工程學院工程管理專業為例，工程管理專業人才培養在職業教育中的目標定位如下：工程管理類中職教育培養面向區域建筑領域，能施工、懂設計、會預算，適應從事施工一線需要的施工員、造價員（預算員）、質檢員、安全員、檔案員、監理員等一線工作的高素質技能型人才。而工程管理應用型本科生教育主要培養中層工程管理人才和工程技術人才，以培養工程建設領域的技術管理類人才為核心。這類人才需要熟悉工程建設領域的施工技術，較系統地掌握管理學、經濟學、土木工程技術理論和專業知識，能夠具備多方面的知識、協調管理能力和一定的戰略決策能力。

中職教育與應用型本科教育相比最大的不同在于學生的實踐技能培養，中職工程管理專業人才的實踐技能主要體現在能夠熟悉建筑企業施工流程，這類人員主要從事具體的建筑施工實務。

（二）教學計劃的銜接

專業教學計劃是高等院校教學工作的重要文件，是指導和管理學校教學工作的主要依據，是保證職業技能人才培養規格和質量的有效途徑。中職與高職本科單獨編制專業教學計劃，有利于保持人才培養的特色。正確處理中職與職業本科教育之間的銜接關系，確保專業培養目標的實現。中職本科教學計劃打破傳統的本科教育課程體系，以技術應用能力培養為主線，拓展專業知識學習，注重學生在本專業領域內的實際工作能力和操作性的專業技能的培養，著眼于學生今后能夠較快地適應其職業崗位，并具備自主創業和可持續發展的潛力。

沈陽工程學院工程管理專業制訂才培養方案時，在遼寧省內建設類院校中職人才培養調研、實訓課程合作的基礎上共同制訂的中職本人才培養方案，在制訂專業教學計劃時從人才規格（知識結構、能力結構、素質結構）、畢業生能從事的工作及就業范圍、課程設置、課程標準、教學大綱、教材、實踐教學安排等方面做好中職與職業本科教育之間的銜接工作。

（三）課程的銜接

做好中職課程與職業本科課程的有機聯系與整合，有利于學生本科階段的學習并滿足學生個性化的需求，但在實際調研中發現中職本人才培養過程中，課程銜接存在如下問題。

1.中職學校若不重視文化課的開設，會導致中職文化課程基礎薄弱；而若特別強調職業技術教育，會使得中職與本科專業課程重復。一是文化課程基礎薄弱。公共基礎課程課如數學，是工程管理專業的基礎課，它直接影響著后續課程如高等數學、線性代數等的學習，在培養模式中，存在如下問題，大多數中職學生的數學、英語等文化基礎課程比較薄弱，對職業本科公共基礎課程的學習很難適應，導致對職業本科階段專業理論課程無法深入展開，并影響學歷的繼續提升。二是專業課程重復問題。中職與職業本科課程設置及教學內容的重復過多，尤其時候專業課和專業技能課程，造成學習時間和師資上的浪費。對于形式相同的專業基礎課程，不能簡單地將其撤消。課程內容上可以有重疊，但在深度上應該有所區別。例如工程項目管理課程，中職和高等教育兩個階段都要開設，但是，課程形式不同，培養目標也不一樣，中職階段課程開設的目的主要是培養學生基本的施工流程管理和項目管理的思想，而本科階段則是為了培養學生的全過程項目管理和項目策劃的能力。

2.中職課程與職業本科課程的有機銜接。中職學校要重視專業基礎課程的開設，確保專業街接，課程設置要堅持“寬基礎、重實踐”的總體原則。“寬基礎”是強調為高等教育服務，讓學生有后勁；“重實踐”則是強調職業技術教育應區別十普通教育。該校在中職本人才培養具體實踐過程中采用模塊化的課程設置。通過調研發現，升入該校工程管理中職本的學生中，工民建占60%，工程造價占15%，因此，在制訂工程管理中職本人才培養方案時，充分考慮中職學生的在校的專業學習情況，設置工程造價和工程施工兩個方向模塊課程。在職業本科的專業基礎核心課、專業技能課、實習實訓等環節安排中，在做好與中職教學內容的銜接的同時進行了深化與提升。比如，在公共基礎課階段增加了經濟學、會計基礎、統計學、工程力學等課程等。專業技能核心課程和專業技能課模塊在中職、職業本科階段的具體課程設置及教學內容應有較大的區別，為避免教學內容的重復，應根據兩個階段培養目標的不同要求進行專業課程設置。頂崗實習是中職、職業本科階段專業技能課教學的重要內容，中高職的頂崗實習內容與側重點應有所不同，職業本科階段頂崗實習是對中職階段頂崗實習的拓展和提升，應注重實習內容的安排。

（四）教育模式的銜接

無論是中職教育還是高等職業教育，在培養模式上都應突出實踐性的職業教育特色，突出職業能力培養的課程標準、雙證書培養、就業與行業企業的密切聯系。雙師型師資隊伍建設、實習實訓基地建設等共同特點，開展多種教育模式，達到有效教學的目的。如該校工程管理專業中職本科推行“教、學、做、考”的一體化人教學模式，按照“校企合作”進行專業建設，通過課堂進工地和實訓室、實訓室進企業、模擬現場進學校、實訓基地共建、雙師共建、學訓同步等方式充分實施工學結合，實現開放性、實踐性和職業性的教學過程，將職業技能培養融入到操作性實驗一應用性實訓一頂崗實習等實踐教學環節中，實現學習與工作崗位“零距離”對接，使中職教育與高職本科教育模式有機銜接。

（五）師資隊伍的銜接

職業院校中教師具有“老師”和“師傅”雙重身份，為使中高職院校都能擁有一支合格的“雙師型”師資隊伍，應注重以引進人才、加強培訓、掛職鍛煉等方式增加“雙師型”教師的數量和比例。例如，對于沒有相關專業的實踐經驗的教師，盡可能多安排他們到生產、建設、管理第一線實習，豐富提高他們的實際知識和能力。通過企業鍛煉，教師可以了解自己所從事的專業目前在生產、技術、工藝、設備的現狀和發展趨勢，在教學中及時補充反映生產現場的新技術、新工藝；教師也可帶著教學中的一些問題，向有豐富實踐經驗的工程技術人員請教，借以提高推廣和應用新技術開發的能力。

工程管理戰略職能定位范文第3篇

關鍵詞 系統：系統論認為，整體性、關聯性，等級結構性、動態平衡性、時序性等是所有系統的共同的基本特征。這些既是系統所具有的基本思想觀點，而且也是系統方法的基本原則。

運營管理：就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務密切相關的各項管理工作的總稱。從工程管理角度來講，運營管理也可以指為對施工生產和竣工交付和物業服務的系統進行設計、施工、評估和改進。

隨著市場經濟的發展，地產開發行業進入新的發展階段，在近幾年房地產調控的大環境下，各個地產開發公司都在苦練內功，強抓管理，總結經驗，學習先進，健全管理制度和完善作業流程，從管理規范化向精細化發展，探索下一步的高效運營管理。在地產開發項目運營管理體系中，工程的系統運營管理占據重要的位置，無論從開發周期，經濟分析，投資決策均為核心基礎。因此本人依據近幾年的實際工作經歷簡單探討地產開發項目的工程系統運營管理。

一、地產開發項目的工程管理系統運營核心業務流程

（圖一）

施工準備階段和施工階段是建筑產品的實現階段，是項目工程管理的主要內容，是房地產開發不可或缺的環節。在施工企業常規理解中，工程管理僅限于合約簽訂、施工過程管理、竣工交付。但對地產開發企業來說，工程管理從產品研發階段即參與其中，工程管理還涉及投資決策、規劃設計、銷售、物業服務、后評估等階段。

工程建設項目的“三控、兩管、一協調”管理內容中，其中進度控制、質量控制、投資控制三項目標貫穿于整個運營管理流程當中，可以稱之為全面的進度、質量、投資管理控制，因此稱之為工程的系統運營管理。

二、運營管理流程與企業各職能部門主控關系

地產開發的工程管理涉及企業內部的設計研發部、營銷策劃部（銷售配合）、成本合約部、招標采購部、項目拓展部（報批報建）、財務部等多個管理部門。

在整個運營業務流程（圖一）中，每一階段互相關聯影響，且在地產開發管理體系組織架構中又分別由不同的職能部門主控。具體流程中相關內容與各職能部門主控業務關系如下：

在流程體系中施工管理的重點是施工現場管理，與設計管理、成本管理和招投標管理有關密不可分的關系。

1、與設計管理關系：施工過程是對設計的完善過程。

設計交底 現場反饋 設計完善修改實施與跟蹤

2、與成本合約管理關系

合約制定 施工過程跟蹤 同步審核變更、簽證 及時節點付款 竣工結算

另由于市場材料、人工價格的波動對施工成本造價的影響，及時反應與決策，調動合作施工企業的積極性。特別是在合約中制定合理的付款節點，減少工程量審核審批工作，提高了中間工程款審批效率，大力推動施工進度。

3、與招標采購管理的關系

采購

招標規劃招投標 合約簽訂施工管理竣工

招標規劃在項目準備階段即進行規劃，依據是產品定位及配置標準。其中招投標計劃依據項目進度控制計劃進行，考慮因素與周期有：考察、招投標、產品加工、現場施工安裝。但是產品加工與現場施工安裝周期、合作資源的優劣需現場實施與反饋，相輔相成，才能高效統一。因此為了整合優質的合作資源，地產企業在發展中都在建立的戰略合作方數據庫，旨在共同合作、共同發展。

4、細化管理中分權制約影響

⑴ 決策信息增加，溝通效率低下；

⑵ 內部分工細化，項目綜合運營管理體系不健全。如現場小院圍墻由于內外自然地面偏差大，圍墻基礎須做擋土墻處理，變更方案應由設計管理部門出具方有效，初始方案未與現場實際結合造成無法實施，又結合施工現場實際出具可行的加固方案，但時間整整推遲了20天，對后邊工序造成嚴重的工期影響。

⑶ 部門各負其責，時間延誤，導致責任無法落實。如進戶門安裝三個月，由于其他原因工程未能竣工驗收，按合同要求成本合約部不予審批其工程款，施工方就不交鑰匙開門造成工程無法竣工驗收。

⑷ 工程管理要求、配套產品特性與建筑匹配性在合約中未體現，造成合約執行困難。如外墻涂料屬甲方指定分包項目，合約中對現場的施工配合條件約定不清，造成合約執行過程坎坷曲折。

總之，由于職責不清，或只對部門職能負責，未在流程允許的時段內完成工作，互相推諉扯皮。造成效率低下，工期延誤，導致延期交房，增加成本。

三、運營管理流程與企業管理組織架構的關系

通常各職能部門在運營業務流程管理如出現不協調現象，需上層主管領導協調解決。而在通常的組織架構中常見如下管理組織結構：

如剛提到外墻涂料合約和圍墻的加固問題則無法協調時，如上升至副總級則協調不了，直接增加了總經理的協調工作量。

如剛提到的防盜門付款出現時，矛盾上升至兩位副總，如協調不了只有總經理協調。因此運營管理效率特別低下。

因此與工程運營管理流程相之匹配合理的地產企業管理組織架構應是如下架構模式;

總工程師是地產開發項目質量第一責任人，質量的目標的實現，離不了進度目標和投資目標的制定，因此三項目標責任綜合一體，責任明確，目標即明確。此項管理架構與工程運營管理流程和匹配基本適合。

四、完善健全高效的業務運營管理流程

項目運營管理依據項目整體業務運營流程，對項目進程全過程進行目標控制、過程控制，結果控制等方面的管理。項目運營管理可以對項目運營進程的關鍵流程、關鍵節點等進行過程管理，及時發現項目正常運營存在的風險，并進行提前的預警和預控。避免了因為專業不平衡導致項目工程管理風險加大。

流程是實現產品的載體，產品是管理者按流程運行的結果。一個自強不息的企業在市場的規范下全面走向成熟，除擁有一流的專業管理團隊外，還必須擁有卓越的業務流程管理與再造能力，卓越的業務流程管理隨著市場的成熟與規范不斷再造更新，以更適合市場的要求，便于全員參與，高效協調，最終使企業從不斷的流程再造中強健了企業的快速反應力、資本運作力、市場整合力。

業務流程的優化原則：確保流程的有效性，追求流程的高效性，實現流程持續性。

業務流程的優化應考慮的因素有：

1） 識別影響流程有效性目標的關鍵要素，根據流程問題薄弱環節及影響要素分析確定流程的優化方向，對薄弱環節進行有效管控，對流程的執行過程進行監控。

2）充分識別內外部可能存在的不確定因素以及可能的變化，分析變化可能帶來的影響并對影響能夠快速反應的方法，流程設計既要考慮現狀的實用性又具有適度的超前性。

3）對流程負責而不是部門職能負責，減少不增值的活動及內部的重復流轉。充分有效的授權（如分層授權），提高決策速度，適當采用集中評審方式進行決策，減少過程環節。

4） 建立持續的流程改進體系，對流程的執行過程進行監控，明確流程責任人及流程維護的責任人， 建立定期對流程執行狀況進行評審的相關流程及機制。

五、明確責任，建立PMO項目管理組織

為便于高效運行地產開發業務流程，須有一個科學的管理組織架構與之相匹配（如架構三），就工程管理而言，從參與產品策劃至物業服務及后評價階段，通過全面系統的管理，實現進度、質量和投資目標控制。對于一個項目而言，可建立一個項目管理組織機構或稱之為PMO，機構組織的負責人即工程負責人，對公司總經理負責。但此崗位人才要求亦特別高，需專業能力、業務水平，協調能力與之相匹配，從而保證整個運營管理體系高效運轉，實現各項控制目標。

PMO主要職能是通過識別和開發管理業務流程，監督對項目的管理標準程序，通過計劃、實施、反饋、改進循環步驟高效運行流程支持工作。

六、結束語

對于地產開發企業而言，工程管理是一個系統的運營管理。不僅限于現場施工管理，貫穿于整體運營關鍵流程始終。每個企業具體管理結構不同，導致方式和運轉不一樣，但核心業務流程大致相同，且建立全員參與，高效運轉的業務也是每個企業追求的目標，單純依靠公司高層協調帶來的工程管理效率低下，由工程推動轉變為項目系統管理程序運營推動，只有這樣，減少了大量的內部協調，提高運營管理效率。

工程管理戰略職能定位范文第4篇

關鍵詞：房地產企業；成本控制；問題分析；策略分析

隨著土地使用制度改革及住房制度改革逐步深入，國家房地產業已轉入高速發展的方向。在這樣充滿機遇也充滿挑戰與競爭的年代，作為決定房地產企業綜合競爭力的重要指標的成本控制，各個房地產企業只有將其放在中心位置，科學合理控制房地產開發過程中的每一階段的成本，真正把握商機，化解風險，從而實現預期利潤，增強企業的綜合競爭力。因此，為取得好的收益，當房地產開發企業做好成本控制管理工作，率先準確無誤把握宏觀經濟的走勢及時機，并且加以從企業內部著手，通過加強和改進內部管理工作水準來提高成本控制能力，將會為企業帶來極大地經濟效益。

1 房地產企業內部成本控制存在問題及分析

1.1 資金鏈風險與成本控制面臨的問題

在成本控制方面，從成本構成情況來看，房地產企業的成本主要是工程成本，從成本控制的角度來看，其重心在房地產項目的設計階段，當房地產項目設計方案一旦確定，其工程概預算隨之確定。在施工管理過程中，成本只能在工程概預算的基礎上進行控制，其彈性空間非常有限。無論是總公司，還是分公司，房地產開發項目的工程設計及工程概預算，都是由外部聘的專業中介機構完成，這種安排雖有助于公司以較低的成本使用外部資源，但在工程概預算方面，如果公司過于依賴外聘機構，由于工程概預算主要依據通用的標準進行編制，公司就難以在成本管控政策方面形成自己的核心競爭力。然而，房地產企業內部控制并沒有予以識辨，成本控制與風險管理相互脫節。

1.2 內部控制制度在執行層面出現偏差

隨著理論界和實務界對企業內部控制的重視程度不斷提高，絕大多數房地產企業在現有內部控制框架的基礎上都制定了一套內部控制制度體系，然而在實際執行過程中內部控制制度與其相對應的效果卻存在較大的偏差，在集團公司內部不同子公司或分公司之間所采用的組織結構并不完全相同，有時甚至存在本質上的差異，這在一定程度上給集團公司加強控制增加了難度。另外公司的組織部門依照職能設置，不能適應新的供應鏈管理模式。由于集團內不同公司對同一業務的處理流程或管理流程不一致，必然導致其內部崗位設置及要求、不同崗位之間的協調配合存在較大差異。從內部控制的角度來看，各項業務流程的內部控制要求、關鍵控制點的確定，以及企業的風險防范都存在很大差異，這對于提高整體集團公司的經營管理效率、降低企業的內部控制風險都有顯著的負面影響。

1.3 內部控制措施與各開發階段面臨的風險問題

房地產企業在日常管理和控制過程中，信息系統的運用并不普遍，企業的日?？刂拼胧┖头椒ㄟ^于傳統，即使是對子公司的大部分管理和控制活動，也主要依賴于經辦個人的經驗和專業判斷，這就導致相同管理和控制活動在不同公司、不同部門、甚至同一公司、同一部門的不同經辦人員，都可能會有完全不同的處理方法。在公司內部，雖然有不少信息處理系統。但各系統之間并沒有實現集成，這種情況必然會極大地降低整個企業的管理和控制效率。

房地產企業在各開發階段面臨的問題及主要風險控制點：

一是戰略管理階段：項目開發時機風險、項目地點選擇風險、開發物業類型風險和開發規模風險，這些風險與市場開發部的關系定位不清以及市場運作能力不足相關，該類風險主要歸因于開發商主觀上對市場、開發成本、租金、售價、開發周期及資金籌措等預測錯誤和決策失誤。

二是前期規劃階段：土地購買風險、土地拆遷安置風險、融資風險；地塊選擇不合理，相關手續不完備，無法及時融資，沒有長期穩定長效的融資渠道。

三是項目設計階段：設計質量風險、設計技術風險；工程人員與市場有脫節，對市場的把握能力尚有欠缺，前期設計時間延誤的原因還在于前期策劃中的營銷策劃、開發及設計三條線銜接不暢，項目規劃設計部門缺乏專業的技術人員，對規劃設計當中可能出現的問題和成本在事先沒有監控機制，也無法建立產品研發方面的核心競爭力。

四是工程管理階段：承包合同風險、工期風險、質量風險和成本風險等。項目經驗無法積累傳遞，市場的需求不能很快反映到工程部門，工程質量的控制主要由監理公司負責，但監理公司的抽查工作對工程質量控制不夠嚴格。

五是銷售階段：銷售價格風險、營銷風險等；客戶服務中心定位不清楚，營銷策劃部對市場預期存在偏差，開發產品定價不符合市場消費需求。

2 房地產企業內部成本控制策略分析

近年來，有關企業內部控制的理論成果不斷涌現。其中，基于風險導向的企業內部控制因其科學性和執行性強等特點而日益受到人們的重視。因此，本文針對當前房地產企業內部控制過程中存在的問題，基于風險管理的視角對完善房地產企業內部控制提供建議和幫助。

2.1 建立健全風險預警機制，實時監測其面臨的各種風險

企業內部控制體系應當關注其隨時面臨的來自市場內外的各種風險。對此，房地產企業管理層應當提高風險管理意識，建立健全風險預警機制，實時監測其面臨的各種風險。首先，房地產企業應當組建風險監測部門，搜集來自市場、企業內部（包括財務部門在內的各個職能部門）的信息，專司風險預警體系的構建與完善。再者，房地產企業還應當結合企業內部實際以及市場變化，建立風險預警指標體系，并在實際執行過程中對該指標體系予以不斷的補充和完善，以期更加完美地監測各種風險信息。

2.2 制定各階段成本控制措施，提高內部控制的執行力

一是戰略研究階段成本控制：對企業而言，戰略研究主要是為確定企業的戰略發展目標而開展的活動，其效果在短期內很難衡量，由此戰略研究階段的工作主要取決于團隊的素質和公司高層的重視程度，同時也需要市場、工程等相關專業部門的共同參與；

二是前期規劃階段成本控制：由于前期規劃是一個系統性、專業性的工作，在投資決策階段，公司需要組織一個具有豐富專業知識和行業的管理經驗團隊，成本控制人員要參與投資決策階段的具體工作。土地成本支出約占項目總支出的20-30%，對土地的確定應充分考慮開發風險和升值空間。前期開發費一般占項目總支出的3%左右，但因各地實際收費差異也有很大差別，企業應注意同相關部門協調，確保既符合政府政策要求，又滿足項目開發利益。建筑安裝工程造價成本建筑安裝工程造價一般占項目總支出的一半以上，企業需要分析當前區域經濟形勢，掌握建筑市場中施工企業總體狀況，確定產品的市場定位。

三是項目設計階段成本控制：設計階段的成本控制是工程造價控制的重要階段，其對工程造價的影響在75%以上，在此階段，成本控制人員通過恰當地與開發商的建筑師、設計院的設計師密切配合，可取得事半功倍的效果。通常設計階段成本控制的具體程序是：專題調研設計任務書方案設計圖紙會審。在設計任務書中，把包含成本控制內容的意圖系統、明確地告知設計單位。及時組織圖紙會審，從設計、工程、銷售等多角度對設計方案進行可行性分析，并加強設計質量檢查監督，增強事前控制的力度。

四是工程管理階段成本控制：由于外部環境的不確定性，開發項目的預算編制不可避免地與現實情況產生偏差。因而工程管理階段需要同時從事前、事中、事后進行成本控制。事前控制即在設計時細化圖紙并注意施工的可操作性，招標時明確招標的內容、范圍及搭接部分的關系，避免出現漏項或重疊工程。事中控制即發生變更時，施工前估價，施工后確認，一事一簽證，內容明確，范圍清楚。發生變更要及時處理，必須有開發商、監理、施工方的三方簽字方能認可，事后控制即對已發生的變更分析原因，尋找可以避免或減少變更的控制方法，為以后的項目積累經驗。

五是市場營銷階段成本控制：市場營銷階段的成本并不是簡單地以成本節約為目標，應同時考慮當時的市場行情，在行情下滑時，節約營銷費用，可能是進一步降低市場銷售份額，在行情向好時，市場營銷費用應達到適當控制。所以市場營銷階段的成本都必須與市場營銷策劃部門和人員的職責或成效相聯系，即要杜絕不必然的成本開支，也不影響市場銷售。

3 經驗教訓

內部控制應該結合企業的具體情況，解決企業的關鍵問題，對房地產公司來說，宏觀的大環境，開發產品的周期性、資金管理、籌融資政策等因素影響很大，因此內部控制設計需要具備一定的靈活性，內部控制制度應能夠不斷調整，以使公司更好的適應不同環境的要素。

內部控制覆蓋了企業經營的各個方面，在以風險為導向的控制下，應以各階段的成本控制、各環節關鍵風險控制點為重點，結合房地產行業組織結構、流程設計以及企業的戰略目標，以求實現內部控制在風險防范、提高資本運營和管理效益方面的目標。

基于風險導向的內部控制對于房地產企業發現并識別風險以及風險的防范和控制有著顯著的作用。因此，針對房地產企業內部控制存在的主要問題，從風險管理的視角提供改善內部控制的建議，有利于促進我國房地產企業管理制度的完善和有效運行。

4 結語

綜上所述，成本控制作為發現并保證預期目標實現的一個重要手段，將在未來的項目開發管理中發揮著越來越重要的作用。

參考文獻

工程管理戰略職能定位范文第5篇

關鍵詞：建筑工程；工程管理；現狀；問題；措施

衣食住行，是人們的基本需求。“居者有其屋”也是當代很多人的夢想和追求。解決住的問題，根本上還是要靠建筑業的發展。表面上看，建筑工程是經過規劃、勘察、設計、施工到竣工這個流程完成的，但其中建筑工程管理需要發揮的作用并不為許多人所認識。目前，重技術輕管理的思想觀念仍然存在于相當多人的頭腦中[1]，為通過工程管理取得更大成效的努力帶來一定的阻滯，因此需要通過對建筑工程管理現狀、問題的剖析，探明最大限度地發揮工程管理功效的策略和方法，筆者為此進行了分析和探討。

1 建筑工程管理現狀與所存在的問題

現狀就是當前的狀況。建筑工程管理現狀有好的狀況，也有不好的狀況。好的狀況是改革開放以來我國工程管理已經取得一些成績，也積累了不少經驗，在提高施工技術水平、縮短工期、降低造價、改進工程質量、采用現代管理思想和模式改進企業管理水平等方面都有所進步[2]。然而，不好的狀況即存在的問題也客觀存在，而且有些非常突出，下面予以討論。

1.1 建筑工程管理的法律法規建設尚待完善

目前，我國在建筑工程管理法律法規建設方面取得一些成效，《建筑法》、《招標投標法》、《合同法》、《土地管理法》、《安全生產法》、《建設工程質量管理條例》、《建設工程項目管理規范》等一系列相關法律法規的頒布實施對規范建筑工程管理起到了積極作用，然而與國外相比差距仍較大，誠然這不單是建筑行業問題，其他行業也有類似問題。就建筑行業而言，仍有相當部分企業沒有建立符合標準、規范的管理機構，部門分工、職責不明確，無法按照相關法律法規要求開展工作。這其中既與法律法規的完善程度、配套措施與實施監督力度不夠有關，也與社會普遍的法律意識淡漠有關。

1.2 建筑工程管理體系與國際先進水平差距明顯

其中的原因有幾個：一是對工程管理的認識較片面，先進的技術、設備可以立即見到成效，所以容易引起重視，而管理的優勢要發揮出來需要做許多工作，更會被人看成“虛”的——可大可小、可有可無的東西。二是管理簡單化，以包代管，從總公司-公司-分公司-工程處直到項目經理部，人事、財權逐層下放，從管理角度來講上級把權力下放到下級，應該承擔的一些責任也推給下級，雖然省事，但對工程的約束力也大大削弱了。三是由于建筑市場競爭激烈，而且大家都在拼價格，為了降低成本，能減則減，一方面裁并管理機構和縮減工作人員；另一方面雇傭廉價勞力，許多缺乏施工經驗人員“招之即來，揮之即去”，工程質量難以保證。因此，工程管理的專業性、科學性與國際先進水平差距甚遠。

1.3 建筑工程管理重形式“花架子”多，現代管理實質內容少

如上所述，由于對工程管理不夠重視，不少管理內容形式有，實質內容卻不多。以質量管理體系gb/t 19000族標準（等同iso 9000族標準）為例，很多企業熱衷于該質量標準體系的認證，因為有利于投標等市場競爭。在認證階段確也做了不少工作，但認證之后則疏于打理。再如信息化建設也是衡量企業現代管理的重要標志之一，不少企業購買了電腦、網絡設備、工程管理軟件等，但工程上非常重要的材料、設備、人員信息或檔案資料并沒有及時錄入，這些資料往往在竣工后才補齊。工程管理也往往不按照預定計劃實施，更多是依靠以前的經驗實施。

1.4 建筑工程管理缺乏整體意識和均衡思想，往往“顧此失彼”

在工程管理中質量、安全、進度、成本都是重要的因素，但經常失之偏頗。如為了強調進度，往往忽略工程質量；為了控制施工成本，也必須犧牲工程質量。另一方面，質量監督部門在檢查工程質量時，比較重視土建方面的問題，而容易忽略水、電、暖通方面的細節；或者檢查工程質量時，重視外露質量的檢查，忽視隱蔽質量的檢測。與之類似的還有重視施工質量檢查，忽視對設計工作的監督；關注開工建設，輕視施

前期準備等。出現這一系列問題，本質上還是工程管理水平低的表現。

1.5 建筑工程管理的高素質人才匱乏

提高工程管理水平的關鍵還是人才隊伍建設，但工程管理中缺乏既懂技術、又會管理；既熟悉經營，又精通法律；既知曉信息管理，又熟練掌握外語的復合型人才，特別是精于國際項目管理模式、程序、標準運作的高素質人才。人才的缺乏妨礙了管理水平的提升，同時也影響到國際化發展的需要。

2 解決建筑工程管理問題的對策

2.1 健全工程管理法律法規建設，加強法律法規的宣教、實施和監督

與法律體系比較完善的國家和地區相比，我國法律意識比較薄弱，已有的法律法規制度也不夠完善，表現在過于強調原則性而可操作性不強、適應差，因此法律法規建設的重點是借鑒發達國家和地區的做法，完善法規細節，突出可操作性。

其次，還應加強法律法規制度的宣傳教育、實施與監督環節的管理。法律意識淡漠，就不懂得守法，一方面需要宣傳教育，但更重要的是要靠嚴格的實施和公平、公正的監督來體現法律的尊嚴。

2.2 更新管理觀念、理清管理機制，以提高管理水平實現增收創效

解決輕視管理的不正確認識，首先應重視企業的戰略定位，轉變思維方式，樹立正確的管理觀念，企業領導層尤其應該如此。采用簡單的似乎不費勁的做法，雖然可以適應一段時間，但企業的競爭能力不會得到質的提升?？v觀國內外知名企業，無不以現代管理思想管理企業。

其次，理清管理機制。管理既需要效率，更應完善職能，增強職能部門的管理能力。管理上重復的功能可以合并，但有些功能需要更專業的管理，不適合裁并，例如成本控制、質量控制、技術管理等環節需要加強而不是弱化。

2.3 內部應加強教育和考核，外部應完善監督機制

企業內部應通過開展管理教育工作，增強從業人員的管理意識，提高管理水平，同時應建立考核機制，強化從業人員的責任感。仍以gb/t 19000質量標準體系為例，如果在企業內部認真落實該質量標準體系，并將責任、要求分解到每一個人身上，重視管理的實質和運行效果，而不僅僅為了“認證”，那么管理效果將會大大不同。

企業外部的監督必須加強，相關政府部門應當認真履行自己的職責，工程質量不佳、安全生產事故多無不與有關部門監管不到位有關。公平、公正的監管讓企圖投機取巧的企業沒有施展的空間，那么更多企業會用心通過提高管理水平解決競爭力問題。

2.4 重視人才隊伍建設，加強人力資源管理

人才問題是影響工程管理水平提升的關鍵因素，有了人才更有利于采用先進的技術，從而提高施工技術水平和管理水平，所以企業應建立人才選拔、培養、任用機制，吸引高素質人才承擔重要崗位工作。對于基層作業人員，由于文化素質較低、流動性大，更應注重崗前培訓，并且培訓合格才能上崗。在安排具體工作時，不熟練工人必須與熟練工人崗位搭配，這樣可以加快新工人熟悉操作技術的速度。

3 結語

建筑工程管理影響因素多、實施的環境條件復雜，具有普遍性、系統性、綜合性、多變性的特點。管理的實質是解決好質量、安全、進度、成本之間的關系，從管理技術上說可通過運用現代工程管理的思想和方法解決管理中的協調問題和優化問題，但管理的核心是人的問題，應通過人力資源管理提高人的素質和管理的效率。

作者簡介：

侯丹，男（1983.7- ），江西省贛州市人，注冊建造師，主要從事工程管理工作。

參考文獻：