人力資源管理的理論基礎

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人力資源管理的理論基礎范文第1篇

關鍵詞：人力資源管理外包 理論基礎 動因

人力資源管理外包就是指企業為了節省開支或者缺乏中高層管理人員等原因而將相關人力資源管理活動或業務的部分或全部外包給供應商的行為。人力資源管理外包作為公司管理中的一項新興內容，正日益顯示出高速的成長性和市場潛力。本文擬就人力資源管理外包的理論基礎及動因進行探討。

交易成本理論

考察人力資源管理外包的理論基礎，主要有交易成本理論、資源經濟理論、核心能力理論等。本文主要考察交易成本理論。

科斯(Coase)認為，市場中存在著交易費用，其內容主要包括：記載交易中發現相對價格的成本。如獲取和處理市場信息的費用，這是在交易準備階段產生的費用。為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用。其中包括討價還價、訂立合約、執行合約并付諸法律規范而必須支付的有關費用。未來的不確定性引致的費用，以及度量、界定和保護產權的費用。

威廉姆森(Williamson )對交易費用的決定因素進行了分析和總結，將其歸納為兩組：第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征，即有限理性和機會主義；第二組因素是有關交易特性的三個維度。而這其中機會主義行為是非常基本的因素，它對各階段的影響是間接的，必須通過其他因素間接產生作用。在外包的決策過程中將它直接作為分析對象幾乎不具有可操作性。同時有限理性是針對決策者而言的，它實際上是決策模型使用者素質的一部分。正是基于這兩點原因在有關外包的研究中，很少對有限理性和機會主義進行研究，而主要研究第二組因素即有關交易特性的三個維度對交易成本的影響，進而影響到企業的外包決策。

不確定性。由于市場環境的復雜多變，使交易雙方的穩定性受到影響，進而增加履約風險。庫普曼斯(Koopmans.T. C.)把這種不確定性分為兩大類：一種是初級的不確定性，即由于市場環境變化和消費者偏好的改變所帶來的不確定性；一種是次級的不確定性，即由于交易雙方的信息不對稱和相互依賴程度的不對稱所帶來的不確定性。不確定性是導致“契約人”有限理性的重要原因。

交易重復出現的概率。由于機會主義和不確定性，契約總是不完全的，需要專門的治理結構來保障契約關系的穩定性和可調整性，但建立這種結構是具有費用的，這筆費用是否能夠得到補償在一定條件下取決于交易發生的頻率。如果進行的交易不是經常性重復發生的，這種新增費用就很難得到補償；反之，交易是經常重復進行的，這筆費用就容易得到補償。一般來說，只有對高頻率的交易建立保障機制才是經濟上合算的。

資產專用性。資產專用性可以分為三類：地理區位的專用性、人力資產的專用性、物力資產的專用性。專用性是交易的一個最重要特征，因而他對交易成本的影響也是最大的。專用性程度高的產品，交易成本比較高；而且對于承包商來說，由于客戶少，很難實現規模經濟。專用性和不確定性高的活動應該在企業內部通過科層組織來解決（Williamson，1975），反之則應外包出去(Monteverde and Teece， 1982)由外部供應商來解決。

根據交易成本理論的觀點，外包是介于市場和企業的中間組織。在給定生產要素的情況下，企業有三種選擇，一是自己生產，二是從現貨市場購買，三是實行外包。企業的所有者將根據交易成本和生產成本的最小值做出選擇。雖然市場機制是解決資源配置的最優辦法，然而市場中存在著不完全競爭、信息不對稱、不確定性和機會主義行為，這些因素將導致企業尋求資源的內部一體化。當完全內部一體化由于競爭的交易成本很高而受到限制時，進行外包合作就是最好的選擇。組織通過外包可以降低生產成本，外包商通過享受規模經濟而具備競爭優勢，但節約的生產成本或多或少的要被人力資源外包的成本所抵消，人力資源管理外包所產生的成本包括：評價供應商的成本、談判成本、協調控制成本等(Picot， 1991)。所以，根據該理論，我們認為，只有當外包所產生的成本之和小于自己生產的成本時才應當進行外包，否則就應當實行人力資源管理職能的內部化。

人力資源管理外包動因

在促使人力資源外包管理的動因方面，Greet，Youngblood和Gray認為有五項競爭因素使企業將人力資源部分或是全部外包，分別是企業精簡(downsizing)、快速成長或衰退(rapid growth or decline)、全球化(globalization)、競爭增加(increased competition)以及企業再造(restructuring)，而在這些競爭因素背后的根本因素其實就是降低成本與增加人力資源的服務品質。Atkinson認為組織將人力資源外包的因素有降低營運成本、改善業務焦點、增加管理控制以及與供貨商分享并發展策略。Siegel則認為將人力資源活動外包的動因是降低成本、改善服務品質、節省時間、減少對新技術的投資、將人力資源角色由服務提供者提升至策略事業伙伴(strategic business partner)。筆者認為，人力資源管理外包的動因應從內部動因和外部動因兩個視角進行分析。

(一)內部視角的分析

1.人力資源管理職能重新定位的需要。隨著現代管理理念的不斷發展，人力資源部門的管理職能已經從一般性的行政管理轉變為戰略性的經營規劃管理，更加注重人力資源的整體規劃和動態發展，具有相當的前瞻性。人力資源管理需要重新定位，人力資源管理者不再是組織經營戰略的被動執行者，而是組織經營戰略的決策者。人力資源管理人員應該成為企業決策層的戰略伙伴，幫助企業的領導計劃和實施組織的變革，比如企業再造、結構重組、規模精簡、精專分工等。將人力資源管理的事務性工作外包出去有利于人力資源管理部門從繁雜的日常行政管理職責中解脫出來，真正參與到企業高層的戰略規劃中去，實現其戰略性職能。

2.培養企業核心競爭力的要求。在激烈競爭的市場環境下，企業不可能對企業的各個方面給予同等關注，往往有所側重，注重尋求自身競爭優勢。外包服務供應商能夠幫助人力資源從業人士從日常行政管理職責中解脫出來。把精力集中在企業高層的戰略規劃職能上。許多企業正在尋求將人力資源等非主營業務職能訴諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。外包管理機構為企業提供全面的人力資源管理方案，確保企業突出經營重點和提高績效，提高核心競爭力。

3.促進企業管理專業化。外包服務商的優勢在于其在人力資源管理方面的專業知識和技術，以及豐富的操作經驗。外包能夠提高企業人力資源管理的專業水平和能力。因為外包不僅可以使企業得到人力資源管理專家的意見和指導，并能夠運用外包服務機構的最新系統和技術。外包過程實際上也是對企業內部人事管理人員的培訓過程，有利于其管理能力的提高。

4.降低人力資源管理成本。人力資源管理外包是以降低企業的運營成本來提升企業核心競爭力的新型人力資源管理模式。在企業一方，外包降低甚至是取消了對人力資源管理的行政人員、設備體系和信息平臺等方面的持續性維護投資。外包通過法律確認使企業和外包服務機構之間建立起符合雙方利益的風險共擔機制，最大限度地降低了企業的連帶責任成本。外包為企業提供了一種獲取和維護最新人力資源管理技術的途徑，為企業節省了大量的技術性投資資金；在外包服務機構一方，外包服務機構因專門承接大批量的人力資源工作而形成規模經濟的低成本運作格局，避免了企業因不熟練專業性業務和不了解外部人力資源市場的運行規律而可能造成的重大損失。因此，人力資源管理外包能夠運用比企業內部管理還低的運營成本提供比其更有效的人力資源管理工作。

5.完善人力資源管理制度。人力資源外包能夠幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司和顧問人員無疑將是必然的選擇。通過專業服務公司幫助企業突破逐漸老化的管理模式，制定清晰的工作說明書和崗位規范，將員工考核記錄及時歸檔，管理員工進出記錄，建立人力資源管理信息系統等。有效的人力資源管理制度能改善工作環境，提高工作績效，同時能夠使企業更快更好地滿足顧客的要求。

（二）外部視角的分析

1.競爭的加劇。企業實行外包是由于巨大的競爭壓力所致。進入20世紀90年代，企業已經越來越難以靠資本或技術的先進而獲得壟斷的超額利潤，因而壓縮成本和提高勞動生產率已經顯得日益重要。企業業務量有限，它們更迫切地渴望從壓縮成本和提高勞動生產率等方面取得成效。在這種情勢下，企業在不斷尋求自身的競爭優勢過程中，往往將企業非核心因素放在企業考慮之外，而重點關注企業價值鏈上各環節和高附加值活動。人力資源管理同樣也面臨這樣的情況，人力資源管理對于企業自身來說成本是高昂的，為了保持公司的競爭力，企業更趨向于壓縮雇員人數，實行組織結構的扁平化，保持其對市場反應的靈活性。這相應對人力資源管理提出了較高的要求。在目前我國企業人力資源管理資源薄弱背景下，外包既能節約成本，又能提高效率，為企業提供專業化的人力資源服務，將是企業管理者的理想選擇。

2.國際化發展趨勢的推動。在實行國際化戰略過程中，越來越多的企業開始到國外設立營運機構或分公司、子公司，并招募東道國公民到其公司工作。這種跨越地理邊界的國際雇員對人力資源管理工作產生了巨大的需求。同時，面對國際大企業的競爭，人才的競爭是關鍵。這對企業來說是巨大的威脅和挑戰。沒有豐富而高素質的人力資源和創新機制，沒有對人力資源的大量投資，難以與國際大企業抗衡。而專業的人力資源管理外部供應商可以幫助分擔企業人力資源管理的壓力，更好地適應國際化發展的需求。

3.外包市場的成熟。企業選擇人力資源管理外包的主要原因之一是人力資源管理外包市場的成熟度。如果具有較好的服務供應商的外部市場，則能產生規模效應，為需要人力資源管理服務的企業提供更專業的服務，相應地企業也更放心地進行人力資源管理的外包。我國管理咨詢行業的迅速成長，其中包括人力資源管理外包業務的發展成熟，為更多的企業開始實行人力資源管理外包帶來了機遇。市場調研顯示，2003年全球市場上捆綁式人力資源服務外包額達120億美元，2004年人力資源外包預計將占到整個業務過程外包的39%。雖然在國內，人力資源外包管理正處于起步階段，但相當多的跨國公司、中國本地公司以及有關社會機構已經對其顯示出濃厚的興趣和關注度。相關的中介機構、獵頭公司在我國大量涌現，將為企業提供更優質而專業的服務。

4.現代信息技術的影響。現代信息技術使得人力資源的職能發生了很大的變化。出于效率和競爭的原因，越來越多的現代信息技術被應用于人力資源管理工作之中。比如互聯網的應用、企業ERP系統的實施、工作評價技術的開發應用、人才測評工具的應用、建立員工數據倉庫和知識管理系統等工作，這些工作都依托先進的專業技術，需要專業人員來運行和操作。

參考文獻：

1.Andrew Campbell, Kathleen Sommers Luchs編，嚴勇，祝方譯.核心能力戰略―以核心競爭力為基礎的戰略[M].大連：東北財經大學出版社，1999

人力資源管理的理論基礎范文第2篇

關鍵詞：戰略性；人力資源管理；理論基礎；人力資本

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）12-0-01

企業在一定的發展階段采用戰略性人力資源管理模式，可以有效提高企業內部水平的核心競爭力，進而帶動市場經濟體制的快速發展。在激烈的競爭環境下，各個企業要不斷挖掘可塑性資源進行戰略部署，奪得行業領域最終的贏家。人力資源的可塑性價值遠遠超乎既定的規劃范圍，它可以無限制擴大其自身的功能作用，也可能由于戰略實施過程的失敗導致企業破產等嚴重后果。想要提高企業的發展實力，必須狠抓內部工作人員的整體業務水平。面對人力資源內部的不良發展現象，及時進行發展戰略計劃部署，進而對未來企業的工作質量和效益收入都帶來一定的推動作用。

一、施行戰略性人力資源管理的必要性

（一）提高企業內部核心發展的內在要求

企業內部的人力資源戰略模式的建立，可以有效迎合企業實際發展水平下技術人才的需求。每個企業的管理制度都遵循著以人為本的工作理念，進行規章制度的制定和實施。工作人員是企業管理的直接承接對象，為員工提供良好的工作環境和發展空間，可以讓工作人員在自己的工作崗位上充分實現自己的專業優勢，為企業帶來創新元素的同時提升自我的存在價值。只有讓員工在自我崗位上最大限度的發揮才能，把工作作為重中之重，真正的為實現公司利益專研探索效益收入點。個人的力量是渺小的，但是整個企業團隊的力量是巨大的。人力資源管理是以企業整體員工團隊為核心，提高整體的團隊凝聚力。只有公司制度中不存在內部人員兩極分化，各個部門具備良好的交流互動，企業才會在成為一個完整的競爭整體向前發展。

（二）有助于提高員工的整體素質

戰略性人力資源管理的理念，主要注重改變企業內部人員的工作狀態和管理模式。工作人員的工作價值直接體現在企業的效益收入上，進而成為企業生存發展的必要規劃資源。員工的職業道德水平和業務工作能力的好壞，直接影響其所在各部門的工作質量。在企業管理中，管理者與被管理者的崗位職責能否正常互動，就要看管理機制下工作人員合作的向心力是否一致。企業的人力資源管理不僅設計到工作范疇，還涉及到人員自身綜合素質的全面提高。只有真正意義上解決矛盾個體，才能實現事物的整體發展規律。

二、戰略性人力資源管理及理論基礎的論述

（一）理論基礎與戰略性人力資源管理的內在聯系

人力資源管理戰略開展過程中，科學的理論指導是其可以順利進行的必要前提條件。理論指導內容在企業內部的設計方面很廣泛，針對于每項管理制度都有相應的戰略理論作參考標準。總體上說，基礎理論概念觀點直接牽動企業人力資源管理工作的績效，進而制約企業的核心運營機制向前發展。好的理論基礎概論可以成就一個向上的奮斗團隊，各個部門的理論依據之間形成良好的互動，會計管理理論、財務管理理論、人員崗位分工管理理論等結合。對待員工綜合素質發展對策中的側面激勵理論、績效獎懲理論、管理制度理論等之間的必然聯系，要根據員工的工作狀態及時進行策略實施，進而保障員工的工作價值在最大限度上充分發揮。

（二）戰略性人力資源管理的理論功能

首先，戰略性人力資源管理的基礎理論便是對員工在工作態度上的激勵方法，更是每個企業在戰略性人力資源管理模式中的重要組成部分。資源管理模式下企業人員管理的戰略理論依據，對人員調動和職責分配問題上給予了很大的參考價值。除此之外，在企業內部運營機制中，會計管理工作極具重要性。對于會計人力資源的管理工作，必須有一個科學可行的措施理論作指導。這就要求會計理論的存在，為會計工作質量的保管起到基礎保障性作用。理論是管理模式下的觀念雛形，為企業人力資源的管理提供技術支撐。財務人力資源管理工作在企業發展中也扮演著重要角色，由于財務管理政策的制定和開展工作自身特點的因素影響，財務管理對于理論基礎的依賴性較強。這就要求基礎理論在財務人力資源管理方面，備份詳盡的資料數據對理論內容加以論證。從而促進企業內部幾大核心人力資源管理領域的工作順利開展。

三、戰略性人力資源管理工作的未來發展趨勢

戰略性人力資源管理是經濟制度下，人力資源宏觀調控的重要內容之一。對未來企業的發展戰略目標制定和工作質量提供基礎保障，在理論基礎的有效支撐下促進企業內容管理工作的平穩運行。不斷完善人力資源管理信息系統，跟進網絡時代的發展趨勢。建立完善的人力資源數據統計庫。對企業人力資源的流動情況和工作質量定期做記錄，方便針對數據整合信息及時作出戰略調整。先進的技術設備是企業生產運營中的重要組成部分，先進的技術設備需要先進的技術人才執行實踐操作，這就要求人力資源管理工作要注重對工作人員實踐操作能力的學習培訓。

綜上所述，通過對戰略性人力資源管理工作開展必要性的論述，對理論基礎內容進行了簡要闡述。理論基礎作為人力資源管理工作的重要參考依據，在戰略實施上提供相關知識價值上的理論指導。促進戰略性人力資源管理工作的有效開展，提高企業內部人員的綜合素質。企業人力資源的整體質量有效提高，才能推動企業核心競爭力的加強。現代經濟背景下，各個企業都應注重理論與實踐相結合的工作理念，并付諸于實踐中去。在戰略性人力資源管理模式中，注重理論基礎與方法策略的有效結合，開展人力管理工作。對戰略措施進行必要的宏觀調控，促進戰略工作質量的有效提高。

參考文獻：

[1]張陽，鄧華北.企業戰略性成長與相應人力資源管理探討[J].廈門大學學報（哲學社會科學版），1999（2）.

[2]劉慶瑞，劉景江，周趙丹.21世紀的戰略性人力資源管理[J].科學學研報，2002（1）.

人力資源管理的理論基礎范文第3篇

人力資源管理從產生至今，經過近一個世紀的發展，早已超越了原來僅對培訓、選拔、績效管理、薪酬設計的單個功能的人事管理，分析，演化成為目前為保持組織持久競爭力而進行的一種開發人的活的資源的管理體系，無論是從觀念還是實踐活動方面都表現出戰略性特征。現代管理學認為，組織要獲得并維持自身的競爭優勢的最重要途徑便是實施有效的人力資源管理，經過半個多世紀的發展，人力資源管理的內容已經相當完備，各項實踐活動日趨專業化和技術化，人力資源管理成為整個管理的核心，不斷變革的內外部環境要求人力資源部門從戰略執行者的角色向戰略規劃者與變革發起者的角色轉變，主動從戰略的角度去認識和實踐人力資源管理的功能，對企業戰略目標形成有力的支持并積極推動戰略的有效實施。

一、戰略性人力資源管理的產生背景

戰略性人力資源管理是戰略管理理論與人力資源管理理論共同發展的結果。戰略管理一般被定義為是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。戰略管理理論是解釋組織的成功與失敗，追求對組織的成功與失敗進行預測的科學，最大目的是明確為什么在同一市場的競爭中某些企業能夠長期保持競爭優勢，并分析這些競爭優勢的來源，探討的是增強組織競爭優勢的途徑或規律。在很長一段時間中，戰略管理理論以產業組織論來解釋企業的異質性，從外部環境、產業結構中尋求企業競爭優勢的來源。但產業組織論由于假定企業保持資源同質性和移動可能性，結果導致不能解釋企業異質性這一理論矛盾。盡管人力資源的概念已經深入人心，人力資源管理在新經濟生活中扮演重要角色的思想已達成共識，但是目前企業的具體實踐活動中，即使在西方發達國家也很少有實證材料證明人力資源管理的工作價值。只有當人力資源部管理與組織的戰略實施系統配合的天衣無縫時，人力資源才能顯示出其價值。只有從組織競爭優勢來源的角度設計與評價人力資源管理時，才得以應對人力資源管理的量化評估挑戰，確立與提升人力資源管理在企業中實踐中的價值與地位。

二、戰略性人力資源的內涵與特征

戰略人力資源管理產生于20世紀80年代中后期，近一二十年來這個領域的發展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業的管理實踐證明為是獲得長期可持續競爭優勢的戰略途徑。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理定位于在支持企業的戰略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright & Mcmanhan (1992)的定義，即為企業能夠實現目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。這個定義突出了戰略人力資源管理的四個基本內涵和特征：(1)人力資源的戰略性。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。戰略人力資源 (Strategic Human Resources，SHR)是指在企業的人力資源系統中，具有某些或某種特別知識(能力和技能)，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業經營管理系統的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。(2)人力資源管理的系統性。企業為了獲得可持續競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰略系統。(3)人力資源管理的戰略性。也即“契合性”，包括“縱向契合”即人力資源管理必須與企業的發展戰略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統各組成部分或要素相互之間的契合。(4)人力資源管理的目標導向性，戰略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效最大化。

三、戰略性人力資源管理的理論基礎

戰略性人力資源管理的主要觀點是人力資源管理活動對組織績效非常重要。許多學者根據各種不同的理論依據，例如一般系統理論、角色行為理論、制度理論、資源依賴理論、人力資本理論、交易成本理論、理論以及資源基礎理論，提出不同的理論架構來解釋好的人力資源實務與企業績效的關系。這些理論基礎經常被用來解釋人力資源實務與組織績效的關系。

1.資源基礎觀點。（1）這些人力資源必須是稀少的，如果人力資源能力分配真的呈常態分配，則高素質的人力資源自然相對稀少，組織甄選系統的目標都是希望能夠雇用到好的員工，可是能不能真的吸引并留住好的人才，則是一個值得思考的問題。理論上企業要能雇用到好的人才并借以創造優勢必須透過有效的甄選系統，即有吸引力的薪酬系統。（2）為了維持競爭優勢，人力資源必須是不可轉移的。可以用歷史情境、因果模糊性及社會復雜性來說明人力資源有不可移動性。人力資源所創造的競爭優勢不易模仿。（3）要成為競爭優勢來源，資源必須是不可取代的，技術是可能被取代的，而人力資源才是持久競爭優勢的來源。

2.人力資本觀點

人力資本理論觀點認為，組織的成員所具備的技能與知識、能力等是具有經濟價值的，而且人力資源管理活動對于人力資本的提升具有正向關系。這些提升人力資本的人力資源管理活動對組織績效的發揮是最有利的。由過去的實證研究結果也可發現，這些活動與組織績效間的確存在正相關。

四、戰略性人力資源管理對管理活動的影響

人力資源管理的理論基礎范文第4篇

1.理論基礎。理論創新是實踐創新的基礎，目前很多的社會學科都為現代企業人力資源管理提供了寶貴的理論支持，其中較有影響的理論基礎是現代管理科學理論的發展、人本主義的回歸以及戰略人力資源的管理等，本文也主要論述以上三種較為核心的人力資源管理創新理論。第一，現代管理理論，它的主要特征有：首先，從原來重視對企業物質的管理轉變為對人力資源的開發和利用的研究；從重視企業內部的運行管理轉變為對企業外部顧客與市場的調研。其次，隨著企業運行管理的復雜化，與之相適應的企業人力資源管理從傳統的檔案管理轉變為信息化的管理方式。最后，任何一種人力資源管理模式都必須根據不同的企業進行再創造，沒有一套完美的管理模式，企業必須創造性地形成自身的管理特點。第二，隨著經濟的發展和科技的進步，很多企業逐漸認識到“人”對企業發展的重要性，“以人為本”的管理方式成為目前很多企業在嘗試的管理方式。“以人文本”的人力資源管理理論主要包括以下幾個內容：首先，人是企業的主體。人的發展會影響到整個社會組織和社會形態的結構，也會影響到對自然界的開發和利用，對于企業也同樣適用，人可以影響到整個企業的發展狀況。其次，人才是第一生產力，是第一資源。人類社會發展歷史中，人力、物力、財力和信息資源是不可缺少的，其中人力是四大資源中唯一具有意識、情感、創造力的資源，它比其它任何資源的價值要大。最后，人力是最寶貴的資本。對人力的投資越高，其回報和積累就越大、越豐厚，人力這種資本是唯一可以進行開發并轉化為物質與精神合為一體的資本，是一種巨大的無形資產。第三，戰略人力資源管理理論，是將企業人力資源與企業的戰略發展目標相結合，最大限度地調動企業員工的積極性與創造性。戰略人力資源管理理論是人力資源管理的創新，它是的優勢和核心在于對人力資源的開發與管理，從而實現企業的戰略目標，它具有以下幾個方面的特點：首先，具有關鍵性的特點。在新經濟時代，人力已經成為一個企業最關鍵的競爭因素，企業的管理者應該從企業未來的戰略目標出發，研究人力資源在未來的開發和培養。其次，具有開發性的特點。新經濟時代，戰略人力資源管理的目標是將人作為一切管理的核心，通過對人的投資和開發來挖掘人的潛力，最終發揮團隊的力量。最后，具有競爭性的特點。戰略人力資源的管理將重點放在了企業的可持續發展上，通過招聘與企業戰略發展像匹配的人才來提高企業的市場競爭力。

2.實踐創新的主要內容。人力資源管理創新的理論基礎為新經濟時代人力資源管理的實踐創新提供了方向。近幾年國內外的很多企業在嘗試著對人力資源的管理方式進行改變和創新，尤其在員工培訓、績效評估等兩個方面進行了深入的探索。第一，績效評估。新經濟時代，企業面臨著巨大的挑戰和壓力，成功的管理是企業持續發展的條件，而傳統的績效評估體系在新經濟時代顯示出了它的弊端，構建一種新的績效評估系統迫在眉睫。平衡計分的績效評估系統是從企業的戰略目標以及競爭需要出發，分別對財務測評指標、內部程序、顧客滿意度以及企業創新與學習能力四個方面進行了有效的平衡，從而完善對人力資源績效的考核與評估體系。第二，員工培訓。首先是培訓觀念的創新，我國很多企業領導對員工的培訓不重視，缺乏投資，沒有專門的培訓人員和培訓機構，所以，企業的領導首先要在員工培訓的觀念上進行創新，將培訓當作一項投資。其次，被培訓的員工應該從被動變為積極主動。培訓就意味著學習一項新的技能，是按照一定的規則和指示來行事，我國很多員工將培訓視作一種被動的“完任務”的過程，要扭轉這種被動培訓的局面，就要積極地效仿外企在員工培訓方面的經驗。最后，培訓的方式應該從理論到實踐進行創新。以惠普公司的員工培訓為例，他們為了提高培訓的效果，在培訓前為員工準備好角色扮演的劇本，進行模擬顧客與銷售人員之間的互動，用演練的方式將所有的培訓知識貫穿于其中，可以說實踐是企業最有效的培訓方式。

二、新經濟時代增強企業人力資源管理創新的策略

首先，堅持人本化的管理理念。新經濟時代需要的是全新的思維和理念，創新是新時期企業生存與發展的必要條件，但是企業的創新來自于企業具有高素質的創新人才。人本化的管理理念就是將人作為企業最重要的管理資源，以人為中心，充分開發人力資源的創新精神，使企業和員工同時達到創新發展的目標。

其次，構建創新型的企業文化。企業的發展最終要靠企業文化來推動，而人才觀應該是一個企業最為核心的文化，也是企業管理的中心。伴隨著經濟的發展和科技的進步，很多青年才俊思想活躍、技術精湛，對工作崗位的要求越來越高，導致一些佼佼者流動性很大，因此，企業必須構建創新型的企業文化——人才觀來吸引這些佼佼者。

人力資源管理的理論基礎范文第5篇

摘 要：外包是一種新型的人力資源管理模式，將一些繁雜的項目交由第三方處理，達到節約成本和精力的目的。本文概述了企業人力資源管理外包的理論基礎和重要作用，分析了選擇外包商時需要考慮的因素，并提出企業如何科學選擇人力資源管理外包商。

關鍵詞：企業人力資源管理；外包商；選擇

前言：人力資源管理是企業管理中的重要部分，隨著管理理念的革新，市場中開始出現“人力資源管理外包”的方式，就是將企業中一些事務性工作交給專業機構處理，這樣不僅能夠節省成本，還可以將企業優秀人才的精力集中起來，處理一些更重要的工作，如何科學選擇外包商是企業需要思考的問題。

一、企業人力資源管理外包概述

（一）人力資源管理外包的理論基礎

企業人力資源管理外包的理論基礎主要包括以下幾點：其一是核心競爭理論，一個企業需要具備核心能力，這種能力是無法被模仿的，能夠幫助企業保持長期競爭優勢，要求企業將自己的優勢資源集中，而人力資源管理外包就能夠促進資源的集中使用；其二是交易成本理論，企業在經營管理和使用市場過程中一定會產生成本，在不影響經營管理的前提下降低管理成本可以幫助企業實現利益最大化，當企業自身管理成本大于市場交易成本時，企業將管理外包就成為一種必然趨勢；其三是委托理論，隨著生產力的發展，市場上出現了一種特殊關系，即委托關系，人能夠滿足委托者的需求，幫助委托者處理好自己沒有能力或者沒有精力處理好的事務，企業將人力資源管理外包，就是委托關系中的委托人，外包商則是人[1]。

（二）人力資源管理外包的重要作用

企業將人力資源管理外包，第三方服務商來管理自身的繁雜事務，企業內部就可以重新調整結構，將優勢資源集中，實現戰略轉移，總結來說企業人力資源管理外包具有以下幾方面作用：首先，企業可以將更多精力放在發展核心競爭力上，進一步擴大優勢；其次，可以從第三方機構中學習到更加專業的管理方式，將自己的弱項轉化成為強項，提升人力資源的利用率；第三，外包商一般都是人力資源管理的專業團隊，因此可以形成一種規模化效應，或是降低成本，或是花費同樣的成本獲取更高的收益；最后，人力資源管理本身存在風險，將其外包出去相當于將風險轉移了，可以有效降低企業面臨的風險[2]。

二、企業選擇人力資源管理外包商需要考慮的因素

（一）外包價格

選擇外包商時，價格是企業需要考慮的重要因素，因為企業將人力資源管理外包的原因之一就是降低成本，如果費用過高就失去了外包的意義，但是這并不意味著價格越低越好，如果外包商報價過低，企業應該考慮其中原因，可能是外包商對項目范圍沒有了解清楚，也可能其提供的服務質量不高，一些外包商為了提升自身競爭力，往往采用惡意壓價的方式破壞競爭市場，其報出的價格根本無法滿足自身的利潤要求，事后往往要收取額外的服務費，因此企業在看外包商的報價時要考慮綜合因素，降低成本的同時要保證外包商能提供自己需要的服務。

（二）外包商經驗

人力資源管理較為復雜，對外包商經驗有較高要求，這里所指的經驗不止是一般的管理經驗，最好要有同行業的管理經驗，要求外包商熟悉本行業的運作模式，能夠妥善處理好員工、企業與自身的關系，因此企業在選擇外包商時考核其經驗，包括其是否承包過類似項目、工作人員的從業經歷和背景等。

（三）外包商水平

除了價格和經驗以外，還要看外包商的水平是否符合自身要求，主要包括以下幾點：其一是專業化水平，要看外包商的管理理念是否新穎，管理意識是否夠強，工作人員是否具備相應能力；其二是職業化水平，要看工作人員是否具備職業素養和敬業精神、工作流程是否規范等；其三是反應速度，要看外包商對自身的疑問和要求能否做出迅速、積極的相應；其四是技術手段，要看外包商是否使用先進的技術手段處理事務，為企業提供高效、可靠的服務。

三、如何科學選擇企業人力資源管理外包商

（一）企業成立外包委員會、制定合理外包計劃

企業在選擇外包商之前，要在內部成立外包委員會，主要成員包括各個部門的領導、人力資源管理部門的重要成員，根據自身需要編制好外包文件，明確外包的具體項目，制定好外包計劃，并收集意向外包商的所有信息，包括承包經驗、口碑等多方面信息。企業高層領導要對外包委員會的工作予以支持，保證外包計劃的順利制定，外包計劃要周密，確定好外包項目以后，要編制細節內容，包括進度和財務方面的安排，明確自身要求，用計劃和協議來規范外包商行為，避免日后出現糾紛，所有工作完成以后，外包委員會自行解散，所有成員回到自己的工作崗位上繼續工作[3]。

（二）對外包商的水平進行綜合評估

制定好外包計劃以后，企業就要正式選擇外包商，前面分析過企業在選擇外包商時要考慮價格、外包商經驗以及水平等多方面因素，企業要將這些因素全部考慮再內，制定科學的評估標準，科學評價外包商的綜合水平。評價過程要注意削弱人的主觀意識，根據先前制定的標準進行客觀評價，為了避免暗箱操作的問題，可以進行“盲選”，即不透露所有外包商基本信息，僅用標號來表示，評估人員根據外包商的績效、經驗等為每個標號“打分”，這樣就可以有效避免評價過程摻進個人主觀因素[4]。

（三）提升風險防范意識

企業將人力資源管理外包是存在風險的，風險的來源主要是信息不對稱，信息傳遞是造成信息不對稱的重要原因。首先，一些外包商為了提升自身競爭力，會有意夸大優勢、隱藏劣勢，如果企業僅僅從外包商提供的信息中來了解外包商，盲目簽訂合作協議，就很有可能發生風險，外包商所提供的服務可能無法滿足自己的要求；其次，企業在選擇外包商時也需要提供自己的信息，包括自身人力資源管理模式、需要外包的項目以及具體要求等，為了減少外包費用，企業可能會為外包商展示易管理的一面，外包商獲取不真實信息，從而形成風險。為了避免發生上述情況，最大限度的降低外包風險，企業要做到以下兩點：首先，在提供自身信息時，要做到真實客觀，簽訂合作協議時要謹慎，明確要求，避免因為語義不明確而產生糾紛；其次，在選擇承包商時，要對其提供的信息進行綜合考量，可以通過多種渠道獲取更加完整的信息，還可以添加面談環節，通過承包商的應變能力來判斷其水平。

總結：為了選擇更加合適的外包商，滿足自身人力資源管理的要求，企業應該提前成立外包委員會，制定合理的外包計劃，依據科學的評估標準評價外包商的綜合水平，同時要提升風險防范意識，降低信息的不對稱性，實現企業與承包商的雙贏。

（作者單位：重慶師范大學經濟與管理學院）

參考文獻：

[1] 蔡萍.我國企業人力資源管理外包風險及其控制研究[D].重慶工商大學，2012.

[2] 鄭冬梅.中小企業人力資源管理外包風險與對策研究[D].山東大學，2008.