三級人力資源管理

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三級人力資源管理范文第1篇

關鍵詞：人力資源管理，建筑院校，三維團隊；能本導向

中圖分類號：F272.92　文獻標識碼：B文章編號：1008-0422(2007)05-0072-02

1　前言

著名的管理大師德魯克曾經說過，所謂的現代管理就是人力資源管理。人力資源管理的模式決定了員工的心態，員工的心態又決定了組織的命運，決定了組織是長盛還是衰敗。高校的競爭越來越激烈，面對的管理對象的自主性也越來越高。員工都是現實的人，所以學院的發展要和員工的職業生涯很好地結合起來。在這種現實背景下，一個集體要解決自身的生存、發展和效益問題，關鍵在于最大限度激活集體內部每個人的工作積極性和創造性，最大限度發揮這些個人所在團隊的集體智慧。現將我院人事制度改革以來形成的基于團隊的三維能本導向性人力資源管理模式闡述如下。

2 重心下移，建立配置優化的理性團隊

組織是管理的一項基本職能，即為了有效地實現共同目標和任務，合理確定組織成員、任務和各項活動之間的關系，是對資源進行合理配置的優化過程。高校的人力資源有其特殊性，相對于企業而言，其個人發展和學習的需要更為突出。我們為把教職工的個人價值與學院的整體價值融為一體，積極為教職工智慧、才能和個性的全面發展和充分施展，創造有利的學習條件和良好的工作環境。我們將管理職能向下分散、放權，使職權向直線管理部門回歸。相當于學院是一個集團，下面的系部是相對獨立的成本――利潤管理中心，這些中心在財務核算、教學管理等方面相對獨立自主。

自2004年實行全員競聘上崗以來，學院逐漸把中專時代的一級管理模式(什么事都歸口到學院層面)過渡為學院、系部的二級管理模式，提出“讓系主任當老板”的口號，以期通過幾年的努力，每個教學系能開辦一個產業，這樣既能充分發揮教師的才能，提高個人收入，也可以為教師提供一個持續提高專業素養的平臺，同時還可提高學院自籌經費的能力，更好地抵御競爭的風險。目前我院已有一家設計院、一個工程局、一家安裝公司、一個科研所，還有幾個系部的產業正在運作中，形成了一個良好開端。

近年學院著手打造三級管理機制，建立專家組指導下的專業教研室主任負責制，實現學院專業發展的市場化，進一步發揮有能力、有水平、有管理才能的教師的積極性，為“能人”提供一個脫穎而出的平臺。有能力管理好一個專業的、有本事開發一個新專業的，學院就聘其為專業教研室主任，相當于專業法人代表，可以選聘教師，組成一個良好的團隊，負責本專業從開發、招生、學生管理、就業的所有事宜，系部將進一步轉變為服務和監管機構。同時我們還將實行專業開發的項目管理制、課程建設的課程負責人制。

學院的管理重心下移到了教研室，改變了以前人力資源管理的組織和個體二維模式，讓團隊成為第三個人力資源管理的維度，充分調動了教職工的能動性和危機感。另外，所有的職能部門也從繁瑣的日常事務中擺脫出來，能更好地站在學院的宏觀層面履行自身職能。

3 未來導向，基于團隊目標的動態績效考核

績效管理是人力資源管理體系的樞紐，具有三個功能(1)標桿或導向功能，即通過績效標準的確立向員工表明“什么是學院期望的行為和結果”，從而引導教職工的行為。(2)評價和認可功能，即對教職工的表現做出合理的評價和矯正，并運用于學院的人事決策。(3)發展和教練功能，即通過績效管理的程序為教職工實現高績效提供反饋、輔導、支持和教練。

為了適應團隊的工作方式，近年出臺的績效考核制度同過去相比作了三個方面的改變(1)由過去導向轉變為未來導向。更加重視團隊的長期價值，而不僅僅是注重既往和目前的業績。通過出臺基于未來的績效考核目標，對下屬部門、單位今后的工作進行引導。(2)由強調團隊成員的個人績效，轉變為個人績效和團隊績效并重；學院只對二級單位整個團隊及其負責人進行考核，二級單位內部職工由其單位進行考核。(3)在評價要素中側重團隊導向的行為，團隊導向的行為包括支持、溝通、協調、反饋、監控、團隊領導、團隊認同等行為。

從績效管理的程序方法上，我們把過去由上司評價下屬的績效評價方式改為更廣泛的民意測評。學院每年將在中層干部所在的部門進行民意測驗，把其作為一個重要的評價指標，同時引入“內部客戶”的概念，要求職能部門的團隊必須接受其服務對象――系部負責人的評價，這種360°績效評價把所有團隊成員和被服務對象作為評價者，評價維度不僅包括個人的工作成果，還包括對團隊中他人的支持行為。

然后，我們把績效考核的結果與薪酬掛鉤，排在最后一等的將進行誡勉談話，同時調低崗薪。這樣使我院的績效管理成為一個團隊整合和發展的機制，從而真正回歸到績效評價的本旨。

4 能本管理，達到人力資本的可持續優化

作為一所從中專升格過來不久的高校，像所有的高職院校一樣面臨人才短缺的瓶頸。如何盡快打造一支以雙師素質教師為主的專業教師隊伍和業務熟悉且管理才能突出的黨政干部隊伍顯得尤為重要。我們采取了競聘上崗、繼續教育、待遇引導三位一體的能本管理方式。

首先，我們在行政崗位實行全院范圍的競聘上崗，專任教師則由教研室主任選聘，三年一個輪回，保證了所有的教職員工處于一種持續的壓力中，為能本管理打下一個良好的基礎。

三級人力資源管理范文第2篇

關鍵詞：人力資源；集約化；流程優化

作者簡介：趙德仁（1971-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部主任，高級工程師；王興鵬（1973-），男，遼寧遼陽人，遼陽供電公司人力資源部副主任，高級經濟師。（遼寧?遼陽?111004）

中圖分類號：F272.92?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）27-0024-02

遼陽供電公司在國家電網大力推進“三集五大”管理體系的背景下，對人力資源管理流程進行了系統優化與合理再造。該工作于2012年2月啟動，經過近五個月的設計、試運行、反饋和完善，在組織平扁化、管理集約化和作業精益化等方面已經取得了良好效果，同時也積累了可以運用和推廣的典型經驗。

一、專業管理目標描述

1.管理理念及目標

在“三集五大”體系縱深推進的大背景下，遼陽供電公司人力資源管理工作堅持集中、規范、高效的原則，以提高效率和效益為導向，以“三定”、“三考”為抓手，以高端人才培養和優化人力資源配置為重點，以深入推進“六統一”為主線，以激勵約束機制為保障，最終建立制度標準規范、流程清晰順暢、專業分工協作、調控監督有力、機制運轉高效的人力資源集約管控體系。

隨著“三集五大”體系逐步落地，人力資源各項管理工作也進行了全面而系統的調整，其中流程管理是人力資源管理變革中的首要問題。人力資源管理流程優化與再造是以集約化、扁平化和專業化的組織管理模式為前提，以建立科學化、差異化和精益化的人力資源配置機制、績效考核機制、培訓考試機制為管理目標，最終形成一套結構分層、內容分級、前后連貫、流向清晰和職責明確的人力資源管理流程體系。

2.管理范圍

“三集五大”體系下人力資源管理流程優化與再造的主要研究方向是在“三集五大”體系下對人力資源管理總流程和各專業模塊管理流程進行的簡化、增加、刪除、合并和重組。其主要內容包括人力資源管理流程優化方法、人力資源管理流程再造步驟、人力資源管理整體流程優化與再造、人力資源規劃流程優化與再造、組織管理流程優化與再造、崗位管理流程優化與再造、人員配置管理流程優化與再造、隊伍管理流程優化與再造、培訓管理流程優化與再造、績效管理流程優化與再造、薪酬福利管理流程優化與再造。

二、主要管理做法

1.人力資源管理整體流程優化與再造

人力資源管理流程優化與再造的總體思路是從組織導向轉變為流程導向，使組織配合業務流程運轉而非流程配合組織運轉。其主要指導思想是以結果為導向設計人力資源整體流程和各業務模塊流程的節點、流向和職責，并將細分后的作業動作、工作單元、工作模塊和工作任務所涉及的流程進行有序編排和精益化整合。優化與再造后，形成了全新的業務管理流程，新流程將人力資源各模塊按時間先后和因果關系進行了整合，將原有業務模塊按流程導向思維進行了科學編排。

2.人力資源規劃標準流程建設

人力資源規劃流程在人力資源管理工作中主要起到以下兩個方面的作用。第一，提高了人力資源配置效率。第二，降低了用工成本。人力資源規劃流程建設分為三個步驟。第一步，將人力資源規范劃分為人力資源供給狀況預測、人力資源流動情況分析、人力資源需求預測、人力資源供需對比分析和任務措施五大核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。

3.組織管理標準流程建設

組織管理流程建設對組織管理規范化、標準化和精益化發揮了至關重要的作用。組織管理是通過建立組織結構，設計崗位體系，明確權責關系，使組織中的成員相互協作并共同努力，從而最終實現組織戰略目標的過程。

組織管理流程建設分為三個步驟。第一步，將組織管理劃分成組織結構模式選擇、職能部門確定、工作量平衡、下級組織結構設計、職能職責確定、組織機構圖編制和組織職能職責說明書編制七大業務單元；第二步，明確職責和業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。

4.崗位管理標準流程建設

崗位管理是指以企業戰略、內外部環境、員工素質、企業規模和專業技術等五大因素為依據，通過崗位分析、崗位設計、崗位描述、培訓、規劃、考評、激勵與約束等過程控制，從而實現由事定崗、因崗擇人。

崗位管理流程建設分為三個步驟。第一步，將崗位管理劃分為工作分類、工作量核定、定編、定崗、定員、崗位分類分級、崗位素質模型建設、崗位體系表編寫、崗位說明書編寫和崗位素質模型庫編寫十個業務單元；第二步，確定職責及業務流向；第三步，制作標準業務流程圖。

5.人員配置管理標準流程建設

人力資源優化配置的根本目的在于持續提升人力資源利用率，節省企業用工成本，提高企業勞動生產效率。科學的人員配置可以使公司各層級、各部門、各崗位的員工數量、質量和結構配置達到最優化的效果。人力資源配置就是合理利用員工體力、智力、知識力和創造力等素質，通過人與崗的完美匹配，創造良好的人力資源使用環境，使人力資源與物質資源和財務資源有效結合，從而產生最大的勞動生產率。

人員配置管理流程建設分為三個步驟。第一步，將人員配置管理內容劃分為人員配置計劃指標分解與下達、用工需求提報、人力供需平衡分析、補員備員計劃編寫、內部調配、用工方式選擇、人崗匹配和員工花名冊編寫核心業務單元；第二步，明確職責與業務流向；第三步，編制標準業務流程圖。

三級人力資源管理范文第3篇

人力資源管理師考試全國統一鑒定報名條件如下：

---人力資源管理員(國家職業資格四級)

1、具有大專學歷(含同等學歷)，連續從事本職業工作1年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書。

2、具有大專學歷(含同等學歷)，連續從事本職業工作2年以上。

3、具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作4年以上，經本職業人力資源管理員正規培訓達到規定標準學時數，并取得畢(結)業證書。

4、具有高中或中專學歷，連續從事本職業工作5年以上。

---助理人力資源管理師(國家職業資格三級)

1、連續從事本職業工作6年以上。

2、取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

3、取得本職業四級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

4、取得大學專科學歷證書后，連續從事本職業工作3年以上。

5、取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作1年以上。

6、取得大學本科學歷證書后，經本職業三級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

7、具有碩士研究生及以上學歷證書。

---人力資源管理師(國家職業資格二級)

1、連續從事本職業工作13年以上。

2、取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作5年以上。

3、取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

4、取得大學本科學歷證書后，連續從事本職業工作5年以上。

5、具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作4年以上。

6、具有大學本科學歷證書，取得本職業三級企業人力資源管理師職業資格證書后，連續從事本職業工作3年以上，經本職業二級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得結業證書。

7、取得碩士研究生及以上學歷證書后，連續從事本職業工作2年以上。

---人力資源管理師(國家職業資格一級)

1、具有學士學位(含同等學歷)，從事本職業工作9年以上，經一級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得畢(結)業證書者。

2、具有碩士學位(含同等學歷)，從事本職業工作6年以上，經一級企業人力資源管理師正規培訓達規定標準學時數，并取得畢(結)業證書者。

三級人力資源管理范文第4篇

關鍵詞：醫院；醫療衛生人員；人力資源管理

醫院人力資源就是醫院中具有學歷和技術職稱或者有特殊專長的技術人員、后勤人員以及管理人員[1]。人力資源管理就是醫院組織對技術人員、后勤人員以及管理人員進行有效的管理。為了提高醫院人力資源管理的有效性，要加強醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知程度，才能保證人力資源的有效利用。

1 資料與方法

1.1一般資料 選擇我市的二級醫院和三級醫院作為調查對象，使用隨機抽樣，選擇我市3所二級醫院與3所三級醫院進行調查。對醫院醫療衛生人員的年齡、崗位以及科室進行隨機抽樣，發放1200份問卷，保證回收率97%。

1.2方法 利用分層隨機抽樣的方法展開問卷調查，調查項目有15個，每個項目最大分值為5分，1分為較差，2分為一般，3分為良好，4分為較好，5分為很好。

1.3數據分析 問卷由EpiDate3.0錄入調查數據，通過SPSS13.0統計學軟件進行統計學分析，數據由t檢驗[2]。

2 結果

醫療衛生人員對醫院人力資源管理認知度最高的是管理者的管理觀念，認知度較低的是醫院制定管理戰略的參與度（見表1）。

3 討論

本次研究發現醫療衛生人員對醫院的人力資源管理認知程度最低的項目是個人發展空間與醫院戰略制定參與度。這說明醫院的管理組織只把醫院醫療衛生人員當做一種勞動力，不是一種可開發的資源[3]。醫務人員的個人能力與自身價值得不到好的發揮，也缺少合理的績效評價方案，從而不能提高醫療衛生人員的工作積極性。本次研究醫療衛生人員對醫院的人力資源管理認知程度最高的是管理組織的戰略觀念，這說明醫療衛生人員能夠認同醫院管理者的管理方案措施。

不同學歷、年齡段、科室、所在崗位、在職年限的醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知差異具有統計學意義。30～40年齡段的醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知度較低，由于該年齡段的人群處于事業發展期，面對家庭、事業以及生活的多重壓力，從而降低了該年齡段醫務人員對醫院人力資源管理的認知度[4]。

本研究發現不同年齡段的醫療人員對醫院人力資源管理的認知程度有所差別，不同學歷的醫療人員對醫院人力資源管理的認知程度各不相同。數據差異具有統計學意義（P

為提高醫院醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知水平，可建設醫務人員選拔制度和配置制度。醫療衛生人員的選撥要從招聘人員中選擇符合實際需要的人員，要符合醫院的發展目標，內在知識、技能水平要符合醫院審查標準，還要具有一定的學歷水平，具有臨床經驗、科研經歷。

開展醫療衛生人員的培訓制度要與醫院的發展目標緊密結合起來，實現醫院價值跟醫務人員價值的高度統一，加強對醫療衛生人員的培訓，提供醫人務員個職業生涯發展空間，同時也要培養團隊的合作精神，打造具有規范化、制度化的培訓制度。

建立薪酬管理制度，醫院要構建具有多個層次和多個維度的績效評估體制，例如服務對象方面、財務方面以及內部流程和學習成長方面。薪酬設計要遵從按勞分配，體現技術含量，提倡效率優先以及可持續發展的原則，建設公平的薪酬制度。

參考文獻：

[1]袁. 醫療衛生人員對醫院人力資源管理的認知研究[J].山東大學，2009，02（22）：12-13.

[2]藍劍楠，許亮文. 杭州市級公立醫院醫務人員對醫院人力資源管理認知現狀調查分析[J]. 現代醫院管理，2012，01（11）：46-48.

[3]藍劍楠. 醫院人力資源管理對醫務人員工作滿意度的影響因素分析[J].杭州師范大學，2012，21（01）：23-24.

三級人力資源管理范文第5篇

【關鍵詞】人力資源；管理效能；評價體系

一、關于人力資源管理及其效能評價指標體系

國外學者研究人力資源管理問題的時間較長，經驗較為豐富，研究者梁松，史本山總結以往國外學者關于人力資源管理實踐問題的觀點，主要得出以下結論：（1）在人力資源管理實踐變量中，招募的力度、每年平均受訓的時間及晉升的標準三個變量應該適當加強。（2）10項最佳人力資源管理實踐變量主要包括選拔制度、績效評價、薪酬與激勵、工作設計、申訴系統、信息共享、態度評價和管理與參與。（3）最典型的人力資源管理實踐變量分別是：相對發達的內部勞動力市場配置（涉及晉升、培訓和個體的職業發展）、靈活的工作組織系統、基于績效的薪酬實踐、高水平工作團隊和員工參與、廣泛的內部溝通。近年來，國內研究者越來越多地將精力投入到人力資源管理評價當中去。目前國內的有關學者大多同意人力資源管理效能評價的指標體系主要包括三級指標內容的觀點。其中，一級指標主要包括技能指標、效益指標、效率指標和質量指標。每個一級指標基本包括兩個二級指標，比如技能指標又包括管理技能和專業技能兩個二級指標，效益指標又包括效益市場和財務效益兩個二級指標，效率指標包括生產效率和執行效率，而質量指標則包括績效管理和人力資源規劃兩個方面。而每個二級指標之下又包括了具體的三級指標，詳細的內容用圖表表示如下：

二、人力資源管理效能評價指標體系構建的重要性

（1）它將有利于更進一步地實現資源的合理有效配置。通過合理的評價指標對人力資源管理效能進行評價，人力資源管理者才能夠有效識別那些能夠明顯提高組織績效的人力資源活動，才能實現“用有限的投入得到最佳的回報”的目標如此也才能保證人力資源活動實施的有效性。除此之外，對人力資源管理效能進行客觀的評價，還可以及時地幫助企業糾正決策的偏差，從而避免了相關資源的不必要的浪費，也在一定程度上減少了不當決策所帶來的風險，也才能實現企業資源的合理有效配置。（2）它將在一定程度上引導企業管理者的管理行為。合理的人力資源管理效能評價才有可能使企業的管理者和員工既看到企業在人力資源管理上的投入，又能夠看到其有效的產出，還能夠將人力資源管理對企業的貢獻情況較為清楚地顯示出來。根據人力資源管理效能的評價情況，企業管理者會做出對企業管理決策的調整，更加合理地增加人力資源管理的有效投入，積極地改變員工的態度，努力地提高員工的職業技能。（3）它將有助于企業在整體上制定有效的人力資源發展戰略。進入21世紀以來，人力資源已逐步成為現代企業發展的重要的戰略資源，全球經濟實力的競爭正在逐步向著人才競爭的趨勢轉變。不管是應用現代信息技術發展企業經濟，還是合理有效地進行企業變革，都需要更加專業的人才，這也就要求企業要更加注重制定和實施人力資源戰略，主要包括培訓企業所需人才。（4）它將有利于企業在競爭中保持并發揮自身的優勢，實現經濟的持續健康發展。合理有效的人力資源管理效能評價，能使企業更加有效地加大對員工開發的投入，提高企業員工的職業技能和專業素質，也提高了員工的行業競爭力、這在知識經濟時代已經全面到來的今天，無疑是為企業創建一個知識新、技術全、素質高的核心領導團隊提供了可能，也就是在一定程度上提高了企業的核心競爭力。因此，企業管理者應該充分認識到，加大投入用于提升企業員工的技能，不斷加大人力資源的開發利用強度，不僅是為提高企業當前的管理水平做準備，而且是為企業未來的發展儲備力量，與此同時，這也為企業員工提供了潛在的發展機會，將其作為員工職業生涯當中的一種激勵和報酬，為員工增加了工作動力，有效地提高了其工作熱情，使其更大程度地發揮主觀能動性來為企業創造收益，進而推動了企業的持續發展。

三、如何構建人力資源管理效能評價指標體系及有效地進行評價

要想優化配置人力資源，僅僅制定了合理有效的人力資源管理制度還是遠遠不夠的，除此之外，還需要著力提高人力資源管理的執行效能。只有構建了科學合理的評價指標體系，才有可能準確有效地評價人力資源管理的執行效能，才有可能最終推動人力資源的合理配置，最大程度的發揮人力資源的戰略意義，從而促進整個企業的向前發展。第一，重視人力資源管理效能評價，轉變企業管理者的管理理念。隨著世界經濟的不斷進步和發展，人力資源逐漸成為企業重要的戰略資源，人力資源管理日漸得到重視，企業管理者的觀念目前正處在向重視人力資源管理轉型的時期，尚未充分認識到人力資源管理的重要性，其管理理念尚處在比較落后的階段，造成了企業員工發展不能滿足企業發展的戰略需要，不能有效利用人力資源管理創造更大的經濟效益。第二，提高企業管理者的素質，制定合理的企業員工績效考核制度。評價人力資源管理效能，歸根結底還是對人的評價。其中主要包括的是企業管理者的管理能力及員工的工作創造能力。目前企業較多強調加大對員工的管理力度，而忽視了管理者本身素質的提高，不利于制定科學合理的人力資源管理制度；完善員工績效考核制度，獎罰分明，才能充分調動企業員工的工作積極性，使其不斷地發揮對工作，對企業的創造力和能動性，從而為提高企業的整體競爭力提供了保障，也為構建合理的人力資源管理效能評價的指標體系充實了內容，提供了可能。第三，加大對人力資源的資本投入，完善人力資源體系。企業管理者的觀念轉變、素質提高的同時，還要加大對人力資源的資本投入，重視企業員工的培訓工作，為企業員工提供充分的提高自身業務能力的機會，還要建立嚴格的培訓制度和培訓目標，保障積極的培訓結果，才能確保企業員工業務水平的不斷提高，才能促進人力資源管理的不斷規范，也才能提高整個企業的經濟效益，從而為構建合理的人力資源管理效能評價添磚加瓦。

總之，人力資源要實現合理優化的配置，就要提高企業管理者的人力資源管理能力，也就需要科學的指標體系來評價人力資源管理的效能。但是，人力資源管理是一個復雜龐大的管理系統，構建合理的相關指標評價體系既具有重要性和必要性，同時也具有困難性和挑戰性，目前在該研究領域已有一些研究成果總結分析如上，而要想更加科學有效地來評價人力資源管理效能，還需要在以后的管理實踐中多做積累。

參考文獻

[1]梁松，史本山．人力資源管理、人力資源管理評價與公司績效[J]．軟科學．2009，23（11）：102

[2]李浩．企業戰略人力資源管理效能評價指標體系的構建[J]．經濟導刊．2011（10）：70