工程項目代建制管理

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工程項目代建制管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】政府投資工程項目；代建制；管理；問題；對策

1 政府投資項目實施“代建制”模式所表現(xiàn)出的優(yōu)勢

首先，代建單位是通過招標選擇的，是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)，它們擁有大批專業(yè)人員，具有豐富的項目建設(shè)管理知識和經(jīng)驗，熟悉整個建設(shè)流程。這樣可行性研究等工作不僅能達到國家規(guī)定的相關(guān)深度要求，更重要的是還能滿足項目后續(xù)工作的需要。在采購過程中，代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購，競爭充分，無論是投標代建的單位還是投標前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)的單位，將會盡其所能，以合理的報價提供優(yōu)質(zhì)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品，這不僅有利于降低項目總成本，還能起到優(yōu)化項目管理的作用。

另外，代建制為政府投資項目引入了更嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制，在滿足項目功能的前提下，保證項目的投資、質(zhì)量和進度達到要求。由于使用單位與代建單位的委托合同一旦確定，不得隨意改動，代建單位將全心全意做好項目的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)工作，使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況，對項目的實施一般不能無故干涉。同時，項目審批部門根據(jù)國家政策審批項目的建設(shè)內(nèi)容、投資、規(guī)模和標準，并下達項目建設(shè)計劃和資金使用計劃。

還有，代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中投資、建設(shè)、管理和使用四位一體的模式，使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再具體介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動，代建單位在公開、公平、公正的環(huán)境下進行招標和定標，這將有利于遏制政府投資項目建設(shè)過程中腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

2 政府投資項目實施“代建制”模式表現(xiàn)出的不足

首先，實行代建制的本來目的是希望通過代建方使建設(shè)單位從非專業(yè)領(lǐng)域工作中擺脫出來，不必承擔這些單位無力承擔的專業(yè)責任與義務(wù)。但是當代建行為的法律關(guān)系不清時，建設(shè)單位在簽定協(xié)議時，就可能有這么一種情況，通過委托代建，建設(shè)工程的民事責任風險轉(zhuǎn)移了，但更重要的行政責任乃至刑事責任的風險并沒有轉(zhuǎn)移，原因在于代建制度并不是一個法定制度。國家行政法規(guī)規(guī)定的建設(shè)單位的責任與義務(wù)以及建設(shè)單位違法的責任追究，包括對單位主管領(lǐng)導(dǎo)的責任追究，并沒有因民事性質(zhì)的委托而轉(zhuǎn)移。現(xiàn)階段的代建單位因有限的代建取費而不愿承擔更多的代建責任，同時建設(shè)單位也因風險并沒有或無法完全轉(zhuǎn)移而對委托代建持疑慮態(tài)度，合作雙方這種背反的期望目標便對建設(shè)工程項目產(chǎn)生各種不利的影響，在工程建設(shè)過程中，扯皮、糾紛、責任推卸等情況時常發(fā)生。對于代建制度的順利推行當然是十分不利的。

另外，根據(jù)國家法律法規(guī)規(guī)定，監(jiān)理單位在工程建設(shè)過程中，應(yīng)當承擔工程質(zhì)量、進度、投資控制義務(wù)和對項目的合同管理，信息管理以及工作協(xié)調(diào)責任。而目前的代建制度，代建人在工程實施過程中所承擔的權(quán)利與義務(wù)也大致如此。如果不能有效地處理好兩者之間的關(guān)系，可能會對工程建設(shè)產(chǎn)生副作用。同時，項目的組織實施工作由項目管理公司來完成，而在政府投資領(lǐng)域的項目管理中，前期準備工作的難點之一就是大量的房屋拆遷和土地征用問題，而過去這些工作往往是依靠政府的強有力的行政推動，并適時制定和調(diào)整相關(guān)政策來保證工程進度，表現(xiàn)的是政府行為，而運用代建制后，則改為管理公司完成此項工作，作為企業(yè)，操作起來也并非易事。

還有，由于代建制企業(yè)與相關(guān)政府部門的裙帶關(guān)系，自然形成一種行業(yè)保護主義、地方保護主義，將極大的阻礙代建制企業(yè)的市場競爭，對代建制企業(yè)的長遠發(fā)展是相當不利的。加上我國目前的代建制行業(yè)，項目管理人員的專業(yè)水平都很高，現(xiàn)場實踐經(jīng)驗較多，但知識面偏窄，綜合協(xié)調(diào)管理能力較弱，尤其是經(jīng)濟、商務(wù)、管理、法律等方面知識和能力不足，缺少項目經(jīng)理、雙語人才、復(fù)合型人才，而熟悉國際慣例，能從事國際工程咨詢的人才就更少。另外我國代建制企業(yè)的人員組織結(jié)構(gòu)也不夠合理，考核機制也尚來健全，且培訓(xùn)經(jīng)費缺乏，缺少專門培訓(xùn)機構(gòu)。

3 政府投資項目實施“代建制”模式發(fā)展對策

首先，完善法制建設(shè)，改變經(jīng)營機制。現(xiàn)階段，由于代建制度出現(xiàn)而產(chǎn)生的風險轉(zhuǎn)移問題，主要因為委托代建的法律不明確，以及責任無法轉(zhuǎn)移的情形，應(yīng)通過立法來確立代建制度，將委托代建后的行政責任轉(zhuǎn)移給代建人。根據(jù)代建制的地方法規(guī)，代建制服務(wù)領(lǐng)域為政府投資項目，但近年來我國的投資主體結(jié)構(gòu)已發(fā)生了很大變化，民間投資和境外投資所占的比重越來越大，工程咨詢公司針對服務(wù)對象的變化，其服務(wù)范圍、服務(wù)層次和服務(wù)內(nèi)容都將發(fā)生重要變化。與國家投資相比，民間投資和境外投資對管理咨詢企業(yè)服務(wù)的要求更嚴格甚至是苛刻的。首先，對管理咨詢企業(yè)的服務(wù)范圍要求的非常寬泛，從投資機會的研究到項目投產(chǎn)甚至到日后的經(jīng)營管理。其次，在服務(wù)層次方面，除保留建議和評審?fù)猓瑢U大到編制投資項目經(jīng)營計劃，提供項目經(jīng)理或經(jīng)營管理人員或班子，使管理咨詢企業(yè)達到參與投資甚至對投資承擔相應(yīng)層次責任。第三，國內(nèi)管理咨詢企業(yè)目前工作內(nèi)容的主要依據(jù)是建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)，由于投資主體的變化，這套方法與參數(shù)對民間投資和境外投資的通用程度受到考驗。民間投資和境外投資對投資利潤率更為敏感，在資金的運營管理上更強調(diào)低成本和高效率。另外這些投資中的相當部分還存在著各式各樣的制約條件，有些境外投資本身就帶有投資領(lǐng)域的通行的游戲規(guī)則，根據(jù)投資者的要求及時調(diào)整自己的工作內(nèi)容。因此，國內(nèi)的管理咨詢企業(yè)應(yīng)該有計劃地在各方面進行必要準備，以適應(yīng)由投資上體變化出現(xiàn)的市場需求的變化。

另外，深化體制改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在我國具有代建制資質(zhì)的企業(yè)，幾乎都是隸屬于某一個政府機關(guān)，有的甚至就是政府機構(gòu)的原班人馬，對外掛出一個具有企業(yè)性質(zhì)的牌子而已。現(xiàn)階段，這個明顯帶有壟斷色彩的行為對于企業(yè)的發(fā)展有著得天獨厚的效果，但對于企業(yè)的長期發(fā)展是相當不利的，行業(yè)的壟斷限制了競爭。我們應(yīng)該借鑒國外的經(jīng)驗，采用合伙人或股份制的形式對企業(yè)作出體制改革，用現(xiàn)代企業(yè)管理的理念，深化企業(yè)的人事制度改革和分配制度改革，加強企業(yè)員工的凝聚力，以適應(yīng)未來社會發(fā)展的需要。

還有，要加強從業(yè)人員素質(zhì)培養(yǎng)，增強企業(yè)核心競爭力。代建制企業(yè)屬于“智力服務(wù)業(yè)”，它與其它產(chǎn)業(yè)的主要區(qū)別在于它的成果是在從業(yè)人的知識、經(jīng)驗和智力中產(chǎn)生的，為此從業(yè)人員的素質(zhì)極為重要，這不僅要求從業(yè)人員有較高水準的專業(yè)知識，還要通曉有關(guān)法律、心理、社會及相關(guān)科學知識，要有較強的語言表達能力、敏銳的思維能力等，除此之外，還要承擔法律和社會責任。

4 結(jié)束語：

總之，政府投資項目實施“代建制”模式表現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，同時揭示了代建制在推行過程中存在的一些問題，這就需要強調(diào)完善代建制的制度體系，加強代建企業(yè)自身建設(shè)及行業(yè)建設(shè)。

參考文獻：

[1]國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定，2004年7月。

工程項目代建制管理范文第2篇

一個項目從前期決策、可行性研究、勘察設(shè)計、施工準備、施工、竣工驗收、審計決算、項目運行乃至拆除報廢是一個全壽命周期。項目在建設(shè)過程中，對內(nèi)管理涉及眾多的參建單位，對外與政府監(jiān)管部門、社會環(huán)境等相關(guān)聯(lián)，如何在項目建設(shè)過程中建立一個投資控制體系，采取有效投資控制措施，是控制“三超”現(xiàn)象的關(guān)鍵。文章主要介紹了上海市市級醫(yī)院項目實行“代建制”管理模式中的投資控制實踐方法。

關(guān)鍵詞

“三超”現(xiàn)象　代建制管理模式　投資控制

隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入和市場經(jīng)濟秩序的不斷完善，政府投資項目建設(shè)也從“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”一體化的形式，向“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”四分開的模式轉(zhuǎn)化。2004年7月由國家發(fā)改委的《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》明確指出:加強政府投資項目管理，改進建設(shè)實施方式，對非經(jīng)營性政府投資項目加強推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位負責建設(shè)實施，嚴格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后交付給使用單位，通過專業(yè)化的建設(shè)項目管理，使“投資、建設(shè)、監(jiān)管、使用”的職能分離，最終控制投資，提高項目管理水平和項目投資效率。

為提高國有資金的使用效率，體現(xiàn)資金使用價值，上海市市級醫(yī)院基本建設(shè)“代建制”管理模式在“十五”、“十一五”及“5+3+1” 的50個、總面積達190萬平方米、總投資達128億元人民幣的項目中進行了投資控制的實踐。

一、“十五”前后上海市市級醫(yī)院投資管理的主要轉(zhuǎn)變

“十五”規(guī)劃前上海市市級醫(yī)院的項目建設(shè)都是實行醫(yī)院自建、自管、自用、非專業(yè)化、高度分散的管理模式。對大多數(shù)醫(yī)院來講，他們對基本建設(shè)缺少系統(tǒng)的了解，缺少工程項目管理的經(jīng)驗，更缺少建筑技術(shù)、建筑法規(guī)、建筑經(jīng)濟等相關(guān)專業(yè)知識，尤其是工程投資控制的管理知識。在項目管理上不規(guī)范導(dǎo)致工程質(zhì)量“差”、進度“拖”、投資“超”；同時上級以撥款為主，對建設(shè)單位缺乏有效的約束機制。由于沒有建立起投資控制的管理體系，故建設(shè)項目竣工后90%以上都存在超投資現(xiàn)象。

為了改變“三超”現(xiàn)象，我們從“十五”、“十一五”和“5+3+1”項目中進行投資控制試點嘗試。從組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、經(jīng)濟技術(shù)、合同和信息管理多個方面采取多種有效措施，將過去被動性的、事后審核為主的投資控制方式轉(zhuǎn)變?yōu)榍罢靶浴⒅鲃有缘氖虑巴顿Y控制方式，對建設(shè)階段的主要節(jié)點設(shè)置“分階段投資控制目標”，確保工程總投資不突破國家相關(guān)部門批準的總概算，提高資金的使用效率。

由對比表及圖1可以看出，投資部門、代建代管單位、財務(wù)監(jiān)理單位，包括各參建單位組成一個可以溝通，協(xié)調(diào)，可進行過程控制的體系。

二、投資控制的具體方式

在不同的建設(shè)階段，投資控制的內(nèi)容、重點和控制效果是完全不同的，各個階段投資控制對整個項目的投資影響也不同，它與“帕累托定律”是相符合的（帕累托定律即意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的“二八定律”），即任何一組相關(guān)的工作中，最重要的只占其中一小部分，約為20%，其余80%盡管是多數(shù)，卻為次要的。

統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，各個階段的投資控制對整個項目投資的影響為：初步設(shè)計為75%～95%，調(diào)整技術(shù)設(shè)計為35%～75%，施工圖設(shè)計為20%～30%，施工階段為5%～35%，竣工結(jié)算為0%～5%。顯然投資控制重點在工程實施前的決策階段和設(shè)計階段（見圖2）。

對此我們采取以下投資控制措施:

（一）組織機構(gòu)與制度

面對醫(yī)院項目容易超投資風險以及現(xiàn)階段影響投資的因素，我們建立投資控制體系，即申康投資部、基建中心、項目籌建辦與包括設(shè)計、總承包、項目監(jiān)理單位在內(nèi)的各參建單位組成一個可溝通、協(xié)調(diào)的管理體系。同時通過制訂相關(guān)的管理制度，如《關(guān)于加強本市市級醫(yī)院基本建設(shè)的指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加強本市市級醫(yī)院基本建設(shè)的補充意見》、《上海市市級醫(yī)院基本醫(yī)療建設(shè)標準指導(dǎo)意見》、《關(guān)于加強上海市市級醫(yī)院建設(shè)工程投資控制的指導(dǎo)意見》、《上海市市級醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)建設(shè)項目專業(yè)分包及材料和設(shè)備采購管理辦法》等來規(guī)范我們的工作程序流程，達到最終控制投資的目的。

（二）針對項目各階段投資控制重點制定相應(yīng)的投資控制措施

1.工程立項階段

立項決策是項目投資控制的重要階段，此時應(yīng)對擬建項目的各建設(shè)方案從技術(shù)、經(jīng)濟和節(jié)能環(huán)保等多方面作全面、系統(tǒng)的分析與論證，在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，編制和審核投資估算，待審查批準后，即可作為建設(shè)項目總投資的計劃控制額，并強調(diào)施工期間不得隨意突破，使其真正起到?jīng)Q策和控制的作用。如某大修工程，原初步設(shè)計方案中擬更換外立面門窗，從美觀的角度增加玻璃幕墻，拆除原中央空調(diào)系統(tǒng)改為VRV空調(diào)，經(jīng)技術(shù)、經(jīng)濟論證并現(xiàn)場探勘后，建設(shè)方?jīng)Q定保留原外立面門窗，取消玻璃幕墻改為大面積落地窗，保留原中央空調(diào)系統(tǒng)局部增加VRV空調(diào)。經(jīng)此調(diào)整后投資估算節(jié)約了400萬元。

2.設(shè)計階段

是投資控制的關(guān)鍵階段，在這一階段投資控制最有效的方法是多方案比較。第一,認真做好設(shè)計方案技術(shù)經(jīng)濟相結(jié)合，綜合考慮功能和成本，對關(guān)鍵設(shè)備、工藝流程、總圖方案、主要建筑和各種費用指標要提出技術(shù)經(jīng)濟評價。一旦發(fā)現(xiàn)初步設(shè)計總概算超出批準估算時，應(yīng)進行設(shè)計方案優(yōu)化，在保證實現(xiàn)建設(shè)目標的前提下，降低部分建設(shè)標準或使建設(shè)內(nèi)容滿足投資限額。第二，概算投資應(yīng)完整地包括建設(shè)項目從籌建到竣工投入使用的全部費用。尤其要注意概算中需深化設(shè)計的專業(yè)工程（如凈化工程、屏蔽工程、醫(yī)用氣體工程、弱電工程等）投資。同時還需審查概算中各項技術(shù)經(jīng)濟指標的合理性，例如：圍護工程的指標估算，在概算評審時圍護設(shè)計尚未完成，此部分投資只能按照投資經(jīng)驗值進行估算。由于圍護工程投資與周邊環(huán)境（如：地鐵、鄰房、管線）、設(shè)計方案和施工方案有極大的關(guān)聯(lián)，單憑經(jīng)驗值估算與實際投資相比往往存在較大的投資偏差。第三,當擴初概算評審后，要落實專家評審意見相應(yīng)調(diào)整擴初圖，同時將批準的擴初概算切塊細分并進行分析，作為施工圖分項設(shè)計的投資控制目標值。財務(wù)監(jiān)理核實調(diào)整概算，整理評審意見，并對批準概算做出詳盡、完整的分析報告。第四，施工圖審圖后，編制施工圖設(shè)計預(yù)算。當設(shè)計預(yù)算超出概算計劃控制值時，要及時分析原因，有的放矢提出解決方法和措施，并進行施工圖修改調(diào)整，使修改后施工圖設(shè)計預(yù)算控制在概算的設(shè)計范圍內(nèi)。其間，財務(wù)監(jiān)理做好整個項目的資金平衡工作。

3.工程招標階段

工程招標的目的是為了選擇一支技術(shù)力量強、經(jīng)濟實力好、管理工程經(jīng)驗足、社會信譽好、價格合理、能足以勝任的施工企業(yè)。

（1）做好招標文件的編制和工程清單的編制。招標文件是招標工作中的主線，一定要符合國家的法律、法規(guī)及相關(guān)規(guī)定，對工程招標范圍、工程承包方式、工程質(zhì)量、工程進度要求及驗收標準、工程安全、文明施工措施、工程款支付方式、工程相關(guān)內(nèi)容的投標報價及竣工結(jié)算依據(jù)及辦法、施工合同條款中專用條款、評標辦法等都要有明確規(guī)定，特別對現(xiàn)場的施工條件與自然條件要客觀、公正表述（如地鐵、高壓線、暗溝、河道、地下障礙物以及周邊道路、管線、鄰房、鐵路等做出相關(guān)說明），盡量做到風險量化、責任明確，避免因施工條件不符而引發(fā)的施工索賠，同時也為日后投資控制做好基礎(chǔ)工作。

招標工程量清單編制是設(shè)計階段造價工作的深化，其編制質(zhì)量的好壞直接關(guān)系到投標報價的合理性、有效性和完整性，進而間接影響到整個項目的投資控制管理工作。因此招標工程量清單的編制必須科學合理、內(nèi)容明確且客觀公正。

編制招標工程量清單時一般應(yīng)注意以下幾點：編制依據(jù)要明確；工程量計算力求準確；清單項目特征描述一定要準確和全面；對現(xiàn)場施工條件和自然條件也要有準確的表述。

（2）做好招標過程的回標分析。回標分析是公正對待每個投標企業(yè)的關(guān)鍵，也是建設(shè)施工中的各種索賠關(guān)鍵。回標分析要把招標文件中要約與投標文件的承諾一一對照，做好相關(guān)的招標澄清工作；檢查每個投標報價的完整性，投標報價中材料、設(shè)備暫定單價是否與招標清單相一致，對報價中略高和略低的現(xiàn)象作分析找出其原因；對措施項目清單要分析安全防護，文明施工四項措施費是否符合國家相關(guān)規(guī)定，其他項目清單報價需分析并判斷每個暫定、指定金額與招標文件是否一致。通過招標文件要約、投標文件承諾、回標分析結(jié)果對投標方案作“廢標、修正、詢標”處理，最后公平、公正、公開、合理地將投標單位排序，選出中標單位。

（3）施工合同簽訂。經(jīng)過專家評標明確中標單位并公示后為項目中標單位。簽訂《總承包施工合同》時首先必須嚴格執(zhí)行國家的有關(guān)法律法規(guī)和相關(guān)管理規(guī)定；其次整理招標文件與投標文件（要約與承諾中）的差異，對詢標中的承諾在合同談判時作進一步明確。一個完整的《總承包施工合同》須包括如下要素：合同范圍、質(zhì)量驗收標準、工期要求、合同保函、工程款付款方式、合同價款調(diào)整方式和范圍（包括市場風險的承擔和施工變更的確定方式）、雙方的責任和義務(wù)、爭議處理方式以及雙方根據(jù)工程特征的特殊約定。合同文字應(yīng)盡可能明確，避免含糊字句、盡量量化、公式化以避免索賠、爭議、糾紛的發(fā)生。

簽訂的合同總價作為施工單位的投資控制目標值。

4.工程施工階段

（1）建立此階段的動態(tài)投資控制機制。推行實際投資概算對比月度分析表目的是將批準概算切塊分析，分解控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。值得一提的是，在總投資不突破的前提下，各分項投資控制目標值在保證安全、質(zhì)量、進度和滿足建設(shè)方使用功能要求的前提下，可利用價值工程原理和項目管理技術(shù)―WBS方法隨項目進程作適時調(diào)整，強調(diào)動態(tài)平衡。

（2）嚴格控制各類變更。從制度上防止任意提高設(shè)計標準、改變工程規(guī)模及增加工程投資的情況發(fā)生。對于非發(fā)生不可的設(shè)計變更應(yīng)盡量提前進行，以減少變更對工程造成的損失；對影響工程造價的重大設(shè)計變更，則要采取先算賬后變更、分權(quán)限審批的辦法以使工程造價得到有效控制。

控制變更的主要措施：首要變更的審批、審查，實行上報制度，待批準后可實施變更；其次抓好施工圖會審，要求項目籌建辦組織監(jiān)理單位、施工單位和設(shè)計單位認真熟悉、消化圖紙，分析圖紙中存在的問題和缺陷，采取經(jīng)濟合理的方式減少各類變更。

（3）梳理招標中的指定金額和暫定金額。先將概算與合同清單對比，明確專業(yè)分包、材料設(shè)備的切塊價格，在不突破批準概算的前提下采用價值工程原理進行排序、修正與調(diào)整；采取限額設(shè)計、限額招標方法控制各類專業(yè)分包的投資。

（4）合理確定材料設(shè)備的價格。材料、設(shè)備投資一般占建安造價的60%～70%，所以要根據(jù)施工合同的約定嚴格控制，認真把關(guān)，引入競爭機制，應(yīng)公開招標的一定按公開招標程序合理設(shè)定限額價；應(yīng)批價的程序，要組成批價小組（由籌建辦人員、工程監(jiān)理、財務(wù)監(jiān)理、設(shè)計、總包、監(jiān)管人員組成）對照批準概算，參照材料信息網(wǎng)，通過內(nèi)部評議、集體討論制從質(zhì)量、價格、服務(wù)、付款、工期等方面來排序名次，最后決定中標單位。

（5）定期例會制度。每月或每兩周一次例會，檢查、分析投資情況，對過程中發(fā)現(xiàn)的超投資問題及時調(diào)整，合理解決，及時分析產(chǎn)生原因，匯總對總投資影響的程度，對照單位造價指標及專業(yè)工程造價指標。進一步明確下一階段控制目標值，從而達到控制實際總投資的目的。

5.竣工結(jié)算階段

竣工結(jié)算階段是項目實施的最后階段，此階段應(yīng)嚴格遵循合同和國家相關(guān)文件。

首先必須審核工程結(jié)算編制依據(jù)，即審核結(jié)算資料是否齊全、是否符合審價要求。其次，需審核工程結(jié)算書的真實性、可靠性和合理性，凡屬合同條款明確包含或是在投標時已做出承諾的費用、屬于合同風險范圍內(nèi)的費用及未按合同條款執(zhí)行的工程費用等額外投資必須堅決剔除。

三、結(jié)束語

通過工程項目“代建制”模式全過程投資與管理的探索，可得出：采取“代建制”管理模式的項目可有效地遏制“三超”現(xiàn)象；投資控制要有系統(tǒng)組織，由業(yè)主（籌建辦）、設(shè)計人員、財務(wù)管理人員、工程管理人員、總包管理人員及專業(yè)分包按照定期例會制度進行溝通，統(tǒng)一思想，充分發(fā)揮各專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平，綜合考慮分析各類問題和情況，遵從合法、合理的原則；投資控制應(yīng)是全過程的動態(tài)控制，要在每個階段制定計劃控制值，發(fā)生偏差時，及時采取糾偏措施進行合理調(diào)整；投資控制應(yīng)進行設(shè)計管理，充分發(fā)揮設(shè)計人員的主觀積極性與專業(yè)水平，要進行多方案的經(jīng)濟對比，保證實施方案是性價比最高的，從而提高限額設(shè)計的水平；投資控制要充分激發(fā)財務(wù)管理人員的主觀積極性、發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢，對市場材料設(shè)備價格走勢的預(yù)測與分析、對概算的切塊分析以及每階段的計劃控制值分析，進行有效的限額招標；業(yè)主是投資控制的關(guān)鍵，對功能與投資要以價值工程的規(guī)律分析決策，所做的決策都應(yīng)控制在批準的概算范圍之內(nèi)。 （編輯　呂志新）

參考文獻

［1］尹貽林，閻孝硯.政府投資項目代建制理論與實務(wù) ［M］天津：天津大學出版社， 2006

工程項目代建制管理范文第3篇

【關(guān)鍵字】工程建設(shè)項目；代建制；管理模式

代建制模式的特點是將工程項日由建設(shè)單位委托專門機構(gòu)管理，不僅負責組織設(shè)計、施工、材料設(shè)備的選型，還直接承擔工程全過程的管理和監(jiān)督職能，由過去工程自管型的小生產(chǎn)管理方式向項目專業(yè)化轉(zhuǎn)變，項目的工程技術(shù)及管理手段也趨于現(xiàn)代化。代建代管是保證工程質(zhì)量、加快建設(shè)周期、提高投資效益的有力措施。

1 工程項目委托管理的主要方式有：

1.1 項目管理服務(wù)（PM）

即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標、設(shè)計、采購、施工、試運行的管理和服務(wù)。

項目管理（PM）的定義為“從項目的開始到項目的完成，通過項目策劃（PP）和項目控制（PC）以達到項目的費用目標（投資目標、成本目標）、質(zhì)量目標和進度目標”。即PM=PP+PC.項目管理（PM）分為業(yè)主方的PM、設(shè)計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類型。其中業(yè)主方的PM起主導(dǎo)作用，項目策劃以時間劃分包括決策期的策劃、實施期的策劃（又分為進度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃）及經(jīng)營策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制（PC）的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。

具體來說，項目管理服務(wù)（PM）是指工程咨詢公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進行項目策劃、編制項目建議書和可行性研究報告；在工程實施階段，為業(yè)主提供招標、設(shè)計管理、采購管理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目質(zhì)量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務(wù)方式。

1.2 項目管理承包（PMC）

即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理，包括進行工程的總體規(guī)劃、項目定義、工程招標，選擇設(shè)計、采購、施工承包商，并對設(shè)計、采購、施工進行全面管理。

PMC是受業(yè)主委托對項目進行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個階段來進行，第一階段為定義階段，第二階段為執(zhí)行階段。在定義階段，PMC要負責組織設(shè)計單位完成初步設(shè)計和技術(shù)設(shè)計，提出一定的合理化建議；根據(jù)有關(guān)標準、類似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預(yù)算作為工程造價控制的參考；在此基礎(chǔ)上，編制出工程設(shè)計、采購和建造的招標書，確定工程中各個項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設(shè)計―建造。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設(shè)計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權(quán)下，進行全部項目的管理協(xié)調(diào)工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行監(jiān)督和檢查。

2 加強“代建制”項目管理模式的深層次研究

由于項目管理是國際上一種科學通用的現(xiàn)代化管理方式，在我國又經(jīng)過多年實踐探索和發(fā)展，所以單純區(qū)分政府投資的運作模式已不是很必要，因為不管是哪一種投資方式，對于工程建設(shè)過程而言，階段目標和總體目標都是一致的，但是“代建制”既然作為政府投資工程的一種管理模式的提出，必然有著它重要的內(nèi)涵，還是有必要加以重視并進行深層次研究的。

2.1 首先是明確概念定位，規(guī)范表達方式，堅持基本程序。代建制運作方式實際上就是系統(tǒng)、完整、全過程的項目管理。其基本程序為：編制項目申報建議書，批復(fù)并確定代建單位，編制審批可行性研究報告、規(guī)劃方案(初步設(shè)計)，辦理開工手續(xù)，組織項目實施至竣工驗收，政府審計與稽查等。

2.2 規(guī)范代建合同，加強對代建行為的管理，確保代建項目建設(shè)目標，最大限度地提高代建質(zhì)量，消滅和降低投資項目風險。

2.3 加強相關(guān)政策法規(guī)的制定工作，進一步明確代建人的社會、經(jīng)濟的法律地位，明確其與投資者以及其他承包人之間的權(quán)利和責任關(guān)系。

2.4 建立和健全工程保險制度和建設(shè)工程項目的社會保障制度以及工程項目代建行為的責任長效機制和監(jiān)督機制。

2.5 疏通行業(yè)監(jiān)督管理渠道，理順行政管轄關(guān)系，規(guī)范代建行為、嚴格合同簽訂，嚴密招投標工作，強化日常管理，避免代建行為不當造成項目風險。

2.6 加強代建資質(zhì)管理，明確代建單位的資質(zhì)條件和資源條件，將代建單位的項目承擔能力和風險承擔能力嚴格掛鉤。

2.7 明確代建業(yè)務(wù)范圍和責任期限，劃定代建服務(wù)費取費標準，嚴格合理取費下的有序競爭，確保代建單位的合法利益，規(guī)范市場行為，保證代建責任的可實現(xiàn)。

2.8 合理規(guī)劃專業(yè)結(jié)構(gòu)，強化人員素質(zhì)的提高。

2.9 加強行業(yè)從業(yè)力度，建立相關(guān)法律保障體系，避免代建人業(yè)務(wù)職能與其法律資格不相稱、諸多關(guān)系無法協(xié)調(diào)的問題。

3 加大工程總承包項目管理模式推進的力度

發(fā)展和推進工程總承包是促進加快我國工程建設(shè)項目管理與國際接軌和項目組織實施方式的重大改革，是國際經(jīng)濟一體化、市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。市場經(jīng)濟是優(yōu)勝劣汰，資源不斷優(yōu)化組合的過程。工程總承包項目管理的最大特點是把資源最佳地組合到工程建設(shè)項目中，減少管理鏈與管理環(huán)節(jié)，集中優(yōu)秀的專業(yè)管理人員，采用先進科學的方法，真正體現(xiàn)風險與效益、責任與權(quán)力、過程與結(jié)果的統(tǒng)一，是工程項目管理控制的有效運行載體。因此必須提高業(yè)主方的認識，從投資體制和建設(shè)管理體制改革人手。根據(jù)建筑業(yè)企業(yè)新的資質(zhì)調(diào)整和跨國承包商的介入，外資和先進管理模式的引進，一些有能力、有遠見的施工企業(yè)和業(yè)主也將適應(yīng)時代要求，成為先進生產(chǎn)方式的領(lǐng)頭羊。特別是工程質(zhì)量終身制、項目法人制的推出及基本建設(shè)投資的多元化，必將把工程建設(shè)從分階段、分專業(yè)、分體塊的分割、小生產(chǎn)化管理，推進到全過程、全方位、集約化和大系統(tǒng)管理，真正落實工程建設(shè)的質(zhì)量責任、效益責任，提高工程項目管理水平，保證工程質(zhì)量與投資效益。所以加快工程總承包的推進是今后工程項目管理再深化的必然趨勢。

4 代建制的缺點

4.1 設(shè)計的“可施工性”較差，設(shè)計時很少考慮施工采用的技術(shù)、方法、工藝和降低成本的措施，施工階段的設(shè)計變更多，導(dǎo)致施工效率降低，進度拖延，費用增加，不利于業(yè)主的投資控制及合同管理；

4.2 設(shè)計單位與承包商之間相互推倭責任，使業(yè)主利益受到損害；

工程項目代建制管理范文第4篇

代建制是一種由項目出資人委托有資質(zhì)的項目代建人對項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、監(jiān)理、施工等全過程進行管理,并按照建設(shè)項目工期和設(shè)計要求完成建設(shè)任務(wù),直至項目竣工驗收后,交付使用人的項目建設(shè)管理模式。

工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實施,進行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

目前,國家在工程項目管理中推行實施代建制,真正形成了依靠市場配置資源、遵循市場規(guī)則、輔之行政手段的市場化政府建設(shè)項目的管理體系。代建制對項目管理的重要意義及其作用如下:項目管理論壇

1.項目決策更加科學深入

長期以來,在我國政府投資的公益性建設(shè)項目中,一直采用的是在投資方、使用方和審計建造商之間,由使用單位設(shè)立一個臨時機構(gòu)(籌建處等)來管理建設(shè)項目。這些臨時機構(gòu)通常缺乏應(yīng)有的建筑技術(shù)和工程經(jīng)濟等知識,不完全清楚投資規(guī)律和基本建設(shè)程序,不能掌握和運用先進的項目管理方法,出現(xiàn)各種管理不善的問題。如決策不夠成熟,隨意調(diào)整方案,前期及實施階段各環(huán)節(jié)之間相互脫節(jié),工程建設(shè)周期長,工作效率不高,投資效益低。導(dǎo)致超標準、超規(guī)模、超預(yù)算、拖工期,損害了政府投資人的利益,。

不少項目在前期也進行了可行性研究,但仍有不少項目在決策時還是不切實際、跟風上項目的情況屢見不鮮。在這種情況下,有相當一批項目所做的可研報告實際上是“可批性”報告。實施代建制通過市場招標選擇項目代建人,由代建人在項目整個建設(shè)過程中提供專業(yè)化的項目管理服務(wù),對投資人負責,承擔相應(yīng)的法律責任。這種體制既落實了政府投資人對項目監(jiān)管的深度,又便于政府對建設(shè)項目的管理真正向市場化和目標化管理轉(zhuǎn)變。其優(yōu)勢:

(1)根據(jù)委托代建合同的要求,按照批準規(guī)模和標準進行項目建設(shè),嚴格控制建設(shè)成本。如果由建設(shè)單位自行控制投資,難避免隨意改動、提高建設(shè)標準,導(dǎo)致突破投資。

(2)咨詢公司必須主動依靠和尊重使用單位的意見,虛心聽取他們的合理建議,在項目實施中予以實現(xiàn)。

(3)充分發(fā)揮了咨詢公司專業(yè)技術(shù)力量和積累的工程經(jīng)驗,為業(yè)主把好技術(shù)關(guān)、造價關(guān)和各類采購的質(zhì)量關(guān)。定期匯報項目進展情況,使投資人對項目的監(jiān)督真正落實到項目建設(shè)過程中。

2.提高了投資項目的管理水平

代建制下,通過招標選擇的代建單位是專業(yè)從事項目投資建設(shè)管理的咨詢機構(gòu)。通過發(fā)揮代建企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢和工程經(jīng)驗,可切實保證對工程質(zhì)量、進度和成本的有效控制。如代建企業(yè)可以通過優(yōu)化建設(shè)方案,控制建設(shè)成本;可以按照規(guī)范的招標程序,選擇優(yōu)秀的施工隊伍和技術(shù)設(shè)備供應(yīng)商;可以準確核定工程量和工程進度,避免高估冒領(lǐng)建設(shè)資金;可以減少工程風險帶來的各種損失。通過制訂全程項目實施計劃,設(shè)計風險預(yù)案,協(xié)調(diào)參建單位關(guān)系,合理安排工作,極大地提升項目管理水平和工作效率。根據(jù)代建合同,代建企業(yè)有責任隨時向投資人報告項目進度、質(zhì)量和成本的進展情況,便于政府投資人心中有數(shù)。

3.工程項目控制得到了真正的落實

在現(xiàn)行政府投資項目管理體制下,缺乏有效的控制機制:前期工作的不夠深入,決策的隨意變更等因素,造成投資一超再超;通過各種關(guān)系擠進項目的施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)商,難以達到質(zhì)量控制目標;政府官員偏好于搶工期,以項目提前竣工為進度控制目標,不顧是否科學合理。

代建制為政府投資項目引入嚴格的以合同管理為核心的法制建設(shè)機制,在滿足項目功能前提下,項目的投資、質(zhì)量和進度要求在使用單位與代建單位的委托合同中一經(jīng)確定,便不得隨意改動。代建單位將全心全意做好項目控制工作,使用單位則側(cè)重于監(jiān)督合同的執(zhí)行和代建單位的工作情況。

4.競爭機制發(fā)揮了充分的作用項目管理者聯(lián)盟

代建制采用多道環(huán)節(jié)的招標采購,競爭充分,投標代建單位,投標前期咨詢、施工或設(shè)備材料供應(yīng)單位,都會盡其所能,以合理的報價提供最優(yōu)的技術(shù)方案、服務(wù)和產(chǎn)品,代建制充分利用了社會資源,減少了公共資源的占用,有利于降低項目總成本。

5.更加有利于遏制腐敗行為的滋生

代建制的實行將打破現(xiàn)行政府投資體制中“投資、建設(shè)、管理、使用”四位一體的模式,使各環(huán)節(jié)彼此分離、互相制約。使用單位不再介入項目前期服務(wù)、建設(shè)施工及材料設(shè)備采購等環(huán)節(jié)的招標定標活動,代建單位在透明陽光的環(huán)境下進行招標,公開、公平、公正地定標,遏制了在投資項目建設(shè)過程中的腐敗現(xiàn)象。

6.對項目的監(jiān)管更加規(guī)范有力

工程項目代建制管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：合同管理；造價控制；項目工程；建筑行業(yè)；法律規(guī)范

中圖分類號：TU723文獻標識碼： A

建筑工程層面的“合同管理”已成為一項工程正式實施的有效保障，其具備相應(yīng)的法律約束力，是開展造價控制的有效依據(jù)。在訂立、實施合同的過程中，相關(guān)人員需持續(xù)地強化對合同的研討工作，讓合同成為強化工程項目科學管理及造價合理控制的重要工具，并隨著實踐的演變而不斷健全合同管理策略，本文首先論述合同中所規(guī)定的各方關(guān)系，結(jié)合就解決合同管理中的問題提出一些可靠的措施。

一、明確合同中各方關(guān)系的主要方法

1、明確各方的工作流程關(guān)系

依照所規(guī)定的流程完成合同管理工作，是合同中所規(guī)定的，更是工程建設(shè)所需的。依照流程所開展的各方工作，本質(zhì)上就便是各方均在履行各自的職責和義務(wù)，因此，在項目工程建設(shè)的過程中，明確各方的工作流程便成為確保合同順利履行的重要前提，依照合同所規(guī)定的流程需上報批復(fù)各種文件，有待批復(fù)的項目在得到批復(fù)后方能執(zhí)行。項目建設(shè)過程中的重大事項的決策和改變均需施工單位送達工程方審核完成后才能經(jīng)業(yè)主批準執(zhí)行，施工設(shè)計圖紙如需更改，則也要經(jīng)工程方審核后加蓋印章，方能發(fā)送至施工單位執(zhí)行。

2、明確各方的權(quán)責關(guān)系

各方的權(quán)責關(guān)系，在合同各項條款內(nèi)均已做出了詳盡的規(guī)定，在工程建設(shè)過程中，規(guī)定各方權(quán)責關(guān)系的基礎(chǔ)性條件是：工程方、施工單位和業(yè)主均處于平等的地位，唯有如此，才能合理地處理各方權(quán)責關(guān)系，否則，合同便處于無效的狀態(tài)，勢必導(dǎo)致權(quán)責不明晰，工程建設(shè)的進度、質(zhì)量和投資不能科學管理的不良局面。

3、正確對待三方之間的利益關(guān)系

在對待三方之間關(guān)系時，要秉持公開、合理和透明的策略原則，并依據(jù)合同規(guī)定，使各方均投入到執(zhí)行合同規(guī)定的實際行動中，當一方未能徹底履行而給對方產(chǎn)生相應(yīng)的損失，那么當事人可有權(quán)采取相應(yīng)的補救策略，賠償一定的資金損失，并當繼續(xù)履行合同，直至合同的執(zhí)行到位。

二、項目工程合同管理中存在的若干問題

1、忽略了合同規(guī)定的重要意義

毋庸置疑，自覺執(zhí)行合同的各項條款是當事人所秉持的基本行為，工程合同訂立的各方，均處在完全平等的法律地位，各方均應(yīng)自覺執(zhí)行合同所規(guī)定的各項義務(wù)。然而，在合同履行的過程中，合同的重要意義常被各方所忽略，各方均將自身的利益擺在優(yōu)先考慮的地位，肆意改變合同的條款，違約行為的出現(xiàn)在所難免，直接造成工程糾紛的頻發(fā)。依照目前情形看，施工合同中的相當數(shù)量的條款在很大意義上是由發(fā)包方自行決定，對于自身條款均保持正面態(tài)度，而對于承包方條款均為抱著不利態(tài)度，或者過于突出承包方義務(wù)。除此以外，在合同訂立的過程中，也缺少切實可行的違約懲處機制，給各方平等地履行合同蒙上一層陰影。另外，我國建筑領(lǐng)域市場競爭日趨劇烈，工程規(guī)模的日益擴大加劇了承包方及業(yè)主的關(guān)系不對等

2、合同在管理過程中的專業(yè)性匱乏

眾所周知，建筑工程合同牽涉到的內(nèi)容及范圍異常廣泛，因此，負責管理合同的員工需具備同樣的專業(yè)常識及法律知識，并清醒地熟知合同的各種技術(shù)常識，針對違反合同規(guī)定的法律也要較為熟悉。然而，就目前而言，不少建筑項目的管理員工，專業(yè)常識缺失，這些人員大都將合同片面地理解成管理層面的義務(wù)性任務(wù)，甚至個別的建筑單位將合同管理交由普通行政機構(gòu)人員。

3、法律意識有待提高

因為數(shù)不少的企業(yè)法律意識不強，直接致使訂立合同的不規(guī)范現(xiàn)象頻發(fā)，工程項目耗費巨額的資金，由于各方缺少合同管理的優(yōu)勢經(jīng)驗，在合同訂立中會出現(xiàn)內(nèi)容欠完善、條款規(guī)定不完備的情形。一些合同為回避法律義務(wù)，擅自運用模棱兩可的表述方式，以求逃脫法律責任。另外，有的未經(jīng)合同的正式訂立，便通過口述安排任務(wù)，待竣工后續(xù)階段再補訂合同，長此以往，合同各方由于未能發(fā)揮強制規(guī)范的作用，合同的法律效力得不到徹底保障。

三、強化工程造價控制，做好合同管理的有效對策

1、借助于當代先進的手段，構(gòu)建合同管理系統(tǒng)

伴隨科技的日新月異，我國建筑市場空前活躍，項目工程的規(guī)模逐步擴大，合同條款也日益復(fù)雜，合同文件的結(jié)構(gòu)內(nèi)容也愈發(fā)增加，基于此，便應(yīng)借助于前沿的電子計算機技術(shù)構(gòu)建合同管理系統(tǒng)，彌補人工管理的缺陷，凸顯技術(shù)靈巧性，可盡快建立合同檔案數(shù)據(jù)庫及合同分析系統(tǒng)等，運用合同管理體系，達到合同訂立、執(zhí)行及監(jiān)管等整套環(huán)節(jié)的全方位管理的目的，進而確保工程項目管理的順利展開，以便于維持建筑市場的正常秩序。

2、嚴把合同訂立關(guān)

在訂立項目合同時，需緊密依照工程的實際特征，選擇適當?shù)陌l(fā)包形式，立足于價格調(diào)整的現(xiàn)實狀況，著力增強造價控制效果。合同文本在表述上需同步體現(xiàn)各方的統(tǒng)一意志，在合同訂立前嚴把審核關(guān)，其重點在于：施工合同的合法性，合同是否批復(fù)及公證，業(yè)主的各項審查流程是否完備，合同的表述是否精確無誤，合同各方的權(quán)責關(guān)系是否明確，合同執(zhí)行的效果，合同若未能順利執(zhí)行會采取怎樣的彌補對策等。

3、合同管理及招標工作需同造價控制密切結(jié)合

工程項目的造價控制、合同管理及招標是建筑項目管理的關(guān)鍵要素，三者之間的互相協(xié)調(diào)是控制造價的重中之重，在招投標過程中，承包方的承諾為順利訂立合同創(chuàng)造了先決條件，作為招投標的適當延伸，合同管理為招投標的順利執(zhí)行奠定了牢固的基礎(chǔ)，造價控制需時刻貫穿于而合同管理及招投標工作中。

4、提升合同管理者的業(yè)務(wù)素養(yǎng)

工程項目的合同管理歸根到底取決于人，更是合同管理工作中最為活躍的因素。建設(shè)企業(yè)要定時定期對合同管理員工開展專業(yè)培訓(xùn)，設(shè)置具備合同管理基本資格和條件，強化管理者的法律素養(yǎng)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，緊密依照施工合同的特征，及時歸納和總結(jié)過往各施工項目的造價控制及合同管理的正反教訓(xùn)，對項目建設(shè)中可能遇到的各類問題，在訂立合同時需分別編制出切實可行的解決方案，并搞好項目的投資管控。可通過設(shè)定專門的造價工程師崗位，專職擔負合同管理的基本職能，確保合同管理的高效有序。

結(jié)語：

綜上所述，伴隨我國建筑項目工程建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，工程造價控制及合同管理顯得愈發(fā)關(guān)鍵，為促進造價控制及合同管理朝著正規(guī)化、法律化方向發(fā)展，必須明確造價控制的具體對策，嚴格執(zhí)行合同中所明確的權(quán)責關(guān)系，及時處置項目中遇到的各類突出問題，才會確保項目工程在公平、公開、公正的環(huán)境下高效保質(zhì)完成，創(chuàng)造更加理想的市場效益。

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