工程管理績(jī)效考核指標(biāo)
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工程管理績(jī)效考核指標(biāo)范文第1篇
關(guān)鍵詞：工程項(xiàng)目管理;績(jī)效考核;體系
中圖分類號(hào)：F24
文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1672-3198（2011）06-0135-02
1 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核的提出
工程項(xiàng)目管理是運(yùn)用系統(tǒng)科學(xué)的原理和方法對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制,以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本等目標(biāo)。工程項(xiàng)目管理是施工企業(yè)管理的核心,對(duì)工程項(xiàng)目管理的好壞決定著施工企業(yè)的發(fā)展前景和競(jìng)爭(zhēng)能力,如何真實(shí)、客觀、有效的評(píng)價(jià)一個(gè)工程項(xiàng)目管理的優(yōu)劣,是施工企業(yè)的管理重點(diǎn)也是難點(diǎn)。工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核是對(duì)項(xiàng)目部考核周期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理成果作出的綜合評(píng)價(jià)。通過(guò)項(xiàng)目管理績(jī)效考核,建立健全激勵(lì)約束機(jī)制,突出項(xiàng)目管理重點(diǎn),提升項(xiàng)目管理水平,確保工程項(xiàng)目實(shí)施,提高項(xiàng)目盈利能力,促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
A公司成立于1952年,是以工程建設(shè)為主要業(yè)務(wù)的大型國(guó)有施工企業(yè),其工程項(xiàng)目涉及面廣,在鐵路、地鐵、公路、市政、房建等業(yè)務(wù)板塊擁有較多施工任務(wù),并成立和組建了若干項(xiàng)目經(jīng)理部。該公司通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理特性的深入分析,對(duì)眾多的考核指標(biāo)化繁為簡(jiǎn)、化零為整,采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)考核和目標(biāo)責(zé)任考核相結(jié)合的方法,合理設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的采用力求符合項(xiàng)目管理的目標(biāo)要求,指標(biāo)直觀、簡(jiǎn)約,操作簡(jiǎn)便、易行,并具有確保項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的當(dāng)期性和促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的前瞻性。
2 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建
2.1 績(jī)效考核和績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置的原則
績(jī)效考核按照定性與定量考核相結(jié)合的原則,實(shí)行中期考核、竣工考核和終結(jié)考核。績(jī)效考核根據(jù)項(xiàng)目部與公司簽訂的《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》、考核期內(nèi)的責(zé)任成本核算成果和各項(xiàng)考核指標(biāo)完成情況,采用指標(biāo)量化、百分制評(píng)分的辦法進(jìn)行。績(jī)效考核的內(nèi)容包括責(zé)任成本實(shí)現(xiàn)(上交收益實(shí)現(xiàn)率)、資金上繳率、施工產(chǎn)值(含工期)、安全生產(chǎn)、工程質(zhì)量五項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)。
2.2 績(jī)效考核機(jī)構(gòu)和職責(zé)
公司成立績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組,負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核工作。組長(zhǎng)由本單位責(zé)任成本管理負(fù)責(zé)人擔(dān)任,組員由成本管理、預(yù)算合同、人力資源、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、工程管理、安全質(zhì)量、監(jiān)察審計(jì)等部門組成,績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室,辦公室設(shè)在人力資源部門。績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組的基本職責(zé)是負(fù)責(zé)制定、修訂考核辦法并組織實(shí)施,負(fù)責(zé)對(duì)工程項(xiàng)目實(shí)施考核評(píng)價(jià)；形成考核報(bào)告交總經(jīng)理辦公會(huì)審定；公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核工作進(jìn)行指導(dǎo)和檢查。
績(jī)效考核工作由考核辦公室牽頭,職能部門協(xié)作配合,項(xiàng)目經(jīng)理部協(xié)助。考核辦公室提出績(jī)效考核工作安排,經(jīng)批準(zhǔn)后確定工作人員和工作計(jì)劃,組織進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)考核,審核匯總考核情況、出具項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任績(jī)效考核報(bào)告、提交公司相關(guān)會(huì)議審議；成本管理部門根據(jù)項(xiàng)目部責(zé)任成本核算結(jié)果、核定考核期項(xiàng)目責(zé)任成本核算的真實(shí)性,提出項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)上交收益,責(zé)任成本節(jié)余和責(zé)任成本管理制度落實(shí)方面的考核意見(jiàn)；工程管理部門依據(jù)施工承包合同、工程項(xiàng)目基本管理制度,提出項(xiàng)目完成產(chǎn)值、工期及執(zhí)行公司項(xiàng)目基本管理制度情況的考核意見(jiàn)；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門根據(jù)項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算報(bào)告、核定考核期項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本核算的真實(shí)性,提出項(xiàng)目財(cái)務(wù)成本盈虧、資金上交、債權(quán)債務(wù)、財(cái)務(wù)核算和管理的考核意見(jiàn)；安全質(zhì)量部門提出項(xiàng)目安全、質(zhì)量指標(biāo)完成的考核意見(jiàn)；審計(jì)監(jiān)察部門對(duì)項(xiàng)目收入支出、成本、利潤(rùn)、債權(quán)債務(wù)以及遵守公司有關(guān)管理規(guī)章制度等情況的真實(shí)性、合規(guī)性提出綜合性審計(jì)意見(jiàn)。
2.3 考核指標(biāo)及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
績(jī)效考核指標(biāo)在《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》中予以明確,確定責(zé)任目標(biāo)。責(zé)任成本預(yù)算經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)生改變的,可相應(yīng)調(diào)整考核指標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)基本分為100分。各項(xiàng)考核指標(biāo)具體權(quán)重分如下：
3 工程項(xiàng)目管理績(jī)效考評(píng)實(shí)施
績(jī)效考核實(shí)行中期考核、竣工考核及終結(jié)考核。項(xiàng)目部的中期考核由公司實(shí)施,每季度進(jìn)行一次預(yù)考核。每6個(gè)月進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)考核；竣工考核是在工程實(shí)體完工、項(xiàng)目收支基本確定時(shí),由公司對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行的綜合考核；終結(jié)考核是項(xiàng)目竣工結(jié)算和債權(quán)債務(wù)清算后,由公司對(duì)項(xiàng)目部完成《工程項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》情況進(jìn)行的考核。項(xiàng)目工期少于6個(gè)月的,直接進(jìn)行竣工、終結(jié)考核；工期6個(gè)月及以上1年以下的,根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行一次中期考核；年度內(nèi)開工時(shí)間3個(gè)月時(shí)間以上6個(gè)月以下的項(xiàng)目,當(dāng)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行一次中期考核,年度內(nèi)開工時(shí)間低于3個(gè)月的,當(dāng)年不予考核,納入次年一并考核。
項(xiàng)目部中期考核的季度預(yù)考核由項(xiàng)目部根據(jù)考核期內(nèi)各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行自評(píng),并將考核資料報(bào)公司績(jī)效考核辦公室,公司在10日內(nèi)核準(zhǔn)考核結(jié)果；現(xiàn)場(chǎng)考核每個(gè)月由公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)對(duì)標(biāo)檢查考核,并在考核周期(6個(gè)月)屆滿后20日內(nèi)完成。竣工考核和終結(jié)考核在條件具備后,項(xiàng)目部對(duì)各項(xiàng)考核指標(biāo)的完成情況進(jìn)行總結(jié),向績(jī)效考核辦公室提出竣工考核和終結(jié)考核申請(qǐng),公司在收到申請(qǐng)后60日內(nèi)完成。
項(xiàng)目竣工考核應(yīng)具備的基本條件是項(xiàng)目工程實(shí)體已按設(shè)計(jì)(含變更設(shè)計(jì))要求和合同規(guī)定內(nèi)容完成,通過(guò)業(yè)主初次驗(yàn)收或達(dá)到初次驗(yàn)收條件；末次計(jì)價(jià)已經(jīng)業(yè)主批準(zhǔn)或債權(quán)債務(wù)基本確定。項(xiàng)目終結(jié)考核應(yīng)具備基本條件是項(xiàng)目債權(quán)債務(wù)清楚并清算完畢；工程竣工文件及其項(xiàng)目技術(shù)、財(cái)務(wù)、責(zé)任成本管理總結(jié)編制完畢,相關(guān)資料達(dá)到歸檔標(biāo)準(zhǔn)。
4 考核結(jié)果的運(yùn)用
4.1 中期考核
當(dāng)考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)時(shí),按考核期員工崗位工資總額的50%-70%計(jì)提績(jī)效工資(停待工期間不計(jì)提績(jī)效工資)；考核期未實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本目標(biāo)的,不計(jì)提績(jī)效工資,并根據(jù)責(zé)任成本超支情況扣罰項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子崗位工資的15%-30%；當(dāng)考核期實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時(shí),按考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額部分的30%-50%比例計(jì)提績(jī)效工資。
績(jī)效工資總額的計(jì)算公式如下：
當(dāng)考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)時(shí),考核期績(jī)效工資總額＝考核期員工崗位工資總額×計(jì)提比例×績(jī)效考核系數(shù)；
當(dāng)考核期實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本節(jié)余時(shí),考核期績(jī)效工資總額＝(考核期員工崗位工資總額×計(jì)提比例＋考核期(或年度)責(zé)任成本節(jié)余額×計(jì)提比例)×績(jī)效考核系數(shù)；
考核期項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)及責(zé)任成本節(jié)余額按《工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》有關(guān)規(guī)定計(jì)算確定。
績(jī)效考核系數(shù)=項(xiàng)目部績(jī)效考核得分(70≤F≤130)/100。
績(jī)效考核得分依據(jù)《工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核辦法》考核確定,項(xiàng)目部效績(jī)考核得分小于70分時(shí),不計(jì)發(fā)績(jī)效工資。
公司績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)項(xiàng)目部每季度進(jìn)行一次預(yù)考核,項(xiàng)目部根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)完成情況按上述辦法計(jì)提績(jī)效工資,報(bào)公司審批后發(fā)放；每6個(gè)月進(jìn)行一次現(xiàn)場(chǎng)考核,根據(jù)考核結(jié)果確定項(xiàng)目部應(yīng)發(fā)放的績(jī)效工資,并對(duì)預(yù)考核發(fā)放的績(jī)效工資進(jìn)行清算。
4.2 竣工考核
項(xiàng)目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了上交收益目標(biāo)和責(zé)任成本節(jié)余的,公司與項(xiàng)目部實(shí)行責(zé)任成本節(jié)余額分成。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為正數(shù)時(shí),公司分成比例為30%-50％,項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)算確定的上交收益為負(fù)數(shù)時(shí),公司分成比例為不低于50％。公司分得的部份納入項(xiàng)目上交收益,項(xiàng)目部分得的部份為項(xiàng)目部計(jì)提的竣工績(jī)效工資。
項(xiàng)目竣工績(jī)效工資總額=項(xiàng)目竣工時(shí)責(zé)任成本節(jié)余額×項(xiàng)目部分成比例×績(jī)效考核系數(shù)。
實(shí)行領(lǐng)導(dǎo)班子風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度的項(xiàng)目,竣工績(jī)效工資按照項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子占60％,其他人員占40％的比例分配。由項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子分配的竣工績(jī)效工資部分,其中項(xiàng)目經(jīng)理占20%－40%,其他班子成員占60%－80％,但其他班子成員個(gè)人績(jī)效工資最高不得超過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理的80%。
若按上述辦法計(jì)算的其他人員人均績(jī)效工資達(dá)到項(xiàng)目班子成員人均績(jī)效工資的40%及以上時(shí),應(yīng)合理調(diào)整項(xiàng)目班子與其他人員的績(jī)效工資分配比例。
竣工考核后,項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的竣工績(jī)效工資當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn),其他人員的竣工績(jī)效工資一次性兌現(xiàn)。
項(xiàng)目部完成上交收益目標(biāo),對(duì)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員給予完成目標(biāo)獎(jiǎng),以繳納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金為基數(shù)并根據(jù)竣工考核結(jié)果計(jì)算獎(jiǎng)勵(lì)額。
完成目標(biāo)獎(jiǎng)＝繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金×績(jī)效考核系數(shù)。
完成目標(biāo)獎(jiǎng)在竣工考核當(dāng)期兌現(xiàn)50％,剩余的50％延期兌現(xiàn)。
項(xiàng)目竣工并經(jīng)竣工考核后,確認(rèn)項(xiàng)目沒(méi)有實(shí)現(xiàn)上交收益目標(biāo)的,在中期考核中計(jì)提發(fā)放給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的績(jī)效工資予以扣回,并按《工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理辦法》的有關(guān)規(guī)定扣減領(lǐng)導(dǎo)班子成員或全體員工的風(fēng)險(xiǎn)抵押金。
4.3 終結(jié)考核
項(xiàng)目終結(jié)并經(jīng)終結(jié)考核后,根據(jù)終結(jié)考核結(jié)果兌現(xiàn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員竣工考核階段延期支付的績(jī)效工資余額和完成目標(biāo)獎(jiǎng)余額。
終結(jié)考核兌現(xiàn)工資=(延期支付的績(jī)效工資余額+完成目標(biāo)獎(jiǎng)余額)×績(jī)效考核系數(shù)。
5 項(xiàng)目管理績(jī)效考核的實(shí)證分析
A公司通過(guò)采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)管理法相結(jié)合的
方式,較好的解決了工程項(xiàng)目管理績(jī)效考核模式和方法問(wèn)題。該績(jī)效考核圍繞項(xiàng)目管理主線,建立健全了激勵(lì)約束機(jī)制,較大程度地促進(jìn)了項(xiàng)目管理,調(diào)動(dòng)了員工積極性和主動(dòng)性,形成了良好的項(xiàng)目管理導(dǎo)向。在實(shí)施過(guò)程中,擬對(duì)存在的不足予以改進(jìn)。
(1)上交收益實(shí)現(xiàn)率、資金上繳率兩項(xiàng)指標(biāo)按照季度或半年進(jìn)行考評(píng),存在一定不合理因素。因?yàn)楫?dāng)項(xiàng)目在某期超交,特別是資金上繳率,超交并不加分,但可能在下一期則存在資金不足而導(dǎo)致無(wú)法足額上交的情況。為此,擬將該兩項(xiàng)指標(biāo)采取開累值進(jìn)行考核。
(2)責(zé)任成本節(jié)余的準(zhǔn)確度在中期難以把握。由于責(zé)任成本考核受到施工方案變更、業(yè)主合同變更、材料價(jià)格變動(dòng)、當(dāng)期投入變化等不可預(yù)測(cè)因素的影響,短期考核難以作出全面、準(zhǔn)確的判斷,如果在某期出現(xiàn)較大的責(zé)任成本節(jié)余,需計(jì)發(fā)大量的節(jié)余績(jī)效工資,但竣工后未必能形成總的責(zé)任成本節(jié)余,從而導(dǎo)致節(jié)余績(jī)效工資的超發(fā),因此,為保證準(zhǔn)確、合理發(fā)放節(jié)余績(jī)效工資,擬將責(zé)任成本節(jié)余部分的績(jī)效工資在竣工后再進(jìn)行考核清算。
(3)對(duì)部分項(xiàng)目進(jìn)行特殊考核。項(xiàng)目在施工生產(chǎn)過(guò)程中存在各種客觀因素,如業(yè)主資金不按期撥付、征地拆遷工作滯后、自然災(zāi)害等各項(xiàng)客觀因素引發(fā)的項(xiàng)目不能如期完成各項(xiàng)考核指標(biāo)。此種情況下,按照現(xiàn)有評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核,對(duì)項(xiàng)目缺乏公平性,這就不能僅僅靠績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)衡量員工的付出。故為了調(diào)動(dòng)此類項(xiàng)目的員工隊(duì)伍積極性,當(dāng)此類項(xiàng)目沒(méi)有完成各項(xiàng)考核指標(biāo)時(shí),擬按照員工崗位工資的一定比例計(jì)發(fā)績(jī)效工資。
參考文獻(xiàn)
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工程管理績(jī)效考核指標(biāo)范文第2篇
1、工程運(yùn)行：在管線巡視上，能按時(shí)巡線，巡線記錄填寫規(guī)范，真實(shí)，無(wú)漏洞。完成供水量3100萬(wàn)余方，執(zhí)行調(diào)度指令1次。
2、完成防寒工作，購(gòu)置防寒物資，及時(shí)發(fā)放到位，各站及時(shí)完成防寒工作，今年在原來(lái)防寒措施基礎(chǔ)上，又增加了一層防寒工作，為工程沿線各類設(shè)備安全越冬提供有力保障。
3、維修改擴(kuò)建工程。全年度共簽訂11份維修改擴(kuò)建工程合同，引碧閘室設(shè)備改造工程和青云河泵站供電電源改造工程兩個(gè)項(xiàng)目未完工，其余9份都按期保質(zhì)保量完工。
4、完成2019年維修改擴(kuò)建項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)查看及工程量測(cè)算和估價(jià)并上報(bào)公司相關(guān)部門。
二、安全管理工作：
1、按期組織召開分公司十一月份安全生產(chǎn)工作例會(huì)，傳達(dá)公司安全文件精神，布置分公司下階段安全工作重點(diǎn)。
2、開展安全檢查及隱患排查治理工作。10月共開展安全檢查3次，分別為月綜合安全檢查、鍋爐運(yùn)行安全檢查1次，相關(guān)方施工現(xiàn)場(chǎng)檢查1次。未發(fā)現(xiàn)新隱患。
3、及時(shí)上報(bào)可行性報(bào)告單、隱患匯總表和月事故報(bào)告等材料至安全部。
4、加強(qiáng)相關(guān)方管理。目前分公司閘室機(jī)電設(shè)備改造工程正在施工，安全科積極協(xié)同工程科做好施工過(guò)程中涉及的危險(xiǎn)作業(yè)審批和安全監(jiān)管，確保工程安全按期完工。
5、參加公司組織的安全標(biāo)準(zhǔn)化自評(píng)工作，及時(shí)記錄和匯總專家在內(nèi)頁(yè)資料審查過(guò)程中指出的問(wèn)題和不足。
三、其他管理工作：
通過(guò)月績(jī)效考核的開展，結(jié)合各站實(shí)際工作完成情況，繼續(xù)對(duì)各管理站績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行修改和完善。著重突出每月重點(diǎn)任務(wù)的權(quán)重和考核。
四、工作計(jì)劃
1、抓好工程巡視，確保工程安全運(yùn)行，完成供水量。
2、抓好防寒工作，確保設(shè)施設(shè)備及綠化物安全越冬。
3、抓好閘室設(shè)備改造工程和青云河泵站供電電源改造工程兩個(gè)項(xiàng)目施工管理工作，同時(shí)抓好11個(gè)合同的資料歸檔工作。
4、抓好臥龍綠化養(yǎng)護(hù)及森林防火工作。
5、按期召開安全生產(chǎn)工作例會(huì)，著重進(jìn)行冬季防火安全檢查和鍋爐安全運(yùn)行檢查。
6、完成安全標(biāo)準(zhǔn)化自評(píng)工作中內(nèi)頁(yè)資料方面問(wèn)題的整改工作。
7、完成鍋爐工職業(yè)健康體檢工作。
8、加強(qiáng)在建維修工程施工過(guò)程中的安全監(jiān)管，確保工程安全按期完工。
工程管理績(jī)效考核指標(biāo)范文第3篇
1、績(jī)效考核的概念
績(jī)效是指員工從事工作所產(chǎn)生的成就和效果。一般分組織績(jī)效和員工績(jī)效。組織績(jī)效是指企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理成效。個(gè)人績(jī)效是指?jìng)€(gè)人完成本職工作的成果。企業(yè)員工績(jī)效考核就是通過(guò)監(jiān)測(cè)、考核等管理手段提高個(gè)人績(jī)效，從而促進(jìn)組織績(jī)效的提升。
2、績(jī)效考核的意義
績(jī)效考核是推動(dòng)個(gè)人業(yè)績(jī)與企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)一致、同步提高的管理工作，其意義在于：一是有利于監(jiān)測(cè)企業(yè)目標(biāo)發(fā)展完成情況，并加強(qiáng)過(guò)程干預(yù)；二是有利于企業(yè)上下聚焦核心目標(biāo)，提高工作效能，促進(jìn)發(fā)展；三是有利于合理分配薪酬，根據(jù)考核結(jié)果，給予不同等級(jí)的薪酬，體現(xiàn)公平公正的原則，促進(jìn)企業(yè)良性經(jīng)營(yíng)；四是有利于通過(guò)考核發(fā)現(xiàn)核心人才，提高人員效率，提高企業(yè)人才素質(zhì)。
3、績(jī)效考核的原則
一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的設(shè)計(jì)和實(shí)施必須堅(jiān)持客觀公正、全面嚴(yán)謹(jǐn)、責(zé)權(quán)利相適應(yīng)、可操作性四大原則。客觀公正是指指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)；考核過(guò)程民主、透明；考評(píng)人員公正評(píng)價(jià)等。全面嚴(yán)謹(jǐn)是指考核內(nèi)容要全面，充分體現(xiàn)員工德能勤績(jī)方面，考核過(guò)程要堅(jiān)持原則、嚴(yán)格量化。責(zé)權(quán)利相適應(yīng)是指考核結(jié)果運(yùn)用要科學(xué)合理，與員工薪酬分配、晉升結(jié)合起來(lái)。可操作性是指指標(biāo)計(jì)算、程序落實(shí)、結(jié)果運(yùn)用全部都能在管理工作中體現(xiàn)出來(lái)，不脫離企業(yè)實(shí)際、不過(guò)高增加管理成本。
4、績(jī)效考核的一般方法
通常，績(jī)效考核有以下辦法：1、目標(biāo)管理法：設(shè)立重要工作目標(biāo)，由員工對(duì)工作進(jìn)度和績(jī)效進(jìn)行自控和自評(píng)。2、比較法：在設(shè)立目標(biāo)的基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)員工業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，確定排序。3、KPI關(guān)鍵指標(biāo)法：由企業(yè)明確關(guān)鍵指標(biāo)，對(duì)不同責(zé)任單位按不同維度細(xì)化考核內(nèi)容，并相應(yīng)給予不同權(quán)重。4、360度考核法：從不同層面來(lái)考評(píng)員工績(jī)效，包括德能勤績(jī)收集員工表現(xiàn)和員工滿意度等。
二、電力施工企業(yè)考核工作當(dāng)前現(xiàn)狀及存在問(wèn)題
（一）電力施工企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)
1、人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜、業(yè)務(wù)要求層次較多
作為電力施工企業(yè)，員工分為技術(shù)、管理、支撐三類人員，但因施工環(huán)節(jié)復(fù)雜，每個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)崗位上人員素質(zhì)和要求不同。從技術(shù)類人員來(lái)說(shuō)，有外聘引進(jìn)型專家、高級(jí)總工、中級(jí)助工以及普通技工，且每一層面技術(shù)人員，根據(jù)施工難度和技術(shù)掌握程度不同，呈現(xiàn)出的績(jī)效有較大差異。從管理類人員來(lái)說(shuō)，有項(xiàng)目管理、工程管理、驗(yàn)收管理、內(nèi)部事務(wù)管理、商業(yè)管理等不同崗位，每個(gè)崗位有著不可比擬和替代性，績(jī)效考核的需要有不同維度和方法。從支撐類人員來(lái)說(shuō)，有材料支撐、系統(tǒng)支撐、綜合支撐等人員，這類崗位不同技術(shù)和管理崗位，以滿意度為考核重點(diǎn)。
2、員工分布分散，信息收集有效性不高
企業(yè)本身是以施工為主，人員隨項(xiàng)目分布和流動(dòng)，按月或按季收集績(jī)效考核信息、實(shí)施績(jī)效溝通和評(píng)價(jià)受時(shí)間、地址限制，信息匯總、傳遞不能及時(shí)，影響績(jī)效考核結(jié)果和結(jié)果運(yùn)用。
（二）當(dāng)前存在的主要問(wèn)題
1、考核指標(biāo)體系不夠聚焦重點(diǎn)
不同層級(jí)、不同職責(zé)的員工均采取內(nèi)容相似的指標(biāo)，沒(méi)有按責(zé)任區(qū)隔，沒(méi)有進(jìn)一步聚焦崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)都過(guò)于籠統(tǒng)，沒(méi)有細(xì)化，不利于員工理解和執(zhí)行。這導(dǎo)致考核標(biāo)準(zhǔn)與崗位要求不完匹配，工資分配容易出現(xiàn)平均主義。
2、考核溝通機(jī)制需要進(jìn)一步完善
溝通機(jī)制未完整全面，未形成計(jì)劃、考核和結(jié)果全過(guò)程的雙向溝通機(jī)制，且受到人員分布分散、工作時(shí)間不一致等因素影響，溝通機(jī)制無(wú)法落實(shí)到地，導(dǎo)致考核人與被考核人對(duì)工作目標(biāo)的期望值不能達(dá)成一致，影響被考核人的積極性、也增加了管理難度和成本。
3、教育培訓(xùn)與績(jī)效考核需要緊密結(jié)合
目前，我單位的教育培訓(xùn)工作大多集中在資格、施工技能、學(xué)歷等方面，針對(duì)工作目標(biāo)的階段性培訓(xùn)和專題教育，還沒(méi)完全到位，沒(méi)有建立與工作目標(biāo)緊密結(jié)合的培訓(xùn)體系，對(duì)被考核人的幫助和支撐不多，沒(méi)有從根本上給被考核人提高工作效能提供通道和途徑。
三、電力施工企業(yè)績(jī)效考核體系構(gòu)建
（一）建立以KPI為核心的指標(biāo)考核體系
1、指標(biāo)體系的建立
需要全面厘清目標(biāo)任務(wù)，從上至下，確定戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)和月度目標(biāo)。由公司級(jí)目標(biāo)逐步分解至各責(zé)任單位，各責(zé)任單位再分解至責(zé)任人。目標(biāo)的確定有以下注意事項(xiàng)：
（1）公司級(jí)目標(biāo)以KPI核心目標(biāo)為主：從技術(shù)、管理和支撐三方面入手，匯集最為關(guān)鍵和重要的目標(biāo)，并將其量化，分解至年、季、月。總體指標(biāo)數(shù)量建議不超過(guò)20項(xiàng)，以便更好聚焦重點(diǎn)、主題突出。
（2）公司級(jí)目標(biāo)確定后，將這些目標(biāo)分解至各責(zé)任單位，根據(jù)這些目標(biāo)與責(zé)任單位相關(guān)性，確定考核分值和考核權(quán)重。在分解過(guò)程中，務(wù)必做好各單位考核力度的平衡，不得厚此薄彼，需要一視同仁、力度一致。單位總體指標(biāo)數(shù)量控制在10項(xiàng)以內(nèi)，對(duì)單位的考核按年和月進(jìn)行。
（3）責(zé)任單位目標(biāo)確定后，由責(zé)任單位根據(jù)單位內(nèi)人員崗位、職責(zé)不同，再做分解。除了分解KPI以外，為了保證KPI的完成，責(zé)任單位需結(jié)合實(shí)際工作，制訂過(guò)程管控指標(biāo)，以便指導(dǎo)責(zé)任人逐步完成最終目標(biāo)。KPI和過(guò)程管控指標(biāo)的分解原則依舊要保持公平公正，每個(gè)人的考核指標(biāo)控制在5到8項(xiàng)以內(nèi)。對(duì)員工的考核按月進(jìn)行。
通過(guò)上述指標(biāo)體系的建立，確保目標(biāo)從上至下，全部落實(shí)到人，到團(tuán)隊(duì)。不得出現(xiàn)指標(biāo)僅由單位負(fù)責(zé)、而沒(méi)有具體責(zé)任人的情況。
2、人員崗位的梳理
要保障考核指標(biāo)落實(shí)到崗位、落實(shí)到人，做到指標(biāo)與崗位匹配，考核方法適合崗位情況，這還需要全面梳理人員崗位。崗位梳理是一項(xiàng)系統(tǒng)性復(fù)雜工作，不僅與績(jī)效考核相關(guān)，亦與工資體系相關(guān)，對(duì)績(jī)效考核而言，當(dāng)前需要進(jìn)行的具體工作有兩點(diǎn)，一是做好崗位編制。根據(jù)公司KPI、責(zé)任單位KPI要求，結(jié)合人工成本以及勞動(dòng)生產(chǎn)率情況，測(cè)算崗位數(shù)量和崗位種類，并核定到每個(gè)單位，在KPI相對(duì)穩(wěn)定時(shí)期，核定的數(shù)量相對(duì)不變，作為一定時(shí)期內(nèi)人員配置和考核的重要依據(jù)。二是做好崗位職責(zé)梳理，根據(jù)崗位編制情況，全面編訂各崗位說(shuō)明書，明確崗位職責(zé)和核心指標(biāo)。崗位說(shuō)明書作為人員配置和員工落實(shí)工作的重要依據(jù)，各單位必須根據(jù)崗位說(shuō)明書安排員工工作，不得隨意變更、增加或減少員工工作內(nèi)容，如需變動(dòng)，須報(bào)送人力部加以調(diào)整。
（二）建立事前事中事后雙向溝通機(jī)制
提高績(jī)效考核的效果員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的雙向溝通是績(jī)效考核的生命線。有效、及時(shí)的溝通要貫穿績(jī)效考核工作始終。
1、事前溝通
編制年度、季度和月度指標(biāo)計(jì)劃時(shí)，責(zé)任單位KPI考核目標(biāo)由人力部門初步擬訂后，與責(zé)任單位溝通，聽(tīng)取責(zé)任單位的建議和意見(jiàn)，修改確認(rèn)，經(jīng)公司績(jī)效管理委員會(huì)討論后，方能實(shí)施。員工的績(jī)效考核計(jì)劃由部門負(fù)責(zé)人擬訂后，與員工逐一面談溝通，一方面促進(jìn)員工理解工作要求，另一方面聽(tīng)取員工意見(jiàn)，對(duì)合理意見(jiàn)，須聽(tīng)取并適當(dāng)修改績(jī)效計(jì)劃。要求對(duì)員工的事前溝通，每人每月一次。
2、事中溝通
事中溝通主要體現(xiàn)在員工落實(shí)績(jī)效方面，主要針對(duì)臨時(shí)增加工作內(nèi)容、重大重要指標(biāo)落實(shí)情況的溝通以及對(duì)長(zhǎng)期績(jī)效落后員工的溝通，由上級(jí)主管主動(dòng)與員工溝通，了解其執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行難度和存在問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，共同努力解決，確保績(jī)效目標(biāo)得以順利完成。
3、事后溝通
事后溝通就是結(jié)果反饋。每月人力部需要將對(duì)單位考核結(jié)果與被考核單位核定，核定后再予公布，建議在每月5日前完成。被考核單位再依照結(jié)果逐級(jí)考核至員工，考核結(jié)果除了紙面反饋員工外，考核主管還需與員工進(jìn)行面談，將結(jié)果當(dāng)面反饋給員工，在反饋過(guò)程中，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今后努力的參考意見(jiàn)等等，促使員工更努力地工作。
考慮到公司人員辦公分散的情況，溝通方式建議多種方式，通過(guò)電話、面談、QQ視頻、電話會(huì)議等多種形式均可。
（三）健全以核心目標(biāo)為主的教育培訓(xùn)機(jī)制
工程管理績(jī)效考核指標(biāo)范文第4篇
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代項(xiàng)目管理；工程管理；運(yùn)用
中圖分類號(hào)： TL372+.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
企業(yè)工程項(xiàng)目的管理通常包括研究項(xiàng)目戰(zhàn)略、分析項(xiàng)目可行性、啟動(dòng)工程項(xiàng)目、建設(shè)團(tuán)隊(duì)以及質(zhì)量管理等過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中的每個(gè)環(huán)節(jié)都有著承前啟后的作用，不僅是進(jìn)行下個(gè)階段的基礎(chǔ)與前提，還發(fā)揮著驗(yàn)證與細(xì)化上個(gè)階段的作用，充分體現(xiàn)了項(xiàng)目特征，下文將分析現(xiàn)代項(xiàng)目管理的思想在工程管理方面的應(yīng)用方法。
工程項(xiàng)目的啟動(dòng)
企業(yè)獲得需求資源后會(huì)開啟工程項(xiàng)目，啟動(dòng)時(shí)間被看作是組織政治授權(quán)資源跳動(dòng)，以及文件正式服務(wù)的時(shí)間點(diǎn)。工程項(xiàng)目在啟動(dòng)前，企業(yè)會(huì)經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、分析，最終確定項(xiàng)目概念，并上報(bào)主管部門。在主管部門審核確認(rèn)后，企業(yè)還會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行可行性研究，如果經(jīng)研究分析后，確認(rèn)工程項(xiàng)目可行，那么項(xiàng)目就會(huì)確認(rèn)啟動(dòng)。
在工程項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程中，可行性研究階段特別要注意工程項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量與成本三個(gè)重要因素，關(guān)系到工程項(xiàng)目施工狀況與最終經(jīng)濟(jì)收益。
2、工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理
工程項(xiàng)目臨時(shí)性特點(diǎn)也決定了其團(tuán)隊(duì)的臨時(shí)性。工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)作為工程施工、管理影響重大，是工程管理的核心內(nèi)容。通常工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)過(guò)招聘、組建、合作、交付以及解散整個(gè)過(guò)程。為了確保工程施工管理質(zhì)量，應(yīng)該嚴(yán)格控制團(tuán)隊(duì)質(zhì)量。在團(tuán)隊(duì)招聘組建初期，應(yīng)該嚴(yán)格把關(guān)，確保所有團(tuán)隊(duì)成員素質(zhì)符合管理需要，由于組建初期，團(tuán)隊(duì)還缺乏默契與信任，作為團(tuán)隊(duì)管理層應(yīng)該加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)交流溝通，不斷協(xié)調(diào)配合，明確項(xiàng)目目標(biāo)，進(jìn)行合理分工、管理。在磨合階段，團(tuán)隊(duì)管理層還需要不斷協(xié)調(diào)矛盾，根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員性格進(jìn)行合理崗位調(diào)換等等，最終加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)凝聚力。隨著工程進(jìn)程，當(dāng)團(tuán)隊(duì)工作質(zhì)量不斷提高過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理可以適當(dāng)引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行不斷優(yōu)化，提高效率，團(tuán)隊(duì)工作進(jìn)入高效化后，項(xiàng)目經(jīng)理可以適當(dāng)放權(quán)，讓團(tuán)隊(duì)通過(guò)交流、溝通來(lái)合作，激發(fā)團(tuán)隊(duì)潛力，提高工作質(zhì)量與效率。隨著工程進(jìn)度進(jìn)入尾聲，團(tuán)隊(duì)面臨解散，也是人員流動(dòng)較大的時(shí)間，工作效率與人員工作情緒都會(huì)受到一定影響。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該實(shí)時(shí)關(guān)注成員情緒、變動(dòng)情況，做好協(xié)調(diào)工作，穩(wěn)定成員情緒，確保工程收尾工作順利完成。在完工后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還需要做好鑒定、評(píng)估工作，項(xiàng)目經(jīng)理還需要對(duì)成員作出客觀評(píng)價(jià)，并作出相應(yīng)鼓勵(lì)性措施，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定。
3、構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制
工程項(xiàng)目由于周期長(zhǎng)、人員多、物力投資多等特點(diǎn)，在管理上較復(fù)雜。績(jī)效管理作為現(xiàn)代項(xiàng)目管理中的重要內(nèi)容，在工程項(xiàng)目中也有著重要影響作用。構(gòu)建完善的績(jī)效考核機(jī)制有助于提高項(xiàng)目執(zhí)行效率。由于工程項(xiàng)目種類不同，所以考核方式也存在差異。但是考核內(nèi)容大體一致，包括質(zhì)量、功能特性、進(jìn)度、以及成本等都是考核內(nèi)容。工程項(xiàng)目績(jī)效考核應(yīng)該做到量化、具體、準(zhǔn)確三個(gè)指標(biāo)，針對(duì)定性化考核指標(biāo)應(yīng)該采取相應(yīng)措施做好評(píng)分確定。工程項(xiàng)目考核過(guò)程中應(yīng)該根據(jù)不同階段進(jìn)行定期考核，通常考核步驟分為數(shù)據(jù)搜集、分析、預(yù)測(cè)、對(duì)比以及報(bào)告與建議等。
4、工程項(xiàng)目的質(zhì)量管理
工程項(xiàng)目的質(zhì)量不僅關(guān)系到項(xiàng)目是否達(dá)標(biāo)，還關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益與行業(yè)內(nèi)聲譽(yù)，是工程項(xiàng)目的重要管理內(nèi)容。首先，企業(yè)應(yīng)該建立健全的工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，當(dāng)中應(yīng)該包含所有質(zhì)量影響因素，并根據(jù)識(shí)別、評(píng)估，確定影響程度及指標(biāo)。通常可以參考工程項(xiàng)目技術(shù)指標(biāo)、參數(shù)，也可以包括外觀、實(shí)用性能等非技術(shù)指標(biāo)。
最關(guān)鍵的是，工程項(xiàng)目應(yīng)該配備高素質(zhì)的工程監(jiān)理，負(fù)責(zé)對(duì)工程全程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、資金使用等進(jìn)行監(jiān)督管理。并及時(shí)作出指導(dǎo)，最終確保工程項(xiàng)目在規(guī)定時(shí)間、投資內(nèi)，質(zhì)量符合合同要求。
5、工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)管理
工程項(xiàng)目的評(píng)估工作是最后也是最重要的。通過(guò)對(duì)工程項(xiàng)目評(píng)估，來(lái)判斷工程項(xiàng)目的定義以及執(zhí)行效果，為以后的工程項(xiàng)目管理積累重要經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目評(píng)估主要是在項(xiàng)目完工以及交付之后，對(duì)項(xiàng)目全程及投資作出的審計(jì)、總結(jié)等一系列工作。工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)可以檢驗(yàn)并判斷項(xiàng)目的完成狀況是否符合預(yù)期，也可以幫助總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。目前，國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)很多都沒(méi)有展開項(xiàng)目評(píng)價(jià)工作，評(píng)價(jià)體系與標(biāo)準(zhǔn)還在不斷探索中。工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)可以優(yōu)化、改進(jìn)企業(yè)的項(xiàng)目管理方式，完善企業(yè)的管理機(jī)制，有效提高工程項(xiàng)目成功率，所以建筑企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建完善的評(píng)價(jià)體系。
6、結(jié)束語(yǔ)
建筑企業(yè)在項(xiàng)目管理過(guò)程中可以選擇的途徑很多，企業(yè)管理層的意愿與企業(yè)文化建設(shè)往往決定了項(xiàng)目管理效果。現(xiàn)代項(xiàng)目管理理論在工程項(xiàng)目管理中的巧妙運(yùn)用，可以確保工程項(xiàng)目的順利進(jìn)行與效率提高。建筑企業(yè)在推進(jìn)工程項(xiàng)目管理時(shí)，應(yīng)該注重更新觀念，進(jìn)行企業(yè)管理體制變革、注重企業(yè)文化建設(shè)與團(tuán)隊(duì)精神增強(qiáng)，從而有利于提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作熱情與效率，最終確保項(xiàng)目管理的有序進(jìn)行。
參考文獻(xiàn)：
工程管理績(jī)效考核指標(biāo)范文第5篇
［關(guān)鍵詞］EVA理論 EVA績(jī)效體系 工程總承包
［中圖分類號(hào)］F224.5 ［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］A ［文章編號(hào)］1009－5349（2012）04－0109－02
2010年1月國(guó)資委了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，將經(jīng)濟(jì)增加值（簡(jiǎn)稱“EVA”）替代凈資產(chǎn)收益率，以40%的權(quán)重，作為核心指標(biāo)納入中央企業(yè)業(yè)績(jī)考核體系。EVA理論倡導(dǎo)價(jià)值創(chuàng)造，引導(dǎo)企業(yè)關(guān)注發(fā)展質(zhì)量，對(duì)現(xiàn)階段的我國(guó)企業(yè)，特別是對(duì)工程總承包企業(yè)有特殊意義。
近年來(lái)，從中央到地方產(chǎn)生了一批優(yōu)秀的工程總承包企業(yè)，特別是在石油化工、交通運(yùn)輸、建筑、電力等行業(yè)，總承包金額不斷擴(kuò)大，具有一定的市場(chǎng)影響力。在中央“走出去”方針指引下，我國(guó)工程總承包企業(yè)在國(guó)際承包領(lǐng)域，發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì)，也取得了一定的成績(jī)。但是，與國(guó)際工程公司相比，我國(guó)工程總承包企業(yè)在工程承包規(guī)模、盈利能力、內(nèi)部管理、績(jī)效考核等方面還有待加強(qiáng)，也出現(xiàn)海外項(xiàng)目巨額虧損事件。正因如此，本文探討EVA績(jī)效體系，將其引入工程總承包企業(yè)的管理體系，更好地提高我國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
一、EVA理論及績(jī)效體系解析
（一）EVA理論的內(nèi)涵
EVA實(shí)質(zhì)上是“經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)”，是指一定時(shí)期的企業(yè)稅后凈利潤(rùn)與投資成本的差額，用于衡量企業(yè)財(cái)富的增加量。其理論淵源為學(xué)者莫頓·米勒和費(fèi)蘭科·莫迪利亞尼提出公司價(jià)值的經(jīng)濟(jì)模型研究成果。EVA是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)“會(huì)計(jì)利潤(rùn)”的改進(jìn)，考慮股本的機(jī)會(huì)成本，只有當(dāng)企業(yè)所創(chuàng)造投資回報(bào)高于企業(yè)全部資本成本時(shí)，才意味著企業(yè)為投資者創(chuàng)造價(jià)值，否則就是毀滅價(jià)值。
EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系是其理論的延伸，由美國(guó)思騰思特公司提出和推廣一套含評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、決策體制、激勵(lì)機(jī)制的業(yè)績(jī)考核辦法和價(jià)值管理工具。經(jīng)過(guò)二十多年推廣，EVA理論逐漸被資本市場(chǎng)和企業(yè)管理界認(rèn)可，全球有四百多家大公司采用EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系，包括可口可樂(lè)、西門子、寶鋼股份、青島啤酒等公司。
（二）指標(biāo)的計(jì)算公式及會(huì)計(jì)調(diào)整
EVA指標(biāo)定義為：公司經(jīng)過(guò)調(diào)整的凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)減去其現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。用公式表述為：
EVA=調(diào)整后稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)－調(diào)整后資本×平均資本成本率
從我國(guó)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)出發(fā)，國(guó)資委《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》規(guī)定五大會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)：利息支出、研究開發(fā)費(fèi)用、非經(jīng)常性收益調(diào)整、無(wú)息流動(dòng)負(fù)債、在建工程。工程總承包企業(yè)應(yīng)將大型設(shè)備修理費(fèi)作為調(diào)整事項(xiàng)。
（三）EVA績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)越性
1.EVA兼顧債務(wù)成本和權(quán)益成本兩方面，真實(shí)衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，更能體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理層自身的水平。克服單純以“凈利潤(rùn)”為考核指標(biāo)時(shí)，管理層的盲目投資的沖動(dòng)。嚴(yán)格意義上，如果預(yù)期投資收益不超過(guò)權(quán)益成本要求，管理層就會(huì)加大當(dāng)期利潤(rùn)分配，減少投資額度。
2.EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)原則做一系列調(diào)整，一定程度上消除傳統(tǒng)“凈利潤(rùn)”業(yè)績(jī)考核辦法的失真影響。例如國(guó)資委的績(jī)效考核體系有五大會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)和美國(guó)思騰思特公司需要一百多項(xiàng)的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)都是對(duì)傳統(tǒng)會(huì)計(jì)計(jì)量的改進(jìn)，減少粉飾利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。
3.EVA績(jī)效體系的激勵(lì)機(jī)制兼顧長(zhǎng)期和短期目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，通過(guò)設(shè)置獎(jiǎng)金兌現(xiàn)期限等方式，鼓勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理層考慮企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展，讓所有者和經(jīng)營(yíng)者利益更為協(xié)調(diào)一致。
二、EVA績(jī)效體系在總承包工程企業(yè)的適用性研究
（一）工程總承包企業(yè)的特點(diǎn)
工程總承包是一種國(guó)際通行的工程項(xiàng)目組織實(shí)施方式，指通過(guò)總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過(guò)程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序。具體形式有EPC、BC、PPP等，本文以EPC總承包為例介紹其特點(diǎn)：
1.項(xiàng)目管理是工程總承包公司的核心，項(xiàng)目本身既是業(yè)務(wù)中心，也涉及投資管理。工程總承包企業(yè)的整體資源，圍繞項(xiàng)目的科研、立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、施工、試運(yùn)行展開，項(xiàng)目是整個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)源泉，EVA價(jià)值管理的核心。
2.總承包項(xiàng)目一般在化工、能源、電力、基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)應(yīng)用，建設(shè)金額巨大，施工期限較長(zhǎng)。在項(xiàng)目管理中，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、成本等方面控制壓力較大，導(dǎo)致績(jī)效考核一直是工程總承包企業(yè)的難點(diǎn)；主要集中于：項(xiàng)目本身的變動(dòng)性、不可重復(fù)性；難于取得歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行比較分析；外部環(huán)境不可預(yù)測(cè)性。這些都是工程總承包企業(yè)獨(dú)有的特點(diǎn)。
（二）工程總承包企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的缺點(diǎn)
目前，工程總承包企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)一般以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主要指標(biāo)。主要缺點(diǎn)：(1)預(yù)算本身考慮未來(lái)因素和人為預(yù)期因素，主觀性較強(qiáng)。其作為工程總承包企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不具有可操作性。(2)以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為主要指標(biāo)，導(dǎo)致管理層追求短期效益。工程總承包企業(yè)一般資本金較小，如果缺乏資本約束和風(fēng)險(xiǎn)管理，單個(gè)大項(xiàng)目的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。個(gè)別海外企業(yè)存在以獲得項(xiàng)目為目標(biāo)的單純擴(kuò)大規(guī)模的傾向。(3)會(huì)計(jì)利潤(rùn)本身存在部分失真現(xiàn)象，存在較大的操作空間。
（三）工程總承包企業(yè)實(shí)施EVA績(jī)效體系的框架
構(gòu)建工程總承包企業(yè)的EVA績(jī)效體系，需要企業(yè)從公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化、股東和管理層的認(rèn)同和內(nèi)部組織管理變更等各方面做出改變。不僅僅是考核指標(biāo)的變化，更是一種管理理念、管理文化和管理行為的轉(zhuǎn)變。工程總承包企業(yè)一般以相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目工程為經(jīng)營(yíng)單位，非常適用于EVA績(jī)效體系的建立，現(xiàn)介紹其主要框架：
1.以項(xiàng)目部為基礎(chǔ)單元，建立EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)的管理體系
工程總承包企業(yè)以項(xiàng)目管理為經(jīng)營(yíng)核心，同時(shí)項(xiàng)目具有分散和獨(dú)立的特點(diǎn)，導(dǎo)致各個(gè)總承包工程具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)范圍，這就為實(shí)施EVA績(jī)效考核提供組織機(jī)構(gòu)保證。建立以項(xiàng)目部位基礎(chǔ)單元的清晰內(nèi)部EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，清楚界定各總承包單位經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是應(yīng)用EVA績(jī)效評(píng)價(jià)組織條件。
2.以項(xiàng)目投標(biāo)為重點(diǎn)，建立EVA價(jià)值指標(biāo)的決策機(jī)制
工程總承包企業(yè)項(xiàng)目投標(biāo)，其應(yīng)以EVA價(jià)值指標(biāo)為決策依據(jù)。總承包項(xiàng)目合同簽訂是極其復(fù)雜的，常見(jiàn)的項(xiàng)目投資評(píng)價(jià)體系可能導(dǎo)致價(jià)值扭曲和判斷錯(cuò)誤，應(yīng)以EVA價(jià)值指標(biāo)為決策依據(jù)。每個(gè)項(xiàng)目的EVA盈利，才能給整體公司帶來(lái)EVA價(jià)值增加。
3.以獎(jiǎng)金庫(kù)制度為方式，建立EVA激勵(lì)考核機(jī)制
EVA激勵(lì)考核的核心是上不封頂?shù)莫?jiǎng)金庫(kù)制度。合理的激勵(lì)機(jī)制促使管理層和員工發(fā)現(xiàn)并實(shí)施增加EVA價(jià)值的措施。為了避免短期行為，EVA獎(jiǎng)金庫(kù)制度將獎(jiǎng)金的計(jì)算和獎(jiǎng)金的支付分開，也緩解獎(jiǎng)金的大幅波動(dòng)。
EVA激勵(lì)機(jī)制不主張用預(yù)算形式來(lái)制定目標(biāo)獎(jiǎng)金，目標(biāo)獎(jiǎng)金通過(guò)固定公式可直接計(jì)算，避免傳統(tǒng)預(yù)算考核的弊病。在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，使經(jīng)營(yíng)管理層的獎(jiǎng)金變化和股東財(cái)富變化成正相關(guān)，減少所有者缺位的影響。
三、EVA績(jī)效體系的局限性及相關(guān)建議
（一）適用范圍的局限性
從企業(yè)類型考慮，EVA績(jī)效評(píng)價(jià)體系不適用于新成立企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)投資公司。從業(yè)務(wù)角度考慮，如果僅考核當(dāng)期EVA，會(huì)導(dǎo)致管理層放棄長(zhǎng)期獲利的工程項(xiàng)目或無(wú)形資產(chǎn)投資，影響未來(lái)盈利質(zhì)量和持續(xù)增長(zhǎng)能力。可以看出，EVA理論更適合對(duì)現(xiàn)存技術(shù)、資產(chǎn)水平的精細(xì)化管理，對(duì)涉及戰(zhàn)略投資部分應(yīng)更多考慮長(zhǎng)期盈利因素。
（二）EVA指標(biāo)體系本質(zhì)上也是財(cái)務(wù)指標(biāo)
EVA評(píng)價(jià)指標(biāo)是以會(huì)計(jì)利潤(rùn)為基礎(chǔ)調(diào)整計(jì)算的結(jié)果，其計(jì)算基礎(chǔ)“稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)”和會(huì)計(jì)調(diào)整項(xiàng)目，本質(zhì)上也是財(cái)務(wù)指標(biāo)。對(duì)人力資源、專利技術(shù)、管理水平等很難做出評(píng)價(jià)，需要借鑒非財(cái)務(wù)績(jī)效體系，例如平衡記分卡或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，更全面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)。
四、EVA績(jī)效體系在工程總承包企業(yè)應(yīng)用的展望
2011年，中央企業(yè)已經(jīng)開始EVA績(jī)效考核工作，對(duì)其推廣有重大意義。EVA績(jī)效體系作為優(yōu)秀的管理理念和方法，在中央企業(yè)中實(shí)施，引導(dǎo)企業(yè)提升管理水平，加大科研投入，提高資產(chǎn)利用水平，發(fā)揮了突出作用。目前，工程總承包企業(yè)正處于規(guī)模快速擴(kuò)張時(shí)期，發(fā)揮自身技術(shù)和資金優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)內(nèi)部管理，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，將EVA績(jī)效體系引入工程管理中，可以發(fā)揮積極作用。
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