公司業務規劃方案

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公司業務規劃方案范文第1篇

【關鍵詞】銀行業 成本分攤 基于行業產品成本率

隨著利率市場化，銀行間的競爭更加顯化和激烈，對于成本的管理，應突破原有的內部導向的限制，與行業中的同業進行成本聯動管理，將基于行業的產品成本率作為行內成本率核算的基礎。

一、定價公式

銀行針對各維度產品成本率的確定，往往是基于行內直接的成本信息及系統計算的間接成本分攤結果進行確定，這種計算方法本身沒有問題，只是由于銀行受經營范圍以及行業屬性的約束，同一產品費用率是具有相關性的。因此，在確定產品成本率時，可將行業因素考慮進來，進行量化評估。

另外，對于傳統成本分攤方法論所忽視的針對創新模式的計量，也應納入成本率的范疇，無論是顛覆性的創新還是流程制度的局部變動帶來的創新，銀行內部也可根據相應的預測數據確定一個盡可能合理的成本率。以下是基于行業數據的產品成本率定價公式

特定產品費用率=行業平均產品費用率×維度調整因子+創新因素調整

二、行業數據整合

（一）行業屬性

產品的成本率作為固有屬性而存在，而這屬性中包含行業平均的成本率因素也是合理的，其他因素還包括特定銀行的經營策略，管理模式等。作為一個銀行產品大類，按結構自然可分為資產類產品、負債類產品和中收類產品三大類，各分類產品之間還是其內部同樣也可劃分出反映行業成本率水平的部分。

（二）利率市場化下的產品成本率

從長期來看，為完善產品定價，市場應完善行業成本率的數據庫，我們無法從市場獲得最精細的產品成本率，但對于一個產品大類的成本率的計量是可以實現的，而從大類產品到特定的明細產品維度，可以通過銀行內部的分配計算方案落實。

（三）行業數據來源

從各上市銀行披露的財務報表來看，并不會直接披露有關產品成本率的信息，但是在業務分部信息部分，一般是會披露銀行公司業務、零售業務和資金業務這三個維度的營業費用以及對應的分條線的總資產和總負債。基于這些信息，是可以粗略計算行業平均的各業務線產品成本率。

（四）公司業務產品成本率

根據上市銀行披露的分部報告的數據整理計算，行業平均公司業務線產品成本率成逐年下降的趨勢，變化區間0.42%-0.57%，各銀行公司業務的產品成本率圍繞行業平均成本率上下波動。

（五）零售業務產品成本率

根據上市銀行披露的分部報告的數據整理計算，行業平均的零售業務線產品成本率同樣是逐年下降的趨勢，變化區間0.84%-1.01%。各銀行零售業務的產品成本率圍繞行業平均成本率上下波動。

（六）公司與零售產品費用率對比

公司與零售業務的產品費用率平均差額變化區間為0.36%-0.51%，這個金額和行業平均公司業務的產品成本率相當，也就是說，同樣開展一筆業務，以獲得相同規模為前提，零售業務的成本投入幾乎是公司業務的兩倍。這種現象也是合乎情理的，各銀行在制定財務資源配置方案的時候，零售業務的費用支持力度往往會是大于公司業務的。

三、定價維度調整

基于行業的大類產品成本率，我們就可以通過調整獲得行內不同緯度的產品成本率，調整方式通過預設和系統分攤實現，最終獲得能夠作為行內產品定價參考依據的基于行業的產品成本費用率。

（一）預設調整

我們可以通過行內年初對于業務線內各產品的發展規劃賦予一定的調整權重（行內特定產品的成本率與產品所屬業務線整體的產品成本率之比），進而獲得基于行業成本率的特定產品成本率。

假設我們獲得行業的公司業務線產品成本率0.4%，行內對于定期存款的增長計劃是200億元，營業費用資源的支持是1.5億元，行內整個公司條線的營業成本率0.5%，那么，基于行業的定期存款成本率為0.4%×（1.5/200）/0.5%=0.6%。這個成本率并不一定直接作為行內定期存款定價的組成部分，但可以作為參考依據。

（二）系統分攤

這里的系統指成本分攤系統，我們不需要具體的產品費用率，同預設調整一樣，而是要獲得不同維度的成本率比。假設系統支持產品維度的分攤，系統計算的公司短期貸款的成本率為0.7%，整個公司線的產品成本率為0.6%，行業平均公司業務產品成本率為0.4%，調整后的基于行內的公司短期貸款成本率為0.4%×（0.7%/0.6%）=0.47%。

四、創新因素調整

創新因素是指創新的業務對行業平均產品成本率定價公式的影響。所謂的創新其實可以歸結為兩類，第一，完全區別于銀行現有產品體系，很難在市場上找到類似產品的全新產品；第二，創新的業務模式，是基于已有的業務模式進行組合創新，并部分依賴于現有產品。

（一）完全創新

對于完全創新的產品，其產品規模尚不在成本分攤的產品體系，這種產品的維度調整因子為0，因此基于行業產品成本率只體現在創新部分，不包含行業因素，完全依賴于行內對于創新產品的費用支持和預期達到的規模。

（二）部分創新

對于部分創新的產品，由于存在部分屬性可以歸屬到現有產品體系，因此，這種產品的維度調整因子不為0。此時，最為困難的環節是如何區分哪些部分是有現存的具體產品對應，哪些是創新的部分。假設對于銀行A，研發出了新產品，是基于一般的儲蓄活期存款，預計投入費用1億元，達到100億元的規模，行內儲蓄活期存款的費用率為0.9%，行業平均的零售業務產品成本率為0.8%，維度調整因子為1.1，則基于行業的創新產品的成本率為0.8%×1.1+（1/100-0.9%）=0.88%+0.1%=0.98%。從長遠來看，產品的創新是多元化的，有可能涵蓋多個現有產品，遠比以列示的情況復雜很多。

五、結論

在利率市場化的今天，市場是核心，緊跟市場的步伐及時調整經營策略勢在必行，對于銀行的成本管理應突破現有的內部導向限制，充分吸收行業中同業的成本管理成果，推進構建行業產品成本率曲線，最終推動完善銀行內部產品成本率的管理體系，為銀行內部的多維度損益分析，產品定價和客戶綜合貢獻度分析提供更合理、客觀的數據基礎。在未來實踐中應側重以下方面。

（一）深化全面核算

為確保成本的多維度核算，銀行應進一步提升行內人員精細化成本管理意識，確保精細化成本管理理念從管理層向基層單位能夠實現充分的傳導，形成良好的企業成本管理文化，完善銀行成本核算在產品和客戶維度的缺失。

（二）針對成本管理流程的績效評估體系

銀行應進一步完善針對成本管理流程的績效評估體系，對全行各級機構實施成本控制的實際成效實行定期的信息反饋制度，并研究制定相應的獎懲措施，形成一套公允、合理的成本控制績效評價體系。

公司業務規劃方案范文第2篇

一、構建營銷網絡

在公司內部構建起完善的營銷網絡指揮系統，建立健全營銷管理機制。首先在現有的領導格局的基礎上，成立營銷組織機構，健全相應的營銷管理制度和營銷崗位責任制度。其次是落實營銷責任，實行專人專區分片包干的辦法，避免業務交叉。在公司內部初步形成上級指導下級、下級對上級負責的層級營銷網絡管理模式。在公司對外業務上建立完善的營銷網絡，實行全面覆蓋的工作方式，將本責任區內業務對象做好詳細統計，并針對客戶特點開展適應的對口業務。切實做好大客戶溝通維護和跟蹤服務，并抓住市場機遇適時開拓業務，不斷擴大業務范圍，確保各項指標的圓滿完成。

二、業務擴展計劃

在原有業務基礎上，積極開展業務拓展擴邊工作。除保持好現有的對公存款業務外，抓住財政業務公關的主線，大力開拓私營公司、私營業主的業務服務市場。同時開展多元化服務模式，適時開發代收代繳、通存通兌等轉賬業務，不斷擴大服務面積、增加服務網點，進一步增強競爭優勢。

三、營銷戰略規劃

在營銷戰略上，一是要積極開展郵政儲蓄宣傳活動。以財政為軸，采取上街宣傳、上門宣傳等主動宣傳措施，充分利用戶外墻體、電視專題、報紙專欄和廣告宣傳等主流媒體加大業務宣傳力度，及時公布業務拓展狀況。二是要不斷改進服務程序。除增加服務網點外，進一步改善營業辦公環境，增加自動取款設施，改進業務辦理程序，不斷提高工作效率。使客戶在辦理業務過程中感到不繁瑣，感受到服務的周到和貼心。三是要不斷提高服務質量。要以高度的責任心扎實做好本職工作，熟練崗位業務，做到耐心周到服務。以良好的行為舉止樹立公司服務形象。

公司業務規劃方案范文第3篇

從境外成熟市場看，目前期貨公司主要分三類。

一是作為金融集團旗下專門的衍生品經紀部門或者由投資銀行、證券公司兼營的全能型期貨公司。其代表如高盛、摩根大通、巴黎銀行商品期貨公司等。這類金融集團通常為國際知名的商業銀行或投資銀行，為全能金融機構。其業務覆蓋股票和債券市場、商品和貨幣交易市場、期貨、期權衍生品市場，服務對象為全球企業、金融機構、政府及私人客戶，業務功能廣泛、全面，包括投、融資，交易與做市，獨立而全面的資金管理以及托管、清算功能。總體而言，該類金融集團業務功能呈現出多元化、綜合化、跨界化的特征。

多元化。金融集團（投行）在不同金融市場和服務領域承擔著市場組織者、流動性提供者，產品創造者、產品銷售商、財富管理者和風險管理者等多重角色。如高盛的股票業務部門，既為股票、期權和期貨交易提供執行和清算服務，也為股票，可轉換證券、期權、期貨和OTC衍生工具等與股權有關的產品提供做市，還為客戶的證券交易活動提供保證金貸款、證券借貸，參與經紀人間的證券出借和第三方機構貸款。本質上看，業務功能多元化是金融服務領域混業化經營的必然要求。

綜合化。金融集團（投行）真正以客戶為中心，提供一攬子的金融解決方案。如摩根斯坦利的投資銀行和企業借貸部門，在為企業普通股、優先股、可轉換債券、ADRs、與股權相關證券的保薦和承銷提供多樣化融資方式的基礎上，還提供杠桿收購、收購防御以及股東關系，外匯風險、財務風險管理的策略和規劃，關于不動產購買、出售、租賃和融資的咨詢服務等綜合化的服務，并通過摩根斯坦利銀行對企業的提供貸款、過橋融資。在混業經營條件下，綜合金融服務功能不僅在全能銀行能得到典型體現，在大型投資銀行甚至經紀商的部分業務領域也同樣能夠得到體現。

跨界化。金融集團（投行）將基礎金融工具與金融衍生品相結合，將場內業務與場外業務相結合，將境內業務和境外業務相結合，實現跨市場、跨時空、跨地域運營服務。國際投行不僅廣泛地在全球現貨、遠期、期貨、衍生品、貴金屬、另類投資等市場進行交易、投資、做市，而且尤其注重提供從貨幣市場基金、股票到固定收益策略、另類投資和商業銀行產品等在內的跨地域和跨市場的產品線以滿足不同類型的風險偏好。同時，通過國際化運營和本土化運營相結合的方式，實現全球資產和服務資源的整體配置組合，更好地為國際客戶提供有針對性的高質量金融服務。

作為金融集團下屬衍生品部門或由證券兼營的期貨公司則主要為金融集團的客戶提供配套的風險管理服務，其服務對象以機構客戶為主，如對沖基金、養老基金、專業投資公司、大型實體企業等；經營業務涵蓋經紀、結算、咨詢、資產管理、自營以及融資等諸多方面；作為全能型金融服務機構的戰略配置單元，承擔衍生品交易和結算執行的功能。

二是相對獨立經營的以經紀業務為主線的傳統型期貨公司。這類公司以交易和結算服務等中介業務為其核心業務，并不斷拓展至場外市場和現貨市場的交易服務，做市商交易業務、基金業務、為客戶融資服務及研究咨詢業務，交易執行與結算構成公司業務收入的主要來源。這類公司通常擁有先進的交易結算技術平臺，或采取全球發展戰略，構建覆蓋各類衍生產品的全球24小時交易網絡，或專注本土業務，為客戶提供便捷的交易服務。在經紀產品中，除期貨、期權等衍生品外，還經紀證券、固定收益、利率和外匯等在內的各種類別的基礎資產。這些優秀的公司代表包括新際集團（Newedge Group）、盈透公司 （Interactive Brokers）、羅杰歐（R. J.O’Brien & Associate）、曼氏金融（MF Global）全球（MF Global）等歐美期貨公司以及我國臺灣地區寶來曼氏期貨公司。

三是由大型或資深現貨企業設立的專業性期貨公司。該類公司通常熟悉現貨市場的運作，擁有出色的咨詢業務和專業團隊，服務的對象主要是與母公司或者集團業務關聯的上中下游產業客戶，在業務開展過程中，圍繞產業客戶的需求，能夠調動集團資源提供包括貿易、物流、倉儲、交割、融資、交易執行與清算、信息咨詢、風險管理等一攬子的專業化服務。該類公司通常采取全球布局戰略，在全球主要金融中心設有分支機構、結算中心和電子交易平臺，另外，在保持現貨產業客戶和交易所市場的傳統優勢的同時，逐步向場外市場和金融期貨領域發展。典型的期現結合型期貨公司包括美國的福四通期貨公司（Fcstone）、愛德盟投資服務公司（ADMIS）、以及英國的蘇克敦金融公司（Sucden Financial）和聯合金屬貿易公司（AMT）。

公司業務規劃方案范文第4篇

關鍵詞：公司 業務流程 管理

中圖分類號：F210.7 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）07-237-02

一、業務流程管理定義

業務流程管理指通過對業務流程管理規范、業務流程程序的描述、業務流程運行規范及業務流程審計管理進行明確，并通過持續的改善機制，對公司的業務流程管理體系及流程運作進行優化與更新，推動公司更簡便高效的運作。

二、業務流程管理意義

1.整體價值。一體化業務流程管理體系是為了讓公司部門之間、崗位之間能夠相互協調、相互配合進行工作，不再只是專注于本部門、本崗位的職責、任務，并減少公司內耗，提高公司整體績效。

2.架構價值。（1）規范經營。通過一體化的業務流程管理規范，規范公司的業務開展及運作等經營行為，進而起到風險的控制，以更穩健的持續發展。（2）管理清晰。通過一體化的業務流程管理的清晰界定，對公司各部門在流程當中的角色與職責予以明確，進而更加清晰的推動各部門的高效合作。（3）業務優化。通過業務流程管理體系的優化改善機制，推動下屬公司業務運作的不斷升級優化，為客戶提供更加滿意的產品和服務，進而提升公司的品牌形象，贏得更加廣闊的市場空間。

3.層級價值。（1）高層價值。①規劃掌控。通過業務流程管理體系的規范，使高層領導者對公司的業務流程管理整體框架有清晰的把握，并對公司業務流程管理的現狀更準確的了解，對流程運行的監控及流程管理中存在問題的把握更加到位。②運行管理。通過業務流程的體系化及規范化運作，以更加量化的指標明確流程管理的績效考核，進而降低管理的難度，以更加可視化操作將高層管理者從日常的管理工作中解放出來，以更充足的精力思考公司戰略，進一步準確把握公司發展方向。（2）中層價值。①全局意識。體系化的業務流程管理，讓中層管理者對公司業務流程整體管理與運作有更加清晰的認識，進而培養公司中層管理者的全局意識，為公司高層人才的培養及儲備打下良好基礎。②部門協作。體系化的業務流程運作，使中層管理者對部門的業務運作在公司整體運作中扮演的角色及起到的作用有更加確切的把握，進而更好的配合其他業務部門的工作，推動公司整體業務的順暢高效。（3）基層價值。①輕松工作。程序化的業務流程運作，讓基層員工（特別是新員工）對本職工作有更加清晰的了解，并以規范程序化的操作方式，明白自己該做的以及完成的怎么樣，減少不必要的溝通協調和重復工作，使基層員工的日常作業更加的輕松高效，同時又能保證工作成果的質量。②個人發展。通過規范的流程運作，培養基層員工的流程管理意識，同時鼓勵基層員工對流程運作持續優化改善，讓員工跳出本職工作層面思考問題，進而提升員工個人能力發展，促進個人的職業發展。

三、業務流程管理

1.流程規劃管理。流程規劃管理由公司級流程負責人組織，在公司做出重大戰略調整、業務模式更新時進行流程規劃管理，具體包括流程描述規范、流程識別及流程更新三方面內容。（1）流程描述規范。公司流程體系以統一的描述規范，對各級流程的描述方式、模板和統一符號進行規定，以保障公司范圍內對流程統一的表達方法，確保流程得到清晰一致的理解和有效執行。經過公司發文的流程描述規范，全公司范圍內必須遵循執行，不允許擅自采用其他描述規范，包括文件結構、模板、符號等。各級流程的描述方法，描述模板和規范，由公司級流程負責人征求各級管理部門意見后統一制定，經公司統一發文后執行。流程描述規范由公司級流程負責人定期（或不定期）檢查維護，確保其可操作性。（2）流程識別。流程識別的目的是系統地發現、識別公司目前的業務現狀、戰略規劃與目前工作流程存在的差距。這種差距在短期可能出現非關鍵流程、甚至關鍵業務流程的增加或減少，在長期可能會出現二級流程的增加或減少、甚至是主流程的調整。因而，在流程識別環節正確地認識、總結差距具有重要意義。由于公司的價值鏈與客戶、供應商的價值鏈緊密相關，并受到競爭對手價值鏈的重要影響，因此，在進行流程識別和分析時，收集和分析這些相關資料，結合公司流程價值鏈尋求流程規劃的切入點。（3）流程更新。流程識別分析后，根據分析結果采取以下更新途徑：①根據業務發展及管理規范的需求，建立現有業務流程內未建立、未涉及到的業務流程。②因公司內外部環境或要求的變化，對現有業務流程內容進行更新或變更。③通過對流程執行適用性的評估，對不適用的業務流程內容予以刪除。

公司業務規劃方案范文第5篇

眾所周知,通過提供可靠周到的服務,3PL在幫助發貨人提供極佳的客戶服務方面扮演著關鍵角色。2009年美國佐治亞理工大學所進行的年度第三方物流調查中顯示:59%的發貨人表示通過和3PL合作已經對改善客戶服務產生了積極影響。不管是發貨人的分撥模式,還是客戶是分撥商或中間商,他們就是將產品送至市場或是最終購買者手中,這些發貨人依賴于3PL合作伙伴確保整個供應鏈上所有參與者都得到合適照顧。3PL不但必須關注自己的客戶,而且還要關注客戶的客戶。這才是客戶服務供應鏈的真正內涵。

寵物食物WellPet的戰略資產

對于許多西方人而言,寵物已經成為生活中必不可少的家庭成員了。對寵物的人性化尊重,將寵物看成是自己家庭中的平等成員,已經是習以為常的生活了。由此可見許多寵物的地位可不比人差呀!

2008年美國寵物行業分撥協會將年度最佳供應商的榮譽授予了專門生產寵物食物的公司WellPet,在發表獲獎感言的時候,該公司需要感謝許多人,其中肯定少不了第三方物流服務提供商Kane Is Able公司。早在2004年,WellPet就找到Kane Is Able,希望后者能夠幫助公司改善客戶服務。當時公司的主要客戶是分撥商,將公司的四個主打食品品牌送至美國的各家零售商那里。為此雙方組成專門團隊共同拜訪了分撥商,希望通過進一步了解他們的倉存戰略來改善服務。特別的關注點放在了這些分撥商是如何運作WellPet產品,以及找到服務于寵物零售商店最有效的途徑和方法。

對于發貨人而言,提供客戶服務最佳的方式是理解客戶的“痛苦點”。能夠解決這些痛苦點的3PL將取得成功。WellPet的痛苦點是:如何提升倉庫運作效率,以及確保分撥商的訂單得到準確及時地處理,從而使分撥商向零售商所作出的交付承諾沒有出現絲毫問題。為此Kane Is Able幫助公司實施了一系列的變革舉措。其中包括對于貨板的布局重新進行安排。對于分撥商而言原先的安排并不是最高效的。如今倉庫面積并沒有發生任何變化,但是所存儲的產品數量更多了,同樣在卡車上的裝載使用效率提升了,可以節省成本。同時為了提升分撥商的滿意度,Kane Is Able幫助公司運營了基于RF(無線射頻)技術的無紙化倉管系統,這樣大幅削減了以前常常出現的錯誤,并且對訂單完成流程進行管理簡化,從接收訂單到運輸安排完成,整個過程在24小時之內完成。

從一開始Kane Is Able所設定的目標之一就是在WellPet的供應鏈上確保所有參與者都能夠從中受益匪淺。這樣當雙方合作伊始就已經明確:將供應鏈提升到戰略層次對待,將有效的客戶服務作為完成目標。按照Kane Is Able公司的看法,自己所有的員工在某種程度上都是客戶服務代表,最終目的就是成為客戶的合作伙伴。

同樣,WellPet也把Kane Is Able看做是公司的戰略資產,和它共同分享各種信息,包括銷售情況、未來銷售預測、未來企業發展規劃等。因為公司已經將Kane Is Able看做是公司業務的延伸,提供這些戰略信息是為了幫助對方進一步了解公司業務,能夠滿足公司未來發展的需求。

對于許多企業,向第三方提供這些戰略業務信息還是疑慮重重,但是將3PL看成是自己企業的真正業務合作伙伴,而不僅僅只是服務提供商,那么一切都會發生改變。確保各類服務提供商能夠理解你的業務和你的客戶,這是建立成功合作關系的關鍵,為客戶提供最佳的服務,這反過來可以促進整個供應鏈和諧發展。

總而言之,如果發貨人和3PL建立起了戰略合作關系,雙方分享有效對話機制,能夠更快解決供應鏈上出現的各種問題。戰略型的關系能夠幫助企業削減總物流成本,改善運營靈活性,削減資本和勞動力成本和運營支出。

服務供應鏈的關鍵

和3PL建立起有效和經常性溝通是建立成功客戶服務供應鏈的關鍵所在。但是如何才能達到此目標?

比如經常性的電話會議和面對面的會議已經幫助了Biotta公司,這是瑞士百年有機農場及歐洲最大的有機蔬果汁加工廠商,它就和3PL――Langham物流公司建立了深入的溝通機制。公司認為:企業之所以能夠提供極佳的客戶滿意度,雙方所建立的戰略關系是催化劑。公司和Langham定期討論客戶是如何評測公司表現的問題,以及雙方的共同目標,確保一致達成目標,然后經常性檢查雙方是否在正確的軌道上行駛。Biotta的客戶――分撥商將果汁等送至特定的有機食品零售商這里――要求訂單是準時和準確完成,因此公司依賴于Langham公司管理這些客戶需求。

實際上雙方是站在同一個戰壕里面。如果Langham不理解服務對于公司的重要性,那么它是不會正確處理和操作公司業務的。反之亦然。對于Langham而言,公司明確雙方各自的作用、所承擔的責任以及所設定的對對方的期望值。然后雙方經常評估哪方面需要得到進一步改善和提升,或是直接變革原有流程,滿足客戶的需求。

Langham的另一家客戶――全球制藥巨頭禮來公司(Eli Lilly and Company)也是一樣,該公司Elanco 動物健康分部就依賴于這家3PL優化分撥網絡以及承擔運輸管理工作。首先Langham傾聽公司的需求,然后提供量體裁衣的解決方案,確保公司的動物飼料產品安全運輸。雙方制定出非常明確的解決方案和流程,設定好供應鏈的期望值。其中的關鍵在于幫助禮來公司建立起轉運途中各種貨品的可見性。而這正是這家3PL的競爭優勢所在。

創業于1908年的百力通(Briggs&Stratton)公司,總部位于美國威斯康星州密爾沃基市,是全球最大的通用風冷式汽油發動機制造商之一。它的3PL――GENCO專門成立了一支隊伍完全服務于上述公司。這也是雙方建立戰略合作關系的基礎。公司供應鏈上的每一個人都需要接觸GENCO――不管是協調運輸事宜,或是員工需要得到物流信息――每一次總能和活生生的人打交道,而不是冰冷的自動回復。在公司內部,GENCO也派駐了雇員,這樣交流和溝通就非常容易。

GENCO主要管理內外向運輸業務以及和承運人談判運價,為百力通的商網絡和大眾零售商市場提供服務。該公司使用了同層同級別對應戰略,在和百力通各個層次的員工方面建立了合作關系――高管對高管,會計人員對會計人員,一線人員對一線人員。從而使百力通能夠讓GENCO的高管人員清晰知道對方的業務戰略,職能部門相互了解,共同提升服務水平。

GENCO從上至下對于客戶服務都是高度重視。公司還專門設立了首席客戶官(CCO)。這個頭銜非常具有差異性和創意性,GENCO負責運營業務的最高管理者被稱之為“客戶服務副總裁”。按照公司的看法:我們非常嚴格地評測客戶滿意度,這是公司業務的核心。我們已經在客戶滿意度中設立了賠償方案。3PL這種高度對待客戶服務理念已經讓百力通提升了自己的服務運營水平,可謂3PL幫助了企業更好建立起客戶服務標準。

同時通過利用GENCO的運輸管理系統TMS,百力通已經建立起了內向原材料的可見性,包括小到零部件的水平,能讓公司規劃和生產控制部門很好地規劃運輸途中的原材料。可見性提升了公司的生產規劃靈活性,對于客戶的需求做出更快的反應。在外向物流業務中,當經銷商向百力通下訂單的時候,他們知道什么時候接收到貨品,獲得供應鏈下游所需的信息。如果一家客戶想要購買公司經銷商一個特別部件,但是沒有存貨了,經銷商能夠告訴客戶什么時候貨品能夠達到商店,這樣可以保持客戶的忠誠度。特別在冬季暴風雪天氣以及停電的情況下,那時公司的吹雪機和發電機需求就猛然上升,公司就需要快速發運產品,此時物流開始高速運轉,及時補充存貨,快速生產產品。GENCO在幫助公司應對這些情形以及維護好客戶服務方面功不可沒。

在當代的競爭市場中,沒有數據就不能運營企業。GENCO能夠在交易層面上提供各種數據。比如今年一個產品通過海運的成本是多少,一目了然,以及去年、前年的成本都可以明細對比。此類型數據能夠讓百力通對于成本一清二楚,爛熟于心,這樣節省成本就不再是一句空話。公司每月會分析GENCO的數據,每季度和GENCO會面共同研討如何削減成本舉措。迄今為止,GENCO提供了良好的服務,超越了當初合同簽訂時規定的成本削減目標。

山姆會員商店的績效指標

發貨人與3PL之間建立了良好的合作關系,高質量的客戶服務――以及這給供應鏈所帶來的效率――是物流管理的成敗關鍵點。一些企業想要的是更多的具體方式來確保他們從3PL那里獲得的是所需的服務。在供應鏈我們可以看見在客戶服務方面建立了明確的評測標準,這種做法已經越來越普及。KPI(關鍵績效指標)已經運用在和3PL之間的合作關系上,可以通過明晰的標準和數據來評估3PL是否提供了良好的客戶服務。

為什么這種做法日益流行?物流服務提供商所實施的一些做法可能有益于自己評估自己內部是否成功,但是發貨人可能想要的并不是這樣的服務。因此最終檢測3PL是否滿足要求,是發貨人自己制定評測標準。所制定的標準應該是滿足發貨人的利益和想法的。

因此在建立客戶服務供應鏈時,關鍵在于:當制定各種標準時,發貨人和3PL必須統一所期望的客戶服務滿意程度,利用這作為最底線建立起KPI,這些KPI必須是可以通過數據測量的,并且要定期報告。同時還要建立分享信息的流程。發貨人和3PL應該定期評估他們一開始所設立的期望值,確保KPI根據不斷變化的業務需求而隨之改變。

倉儲零售巨頭山姆會員商店(Sam's Club)對3PL建立了很高的期望值,他們需要對許多測量指標負責――從運營效率到準確度到質量事宜。不管是3PL還是公司自己運營的分撥中心,使用的是相同的期望值。對于山姆會員商店而言,其中3PL需要幫助新店開張運營,依賴于物流服務提供商幫助公司規劃各種交付活動,以便于新店開張的時候一切井井有條。一旦新店投入運營之后,后續許多補充存貨工作都需要3PL的支持。

在有關于承運人管理方面,山姆會員店也依賴于物流服務提供商支持,盡管公司自己也建立起了和承運人之間的關系,但是依然希望它的3PL能夠確保這些承運人正確執行各種交付指令。公司3PL之一也是Kane Is Able公司。

在確定關鍵績效指標時,準時率是公司看板上關鍵的客戶服務指標。供應鏈上每一個成員必須實施協調一致化,否則最終消費者就不會得到高質量的產品。為此,公司和物流服務提供商建立了經常性的溝通機制――這也是雙方合作服務取得良好成效的關鍵。每日的互動反饋是確保公司執行計劃的關鍵。山姆會員商店并不是到每季度結束或是每年年底采取評測服務數據,那么這已經為時過晚了。

盡管在物流方面客戶服務評測目前還只是發貨人所驅動的一種潮流,那些具有前瞻思維的3PL已經開始實施了以數據為基礎的測評。比如Langham公司就認為:在和發貨人所召開的會議上,公司能夠利用這些數據說話,不但以有競爭力的價格提供良好的服務,而且在部分領域提出可以進一步改善的空間,這幫助了公司滿足發貨人設立的發展目標。