人力資源管理的效能

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人力資源管理的效能范文第1篇

引言

戰略人力資源管理主要關注人力資源管理與企業經營戰略的整合[1，2]。但是，對于整合的性質，理論界存在一定的分歧。一種觀點將戰略人力資源管理定義成為了符合企業經營戰略而制定的合適的人力資源管理系統[3，4]，這種定義實際上將人力資源管理看作被動反饋型（reactive）管理范疇。另一種觀點認為它是一些“計劃好的能使組織達到組織目標的人力資源活動的集合[1，5]”，這種觀念則將人力資源管理看作具有積極主動（proactive）的職能。盡管如此，大部分學者都贊同戰略人力資源管理通過整合的、協同的人力資源管理實踐組合來有效地管理人力資源資產，從而補充和提升企業總體經營戰略，使企業獲得更多的競爭優勢[6～8]。可以看出，戰略人力資源管理主要關注“一致化（integration）”和“適應（adaptation）”，目的是保證人力資源管理與企業戰略的一致化，人力資源政策間的協調等[8]。

就目前來說，戰略人力資源管理還屬于一個廣受討論與爭議的領域，很難找到一個清晰的框架來改進、整合各種分散不一的觀點與視角，戰略人力資源管理的研究有很多關鍵問題還需要更深入地關注[9]。文獻顯示大多數戰略人力資源管理的研究都落在人力資源管理如何與企業經營管理流程的“契合（fit或者alignment）”這個常規框架上，可惜的是很少有研究真正去探索這個“契合”真正所包涵的內容[1，10]。許多學者使用量表對戰略人力資源管理的關注非常狹窄，研究中多是從被動反饋性（reactive）視角來看待戰略人力資源管理[6，11，12]，一個顯著的局限就是未能用全面的視角去看待人力資源職能，而是只注重個別少數的人力資源實踐的戰略聯系。而研究只由單一的人力資源管理實踐引導進行，其結論可能會有失偏頗[9]。

綜上所述，本文在大量文獻研究的基礎上，從企業整體角度定義了由4種戰略人力資源管理契合模式組成的戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構），并通過對企業的實證研究，探討shrm契合結構對企業人力資源管理效能與企業組織績效的影響以及它們之間的關系。通過對契合問題的全面深入了解，將有利于企業在各種經營實踐（如企業組織重組）中使得人力資源管理與企業其他各個領域相協同匹配以保持企業的競爭優勢。更重要的是，通過對戰略人力資源管理契合結構的分析，為企業在新環境下構建適合自身的人力資源管理系統提供了一定的指導與參考。

1 文獻回顧與假設提出

carroll和schuler的研究總結了1900年到1980年間每一個10年人力資源管理創新的情況[13]，人事管理（personnel management）被認為是期間最主要的創新，而戰略人力資源管理完全沒有提及。但是從1990年代開始，戰略人力資源管理成為了主要創新之一，而且越來越引起學術界的廣泛關注。現在，人力資源被視為 “創建和實現組織使命、愿景、戰略和目標的潛在貢獻者[14]”，與企業戰略管理的關系越來越緊密。

目前，戰略人力資源管理的概念嵌入了補充、整合和契合的概念。而“契合”是兩個元素各自的需求、要求、目標、目的和結構協調一致的程度[10]。“契合”理論都是基于有效的契合能提高組織效率的前提下的[15]。在國外的研究中，有一部分學者探索了人力資源管理與企業戰略的契合問題[15～17]。也有少數研究關注了人力資源管理與企業其他職能領域的契合問題[17，18]以及人力資源角色與地位的問題。

轉貼于

第一類研究主要是討論人力資源管理與企業戰略的契合，是戰略人力資源管理的一個重要維度。它主要包括人力資源戰略與經營戰略的匹配，人力資源戰略與企業愿景的整合，高管層對人力資源問題的重視與興趣等問題，國外有不少學者從不同角度對此類問題進行過研究[3，11，15，19]。國內學者范秀成[2]以60多家制造業企業為樣本，檢驗得出了“人力資源管理與企業戰略契合的程度同企業績效之間存在積極關系”的結論[20]。李鑫等基于山東省151家企業的問卷調查，得出“人力資源管理戰略化程度高的企業，經營績效相對較好”的結論，間接地支持了人力資源管理與企業經營戰略的契合關系[21]。

第二類研究是關于人力資源角色與地位。主要涉及人力資源管理部門在董事會的地位、人力資源經理的地位與職責以及是否為高管層的成員、對人力資源管理者的一般管理培訓等。人力資源管理角色是指人力資源管理在實踐中所具有的作用、價值和意義。而國外很多學者的研究表明，人力資源部門在企業中的地位與人力資源管理角色的匹配契合是戰略人力資源管理的另一重要維度[22，23]。國內在此方面的文獻相對不足，本文認為研究以中國企業為背景，企業人力資源管理角色與人力資源部門在企業中地位的相互契合是一個很重要的、不可剔除的元素。

第三類研究是關于人力資源管理內部職能間的契合，具體指諸如各項人力資源活動的協調匹配（如薪酬管理、人才甄選、崗位設計等活動）、人力資源愿景的表達、協調的人力資源戰略、人力資源管理者之間的信息共享等。國外學者的研究說明人力資源管理內部契合的主要價值在于對組織的財務績效、生產和靈活彈性的貢獻[4，10，24]。王朝暉、羅新星肯定了內部契合對企業績效的貢獻并詳細分析了內部契合的中介機制與兩種模式[25]。綜上，人力資源管理內部職能間的契合也是戰略人力資源管理的一個重要維度。

第四類研究具體是指人力資源管理職能與組織的其他經營職能（如市場營銷、財務管理等）的匹配協調[9，24]，人力資源經理與其他職能領域的信息共享[11，16]，人力資源職責對直線經理的下放等問題[6，11，16]。張洪霞對戰略支持系統中職能支持系統的闡述表明了對人力資源管理職能與組織的其他經營職能的關注[26]。

在大量文獻研究的基礎上，綜合以上四類研究，本文界定出相對于戰略人力資源管理的四種“契合”結構（如圖1），即人力資源管理與企業戰略之間的契合（簡稱hrm-bs fit）；人力資源的角色與其地位職能的契合（簡稱hrm-rp fit）；人力資源管理內部職能間的契合（簡稱hrm-if fit）；人力資源管理與組織其他職能部分的交叉契合（簡稱hrm-cf fit）。這四種不同的契合構成了戰略人力資源管理契合結構（簡稱shrm契合結構）。

根據權變理論[34]和角色行為觀點[6]，人力資源管理策略必須結合具體經營競爭策略，才能加強組織績效或人力資源管理的有效性。戰略人力資源管理契合結構中的契合從人力資源管理和企業戰略間的密切聯系出發，有助于留住和激勵員工。綜上所述，本文根據權變理論，提出假設：

h1：戰略人力資源管理契合結構對人力資源管理效能有正向影響。

眾多學者研究討論了人力資源管理效能與企業組織績效的關系。結果發現，人力資源可能是一個持續競爭優勢的來源，支持有效的人力資源管理實踐可以通過提高企業員工與客戶滿意度、維護加強公司信譽、支持大膽創新等方式積極正向地影響企業組織績效[27～29]。殷圣儀、姚春序以浙江地區臺資制造企業與臺灣本地制造企業為研究對象，探討人力資源管理效能對企業績效的影響。實證分析發現制造行業中，人力資源管理效能越高，企業績效越佳[30]。因此，對于高新技術行業，本文提出假設：

h2：人力資源管理效能對企業組織績效產生正向直接的影響。

guest認為，在戰略人力資源管理研究領域，特別是探索人力資源管理和績效之間關系的研究仍然面臨著缺乏有關戰略人力資源管理和績效聯系的理論的根本挑戰[31]。到目前為止，關于人力資源管理和組織績效之間聯系的研究仍然沒有一個統一的結論，實證檢驗工作困難重重。

從理論上看，不同學者在考察人力資源管理與企業績效之間關系遵循不同的邏輯，關于人力資源管理與企業績效關系的研究主要有三種不同的觀點：普遍觀（universalistic perspective）、權變觀（contingent perspective）和形態觀（configurational perspective）。三種理論中，形態模式的觀點比前兩種研究模式更復雜[29]。形態模式觀點強調組織現象間的“整體本質（holistic nature）”，認為各元素間高度協調并有非線性的協同效果。所以，對管理系統的認識應該注重元素間組合的模式形態，而非其兩兩關系。第二，形態模式有一個稱為“殊途同歸性（equifinality）”的假設，暗示了多種人力資源管理系統的組合在相同條件下都可能達到高績效形態。由于形態模式觀點不是關注單一自變量與因變量如何關聯而是涉及整合的自變量系統，因此其理論核心在于“契合”。因此，本文提出假設：

h3：戰略人力資源管理的契合結構對組織績效有正向影響。

關于有效人力資源管理實踐對加強企業競爭力的問題[6，9，29]，支持權變觀點的學者發現當企業的人力資源管理戰略與企業競爭戰略相協調時，企業組織績效與人力資源管理效能都會有相應的提升[10，12，14]。但是，在討論戰略契合與人力資源管理效能的互動效應對企業組織績效的影響方面，國內參考文獻略顯不足。因此，本文提出假設：

h4：戰略人力資源管理的契合結構對人力資源管理效能與組織績效的關系有正向調節作用。

基于上述分析，本文建立了關系模型，如圖2所示。

2 研究方法

2.1 樣本與數據收集

本文采用問卷調查方式收集數據，通過郵件方式（郵政信件和電子郵件）發放問卷。為了得到更多有效數據，采用三波郵件發放電子郵件，郵政信件內附可直接寄回的帶郵票信封。研究樣本范圍主要集中在重慶和湖北開發區內的高新企業。問卷回收率達21.2%，相對同類調查研究回應率（一般在17.4%左右[29]）

轉貼于

較高。剔除無效問卷后，有效問卷108份。樣本企業中，外資企業23家，約占21%；中外合資企業36家，約占33%；民營企業42家，約占39%；國有企業7家，約占6%。

2.2 變量定義與測度

調查問卷設計主要依據國內外使用過并認為有良好信度與效度的問卷，以此為基礎加以適當的修改與調整以更加符合此次研究。shrm契合結構主要包括hrm-bs契合、hrm-rp契合、hrm-if契合和hrm-cf契合四種關鍵契合關系，共44道題目，經驗證性因素分析，其中有4項因素載荷度較低，最后運用40道題目測量shrm契合結構，其中12道題目測量hrm-bs契合、11道題目測量hrm-rp契合、7道題目測量hrm-if契合、14道題目測量hrm-cf契合[32]。人力資源管理效能問卷由23道題目構成，其中14道題目測量結構資本，9道題目測量關系資本[6]。組織績效分成財務績效與非財務績效兩個指標類別，應用9道題目測評（5道衡量財務指標，4道衡量非財務指標）[33]。上述所有變量均以likert量表1～5級衡量，1表示非常不符合，5表示非常符合。研究中，企業規模作為控制變量，參考youndt等學者的研究，以組織員工總數的對數作為組織規模的衡量指標。

2.3 信度與效度檢驗

本文以cronbach’s α值來檢驗各變量的信度，見表1，各變量α值均大于0.7，可見量表具有較好的信度。

由表2可知，驗證模型的實際值都在可接受范圍內，且各載荷系數都大于0.5，表明各變量具有較高的信度和效度。

2.4 結果分析

本文采用pearson相關系數進行分析，各變量的相關分析結果見表3。表3顯示，組織績效、人力資源管理效能、shrm契合結構指標之間都具有顯著的相關關系。其中shrm契合結構各指標之間、人力資源管理效能各指標之間與組織績效各指標之間相關度較為顯著。hrm-rp契合與組織財務績效、非財務績效以及關系和結構資本的相關度不顯著，與hrm-if契合的相關度也不顯著。shrm契合模式對于人力資源管理效能的2個指標呈正相關關系。就組織總績效指標而言，它與shrm契合結構和人力資源管理效能的各個指標都顯著正相關，初步證實shrm契合結構與人力資源管理效能有助于組織績效的提升。

進一步使用層級回歸分析法對數據進行分析，以便更深入地探討企業的shrm契合結構對組織績效的影響作用。根據delery和doty的文獻，先將控制變量（即組織規模）作為自變量加入回歸式，再將shrm契合結構的各個契合模式置入自變量，以總體績效、財務績效、非財務績效指標作為因變量進行分析，具體結果見表4。

表4中，模式 1、模式3、模式5 為shrm契合結構對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將4項shrm契合模式以逐步回歸的方式分別加入自變量中，模式7、模式9為shrm契合結構對人力資源管理效能維度的影響。shrm的各個契合模式加入回歸式后，對因變量財務績效與非財務績效的解釋力分別提升了約24%（p<0.01）和29%（p<0.01），對總體績效的解釋力提升了26%，p值達到0.05。在結構資本與關系資本方面，shrm契合模式的解釋力分別提升了19%與27%，達到0.01的顯著水平。shrm契合模式對總體績效的解釋力也提升了20%，達到0.05的顯著水平。模式2、模式4、模式6、模式8、模式10為把控制變量加入自變量后將shrm契合結構以強迫回歸的方式置入自變量中。表4顯示shrm契合結構對總體績效、財務績效、非財務績效、結構資本與關系資本的解釋力提高（δr2分別是0.091、0.128、0.087、0.097、0.078）均達到0.05的顯著水平。由此可以看出這些分析結果支持h1、h3。

模式11、模式13、模式15為人力資源管理效能對組織績效的層級回歸分析，把控制變量加入自變量后再將2項人力資源管理效能以逐步回歸方式加入自變量中，模式12、模式14、模式16為把人力資源管理效能以強迫回歸方式加入自變量中。由表5可以看出，人力資源管理效能對組織績效的解釋力很強，都達到顯著水平。值得注意的是關系資本對組織績效的解釋力最強，對總體績效約本文由收集整理為29%（p<0.01），對財務績效約為27%（p<0.01），對非財務績效約為29%（p<0.01），可見關系資本與組織績效的關系最為密切。綜上所述，h2得到支持，人力資源管理效能對組織績效有正向作用。值得注意的是，通過表4與表5的對比，發現戰略人力資源管理契合相對于人力資源管理效能對組織績效的影響更大，這在理論上符合持權變觀點學者的一些假設。

本文使用多元調節回歸分析 （moderated multiple regression， mmr）驗證shrm契合結構對人力資源管理效能和組織績效關系的調節作用。表6給出了標準化后的回歸系數，并對3個模型的方差膨脹系數vif和dw進行檢驗，證明模型不存在多種共線性和序列相關問題，具有較好的擬合效果。分析結果如表6所示，所有f值都顯著，因此回歸模型整體顯著。

模式a對控制變量進行分析，回歸結果發現高新企業組織規模與組織績效的相關性并不十分顯著。這可能是由于高新企業的核心在于提高產品的附加價值而不是達到規模效應。模式b顯示了人力資源管理效能對組織績效的正向影響。模式c的擬合優度（調整后r2）比模式b的擬合優度更大，說明shrm契合結構與人力資源管理效能整合的交互作用對組織績效的解釋力大于單個變量的解釋力，因此h4得到支持，可以認為shrm契合結構對人力資源管理效能與組織績效之間的關系起到了加強的調節作用。由此可見，shrm契合結構不僅分別對人力資源管理效能、組織績效有影響，它對與加強人力資源管理效能與組織績效的聯系也起著重要作用。

3 研究總結

人力資源管理的效能范文第2篇

【關鍵詞】戰略性 人力資源管理 企業 組織效能

戰略性人力資源管理體系是指企業為了實現組織戰略目標而構建的人力資源管理體系。其核心是企業依據總體發展戰略確定人力資源戰略，構建組織體系，并依據組織架構進行職位設計分析，建立職位體系和員工勝任力素質模型、領導力開發模型，和依據素質模型進行戰略性人員配置和員工能力建設與開發。

一、構建戰略性人力資源管理體系的意義

企業經營的成功和戰略目標的實現，人力資源能力是企業持續發展的核心競爭力，而構建戰略性的人力資源管理體系自然就成了保證企業戰略目標實現的前提和基礎。

二、戰略性人力資源管理體系構建

企業人力資源戰略管理體系的構建，必須與企業的遠景、使命、價值觀保持高度一致，具體包括戰略性人力資源規劃和戰略性組織變革、戰略性職位體系設計與開發、戰略性勝任力素質模型構建、戰略性人才配置、戰略性績效管理體系、戰略性人力資源開發與員工能力建設體系、戰略性薪酬管理體系等人力資源管理核心職能及人力資源管理基礎平臺。

一是構建基于戰略的人力資源規劃：依據企業的業務戰略，戰略性人力資源規劃是構建戰略性人力資源管理體系的綱領和行動指南，因此非常關鍵和重要。

二是進行戰略性組織變革：企業必須隨著內在及外在的環境變化，進行調適與改變，對內調整目標為改善組織成員態度與行為、提升組織文化；對外調整目標則是使內部組織優勢更加發揮于外部環境機會，提升組織績效，實現組織戰略。以此，企業應在業務戰略的指引下從價值鏈的角度出發設計符合企業戰略實現的組織架構，運用行為科學的方法，戰略性組織變革能使組織架構更加扁平化、專業化和柔性化，能夠迅速適應和服務企業戰略。

三是構建戰略性勝任力素質模型：用行為方式描述出來的員工勝任職位所需要具備的知識、技巧和工作能力，是企業為了實現戰略目標而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。能力素質模型是將能力素質按內容、角色或崗位有機組合的行為描述，體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。戰略性勝任力素質模型構建的基本過程包括：對企業愿景和實際能力進行評估，確定企業的核心能力；對價值鏈和核心業務、企業核心價值觀分析，確定企業所需能力素質模型的能力、知識及素質需求。

能力素質模型是戰略性人力資源管理體系中的關鍵環節，它將企業戰略與到整個人力資源管理業務緊密連接，是建立崗位任職資格、設計職位族勝任力模型、員工招聘甄選、績效管理、崗位培訓、薪酬分配的基礎和核心。

四是實施戰略性人力資源配置：戰略性人力資源配置是指根據組織的業務戰略目標，獲取和配置實施戰略所需的人力資源。它需要依據戰略要求進行人才招聘、甄選和儲備，建立科學的人才甄選標準和流程，并按照職位勝任力素質模型的要求選擇關鍵能力和潛質符合企業要求的應聘者進入公司。

戰略性人力資源配置主要是為企業戰略的實施提供人才保障和支撐。

當然，構建戰略性人力資源管理體系遠非上述步驟就能完全到位，還有許多細節問題需要考慮周詳，如員工工作績效管理、薪酬激勵等，這些都應在上述步驟中科學合理地加以設計和構建。

三、推動組織創新探尋管理突維之道

IT戰略與企業經營策略相融合的創新發展模式，提升了艾美特制造的敏捷度、管理的精細度和組織創新與轉型的力度，在拉升艾美特供應鏈運轉效能和產品創新開發競爭力的同時，也更能讓艾美特如影片所詮釋的意涵一樣，在小家電行業永葆青春，斬獲行業話語權。

回顧2013全球局勢似無風浪但整體經濟仍缺乏明顯回升力道，展望2014年企業已無法僅利用降低成本和提高質量來保證企業生存與發展。如何提升企業的競爭力，走向差異化的競爭策略已是不可避免的行業發展趨勢。因此企業組織創新策略的范圍必須從狹隘的技術創新、產品創新，擴大到全方位的組織創新，方能打破市場均勢，挑戰市場龍頭企業的領先地位，與此同時，企業領導層還要持續以愿景與意志“來驅動組織創新才能讓企業永葆青春”。

根據美國職棒大聯盟史上第一位黑人球員杰基·羅賓森真人真事所改編拍攝的電影完美詮釋了上述理念，影片講述了白人球隊道奇隊經理布蘭奇·瑞奇和黑人球員杰基·羅賓森在職業棒球黑白球員分隔比賽的政策下，如何打破從來沒有黑人打大聯盟的傳統框架，獲得職棒聯盟認可的傳奇故事。

（一）因應環境進行組織創新贏在變革

艾美特電器（深圳）有限公司是成立于1991年的臺資企業，在短短的20年間，逐步發展成為國內家用通風電器具行業的領軍企業，儼然已成為中國市場精品小家電的領導品牌。在多年的企業發展中，艾美特幾經策略變革與組織創新，持續保持鮮活的生命力和昂揚的企業競爭力。策略變革與組織創新背后，整合IT資源推動IT變革進而創造IT價值，逐步實現生產技術信息化、生產設備信息化、管理體系信息化，進而向創新驅動、綠色低碳、智能制造、服務化、內需主導消費驅動轉型，帶動企業創新、發展、升級，是艾美特贏在過去、現在、未來的根本。

行業競爭加劇、企業成本上升、產品同質化、消費個性化等挑戰的來勢洶洶，讓國內家電行業競爭日趨激烈化，艾美特卻憑借強大的品牌號召力，高度一體化的生產綜合能力，強大的研發創新能力和領先潮流的工業設計，強大的市場推廣與服務支援力度，大量優質的合作伙伴與廣泛的經銷管道，不斷進行組織創新、采用新的經銷模式與品牌戰略等，穩健前行。

因此，我們需要做的是延續公司現有各系統的強項，以公司的戰略為指導，以各部門的業務需求為基礎，結合行業信息化方面的實踐經驗和對信息化技術發展趨勢的掌握，為企業規劃決策風險創造價值。通過與公司的經營管理策略高度結合，將供應鏈信息系統的價值創造從運作層面逐步向戰略層面推進，把信息技術全面融合到企業各個環節中，陳協理如是說。

針對上述需求，艾美特結合企業目標規劃IT戰略，勇于突破既定的傳統模式，進行變革，通過整合既有的IT資源，創造高可靠、高效率、低投入、多回報的信息系統，保證內外部信息的即時溝通、交流，市場信息的快速傳遞，最終實現各項管理更加高效、科學、合理，信息化的價值日益凸顯。

大家都希望別人做出改變，社會做出改變，世界做出改變，然而真理卻是自己要先改變“勝利永遠屬于因時而變的人，陳協理表示，隨著內外部環境的不斷變化，艾美特的IT戰略也將不斷做出調整：經由E化過渡到集成化，再到強化為企業提供決策分析的管理信息系統的核心功能和價值，將是我們未來一段時間需要努力的方向。”

（二）層層遞進化解內外變革阻礙逆風而揚

改變自己的是勇士，改變他人的是英雄，改變時代的是偉人！任何一項變革的推行從來都不是簡單的，尤其信息化建設是一項系統工程，需要不斷再造、創新、優化、精益運營，其投入資金多、周期長，在企業內部推行信息化變革無疑會遭遇反彈與阻力。對于艾美特而言，在進行IT轉型或組織變革之時，內部也曾有許多員工抗拒改變。面對不同部門的IT意見，作為CIO的陳協理，則需面面俱到，化解IT變革時遇到的內外部沖突挑戰，建立所需的組織能力，搭建高效執行力的團隊，以進行組織創新，提升企業凝聚力。

爭取決策層的全力支持、確定項目實施的需求、站在業務部門的角度考慮問題，是陳協理層層遞進化解阻礙IT變革的挑戰，進行企業內部沖突管理的利器。陳協理堅信，只有站在業務部門的角度為他出謀劃策，共同協作，最終才能達到雙贏乃至多贏的戰略目標。

進行以信息部門、SOP推動小組、信息安全委員會為核心，向外擴散并環繞在業務、管理、制造、品保等各內外部門的戰略性整合、業務整合、信息整合等IT戰略布局，同時，與各部門積極互動，奠定良性的合作關系，以確保他們能與電腦資訊部合作，完成品保管理咨詢、供應商管理、生產管理咨詢等系統的搭建。“同時，陳協理表示，由于電腦資訊部都是設身處地為各部門考量，再加上，信息化效益在各部門日漸凸顯，而今，艾美特的信息化建設中，各業務部門儼然都反客為主”，從被動接受信息化到主動提出信息化需求了。

而今，在公司領導的高度重視下，艾美特信息化戰略已高度與公司經營策略與戰略目標相契合；信息化建設團隊的作業指導方針也已由技術服務“轉型為業務服務”。艾美特信息資訊部的工作重點也由過去研究系統如何實現某種功能、服務器和網絡如果提升性能轉向與業務單位討論有何種需求、可以改善什么，再談如果實現這些應用需求，以及系統需要何種配置以支持和優化這些應用需求。可以說，艾美特的信息化之路已從荊棘滿布走向了一片坦途。

參考文獻

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人力資源管理的效能范文第3篇

【關鍵詞】高校圖書館；人力資源管理；能本管理

隨著信息技術時代的來臨，在推動社會經濟發展的進程中，人已成為最重要的、起決定作用的因素，這樣逐漸形成了人力資源管理理念。作為知識和信息中心的高校圖書館，也正在由傳統圖書館向數字圖書館方向發展，圖書館工作人員的知識水平與創新能力，直接影響圖書館工作的開展。因此，圖書館在實現網絡化、數字化的同時，應采用全新的人力資源管理模式，實行以人為本，把人的知識、智力和創新能力放在突出的位置，在人力資源管理工作中，充分發揮能本管理的作用。

1 能本管理的內涵

能本管理思想的理論框架：

所謂“能本管理”，是一種以人的能力為本位的管理，這里的“能力”，從管理學上講，就是指一個人具有促進管理目標實現的才能。能本管理是把以人為本升華為以人的能力為本，是人本管理發展的新階段，源于人本管理又高于人本管理。一方面強調“以人為中心”，依據組織的價值觀、文化及精神氛圍進行人格化管理；另一方面，更強調開發和利用人的智能與知識創新，強調人的智力與創造能力在未來知識競爭中的主導作用。其特點是激發人的積極性、主動性和創造性，最大限度的發揮人的潛能，以適應不斷發展著的外部環境。

2 圖書館實行“能本管理”的重要意義

2.1 有利于培養一支智能型圖書館隊伍

知識經濟社會，是以智力生存的社會，圖書館館員能力非常重要。通過能本管理，一方面能培養一支“有能力的團隊”。團隊成員既有共同的總體目標，即為圖書館讀者提供最優質的服務；每個人又可以有不同的專業知識和層次，在不同的工作崗位上有不同的分工。團隊能最大程度調動人的積極性，使其潛能得到最大發揮。另一方面能培養圖書館員的個體能力，讓每個館員都掌握從事21世紀圖書館工作所必須的知識和技能；培養擁有社會科學、自然科學、技術科學和其它學科的一些專門信息人才，擔負起縝密、科學的腦力思考和技術活動，成為知識信息海洋的導航員。

2.2 有利于適應圖書館工作方式的變化

現代圖書館，以計算機、現代通訊和數據庫三位一體標志自動化模式的應用和推廣，逐步減少直至脫離傳統圖書館以手工操作為主的工作方式，定量管理方法也將被定性管理所取代。這一切都要求圖書館員具有各種能力，既包括個人的業務能力，學科專業素質，又包括個人的政治素質。能本管理有利于促進圖書館員提高個人能力，有效地實現信息的加工、儲存和傳播，從而適應知識經濟發展對個人的素質和能力提高的要求，適應圖書館信息化、數字化對信息服務工作的要求。

2.3 有利于增強圖書館核心競爭力

知識經濟下圖書館核心競爭力表現為以知識和技術為基礎，以知識傳遞、知識開發和創新為服務內容的綜合能力。在美國有這樣一種說法，圖書館服務所發揮的作用，5%來自圖書館的建筑物，20%來自信息資料，75%來自圖書館員的素質和能力。[2]這就說明，在圖書館的服務中，圖書館員作為知識、智力和能力的載體在圖書館生存和發展中成為首要因素，成為圖書館核心競爭力的重心，能本管理有利于增強圖書館核心競爭力。

3 高校圖書館人力資源能本管理的拓展與創新

3.1 合理規劃人力資源能本管理發展戰略

做好人力資源管理，首先要做好人力資源管理的發展戰略規劃。高校圖書館人力資源規劃要根據學校的硬件條件（現有藏書數量、圖書館的空間面積、在校師生的規模、現有圖書館專業人員數量等）和軟件條件（現有圖書館專業人員的素質、學歷，當前學校及相關部門對圖書館工作的要求、目標等等）做好規劃和布局。其中包括優秀人才的引進、培訓、調整，對在職人員的學歷層次、年齡分布、專業結構進行摸底排查。做好人才儲備計劃。要在規劃中對急缺人才的引進、在職人員的培訓都心中有數，為創建一支敢于創新、富有活力、全面發展的知識型工作團隊繪制科學藍圖。

3.2 以人為本，創新能本管理模式

以人為本是做好圖書館人力資源能本管理的重要基礎。圖書館專業技術人員作為圖書館工作中的主體，有著自己明確的發展目標、工作態度和個性存在差異。雖然在工作中有著各種管理模式和工作任務的規定，但要提高這些圖書館專業人員的工作積極性、工作效率和服務質量，墨守成規是不行的。創新管理模式，需要管理者站在全局的高度，從尊重知識尊重人才的角度，以人為本，“以能為本”，創建良好的工作氛圍和和諧的工作環境。調動人的積極性，充分發揮從業人員的能力和潛力，發揮人的創造精神，給他們施展才華的寬闊舞臺，盡量做到人盡其，才盡其用，用其所長，避其所短。

3.3 加大人力資本投入，挖掘館員的知識潛能

人力資本投資是高校建立圖書館創新人才的關鍵。人力資源具有兩重性，它既是投資的結果，同時又能創造財富；既是生產者，又是消費者。人力資本投資一方面是一種必須的消費行為；另一方面，又具有高增值性。通過資本投資而形成高質量的合力資源是圖書館創新和發展的基礎和保證。通過對高校圖書館人力資本的投入，使館員潛在的智能、體能得到改善，創造性、個性、才能、知識全面發展，從而成為以數字化、網絡化、智能化為特點的知識經濟時代的全才。

3.4 構建圖書館人力資源能本管理氛圍

高校圖書館作為知識存貯與交流的重要場所，應當更易于建立促進學習與知識共享的人力資源管理氛圍。高校圖書館要營造一個知識管理的文化氛圍，倡導和培養館員的自立、自強、學習、進取、創新精神。要在圖書館內部建立和造就一個能夠促進學習、交流、積累、創造和應用知識的環境，使每位館員都能認識并享受到這種環境的優越性，積極為圖書館的知識創新、知識積累和知識服務貢獻自己的力量。

3.5 完善人力資源能本管理激勵機制

激勵機制是指通過各種有效的激勵手段，激發人的需要、動機、欲望、以調動人的積極性，通過激勵手段，實現高效率、高效益的知識服務，通過精神激勵和物質激勵兩種形式，才能激發人的進取心，主動性，冒險精神和創造性思維，因此，要營造一種公允、正直、有競爭，但更鼓勵合作與成功的機制和氛圍。認真做好平時、年度、聘期內的考核工作，將績效考核的結果作為館員工資和獎勵的重要參考依據，并與干部職務的升遷、員工的任職掛鉤，激勵館員以提高工作效率、積極性以及敬業精神，這是能本管理中的一項重要工作。因此，也只能在這種新型的激勵環境中，高校圖書館才能實現人力資源創新的各種理念和措施。

總之，在以能本管理的人力資源管理模式中，能力將成為知識經濟時代影響和支配社會與人的發展的主導力量，人們只有依靠能力才能實現自身核心價值。

【參考文獻】

[1]李鈴.現代圖書館的人力資源管理：從人本管理到能本管理[J].大學圖書情報學刊.

[2]康亦農.論現代圖書館的能本管理[J].情報探索，2008，（6）：77-79.

人力資源管理的效能范文第4篇

關鍵詞：教學能力；特點分析；教學團隊

中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2017）20-0015-02

目前我國高等學校在人才培養上的目標越來越高，相應地對教師教學水平的要求也越來也高。高等中醫藥院校儆誥弒鋼泄傳統特色的專科性醫學院校，青年教師的教學水平特點與一般高等學校略有不同，對這一群體的教學水平特點進行分析有利于把握群體教學特性，培養群體教學能力，為高等中醫藥院校人才培養的高要求提供了保障。

一、中醫藥院校青年教師教學能力特點分析

（一）學緣結構單一

由于學科特點的關系，中醫藥院校青年教師普遍來自于國內同類專科性醫學院校，其中又有很大一部分來自于本校的優秀畢業生留校任教，造成了青年教師群體的學緣結構不理想，人才培養變成了簡單的“復刻”，雖在一定程度上有利于傳統醫學的學術傳承，但也限制了創新思維的培養和百家爭鳴的學術氛圍，對人才培養極為不利。

（二）欠缺教育教學基本修為

大學教師多為專業出身，對自身學科領域內的學術造詣較深，但從教書育人的角度出發則對于很多教育學理論和實踐的掌握還不夠，如何掌握教學規律和學生特點，如何運用先進的教育手段和教學方法實現優質教學是很多青年教師在初入職場幾年內必須要掌握的技能，也是決定一位教師教學水平高低的關鍵。

（三）教學活動缺乏團隊管理

在高校，教師在科研工作和學術提高方面基本形成了有效的團隊管理模式，但教學工作的團隊意識還不高，缺少團隊合作，主要是由于人才培養實行學分制管理后，課程分散，課時靈活，教師各自的教學任務自由，碰面機會少了，能集中開展教學活動的時間則更為有限，缺少有效的團隊管理，不利于教師的教學能力提升和團體的教學水平提高。

二、教學團隊機制下的教學能力提升辦法

（一）“團隊管理理論”：組建教學團隊的意義及方法

結合人力資源管理學中的團隊管理理論，組建教學團隊應兼顧層次性和多樣性的特點。層次性體現在一個教學團隊應具備科研與教學兩種類型的人才，每種類型在層次上有所區分，既要有拔尖層次的科研和教學人才，也要有開展基礎科研教學的青年教師。多樣性則依據“貝爾賓團隊角色理論”，在一個團隊中至少應具備智多星、外交家、審議員、協調者、鞭策者、凝聚者、執行者、完成者、專業師九種角色，每種角色相互配合，形成一個良好有序的團隊。

（二）“木桶理論”：教學團隊運行下的教學能力提升策略

教學團隊組建起來后，團隊的協作與互補是團隊發展的關鍵所在。人力資源管理學中的“木桶理論”認為，一個木桶的盛水量不是取決于桶壁上最高的一塊木板，而是取決于最短的那一塊。團隊協作就是建立在這一理論基礎之上，同時也決定了教師個體教學能力提升在團隊發展中的重要性。

1.團隊成員角色定性分析。一個教學團隊中成員間的教育背景、學歷基礎、教學水平、科研能力、個體差異等不同，教學能力必然存在差異，有效的團隊管理核心就是要將團隊成員的優勢加以互補。在教學團隊中，一般存在A、B、C、D四種角色，在團隊互助的基礎上個人角色從短板D逐漸向C、B、A提升，A越多，D越少，團隊教學質量越高。

開展系統的科學調研，摸清楚每個成員在團隊中所處的位置，通過“遞進式幫扶”的方式，A角色帶領B角色開展科學研究，B角色指導C角色提高教學水平，C角色和B角色共同幫助D角色成長，使團隊成員共同提高。

2.教學能力層級定量分析。找準角色定位以后，更重要的是給角色建立定量分析指標，根據分析結果開展團隊提升活動。以廣西中醫藥大學為例，結合教學督導評價、學生評價、同行評價的綜合結果，將評價成績從高到低排名并劃分為四個等級，前10%階段的教師被認定為教學能力強，教學效果佳；10%―30%階段的教師被認定為教學能力較強，教學效果良好；30%―60%階段的教師被認定為教學能力一般，教學效果一般；60%―100%階段的教師被認定為教學能力欠缺，教學效果差。根據評定等級開展有針對性的提升活動，對拔尖的教師給予獎勵表彰，對有潛力的教師給予適當政策和獎金激勵，對能力一般和較差的教師開展系統教學培訓并嚴格考核，幫助教師成長，對多次被評定為較差且無進步空間的教師予以末位淘汰。

通過將教師教學水平劃分為不同層次，有針對性地開展“短板修補”工作，提升教學團隊整體“盛水”能力，即提升總體教學能力。

（三）“弗洛姆期望理論”：基于個體教學能力提高的團隊良好發展

“弗洛姆期望理論”認為，某一活動對于調動人的積極性激發出人的內部潛力的激勵強度=達成目標后對于滿足個人需要的價值的大小（效價valence）*根據應經驗進行判斷能導致該結果的概率（期望值expectancy），即M=V*E。團隊教學能力建設取得初步成效后，團隊整體、有序、良好地發展依賴于建立起科學合理的激勵機制，即滿足“弗洛姆期望理論”的基本要點，建立效價合理且滿足個人需要的團隊發展機制，通過建立“鼓勵個人努力―取得個人成績―組織合理獎勵―實現個人需要”的期望模式，鼓勵教師不斷進步，進而實現團隊良好、有序的發展。

通過人力資源管理理論來分析中醫藥院校教學團隊的發展特點，提出有利于教學團隊發展和教師個體教學能力提升的有效方法，是將這一理論升華到團隊管理實踐的一大亮點，也是激勵教師提升教學能力、提高中醫藥高等教育質量的關鍵所在。

參考文獻：

人力資源管理的效能范文第5篇

［關鍵詞］ 人力資源； 管理效能； 評價

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 08. 064

［中圖分類號］ F272.9 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）08- 0095- 01

1 前 言

經濟全球化、貿易自由化、市場競爭日趨激烈以及信息網絡化使得企業面臨越來越多的競爭對手，這些造成現代的企業管理面臨越來越多的挑戰與沖擊。在這種競爭環境下，一個企業要想取得競爭優勢，獲取生存空間，就必須不斷提高其績效管理。企業的績效來源于各團隊的整合，而團隊績效又來源于各個個體員工的創造合力。就企業功能而言，每一項功能環環相扣，都有不可或缺的關鍵性，但剖析每個功能面來看，“人”確實占了首席重要的地位，因此，企業內人力資源管理的效能其重要性可見一斑。人力資源又是企業動態核心競爭力和持續競爭優勢的源泉，作為企業大系統的一個子系統，企業人力資源管理系統的有效運行直接決定了企業生存和發展的潛力。對人力資源管理效能進行衡量，一方面可以保證人力資源管理盡可能與企業戰略需要匹配，與組織戰略需要相符，也可以為戰略計劃的實施盡早提供必要的人力資源方面的準備。另一方面，有效的衡量工具，能夠使企業管理者及員工不僅看到在人力資源管理上的投入、花費，更重要的是看到人力資源管理的有效產出，有助于企業進一步重視人力資源管理，增加有效投入，而且使人力資源工作有了評判依據，從而有助于實現人力資源工作人員的工作成就感。另外，通過對人力資源管理效能的衡量，人力資源工作人員能夠有效識別那些明顯改善組織績效的人力資源管理活動，保證有限投入的最佳回報。否則，不分主次、不分輕重緩急地盲目投資，往往會降低人力資源部門和整個企業資源的利用水平。同時，及時客觀的衡量可以幫助企業及時糾正偏差，避免資源的進一步浪費，并減少不當的人力資源政策帶來的風險。而且，在衡量工作基礎上建立起來的人力資源信息系統可以為企業決策提供人力資源管理工作的詳細歷史數據，幫助企業從過去的經驗教訓中學習有效的手段和方法。

2 人力資源管理效能評價指標體系建立

人力資源管理效能評價指標應考慮以下幾個層面：① 協調導向：人力資源管理發展至今，人力資源管理與內外部環境的協調關系顯得日益重要。外部協調主要包括人力資源管理政策對勞動力市場的適應性與法律的符合性，與企業發展戰略、經營理念和企業文化的相容性，以及人力資源管理系統和企業其他子系統的協調與配合；內部協調主要是人力資源管理各職能之間的協調，以及人力資源管理專業人員和一線管理人員的協調與配合。② 戰略導向：設置戰略性的人力資源管理效能評價指標。例如人力資源戰略與規劃、團隊管理能力、人力資源發展等。目的在于人力資源管理必須要與企業戰略完全整合；人力資源管理政策應該與企業的功能性政策和層級結構之間保持一致；人力資源管理實務應該為組織全體成員所接受、由管理者與員工共同參與。③ 過程導向：設置技術性的人力資源管理效能評價指標。應該包括：對獲取人力資源、回報人力資源、開發人力資源以及維持和保護人力資源等過程的評價指標。這些指標衡量的是企業各項人力資源管理職能的執行情況，反映了人力資源管理活動的效率。④ 結果導向：人力資源管理戰略和技術執行的結果就組織而言，是組織生產率的提高和組織競爭力的增加；就員工而言，則是工作生活質量的提高和工作滿意度的增加。

在綜合考慮現代戰略人力資源管理角色和效能概念多維性等問題的基礎上，本文給出合理的人力資源管理效能評價指標體系。