銷售狼性文化

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銷售狼性文化范文第1篇

關鍵詞：狼性 羊性 團隊協(xié)作

眾所周知，營銷是產品實現其價值的重要環(huán)節(jié)，將產品銷售出去是企業(yè)營銷人員的職責。由于營銷人員大多是思維活躍、不受約束、流動率高、善于體現個人英雄主義的人，因此選擇適合營銷人員特性的管理文化來對其加以引導和約束，促使其創(chuàng)造好的銷售業(yè)績成為一個難題。當前狼性文化受到眾多企業(yè)的追捧，但狼性管理方式對營銷團隊的管理是否適用？如何實現對營銷團隊的高效管理？就成為企業(yè)營銷管理者所關注的核心問題。

一、狼性的內涵

英國動物學家艾利斯說：“在所有哺乳動物中，最有情感者，莫過于狼；最具韌性者，莫過于狼；最有成就者，還是莫過于狼。”（閆治民，2009）狼是一個群體性很強的動物，具有敏銳的嗅覺，具有不達目的不罷休的精神，同時狼群是一個合作能力極強的團隊。“狼性”是積極主動、富有競爭力和群體合作精神的體現，而狼群所具有的群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不怕犧牲的精神正是企業(yè)營銷團隊所應具有的精神。因此，分析狼性管理在營銷團隊管理中的適用性將為企業(yè)構建高效的營銷團隊提供一條可供選擇的道路。

二、狼性管理與營銷團隊管理

實踐證明，狼的智慧、狼的韜略以及狼的團結協(xié)作精神對于指導企業(yè)的運營和發(fā)展起到了極大的推動作用。狼性管理強調的是強勢管理，“狼性文化”可總結為：第一，對市場極度敏感，善于捕捉戰(zhàn)機。第二，不懈進取，意志堅定。第三，智慧，戰(zhàn)術水平高。第四，分工明確，責任心極強。第五，團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力強。企業(yè)營銷團隊面臨的市場競爭如同狼群的生存環(huán)境，充滿著弱肉強食的殘酷和功敗垂成的巨大挑戰(zhàn)，因此狼性管理同樣適用于營銷團隊管理。

1.營銷團隊領導者——向狼王學習

在狼群中，總有一頭異常兇悍又異常智慧的狼王作為首領，在狼王強悍的領導下，狼群或單兵作戰(zhàn)，或組織行動，極有章法。狼王是狼群中英明的團隊領導和堅強的核心，它沉穩(wěn)老練，總攬全局；它充滿智慧，率領狼群頑強地奮戰(zhàn)不息；它善于發(fā)現可能出現的時機；它親臨戰(zhàn)場，身先士卒；它鎮(zhèn)定自如，臨危不亂。

從狼王身上可以看到作為一個團隊領導者應具備的優(yōu)秀品質。營銷團隊領導者在團隊中的地位猶如狼王的地位，因此營銷團隊領導者需要向“狼王”學習它沉穩(wěn)老練、總攬全局的能力、高瞻遠矚的獨到眼光、超前的決策意識、親臨戰(zhàn)場、身先士卒的精神和臨危不亂的良好心態(tài)以及在團隊中的模范帶頭作用，從而能夠對市場競爭進行科學準確的判斷，做出正確的營銷決策。

2.營銷團隊成員自身——向狼士學習

狼被稱為草原之王，其個體具有超強的自信、強烈的危機意識、極強的耐性和超強的逆境生存能力等特質。無論是數九寒天，或是炎炎烈日，狼都能忍受，從而能夠在險惡的環(huán)境中不斷戰(zhàn)勝對手生存下來，成為陸地上食物鏈的最高單位之一。

營銷團隊成員要想在其營銷職業(yè)生涯中有所成就，就需要像狼一樣能夠適應激烈的市場競爭環(huán)境。一是要學習狼的超強自信。樹立自己的強者心態(tài)，敢于面對和參與競爭，在競爭中磨練自己。二是在開發(fā)新客戶的過程中，要學習狼的耐性。三是學習狼的危機意識。營銷環(huán)境時刻會發(fā)生變化，要時刻關注市場動態(tài)，及時調整營銷策略。四是學會狼的逆境生存能力。因此，作為營銷成員自身如果能像狼一樣，樹立起強者心態(tài)、危機意識、有足夠的耐性和鍛煉出逆境生存能力，他將會在個人的營銷職業(yè)生涯中不斷成長進步，取得職業(yè)生涯的成功。

3.營銷團隊成員之間——學習狼群的團結協(xié)作

“狼者，群動之族。”狼堪稱團隊作戰(zhàn)的典范，它們群居生活，共同尋找獵物，共同面對大自然中危險的境象，共同享受豐美的食物。狼群中的每一個成員，都緊密團結在狼王周圍。狼群每次攻擊獵物時都是團隊協(xié)同作戰(zhàn)，他們之間相互信任、相互配合、分工明確、職責明確、團結一致，形成強大的執(zhí)行力和攻擊力。

營銷團隊需要向狼群學習其團隊精神，包括：第一，嚴密的組織紀律。一套科學有效的管理機制，使營銷團隊能夠時刻保持正常、高效的運轉，才能對市場的任何變化永遠保持高度的敏銳，快速、準確地做出反應，并采取一致的行動。第二，成員責任明確。群狼捕獵的成功在于其角色分工明確又能團結一致，同樣在企業(yè)的營銷團隊中也需要明確每個成員的職責，只有責任明確，才能協(xié)同作戰(zhàn)。團隊成員需要相互支持，相互配合，讓每一個人的優(yōu)勢都得到最充分的發(fā)揮，實現團隊效能的最大化。第三，團隊協(xié)作精神。公司任何一個市場的營銷任務的完成，都是團隊成員共同努力的結果。團隊成員配合默契，決不內耗，以團隊的力量出擊市場與進行競爭，就能以排山倒海之勢，掃除前進路上的一切障礙，開拓出更廣闊的市場空間。

4.狼性管理的弊端

在中國狼性管理成功的典范就是華為集團。華為被稱為東方狼王，其核心競爭力是狼性企業(yè)文化。對華為而言，其銷售表現出了狼性最為鮮活的一面，那就是以整體力量向外攻擊，利用各種手段，爭奪市場。它對勝利有著瘋狂的追求，對失敗有著不懈的忍耐。華為能在競爭中勝出，得力于其獨樹一幟的狼性文化。

但是狼性管理是把雙刃劍。狼性中深藏著固有的本質——殘酷無情、你死我活、為達目的不擇手段、無視人性等等，極易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失。在與市場競爭對手的拼殺中，置對方于死地將是惟一目的，即使一方獲勝，也會因失血過多元氣大傷，形成“兩敗俱傷”的結果。在企業(yè)內部管理中，由于人性的缺失，很容易形成強硬的剛性文化，員工與老板之間以及員工與員工之間互相提防、互相猜忌，毫無信任感，產生巨大的內耗。

三、高效營銷團隊的管理——狼性和羊性的結合

基于“狼性文化”的弊端，學者提出了“羊性文化”和“羊性管理”的思想。“羊性”是善良、柔弱、任勞任怨與堅韌不拔的代稱；又是聽話、安于現狀、缺乏創(chuàng)新、群體合作意愿以及循規(guī)蹈矩的表征。將“羊性”應用到企業(yè)管理中，是一種溫和管理、人性化管理，強調對人性的尊重，尊重不同的價值觀、思想及不同的需求。

在營銷團隊中，如果管理者“狼性”十足，就會使下屬也沾染上這種“狼性”的無情、冷酷、置別人于死地而后快，從而使團隊中的人情冷漠、自私貪婪與張狂傲慢之風漸漲，導致團隊的內耗。因此，需要將“羊性”成分添加到團隊的狼性管理中，這就涉及到處理好“狼性”與“羊性”的關系，揚長避短。

1.對營銷團隊領導者的要求

團隊管理是一個協(xié)調的過程，只有按照既定的理想目標不斷協(xié)調才能走向成功；領導者與團隊成員之間是和而不同的“君子”關系，彼此是互補的，因此團隊管理中更多的是認同和溝通，團隊領導力是一種自愿服從的能力。領導者可以通過以下措施促進下屬的自愿服從：

（1）對個人成就感的管理。每個人都有尊嚴、成就感以及自我價值實現的需要，成就感是每個人更高層次的需求。通過對人的需求進行投資，運用智慧來實現個人對成就感的需要，就能增強團隊的凝聚力。

（2）運用目標管理，促進營銷團隊的合力所指。可以將團隊的目標加以層層分解，明確每個人的銷售目標、回款目標，并盡量做到責任明確、目標到人、切合實際、具體量化、時間限定，從而有效地保證團隊業(yè)績的完成。

（3）有效地激勵下屬。針對有進取心的營銷人員，根據他們的不同需要實施合理的激勵措施，如建立早晚會提升體系、每天排出銷售龍虎榜、以會代訓提升下屬技能、目標動態(tài)跟蹤考核制度等，必將更高效的激發(fā)員工的潛能。

（4）加強對團隊的指導管理和控制管理。團隊領導者需要明確自己在團隊中所起的“催化劑”和“管理”的作用，把握團隊的方向，提升團隊成員的勝任力，勇于承擔責任，積極主動地承擔起“狼王”的角色。同時需要時刻根據情況調整戰(zhàn)略，保證團隊前進方向的正確性，對下屬的工作進行跟進和輔導，解決團隊內的沖突。

（5）對不同的員工進行差異管理。團隊領導者需要對應員工的不同狀態(tài)采用不同的領導風格，從而使人盡其能，保證團隊業(yè)績的達成。

2.對團隊成員的要求——狼性執(zhí)行

如前所述，作為營銷人員自身應該向狼士學習，打造自己的狼性特質，這主要體現在對銷售業(yè)績的狼性追求方面。由于業(yè)績來自結果，所以對團隊成員的狼性要求，就是對結果的使命般追求，這就構成了團隊成員的狼性執(zhí)行。這主要適用于團隊成員（即基層員工）的“狼性”執(zhí)行，它是一種對結果的管理，是對業(yè)績的追求，是對事不對人，強調對制度和流程的執(zhí)行，強調絕對服從。但是，帶有“狼性”的員工也應該將“羊性”優(yōu)秀的一面融入到自己“狼性”的一面，體現出人性。不論是“外柔內剛還是外剛內柔”，都是“羊性”與“狼性”有機結合的統(tǒng)一體。

總之，狼是一個群體性很強的動物，狼群是一個合作能力極強的團隊。“狼性”是積極主動富有競爭力和群體合作精神的一種體現，而狼群所具有的群體作戰(zhàn)、前赴后繼、不怕犧牲的精神正是企業(yè)營銷員工所應具有的精神。營銷團隊的領導者需要學習狼王的沉穩(wěn)老練、總攬全局、臨危不亂、超前決策意識和身先士卒的以身作則精神，發(fā)揮好團隊核心領導的作用；團隊成員自身需要學習狼的超強自信、耐性和逆境生產能力，從而適應惡劣的營銷環(huán)境；團隊成員之間需要學習狼群的團結合作，保證團隊整體的協(xié)調一致，實現營銷團隊的目標。但是狼性管理是把雙刃劍，存在殘酷無情、你死我活、為達到目的不擇手段、無視人性等問題，因此高效的營銷團隊還需融入“羊性”管理的思想，平衡兩者的利弊，實現“狼性”和“羊性”的最佳結合。

參考文獻：

[1]閆治民.如何打造真正的狼性營銷團隊.中國營銷傳播網，2009，3，10

銷售狼性文化范文第2篇

判斷一個公司是否國際化，有一個很簡單的標準：其海外銷售額占全球銷售額的1/3以上的話，才可以稱得上是一個國際化的公司。從這個角度評價，華為已是個真正國際化的公司。華為已把國內銷售總部降格為與海外其它八個地區(qū)總部平行的中國地區(qū)部，可見華為國際市場在華為的重要性。而海爾國內銷售仍占大頭，海外銷售的話語權還不大，是一個還在國際化征途上的公司。

海爾和華為開始國際化的時間點基本是一致的，都是在95年左右開始走向國際市場，已經經過了十幾年的國際化歷程，為何在國際化方面有這么大的差距呢？

海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關的家用耐用消費品(CONSUMER GOODS)，主要是通過大賣場銷售。而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎設施的資本性產品（CAPITAL GOODS），一般是用戶通過招標直接先客戶采購。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：

一、國際化戰(zhàn)略的路徑選擇：海爾“先難后易”PK華為“先易后難”。

海爾“先難后易”的國際化戰(zhàn)略簡單的說就是先打開發(fā)達國家市場，后進入發(fā)展中國家市場的戰(zhàn)略。按海爾的說法，到消費者最講究、最挑剔的市場，到強者如林的成熟市場，摔打歷練，才能迅速成長，占領制高點，然后，居高臨下，進入其它市場。海爾先后在美國和意大利等地建立了工廠。 筆者在服務海爾海外的時候，對這個戰(zhàn)略持懷疑態(tài)度，從海爾的海外實際的運作情況來講，這個戰(zhàn)略運作的也不是很成功。海爾雖然在美國有工廠和貿易公司，但在美國市場一直沒有占領主流市場，只是在細分市場上小有斬獲，在歐洲和日本等發(fā)達國家市場的表現也是差強人意。打個形象的比喻，先難后易，就像讓剛畢業(yè)的小學生去參加高考一樣，結果可想而知。這個戰(zhàn)略“看上去很美”，邏輯上也好像成立，但實際操作的效果并不理想。華為國際化采取的是務實的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任正非是“學毛標兵”，他的國際化戰(zhàn)略是農村包圍城市的“海外”翻版。華為的國內市場也是通過先做縣城再做城市的農村包圍城市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來的。這種“先易后難”的戰(zhàn)略與其說是華為的主動戰(zhàn)略選擇，在某種程度上也是一種不得已而為之的戰(zhàn)略。因為華為當時不管在產品、技術、人才、綜合實力上和強大的國外競爭對手都差距懸殊，正面較量的話，兇多吉少。針對當時的市場情況，東方不亮西方亮。歐美跨國公司吃歐美市場的肥肉，華為先去啃亞非拉的骨頭。不能正面碰撞就側面迂回。96年華為啟動了拓展國際市場的漫長之旅，起點就是非洲、中東、亞太、獨聯體以及拉美等第三世界國家。在經過長達10年的發(fā)展中國家市場的磨礪和考驗后，華為的產品、技術、團隊、服務等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達國家競爭的強大實力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國市場。農村包圍城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。

對大多數想國際化的企業(yè)來說，要根據自己實力、競爭對手比較、國際市場的情況來具體確定自己的國際化路徑戰(zhàn)略。筆者人為，對大多數初出茅廬的國內企業(yè)，華為的國際化戰(zhàn)略是可以參考的正確選擇。

二、國際化人才戰(zhàn)略：海爾“三融一創(chuàng)”PK華為“輸出革命，赤化全球”

企業(yè)要國際化，必須要有開拓國際市場的國際化人才。 海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是“拿來主義”，集中體現在海爾的“三融一創(chuàng)”上，即：融資，融智、融文化來創(chuàng)立品牌。海爾國內從事國際市場開拓的銷售人員加上各產品部負責海外銷售的人員，加起來也不過數百人。海爾海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的制為主。在當地成立的獨資或合資的銷售公司雇傭的絕大部分是當地的職業(yè)經理人。海爾負責海外銷售的人員大部分是以商務出差的形式去管理海外市場，常駐海外的人員很少。基本是依靠當地的職業(yè)經理人來經營和管理。這就是“三融”里的“融智”的具體體現吧。海爾這種依靠當地人才的國際化人才戰(zhàn)略筆者認為，在國際化發(fā)展的初期階段是有問題的。大多數的歐美、日韓跨國企業(yè)，它們在國際化的過程中，人才戰(zhàn)略步驟一般是這樣的：第一步從國內培養(yǎng)本國的國際化人才輸出派駐海外市場；第二步本國的人才培養(yǎng)當地優(yōu)秀人才；第三步逐漸實現人才當地化、本土化，只有部分高層職位由本國人員擔任，甚至全部本土化。這個過程要根據每個國家的實際情況，持續(xù)五至十年的時間。筆者以前服務過的松下公司和沃爾瑪公司人才的徹底當地化都用了十年左右的時間才完成。韓國三星目前在中國市場駐在的韓國人員據說也有上千人之多，它的本地化還在進行當中。海爾的國際化人才戰(zhàn)略看似走了一條捷徑，實際上是繞了一個大彎，最后還得從頭再來。海爾過早的去依賴海外市場當地的職業(yè)經理人，而不是花大力氣培養(yǎng)自己的國際化人才，弊端是很多的。最根本的問題就是海外市場不受控。海外的各分支貿易機構成了游離于總部管理之外的，割據一方的諸侯。筆者服務海爾海外的時候，就真切的感覺到了這種人才模式的弊端。而華為的人才戰(zhàn)略上走得是和很多跨國企業(yè)相同的路徑：先從國內大批的向海外輸出人才開拓國際市場。據說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數的1/4強。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。筆者認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經是一個高度國際化的市場，經過國內市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經過一段時間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，有很好的執(zhí)行力。當然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當地的優(yōu)秀人才，開放更多的高級職位給當地人才，讓當地人才逐漸替代華為派駐的人員。只有這樣，華為才能持續(xù)保證國際化競爭優(yōu)勢。反觀海爾，其國內市場人員和海外人員基本上是不流動的。家電行業(yè)其實在中國也是一個已經充分競爭和國際化了的市場，海爾完全可以拋棄部門墻，把國內的優(yōu)秀市場人才大批輸出到海外，讓他們在海外，像國內市場一樣，開疆拓土，建立完全受控的海外銷售和市場體系。

銷售狼性文化范文第3篇

【論文摘要】經過20多年的發(fā)展，中興和華為等中國電信設備制造企業(yè)通過不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破。中國的電信設備制造企業(yè)在成功地實現了從優(yōu)秀企業(yè)到卓越企業(yè)的跨越之后，下一個關鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)基業(yè)常青。本文認為，要想獲得長久的發(fā)展，中國的電信設備制造企業(yè)必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力。

華為在20年前還是作坊式的小企業(yè)，如今銷售額達到160億美元；中興通訊由一間300萬元成立的小公司成長為年收入510億元人民幣的大型企業(yè)。為什么這兩個曾經不起眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了驚人的業(yè)績？如何能使這些初步獲得成功的企業(yè)基業(yè)常青？本文對此進行了分析和探討。

一、中國通訊設備制造企業(yè)成功的因素分析

1、華為技術。（1）清晰的戰(zhàn)略定位。從華為公司的發(fā)展歷程可以看出，華為多年來一直堅持專業(yè)化戰(zhàn)略，在產品開發(fā)上一直實施業(yè)內聞名的“壓強戰(zhàn)略”，在決定成功的關鍵技術上“以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破”。20多年的發(fā)展中，“壓強戰(zhàn)略”始終貫穿于華為的研發(fā)、營銷和企業(yè)文化建設等多各環(huán)節(jié)，這種清晰的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略定位讓華為心無旁鶩地致力于基礎通訊設備的研發(fā)，最終被思科列為未來最具競爭力的對手。

（2）強大的技術研發(fā)能力。中國沒有哪一家通信企業(yè)能像華為這樣每年都拿出超過銷售額10%的資金用于專門的產品研發(fā)，對一個前途未卜的3G持續(xù)投資上百億美元進行開發(fā)。華為這個在中國土生土長的民營企業(yè)在NGN網絡的研發(fā)上達到世界領先水平，順利實現由中低端路由器向高端路由器的轉換，最終擁有和國際通訊巨頭同場競技的實力。

（3）強勢企業(yè)文化。華為公司奉行的是“狼性文化”， 狼的三大特性：敏銳的嗅覺；不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；群體奮斗。“狼性文化”的主要表現是：華為在產品研發(fā)上大手筆投入，為開發(fā)產品而不計成本；為了企業(yè)持續(xù)發(fā)展，積極進行像狼一樣的市場攻伐。《華為基本法》第一條就寫道：“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)”。狼性文化促使華為始終為了自身的進步不停奮斗著。

（4）強大的市場營銷能力。華為的營銷戰(zhàn)在業(yè)界歷來以快、狠、準著稱，不管是在創(chuàng)業(yè)初期推行的“農村包圍城市”還是在發(fā)展過程中令對手嘆為觀止的客戶關系經營，華為的目標只有一個：拿到訂單，占領市場。作為公認的“營銷帝國”，華為總能采用最有效的營銷模式快速占領市場。

2、中興通訊。（1）明確的戰(zhàn)略定位。與華為的專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略不同，中興一貫將自己的戰(zhàn)略定位在多元化、差異化上。20多年來中興通訊一向采取低成本穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略，至今成為惟一擁有全套自主開發(fā)、自主品牌基站及交換系統(tǒng)的中國廠商。在研發(fā)與營銷投入上，中興并不像華為那么大手筆，中興租用的辦公樓都是不顯眼的辦公樓。

（2）市場導向，而非產品導向。2003年中興的銷售額曾歷史性地超過了華為。中興超越華為主要在CDMA和小靈通兩個產品上，表面上這只是兩個產品的問題，但實際卻是戰(zhàn)略的問題。中國聯通最開始選擇IS-95A增強型CDMA技術而放棄CDMA1X這種更為先進的技術，其重要原因是建設經營CDMA網絡的國家大都采用IS-95A技術。中興認準中國必然會采用成熟的技術而非最先進的技術才能保證網絡的安全可靠。

中興通訊開發(fā)小靈通產品可說是運用了“藍海戰(zhàn)略”。雖然小靈通被認為是被淘汰的技術，但中興通訊還是決定專門從事小靈通產品的設計和研發(fā)。在中興看來，中國農村面積廣闊，固定電話需求較少，用戶分布零散，但仍然需要鋪設大量的線路，纜線維護成本較高，小靈通通信可以解決有線通信實施過程中的難題。事實證明中興通訊公司的決策是正確的，小靈通為中興創(chuàng)造了豐厚的利潤。

（3）“中庸之道”的企業(yè)文化。從中興的發(fā)展歷程可以看出，中興一直采取穩(wěn)中求進、低成本開發(fā)的戰(zhàn)略，這與中興的“中庸文化”有著密切關系。首先，中興能夠把握國內市場的每一個熱點。從GSM、CDMA到小靈通以及到現在的TD-SCDMA，中興幾乎能夠把握每一個國內市場的熱點。如在手機終端產品呈爆發(fā)性增長的2002年，中興通訊也沒被落下。中興通訊是國內唯一提供GSM、CDMA和PHS三大系列產品的手機生產企業(yè)，在CDMA、PHS手機上獲利豐厚。其次，中興擁有齊全的產品線。據說中興擁有世界上最齊全的產品線，“不將雞蛋都放在一個籃子里”是中興始終堅持的做法。

二、中國電信設備制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的問題分析

1、性價比優(yōu)勢喪失。華為、中興在海外市場的成功，很大程度上歸于利用國內的人力成本優(yōu)勢，向電信市場提供更具性價比的電信解決方案，挑戰(zhàn)成本極限。據統(tǒng)計，歐洲企業(yè)研發(fā)人員的年均工作時間只有1300—1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達到了2750小時，是歐洲同行的兩倍。與此同時，華為研發(fā)的人均費用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費用大約為12—15萬美元/年，是華為的6倍。正是依靠不計多干、苦干，華為在產品響應速度和客戶服務方面反應較快，研發(fā)投入產出比接近大多數西方公司的10倍，這就是華為低成本的核心所在。

電信設備企業(yè)的幾次大兼并，愛立信兼并馬可尼、阿爾卡特與朗訊合并、諾基亞與西門子合并，除了增強產品線和擴大市場覆蓋范圍的考慮以外，最大的希望還是節(jié)省成本。當華為還在奮力追趕北電、朗訊等二流電信設備商時，全球的電信設備市場只剩下愛立信、阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子、思科和摩托羅拉等五大玩家，華為以前產品的性價比優(yōu)勢逐步消失，而完成整合的巨頭們下一步的目標則必然會對準華為。

2、缺乏市場應變的戰(zhàn)略管理能力。國際電信巨頭在短時間內完成合并使我們看到了他們優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理和實施的能力。這種能力體現在對市場的清晰和完整的認識，對行業(yè)發(fā)展趨勢的有效把握，對市場挑戰(zhàn)和威脅的及時預警，對企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考。

中國企業(yè)剛剛進入國際化競爭，在靈敏度和企業(yè)戰(zhàn)略應變上還需要加強。雖然華為也曾與馬可尼談判過收購，也曾同西門子商量過兼并，但是都沒有成功。由于中國企業(yè)應對變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實的細節(jié)上過多地糾纏、猶豫不定，并且缺少跨國并購經驗的經驗，導致了落實行動的遲緩。

3、技術研發(fā)能力不足。由于外國企業(yè)申請的專利太多，目前在許多領域已經形成了堅實的技術壁壘，如當前移動通信領域大部分專利仍掌握在日、美、韓等國手中，而且這些國家都擁有移動通信領域的世界級企業(yè)，如三星、松下、愛立信、日本電氣、高通等，專利的申請人也多是這些企業(yè)。現在由中國提交并被采納為國際標準的數量較少，領域狹窄。在20世紀90年代以前，國外的大制造企業(yè)的科研投入一般為年銷售額的4%左右，進入90年代后這種投入明顯加大，為10%左右。近年為了研究和開發(fā)3G移動技術和其他新技術，國外有的大公司對移動通信的科技投入提升到16%。就科研投入的比例而言，中國一些大的通信設備制造商的科研投入比例也相當大，但由于中國通信設備制造商的生產規(guī)模無法與國外大型制造商相比，所以從絕對值看，目前國內通信設備制造商的科研投入仍然很少，與國外存在較大的差距。科技投入低導致了中國通信制造企業(yè)自主開發(fā)創(chuàng)新能力的薄弱，

三、結論

經過20多年的發(fā)展，中興和華為這樣的中國電信設備制造企業(yè)通過自己不懈的努力，已經在很多重要技術領域取得重大突破，但在規(guī)模、技術、品牌等方面與跨國企業(yè)的差距依然很大。中國的電信設備制造企業(yè)在成功地實現了優(yōu)秀到卓越的跨越之后，下一個關鍵的挑戰(zhàn)是如何使企業(yè)能基業(yè)常青。中國的電信設備制造企業(yè)必須進一步加強技術實力、市場運營能力和資本運營能力，這樣才能在激烈的國際市場競爭中保證企業(yè)的長久生存和發(fā)展。

【參考文獻】

[1] 錢悅：世界主流通信制造企業(yè)整合對中國通信業(yè)的影響的研究[D].北京郵電大學，2007.

[2] 成媛：我國通信設備企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略比較研究[D].華東師范大學，2007.

[3] 王學人：以資本經營戰(zhàn)略推動我國電信企業(yè)國際化[J].WORLD TELECOMMUNICATIONS，2006（5）.

銷售狼性文化范文第4篇

螞蟻具有較高的智商，屬于群居動物。他們的個體很弱小，但群體非常強大，是“弱小的強者”。螞蟻永不言棄，任勞任怨，全力以赴。執(zhí)行任務時，不管遇到什么障礙，最后就是粉身碎骨也要堅持執(zhí)行。

蟻族的典型代表是居住在北京郊區(qū)的剛畢業(yè)大學生群體。他們拿1000多元的工資，住著300元的床位，每天坐兩個小時的公交車上班，大部分從事保險推銷、餐飲服務、廣告營銷、電子器材銷售等低收入工作，實際上就是基層營銷人。他們大多出身農村，無城市戶口、無固定單位、無固定工資、無三險一金，基本上跟農民工處于同一個層級。這種“生存之上，生活之下”的狀態(tài)，讓很多人感嘆“生活撲面而來，夢想流離失所”。但是，既然選擇在大城市生活，只能奮斗。

蟻族們有著最樸素的理念：“我要在北京闖下去，不能回家，免得被家鄉(xiāng)人瞧不起”；“我要堅強”；“我并不認為我是失敗者，只是我尚未成功”。這種奮斗精神是營銷人最需要的精神，是整個營銷大廈的基石。

狼族

狼有敏銳的嗅覺，善于捕捉戰(zhàn)機；他們分工明確，團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力強，不屈不撓，有奮不顧身的進攻精神；而且，他們有很高的智慧，技戰(zhàn)術水平高。

狼性文化的代表在國內是華為。華為有非常嚴厲的績效考核制度，讓員工感覺隨時有被淘汰的危險。但是華為的高壓力是與高效率和高工資緊密聯系的。華為人在外搶單快、狠、準，拼命三郎式的競爭，就能得到高回報。在華為，工作一兩年后達到20萬元以上是很輕松的事，年收入在50萬元以上的以千人計。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，則充分體現了狼族的團隊攻擊性。華為原來的技術不到位，機器經常死機，于是華為的技術員就成天待在客戶的機房，死機就給修，壞了就給換，到最后客戶都服氣了：“華為的東西確實不行，但是人家天天盯在這里給你解決問題，你還有什么可說的?”

鳳族

這里的“鳳”是取“鳳凰涅”的意思，寓意不畏痛苦、不斷追求、提升自我的執(zhí)著精神。

鳳族的典型代表是最近收購了沃爾沃的李書福。李書福的吉利在中國汽車業(yè)屬于最底層的集團，但他就敢收購沃爾沃。其實，李書福對收購沃爾沃也是沒有把握的。他要并購的公司比他大好幾倍，并購以及后續(xù)運營所需求的資金量也非常驚人，大大超過他的資產。他把全部家產都押上，如果輸了，那就滿盤輸光，一夜回到解放前。

是什么在支撐他做這個事?1993年，李書福在做摩托車的時候就說要做汽車，當時所有人都搖頭，因為當時國家嚴格管控汽車生產牌照。李書福拿不到牌照。卻先把汽車基地建起來了。“先投入戰(zhàn)斗，然后再去想解決辦法”，是他一貫的做事方式。別人都說他是“瘋子”，但是這種在某種程度上自尋死路的冒險，恰恰體現了鳳族營銷人對自己的期許。

三大族群對中國營銷的價值

銷售狼性文化范文第5篇

任正非的“危機策略”

任正非當年拿著3000塊錢，聯合了五位股東創(chuàng)立華為，其間經歷過開不出工資、勞動法危機、員工意外死亡事故、國內外競爭對手的圍攻打擊、高管與員工大量流失、員工攜公司知識產權創(chuàng)業(yè)等危機。面對重重危機，華為采取了哪些措施得以逆轉？

第一，公司干部集體降薪。不要把余糧都吃完，更不要把種子吃完，一旦度過了冬天，到了春暖花開的時候，你連種子都沒有就徹底沒有了未來。所以我認為降薪是好辦法，與公司共渡難關。華為在經濟不景氣時期以及成長受挫階段，或者根據事業(yè)發(fā)展需要，啟用自動降薪制度，到目前降薪三四次。任正非認為：裁員不是好對策，因為人員離職會對企業(yè)整體造成巨大的傷害。

第二，強化管理。從1999年到2002年，任正非連續(xù)四年在公司內部《十大管理要點》，當外邊沒有糧食，受挫的時候就該強化管理了。管理要點第一條就是均衡發(fā)展。所謂均衡發(fā)展，就是經營與管理的平衡。中國企業(yè)是強勢經營、弱勢管理，最后就會變成“白辛苦”，所以要實現管理均衡之美。

第三，讓員工充滿危機感。任正非在2001年公司內部講話和文章中，都是在講風險，一直在預測冬天的到來：華為的危機以及萎縮、破產是一定會到來的。所以華為一直充滿危機感，這首先得益于認真分析。他不斷用自己的語言、文章、報告將危機意識傳導給全公司所有員工，所以華為形成了一個充滿危機意識的群體。僅老板一個人有危機意識沒有用，關鍵是怎樣讓員工充滿危機感。

第四，向日本企業(yè)學習。2001年，任正非因健康原因不得不去日本休養(yǎng)。同時，他有意識地向日本企業(yè)學習。日本企業(yè)過冬已經過了20年了，還在“豬堅強”地活著，中國企業(yè)過冬只有幾年，有多少企業(yè)熬過去了？像松下、豐田那樣九死一生的企業(yè)才叫成功。任正非帶著高管去感受日本的“冬天”，和松下交流，和日本學者們交流，堅定了信心，因為他看到了過冬的榜樣。

第五，尋找新的生存空間。既然這塊地糧食減產了，就要求我們尋找新的沃土。東方不亮西方亮，黑了北方有南方，這個世界不可能到處都是嚴冬，也有春暖花開的春天。員工紛紛報名愿意去海外，尋找新的良田，從而加快了國際化的步伐。2016年，華為將2000名工作15-20年的研發(fā)人員，拖家?guī)Э诘赝馀傻胶Ｍ猓@就是華為文化的力量。

任正非強調：惟有惶者才能生存。同時，他汲取了眾多名家思想：唯有偏執(zhí)狂才能成功（格魯夫）；下雨打傘（松下幸之助）；高筑墻，廣征糧，緩稱王（朱升）；深淘灘，低作堰，逢正抽心，遇彎裁角（李冰父子）；堅定正確的政治方向，艱苦樸素的工作作風，靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術（思想）。

任正非在華為只管三件事：第一，方向；第二，節(jié)奏；第三，人均效率。如今，企業(yè)都已進入到了一個不確定時代，因此不能固守舊的戰(zhàn)略戰(zhàn)術，要依據環(huán)境作出調整。

堅不可摧的華為精神

一、專注的信念

2016年5月，任正非說“華為已進入無人區(qū)”，也應該是說前面沒人，后面沒人，中間沒規(guī)則。華為現在很孤獨、很迷茫，而且主要是技術上的迷茫，而不是公司未來方向戰(zhàn)略層面的迷茫。

這是一個新時代，人類正由硅時代走向石墨烯時代。華為一直堅持一個觀點：不要相信互聯網能顛覆一個時代，整天喊顛覆就是一種不正常的心態(tài)。這個世界，想顛覆別人的絕對沒有好下場。但是在技術上顛覆，可能會出人意料。

任正非說：“華為跟著人跑的機會主義高速度會逐步慢下來，進入低速增長。”隨著技術高速發(fā)展的轉型期到來，就意味著將有更多的不確定性。任正非解決的方案是：將黑天鵝放在咖啡杯中飛，經過思想的碰撞然后飛出白天鵝來。

二、對戰(zhàn)略方向的自信

站在華為看外部，由內部規(guī)則的確定性應對外部環(huán)境的不確定性。現在最可怕的是內外不確定。華為的解決方案是，外部不確定，但是我們內部要確定，我們起碼可以管理一下。

華為一直是站在后天看今朝，以當下規(guī)則的確定性應對未來的不確定性。任正非說：“華為唯一的武器是團結，唯一的戰(zhàn)術是開放，信念、專注、團結和開放是華為要堅守的理念。”

我們看華為這幾年確實沒有冬天，在指標上幾乎全面領先競爭對手。華為的戰(zhàn)略夢是在2020年銷售額達到1500億美元。華為開始轉型，由CT通訊技術轉向ICT，這是在下一盤很大的棋，就是要信息與通信技術通吃，是在技術這一部分開辟自己垂直多樣化的業(yè)務。

守住自己的欲望真的很重要，很多企業(yè)一做大就多元化。他們信奉一個理論：不要把所有的雞蛋放在一只籃子里，因為籃子倒了雞蛋全碎。而華為卻反其道而行，就是要把雞蛋放到一只籃子里，然后看好它。就是要把自己的云化為雨，通過自己的管道將終端銷售到千家萬戶，為全世界60億人口終端提供服務。所以，華為未來的戰(zhàn)略就是“云管端”。

三、堅持烏龜精神

華為今天仍在堅持一種精神就是烏龜精神。任正非比喻，華為剛創(chuàng)業(yè)時就是一只小土鱉，把別人喝咖啡的時間用在爬上，爬著爬著就縮短了距離，爬著爬著前邊沒人了，后邊也沒人了。

華為精神就是堅守、聚焦，就是經得起誘惑、耐得住寂寞，在自己認定的道路上堅定不移地走下去。華為用六年時間，在世界500強當中由397位上升至169位，但華為的競爭對手卻在走下坡路。

華為一直在堅守初心，從未放棄自己的目標。從1996年起，華為就確立制度，將銷售額的10%作為研發(fā)費用。近10年來，華為在研發(fā)上投入了2400多億元。拿@么多錢干什么不好？做金融、做房地產，收益絕對又高又快。但華為的“可怕”就在于，他總能自我約束、管住自己。這可以說是一直用工匠精神，做研發(fā)、做產品、做市場，從不急功近利。

華為始終活在春天里

細究華為迎來春天的原因，主要體現在三個精神：

第一，培育薇甘菊。薇甘菊的特點是，對生存條件要求低，繁殖力快；薇甘菊莖上的節(jié)點極易生根，進行無性繁殖。做好一件事取決于技能和態(tài)度，技能不行態(tài)度可以。華為有血性，有亮劍精神，在強敵面前不退縮，這個血液是流在每個員工身上的，這就是薇甘菊精神。

第二，打造尖毛草。尖毛草的特點是百花發(fā)時我不發(fā)，我若發(fā)時都嚇傻，要與西風戰(zhàn)一場，遍身穿就黃金甲。尖毛草倒長，往下扎根，其根系最深達到28米。華為的成長模式就是在聚焦業(yè)務發(fā)展的同時關注內部管理，一旦公司對機會和外部環(huán)境作出正確判斷時就發(fā)力，企業(yè)度過冬天當然靠余糧，同時，實現企業(yè)經營管理的均衡，管理是真正的核心競爭力。

第三，保持狼基因，培養(yǎng)野狼團。華為從來沒有說自己的文化是狼性文化，但是提倡狼性，企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼，有敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的進攻以及群體戰(zhàn)斗的意識，將知識分子變成“戰(zhàn)士”。